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  • Adissi, P. J; Guedes, D. T.; Melo, L. C. M.. – Comparação entre os sistemas de corte manual de cana-de-açúcar... Produto & Produção, vol. 7, n. 2, p. 13-26, out.2002 13A inserção da aprendizagem de “loop duplo” no processo dedesenvolvimento de produtos: uma análise crítica da abordagemdo Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP)Noel Torres Júnior, M.Eng.Escola Politécnica da Universidade de São PauloDepartamento de Engenharia de ProduçãoDario Ikuo Miyake, Ph.D.Escola Politécnica da Universidade de São PauloDepartamento de Engenharia de ProduçãoO Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) tem sido objeto de pesquisa por um número crescente detrabalhos. Entretanto, relativamente poucos estudos têm sido realizados sobre a melhoria contínua do desempenhono PDP. Este artigo discute os principais fatores e restrições que influenciam o desempenho da organização nacondução de atividades do PDP e delineia uma estrutura conceitual que relaciona as funções de planejamento,avaliação e melhoria das atividades que constituem este processo num contexto que favoreça a aprendizagem de“loop duplo”. O modelo de Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP) é então discutido criticamenteà luz da perspectiva conceitual apresentada.Palavras-chave: processo de desenvolvimento de produto; APQP; aprendizagem de “loop duplo”.The Product Development Process (PDP) has been investigated as a research subject by an increasing number ofworks. However, relatively few studies have focused on the continuous improvement of performance in PDP. Thisarticle points out major strategic issues and constraints that influence the performance of an organization in PDP anddelineates a conceptual framework aimed at supporting managers in planning, assessing, and improving developmentactivities based on the Double Loop Learning concept. The application of Advanced Product Quality Planning(APQP) model is then critically discussed from the perspective of the proposed framework.Keywords: product development process; APQP; double loop learning.1 Introdução Devemos considerar ainda que o desenvolvimento de produtos está sendo realizado numa nova economia. Segundo Castells (1999), uma nova economiaO processo de desenvolvimento de produtos e informacional e global surgiu nas duas últimasprocessos deve ser encarado como um elemento- décadas. Ela é informacional porque a produtividade echave para o sucesso das empresas, pois a sobrevi- a competitividade de unidades ou agentes nestavência da empresa no longo prazo tende a depender economia dependem basicamente de sua capacidadecada vez mais da sua capacidade de desenvolver de gerar, processar e aplicar, de forma eficiente, aprodutos e processos com velocidade e eficácia. Ao informação baseada em conhecimentos. É globalmesmo tempo, a empresa deve robustecer seu porque os mercados (o consumo e a circulação), eprocesso de desenvolvimento no sentido de torná-lo pelo lado da oferta (as atividades produtivas, assimcada vez mais consistente e menos sujeito a varia- como os recursos de capital, trabalho, matéria-prima,ções significativas de desempenho. A grande administração, informação e tecnologia) se organizamquestão não é mais saber se o processo de desen- cada vez mais em escala global. É ambas porque avolvimento de produtos e processos é estratégico concorrência e a busca de produtividade ocorrempara as empresas. Esta é uma questão já respondida. numa rede global de interação.As organizações se defrontam agora com o desafiode compreender como criar, estruturar e robustecer o A sociedade se vê diante de um mundo em que aprocesso de desenvolvimento de produtos e proces- informação desempenha um papel cada vez maissos (CLARK e WHEELWRIGHT, 1992). relevante. As organizações são afetadas por esta
  • 14 Produto & Produção, vol. 7, n. 2, p. 13-26, jun. 2004revolução que influencia a própria competição, seja • Empresas analisadoras que monitoram cuidadosa-alterando a estrutura do setor, mudando as regras da mente os competidores e freqüentemente conse-competição, seja criando vantagens competitivas, de guem rapidamente seguir os competidores trazendomaneira a proporcionar novas formas de as empresas inovações em termos de produto e/ou eficiência;superarem os competidores; ou mesmo, dando origema novos negócios dentro das próprias operações já • Empresas protetoras que se limitam a manter umexistentes (PORTER e MILLAR, 1997). nicho seguro do mercado protegendo o mesmo através do estabelecimento de um diferencial emInseridas neste contexto, as áreas pertencentes às alguma(s) dimensão(ões) como qualidade,organizações empresariais são também afetadas por serviço ou preço;estas tendências. Em particular, o processo dedesenvolvimento de produtos (PDP) também tem sido • Empresas reativas que somente respondem àsafetado por esta realidade e isso motiva a busca de mudanças de mercado quando pressionadas.um melhor entendimento do papel da aprendizagem namelhoria do desempenho no PDP. Com o propósito decontribuir neste esforço, este artigo incorpora osseguintes tópicos ainda pouco explorados na literatu-ra de engenharia de produção:• a aprendizagem de “loop duplo” no âmbito do PDP e sua importância para a melhoria do desem- penho no processo de desenvolvimento;• a necessidade de gerenciar adequadamente a atenção humana dentro do PDP; Figura 1 – Diferentes tipos de projeto segundo MILES e SNOW (1978 apud MILES e SNOW, 1996).• a contribuição que a aplicação de modelos referenciais de planejamento, organização e Quanto à estratégia de projeto, segundo Griffin e Page condução do PDP podem proporcionar para a (MILES e SNOW, 1978 apud MILES e SNOW, 1996), promoção da melhoria contínua no PDP. os diferentes tipos de projetos podem ser agrupados em seis categorias conforme seguem (verUma revisão bibliográfica sobre estes pontos é apresen- enquadramento na Figura 1):tada e um quadro teórico é articulado de modo afundamentar o delineamento de uma estrutura conceitual • Produto novo para o mundo que cria um mercadopara a gestão da melhoria do desempenho do PDP. Esta completamente novo (novo para o mundo);estrutura conceitual é utilizada para analisar o sistema dePlanejamento Avançado da Qualidade do Produto(APQP), um particular modelo referencial de reconhecida • Produto novo para a empresa que viabiliza suarelevância nos meios industriais e científicos. entrada, pela primeira vez, num determinado mercado (novo para a empresa);2 O Processo de Desenvolvimentode Produtos • Novos produtos que sejam adições às linhas de produtos existentes (adições às linhas existentes);O PDP deve ser estruturado levando-se em considera-ção as estratégias de negócio e de projeto adotadas • Novos produtos que sejam melhorias ou revisões dospela empresa. Segundo Griffin e Page1 (ANSOFF, 1996 produtos existentes (melhoramentos no produto);apud ANSOFF, 1957), as empresas podem serdivididas nas seguintes quatro categorias conforme • Produtos existentes direcionados a novos merca-sua estratégia de posicionamento no negócio: dos ou segmentos de mercados (reposicionamento);• Empresas prospectoras que são as pioneiras em • Novos produtos que têm performance similar aos termos de mercados, produtos e tecnologia; existentes a um custo menor (redução de custo).1 ANSOFF, H.I. Strategies for diversification. Harvard Business Review, Sept-Oct, 1957.2 MILES, R.E. e SNOW, C.C. Organizational strategy, structure and process. New York: McGraw-Hill, 1978.
  • Torres Jr., N.; Miyake, D. I. – A inserção da aprendizagem de “loop duplo”... 15Numa empresa, a estratégia de negócio dominante 3 Planejamento Avançado dainfluencia sua estratégia de projeto. Por exemplo,uma empresa predominantemente do tipo Qualidade do Produto (APQP)prospectora terá, em seu portfólio de produtos, umpercentual significativo de projetos do tipo “produto Na literatura sobre o PDP, muitos trabalhos foramnovo para a empresa” ou mesmo “produto novo para dedicados ao tema do planejamento e organização daso mundo”, conforme o setor que atua. Ou seja, a atividades-chave que constituem o ciclo de desenvolvi-proporção de cada tipo de projeto dentro do mento. O exame destes trabalhos revela que existemportfólio de produtos da empresa está relacionada diversas abordagens para a divisão do PDP em diferen-com sua estratégia de negócio predominante. tes etapas e que não seria pertinente eleger um modelo que possa ser genericamente apontado como ideal.De modo semelhante, existe também uma relaçãoentre as estratégias de negócio e de projeto com o No entanto, face à sua crescente disseminação no meiopróprio PDP. Por exemplo, um projeto do tipo empresarial e ao grande detalhamento das atividades e“produto novo para o mundo” exigirá uma estrutura ferramentas indicadas para cada fase, o presente traba-de recursos, uma forma de organização e um sistema lho se aprofunda na discussão do modelo que é referen-de informação muito mais complexo que um projeto ciado pela norma QS-9000, denominada de Planejamentodo tipo “redução de custo”. Avançado da Qualidade do Produto (APQP).3O desenvolvimento da discussão sobre a relação Segundo Abraham (1998), o Planejamento Avançadoentre a maneira como o PDP é planejado e conduzido da Qualidade do Produto (APQP) foi desenvolvidoe seu desempenho requer uma descrição genérica. em conjunto pela Ford, GM e Chrysler, em julho deSilva et al. (2000) observam que alguns pontos são 1994, com o objetivo de orientar seus fornecedorespraticamente comuns para a caracterização de no esforço de melhoria de seus processos dequalquer PDP. Para estes autores, os seguintes planejamento avançado da qualidade. O APQPelementos constituiriam um modelo de referência fornece um sistema estruturado que define e estabe-para a condução de um PDP: lece os procedimentos necessários para:• Fases/Atividades: definem a evolução temporal • assegurar que o produto satisfaça o cliente; de um processo de desenvolvimento de produto; • facilitar a comunicação entre os envolvidos• Recursos: suportam as pessoas no desenvolvimen- (fornecedor e montadora); to das atividades de desenvolvimento de produtos. Incluem conceitos, filosofias, métodos, técnicas, • garantir o cumprimento dos procedimentos e das ferramentas e sistemas que podem ser aplicados em atividades nos prazos; uma ou mais das atividades/fases do PDP; • minimizar riscos e custos associados a problemas• Organização: refere-se à estrutura organizacional de qualidade do projeto do produto e processo, responsável e executora das atividades deste com base na abordagem do trabalho em equipe. processo bem como aos aspectos ligados às relações no trabalho; Na perspectiva do APQP, o PDP é composto de cinco etapas conforme seguem (GONZALEZ e MIGUEL, 2000):• Informação: dimensão referente ao fluxo de informa- ção existente neste processo, ou seja, os dados, sua i. Planejamento e Definição do Programa – Determina- estrutura e o formato como estes circulam. ção das necessidades e expectativas dos clientes de forma a planejar e definir um programa de qualidade;O contexto das relações apresentadas nesta seçãopode ser vizualizado na Figura 2. ii. Projeto e Desenvolvimento do Produto – Planeja- mento e projeto do produto, e construção e teste3 A norma QS-9000 é a harmonização do Manual de Qualidade Assegurada de Fornecedores da Chrysler, Norma de Sistema da Qualidade Q-101 da Ford, e Metas para Excelência da General Motors, com a contribuição dos Fabricantes de Caminhões. A norma QS-9000 é complementada por seis manuais técnicos de referência. São eles: Measurement Systems Analysis – MSA (guia para análise do sistema de medição), Statistical Process Control – SPC (guia de controle estatístico de processo), Quality System Assessment – QSA (guia para avaliação do sistema da qualidade), Failure Mode and Effects Analysis – FMEA (guia de FMEA de projeto e processo), Production Part Approval Process – PPAP (manual para aprovação das primeiras peças de produção) e Advanced Product Quality Planning – APQP (guia para o planejamento do desenvolvimento do produto e guia para elaboração do plano de controle).
  • 16 Produto & Produção, vol. 7, n. 2, p. 13-26, jun. 2004 do protótipo, com o objetivo de assegurar que as de desenvolver produtos e processos de uma maneira especificações próximas das finais atendam à Voz “extraordinária” representa, na atual conjuntura, uma do Cliente; valiosa arma competitiva. Clark e Wheelwright (1992) enumeram três grandes forças que tornam as ativida-iii. Projeto e Desenvolvimento do Processo – Desen- des de desenvolvimento cada vez mais importantes: volvimento de um sistema de manufatura e seus respectivos planos de controle para obter produ- • Intensa competição internacional: cada vez mais tos de qualidade; aumenta o número de empresas capazes de competir em nível “classe mundial”; conseqüen-iv. Validação do Produto e do Processo – Validação temente, a competição vai se tornando cada vez do processo de manufatura através da avaliação mais agressiva. de uma corrida piloto de produção; • O mercado tem-se tornado mais fragmentado: osv. Retroalimentação, Avaliação e Ação Corretiva – O clientes estão mais sensíveis às diferenças entre planejamento da qualidade não termina com a valida- os produtos e sentem-se mais atraídos por Figura 2 – Relações entre o PDP e as estratégias de negócio e de projeto. ção do processo e sua instalação. A avaliação da produtos que fornecem soluções para suas efetividade do esforço de planejamento da qualidade necessidades e problemas específicos. do produto deve ser feita com foco na redução da variação, na satisfação do cliente, na melhoria da qua- • Grande e rápida mudança nas tecnologias: o lidade e do custo da entrega e assistência técnica. crescimento do conhecimento científico e a evolução tecnológica têm criado novas opçõesA norma QS-9000 não será mais utilizada a partir de para o atendimento das diversas e crescentesDezembro de 2006 e será substituída pela norma ISO/ necessidades dos mercados, aumentando asTS-16949. No entanto, para os fornecedores das soluções disponíveis para engenheiros e profissionais de marketing na busca por novosmontadoras Ford, GM e Daimler-Chrysler, os manuais produtos. As novas tecnologias em áreas comotécnicos como o do APQP e do Plano de Controle materiais, eletrônica e biologia têm, muitascontinuarão sendo referenciados pela ISO/TS-16949 vezes, mudado a natureza da competição(MUNRO, 2002; LUPO, 2002). existente nestas áreas.4 Elementos para a melhoria do De forma semelhante, Pine II (1994) destaca a necessida-desempenho no contexto do de de as empresas desenvolverem, produzirem,Processo de Desenvolvimento comercializarem e entregarem produtos com suficientede Produtos variedade e personalização, atendendo de modo cada vez mais customizado o mercado. Tal padrão de demanda tem induzido uma gradual diminuição dos ciclos deNo ambiente turbulento atual, as competências em desenvolvimento e de vida dos produtos. Estas tendên-desenvolvimento de produto e processo tornaram-se cias têm forçado as organizações a aprimorarem seusum ativo organizacional com impacto significativo na processos de desenvolvimento de produtos de modo adefinição da competitividade das empresas. Ser capaz torná-los mais ágeis, eficientes e robustos.
  • Torres Jr., N.; Miyake, D. I. – A inserção da aprendizagem de “loop duplo”... 17Estas forças têm atuado nos mais variados setores estabelecer uma efetiva gestão do conhecimento.industriais, afetando até mesmo indústrias maduras Dentro deste contexto, segundo Probst et al. (2002), aonde os ciclos de vida são historicamente longos, a gestão do conhecimento lida com os seguintestecnologia já está madura e o mercado estável. Portan- grandes processos dentro da empresa:to, torna-se fundamental implementar uma estratégiaque possibilite levar adiante o melhoramento contínuo • Identificação do conhecimento: tanto os conheci-do desempenho do PDP. mentos internos quanto externos não estão automaticamente visíveis, portanto, as organiza-Nesta direção, a presente seção examina as seguintes ções devem analisar e descrever o ambiente dequestões fundamentais na busca deste objetivo: conhecimento da empresa;• O papel da gestão do conhecimento no PDP e, de modo mais específico, discute o que caracte- • Aquisição do conhecimento: as empresas rizaria um sistema de aprendizagem de “loop importam conhecimento de várias fontes externas duplo” no mesmo; como especialistas, outras empresas, clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros;• A necessidade de gerenciar adequadamente a escassez de atenção das pessoas, para que a • Desenvolvimento do conhecimento: consiste no aprendizagem ocorra dentro do PDP; desenvolvimento de novas habilidades, novos produtos, idéias melhores e processos mais• O que se entende por melhoria de desempenho eficientes. Inclui a criação de competências que no PDP. ainda não existem dentro ou fora da empresa; • Partilha ou distribuição do conhecimento: signifi-Finalmente, elabora uma estrutura conceitual em que aaprendizagem de “loop duplo” é inserida no contexto ca a transferência de conhecimento entre umdo planejamento, condução e avaliação de projetos de determinado grupo de funcionários, entre indiví-desenvolvimento como um catalisador da melhoria duos, dentro de equipes ou grupos de trabalho;contínua das atividades de desenvolvimento. • Utilização do conhecimento: consiste na sua4.1. Gestão do conhecimento no Processo aplicação e visa garantir que a empresa utilizede Desenvolvimento de Produtos efetivamente o seu know-how; • Retenção do conhecimento: objetiva construir aConforme indica o Figura 3, o tema gestão do conhe- “memória” da empresa, possibilitando que grandecimento tornou-se mais presente nos últimos anos parte do conhecimento não seja perdido emdentro do PDP. conseqüência da rotação ou saída de pessoas. 12 Para que seja possível tratar o conhecimento como 10 recurso que possa ser gerido e explorado através N ° d e art ig o s 8 deste conjunto de processos, a administração deve 6 ainda acrescentar dois elementos construtivos na 4 organização, quais sejam: uma estrutura para o 2 estabelecimento de metas de conhecimento e um 0 mecanismo de avaliação (ver Figura 4). 1999 2000 2001 2003 Ano Figura 3 – Número de artigos sobre gestão do conhecimento Feedback no PDP apresentados no Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto. Fontes: Anais do 1°, 2°, 3° e 4° CBGDP.Dentre vários fatores, o crescente interesse pelo temano PDP pode ser relacionado com a intensificação dacompetição no mercado que motiva as empresas amelhorarem suas competências de desenvolvimentode produto e criar/agregar outras ao longo do tempo.O fortalecimento das competências atuais e a criação Figura 4 – Elementos construtivos da gestão do conhecimentode novas competências dependem da capacidade de segundo Probst et al. (2002).
  • 18 Produto & Produção, vol. 7, n. 2, p. 13-26, jun. 2004A gestão do conhecimento no PDP envolve várias número de empresas se encontram ainda trabalhandoatividades que lidam com os processos listados por com a aprendizagem no modo de “loop único”. ParaProbst et al. (2002). Várias características presentes uma organização caminhar para a aprendizagem deno PDP tornam o processo de gestão do conheci- “loop duplo” várias ações e atitudes devem sermento mais complexo. Exemplos dessas característi- desenvolvidas. Neste contexto, baseando-se emcas são apresentados a seguir: estudos de caso, Hameri e Nihtilã (1998) listam alguns requisitos que devem estar presentes no PDP para• É composto de atividades intensivas em conheci- que a aprendizagem de “loop duplo” ocorra: mento (tanto explícito como tácito); • As etapas do desenvolvimento de produtos• É um processo pouco estruturado, composto de devem estar claramente definidas e documentadas, atividades muitas vezes simultâneas e que permitindo, também, que as mudanças ocorridas interagem continuamente; em cada produto e projeto sejam retidas. Não é suficiente que o PDP esteja apenas formalizado e• Cada ciclo de projeto apresenta desafios próprios documentado, ele também deve estar estruturado e, em cada ciclo, o conhecimento sobre o projeto de modo a assegurar que o PDP proposto pela deve ser disseminado rapidamente dentro da organização suporte efetivamente as atividades organização; diárias e os papéis desempenhados pelos indiví- duos durante o desenvolvimento de produtos.• É um processo multidisciplinar que necessita integrar Cabe à gerência zelar pela observação destes o conhecimento de vários especialistas e funções. cuidados no PDP;Em face à complexidade da gestão de conhecimento • A gerência deve garantir que, em todos os níveisexistente no PDP, este trabalho se limita a focalizar os organizacionais, exista um entendimento comum do PDP. Neste sentido, desde as fases iniciais deprocessos de retenção, distribuição e utilização de desenvolvimento, deve-se estabelecer claramenteconhecimentos dentro do PDP. Esses três processos os objetivos de desempenho para cada atividade esão vistos sob a ótica da estruturação de práticas que membro do time, detalhando-os em um nívelpermitam uma aprendizagem reflexiva no mesmo. Para adequado de compreensão;isto, resgata o conceito de aprendizagem de “loopduplo” descrito na seção seguinte. • Na fase de conceituação, nas fases inicial e final do desenvolvimento, e também no follow-up, a gerência4.2. Aprendizagem de “loop duplo” deve primordialmente propiciar um clima para a efetiva participação e envolvimento de todo o time.Segundo Argyris (1976; 1977), a aprendizagem Após o estabelecimento do conceito do produto eorganizacional pode ser dividida em aprendizagem com o avançar das atividades, a gerência deve sede “loop único” ou “loop duplo”. A aprendizagem concentrar nas atividades de controle, de modo ade “loop único” ocorre quando erros são detectados assegurar o cumprimento dos planos e metas.e corrigidos mas sem implicar em nenhum impactoefetivo na maneira como as atividades são planeja- • Deve existir, para todos os membros do time, umadas e executadas nas organizações. A aprendizagem contínua coleta e análise de dados referentes aode “loop duplo” inclui além da detecção e correção desempenho das atividades de desenvolvimento.dos erros, o questionamento e modificação dos Isto demanda naturalmente um esforço extra por parte da empresa, e requer que a mesma propicieobjetivos, políticas, normas e procedimentos recursos (técnicas, métodos, ferramentas evigentes. No contexto de um PDP, a aprendizagem de sistemas) e tempo para a devida realização destas“loop único” implica apenas na realização de atividades. Cada membro do time de desenvolvi-atividades do tipo “apagar incêndios”,4 na medida mento deve estar motivado e apto para documen-que o desenvolvimento avança e problemas vão tar suas atividades, coletar os dados para avaliarsendo identificados, enquanto que a aplicação da seu desempenho e tomar ações pertinentes naaprendizagem de “loop duplo” promove a sua ocorrência de problemas.contínua melhoria por meio de uma sistemática derevisão e melhoramento das atividades. Para que a aprendizagem de “loop duplo” seja inse- rida no âmbito do PDP de uma organização, esta deveÉ preocupante que mesmo tendo decorrido quase três empreender esforços para que a aprendizagem tam-décadas desde a publicação desse conceito, grande bém ocorra nos demais processos e áreas existentes.4 Entende-se por ações do tipo “apagar incêndios”, ações caracterizadas pela alocação não prevista de projetistas e/ou outros recursos para consertar problemas descobertos tardiamente no desenvolvimento.
  • Torres Jr., N.; Miyake, D. I. – A inserção da aprendizagem de “loop duplo”... 19Vários esforços devem ser realizados nesta tarefa. • Variedade operacional: existem diferentes maneirasDentro deste objetivo, Nevis et al. (1995)5 identifica- para se atingir os objetivos de trabalho. Umaram dez fatores facilitadores que induzem ou dão organização que dá suporte a variações desuporte à aprendizagem: estratégias, políticas, processos e estruturas de pessoal tem mais facilidade para se readaptar caso• Imperativo da varredura minuciosa: a organização surjam problemas imprevistos. Ela conta com mais deve empreender esforços para sistematicamente alternativas de ação e talvez ofereça uma riqueza realizar uma varredura minuciosa do ambiente; maior de estilos e de interpretações a todos seus membros. Isso ajuda a enriquecer a aprendizagem• Existência de lacunas de desempenho: o feedback futura de uma forma que seria impossível com uma é essencial para a avaliação. Particularmente, abordagem simplificada; quando revela um resultado inferior ou fracasso, a análise de suas causas freqüentemente proporcio- • Advogados múltiplos: quanto maior o número de na novos insights e conduz à experimentação e ao adeptos que promovam a idéia nova, mais rápida e desenvolvimento de novas habilidades. A extensivamente a aprendizagem ocorrerá. Mais consciência da existência de uma lacuna de ainda, num sistema eficaz, qualquer membro deve desempenho é importante porque motiva a poder atuar como um agente de conscientização e organização a reconhecer que a aprendizagem da melhoria ou como advogado do desenvolvi- precisa ocorrer ou que algo já aprendido pode não mento de novas competências. Desta forma, são estar funcionando bem. Uma razão pela qual possíveis tanto as iniciativas de cima para baixo, organizações bem estabelecidas com histórico de quanto as de baixo para cima; sucesso duradouro podem, paradoxalmente, deixar a desejar em aprendizagem sistêmica é que passam • Liderança envolvida: a liderança em todos os níveis por longos períodos em que o feedback é predo- organizacionais deve estar engajada na minantemente positivo. A falta de evidências não- implementação da visão. Os líderes somente poderão confirmadoras é uma barreira para a aprendizagem; obter dados importantes e fornecer poderosos modelos de desempenho através do envolvimento• Preocupação com a medição: a organização deve direto que reflita coordenação, visão e integração; desenvolver métricas e realizar medições para dar suporte à aprendizagem; • Perspectiva sistêmica: os participantes-chave devem pensar na interdependência das variáveis• Mentalidade experimental: a organização deve dar organizacionais em termos abrangentes. Isto envolve ênfase à experimentação em bases correntes; o grau com que gerentes verificam se as causas de suas dificuldades estão nos próprios sistemas• Clima de abertura: os limites em torno do fluxo de internos em vez de atribuí-las a fatores externos. informação devem ser permeáveis de tal modo que as pessoas possam fazer suas próprias observa- 4.3. A Economia da Atenção ções. Grande parte da aprendizagem informal é uma função das interações diárias entre as pessoas, em Na conjuntura atual, a discussão da aprendizagem no sua maioria não planejadas. Além disso, a aprendi- PDP não pode omitir um problema que vem se agravan- zagem é promovida pela oportunidade de reunião do cada vez mais nas organizações: a insuficiência de com outros grupos e níveis mais altos da gerência. atenção humana. Segundo Davenport e Beck (2001), a As pessoas precisam de liberdade para expressar humanidade encontra-se na era da Economia da Aten- seus pontos de vista através do desacordo legítimo ção.6 Tem sido cada vez mais crítico às empresas con- e do debate. Outro aspecto crítico é o grau com que quistar e preservar a atenção de atores como consumi- erros são compartilhados e não ocultados; dores, acionistas e empregados, além de saber distribuir a própria atenção perante tantas opções atraentes e• Educação contínua: existência de um compromisso tanta sobrecarga de informação. As tecnologias moder- com a educação no longo prazo em todos níveis nas continuarão cada vez mais acessíveis, oferecendo da organização. Deve haver um sentimento novas e fascinantes características que prometem patente de que a aprendizagem e o treinamento melhorar os nossos contextos de informação, mas elas prático nunca terminam; redundarão em maiores necessidades de atenção.5 Na tentativa de compreender o que seria uma organização que aprende, os autores realizaram observações intensivas no campo em quatro empresas: Motorola, MIC, EDF e Fiat.6 O termo “Economia da Atenção” foi cunhado por estes autores para caracterizar esse novo contexto em que o capital, o trabalho, a informação e o conhecimento são fatores relativamente abundantes, o que atenua as dificuldades para se começar um negócio, conquistar acesso a clientes e mercados, desenvolver uma estratégia, montar um site na web etc. Já a atenção humana, tem se tornado um recurso cada vez mais escasso.
  • 20 Produto & Produção, vol. 7, n. 2, p. 13-26, jun. 2004Neste novo contexto, o PDP concorre com outras usados na construção dos protótipos e quaisqueratividades em busca da atenção das pessoas serviços que a empresa, por ventura, use.envolvidas. A aprendizagem no PDP para ser efetivanecessita do tempo e da dedicação das pessoas De acordo com McGrath (1996), a produtividadeenvolvidas no processo. Faz-se necessário no PDP é basicamente definida em função dosimplementar estratégias que habilitem as atividades seguintes fatores:do PDP a concorrer eficazmente com atividades deoutros processos existentes na empresa para atrair a • tempo do ciclo de desenvolvimento,atenção das pessoas afetadas. • nível de perdas no desenvolvimento,Davenport e Beck (2001) sugerem algumas abordagens • grau de utilização dos recursos, epara lidar com o problema da escassez de atenção: • potencial de atrair e reter talentos técnicos.• Utilizar a tecnologia para defender seus recursos Por esta perspectiva, seria possível melhorar a produti- de atenção contra intromissões indesejadas. Para vidade no PDP buscando-se a redução do tempo de este fim, dispositivos para peneiramento de desenvolvimento, a redução dos casos de cancelamen- informações especialmente adaptados às mídias to ou redirecionamento de projetos, e pela alocação das existentes podem ser aplicados (ex.: dispositivos pessoas mais capazes, criativas e produtivas. de filtragem de e-mails, dispositivos de filtragem ou bloqueio de chamadas telefônicas etc.); 4.5. Uma estrutura conceitual de gestão do PDP com aprendizagem de “loop duplo”• Aproveitar as lacunas de atenção ambiental existentes (situações em que existe uma ampla Os elementos apresentados nesta seção podem ser oferta de atenção, como em salas de espera, no relacionados tal como na Figura 5 de modo a articular refeitório, no trânsito etc.), aplicando a informa- uma estrutura conceitual para a consideração da ção neste momento; gestão do PDP com aprendizagem de “loop duplo” no contexto competitivo exposto.• Utilizar a tecnologia para tornar as mensagens enviadas mais customizadas às necessidades Os seguintes pontos constituem a estrutura das pessoas; conceitual proposta:• Utilizar a tecnologia para estruturar o conteúdo • A melhoria do desempenho no contexto do PDP da informação de maneira que a atenção seja representa um resultado direto da articulação dos facilmente conquistada. Isto pode ser obtido seus elementos constituintes. Como as estratégias através da utilização de técnicas de comunicação de negócio e de projeto afetam a formação desses na elaboração da informação. Por exemplo, pode- elementos, o desempenho do PDP deve também se usar recursos visuais que façam mudanças no ser considerado como um processo sujeito a essas conteúdo, no formato, no tom, no nível de condições contextuais. envolvimento e assim por diante para atrair e reter a atenção do usuário da informação. • O conceito de melhoria contínua, adotado na gestão de sistemas de produção, pode ser4.4. Melhoria do desempenho do Processo estendido às atividades de desenvolvimento buscando-se o aprimoramento contínuo do PDPde Desenvolvimento de Produto por meio da aprendizagem de “loop duplo”. A sua adoção tem um impacto positivo em váriosClark e Fujimoto (1991), ao estudarem o desenvolvi- elementos. Obtém-se uma melhor utilização dosmento de produtos no setor automobilístico, recursos porque os erros e problemas sãodefiniram que o desempenho do PDP que afeta a continuamente reduzidos. Obtém-se umacapacidade do produto em atrair e satisfazer os redução do número de projetos cancelados ouconsumidores está assentada em três aspectos: (a) que necessitam ser redirecionados devido aolead time, (b) qualidade do produto desenvolvido e aumento do conhecimento sobre PDP. Melhora-(c) produtividade. Segundo estes autores, o lead se a habilidade para atrair e reter os talentostime é o tempo gasto no projeto, da concepção ao técnicos porque o ambiente de trabalho torna-selançamento do produto comercial, mas essa dimen- mais motivador. Assim, o lead time, a qualidadesão não é incorporada à produtividade. A produti- do produtos desenvolvidos e a produtividadevidade em um dado projeto é então definida pelo do PDP melhorariam em decorrência dos efeitosnível de recursos requeridos para seu desenvolvi- promovidos pela aprendizagem de “loopmento, incluindo horas trabalhadas, materiais duplo”.
  • Torres Jr., N.; Miyake, D. I. – A inserção da aprendizagem de “loop duplo”... 21 INPUT OUTPUT Figura 5 – Estrutura Conceitual de gestão do PDP com aprendizagem de “loop duplo”Hameri e Nihtilã Figura 6 – Aplicação da estrutura conceitual de gestão do PDP com aprendizagem de “loop duplo” ao APQP
  • 22 Produto & Produção, vol. 7, n. 2, p. 13-26, jun. 2004• A aprendizagem dentro PDP necessita ser analisa- Portanto, partindo-se da Figura 6, pode-se avaliar da dentro da ótica de que as atividades do PDP como em cada fase os elementos propostos pelo concorrem com as outras atividades existentes na APQP podem contribuir para o atendimento dos empresa na disputa pelo escasso recurso da objetivos de aprendizagem de “loop duplo” no atenção das pessoas. A utilização da Tecnologia desenvolvimento. da Informação pode tornar esse recurso mais escasso ainda ou viabilizar sua melhor utilização 5.1. A aprendizagem na fase de (DAVENPORT e BECK, 2001). Isso implica em conceituação do produto assegurar a participação das pessoas envolvidas no PDP sabendo gerenciar adequadamente a Nesta fase, a gerência deve gerar um entendimento escassez de atenção humana. comum dos processos de desenvolvimento e de avaliação. Os times de desenvolvimento devem5 Aplicando a estrutura conceitual assegurar que os objetivos principais e os específicosde gestão do PDP ao APQP do projeto sejam bem entendidos.O modelo do APQP tem sido adotado por um grande Para o atendimento destes objetivos o APQP dispõenúmero de empresas sendo que, muitas vezes, os de alguns elementos:recursos investidos em sua implementação atingemvalores expressivos. Trata-se de um modelo que vem i. Os objetivos de projeto;se consolidando como referência tanto nos meiosindustriais como no âmbito do ensino e pesquisa em ii. As metas de confiabilidade e qualidade;áreas como Engenharia de Produção e Engenharia deProduto. Dada a magnitude de sua projeção e suas iii. A lista preliminar de características especiais deproposições para a sistematização do PDP, o presen- produto e processo, que merecem atenção ete trabalho adota sua estrutura conceitual e controle especial durante a manufatura;metodológica como objeto de estudo. Até que pontoa iniciativa de estabelecer uma maneira mais discipli- iv. Plano de garantia do produto podendo conter osnada e estruturada no PDP pela adoção do “pacote”prescrito pelo APQP promove também a inserção e itens i, ii e iii, além de elementos como avaliação dedesenvolvimento da aprendizagem de “loop duplo” requisitos de inovação tecnológica, complexidade,na organização? materiais, meio-ambiente, embalagem, serviço e manufatura ou qualquer outro fator que possaO desenvolvimento desta capacidade depende da colocar o projeto em risco.busca de certos objetivos-chave. Na Figura 6, oquadro localizado na parte superior aponta, em linhas Estes quatro elementos fazem parte dos outputsgerais, o papel a ser cumprido pela gerência e pelos desta fase. O APQP estabelece que os mesmostimes de desenvolvimento no decorrer das fases de devem ser formalmente descritos e divulgados paraconceituação, execução e follow-up do PDP, na o time de desenvolvimento.perspectiva de Hameri e Nihtilã (1998). Gonzalez e Miguel (2001) reportam que a implantaçãoNa mesma figura, o quadro maior localizado na parte do APQP possibilitou a criação de uma linguageminferior sintetiza o “pacote” do APQP em termos dos comum de comunicação entre todos os setoresquatro elementos que constituem um modelo de PDP, participantes do desenvolvimento permitindo maiorquais sejam: i) fases/atividades, ii) informação, negociação entre os membros do time na definiçãoiii) recursos, e iv) organização. As cinco etapas de dos prazos para o cumprimento das diversas fasesum projeto de desenvolvimento admitidas pelo desse processo.modelo do APQP (ver seção 2) são associadas às trêsfases consideradas por Hameri e Nihtilã (1998) e os Na fase de conceituação do produto, o APQPdocumentos, técnicas, métodos, ferramentas, sistemas conduz à clara definição das diretrizes do projeto,etc. prescritos pelo APQP para a condução das estimula a reflexão e antecipação de aspectosdiferentes etapas de um projeto de desenvolvimento críticos ao desenvolvimento, incute uma disciplinasão apresentados no corpo do quadro maior. pela formalização destas considerações de modo a facilitar a interação entre os atores envolvidos noA Figura 6 apresenta, portanto, as relações entre os desenvolvimento e propicia uma melhoria na quali-objetivos que devem ser atendidos para a aprendiza- dade da comunicação. Assim, suporta os objetivosgem de “loop duplo” e o instrumental fornecido pelo de aprendizagem tanto da gerência como do time deAPQP, sob uma perspectiva temporal. desenvolvimento.
  • Torres Jr., N.; Miyake, D. I. – A inserção da aprendizagem de “loop duplo”... 235.2. A aprendizagem na fase de execução APQP, bem como a necessidade de terem os recur-do desenvolvimento sos adequados para executar tais atividades. Neste sentido, uma pesquisa realizada por Abraham (1998)Esta fase corresponde à segunda, terceira e quarta junto a uma amostra de fornecedores, revelou que,etapas do APQP que têm como propósito garantir em muitas empresas, as pessoas envolvidas comque os projetos do produto e do processo de PDP encontram dificuldades para implementar asprodução atendam aos requisitos de desempenho e práticas propostas pelo APQP. Os principais fatoresespecificações de engenharia. inibidores seriam os seguintes:Aqui a gerência deve controlar as atividades do time • As pessoas podem não estar adequadamenteobtendo um feedback on-line das mesmas enquanto treinadas para compreender a lógica do processoque os times avançam no desenvolvimento do de planejamento da qualidade do produto.produto e do processo, respondendo e lidando Ao não compreenderem esta lógica, elas seimediatamente com os problemas que surgem. Nos tornam alheias aos objetivos principais;ciclos de definição e resolução de problemas, osindivíduos envolvidos certamente aprendem com a • As pessoas demonstram ter dificuldade emprópria experiência, contudo isso não implica na compreender os requisitos do texto do APQP.aprendizagem organizacional. Vale também ressaltar A interpretação do APQP pode ser vista comoque este processo gera uma enorme quantidade e uma tarefa difícil;7variedade de dados, informações e decisões queprecisam ser organizadas e agregadas à base de • As pessoas podem não estar adequadamenteconhecimentos da organização. treinadas no ferramental prescrito e enfrentar dificuldades para aplicá-lo;A proposta do APQP é justamente procurardisponibilizar para a gerência, de uma maneira • Face à estrutura enxuta das empresas, ao altoestruturada e prescritiva, inúmeras informações volume de produtos desenvolvidos e à necessi-sobre o projeto do produto e processo. Assim o dade de cumprimento de prazos, algumas etapasmodelo do APQP prescreve vários documentos do APQP acabam sendo parcialmente suprimidas.como planos e relatórios, bem como testes quedevem ser realizados e submetidos a uma análisecrítica durante o desenvolvimento para fins de 5.3. A aprendizagem na fase de follow-upaprovação. Como exemplos de tais elementospodemos citar: FMEA de Projeto, Plano de Verifica- Esta fase corresponde à última das cinco etapasção do Projeto, Plano de Controle e Construção de concebidas pelo APQP. Trata-se da fase mais pobreProtótipo, Formulário de Compromisso da Equipe em detalhes e informações no modelo do APQP.com a Viabilidade, Lista de Verificação da Qualidadedo Produto/Processo, FMEA de Processo, Plano de Nela, cabe à gerência avaliar o desempenho doControle de Pré-Lançamento, Plano de Análise dos processo de desenvolvimento de produto identifi-Sistemas de Medição, Plano de Estudo Preliminar da cando as áreas que precisam ou podem ser melhora-Capabilidade do Processo, Testes de Validação da das. Já os times de desenvolvimento devem obterProdução e Avaliação da Embalagem, entre outros sugestões de melhoria para o produto desenvolvido(AIAG, 1995). e para o processo de desenvolvimento em si e ganhar experiência com as lições aprendidas. AMas até que ponto a simples introdução de diretrizes implementação destas modificações deve serpara a formalização dos conhecimentos promove acompanhada pela gerência, a quem cabe assegurarefetivamente a aprendizagem da gerência e dos a eficácia dos esforços de aprimoramento.times? Nesta fase, podem ser obtidos os três tipos dePara que esta abordagem seja bem sucedida nas resultados apontados a seguir:empresas, devemos considerar a necessidade dasmesmas de serem capazes de compreender adequa- i. Redução da variação através de ações sobre osdamente os requisitos e ferramentas abarcadas pelo processos produtivos existentes;7 Um técnico responsável pelo desenvolvimento do APQP em uma montadora conduziu um estudo para avaliar o nível de leitura de seu texto. Utilizando um software específico para este fim, constatou que seu texto requer um nível de leitura equivalente ao do segundo ano do ensino superior. Diante desta dificuldade, muitas empresas têm de recorrer à ajuda de consultores.
  • 24 Produto & Produção, vol. 7, n. 2, p. 13-26, jun. 2004ii. Partindo de estudos de satisfação do cliente, Um segundo aspecto é que o APQP traz consigo a identificar deficiências no produto e obter maior utilização de várias técnicas e ferramentas. A aprovação tomando as medidas necessárias para equipe de desenvolvimento deve conhecer e utilizar corrigi-las; a Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos (FMEA), Análise dos Sistemas de Medição (MSA),iii. Melhoria da qualidade, do custo e da entrega ao Benchmarking, Índices de Capabilidade, Sistemas à cliente mediante investigação dos dados e Prova de Erros (Mistake Proofing/Poka-yoke), problemas encontrados tanto na Entrega como na Fluxograma e Controle Estatístico de Processo Assistência Técnica (AIAG, 1995). (CEP). Além destas, a norma QS-9000, nas prescri- ções referentes ao Controle de Projeto, determinaEntretanto, para que o conhecimento gerado na que dependendo das circunstâncias a empresabusca de tais resultados após a fase de execução do deve se qualificar também nas seguintes técnicas edesenvolvimento propriamente dito não fique ferramentas: Delineamento de Experimentos (DOE),circunscrito somente às pessoas que participaram do Desdobramento da Função Qualidade (QFD),projeto em questão e seja útil para evitar a ocorrên- Engenharia de Valor, Dimensionamento Geométricocia das mesmas falhas em projetos futuros, é impera- e Tolerância (GD&T), Análise de Elementos Finitos,tivo estabelecer um mecanismo que incorpore aquilo Modelagem de Sólidos, Técnicas de Simulação, CAD/que foi aprendido à base de conhecimento da CAE, Planos de Confiabilidade de Engenharia, Projetoempresa. Este mecanismo deve também facilitar o para Manufatura (DFM) e Projeto para Montagemreaproveitamento deste conhecimento num estágio (DFA) (ABRAHAM, 1998, p.110). Muitas destas nãomais à montante do processo de desenvolvimentos são conhecidas e/ou dominadas pelos times deem projetos subseqüentes. Uma organização pode desenvolvimento. Portanto, para que uma empresaaté estar conforme o modelo APQP mas sem este possa aplicar adequadamente o APQP, deveúltimo mecanismo corre o risco de desperdiçar os despender recursos e tempo para capacitar seuesforços dedicados e ainda permanecer na aprendi- pessoal nas mesmas.9 Isto pode ser um fator bastantezagem de “loop único”. restritivo para sua implementação. Por outro lado, na medida em que a própria assimilação dos requisitos6 Considerações gerais sobre a do APQP demanda esforços para aquisição deaprendizagem de “loop duplo” novos conhecimentos e capacitação em novas práticas, a sua adoção em si reforça a necessidadeno APQP de tornar mais consistente o processo de aprendi- zagem organizacional.Após a discussão analítica do modelo APQP na seçãoanterior, são apresentadas a seguir algumas conside- Um outro aspecto que merece ser salientado é que arações gerais sobre as possibilidades da sua adoção adoção do APQP implica em privilegiar as atividadescontribuir para a aprendizagem de “loop duplo”. de planejamento. Segundo Stamatis (1998), para muitas organizações, a priorização do planejamentoUm primeiro aspecto a ser levantado sobre esta somente ocorre após uma grande mudança cultural naquestão é o caráter compulsório com que o APQP maneira de conduzir as atividades de desenvolvimen-normalmente é implementado nas empresas.8 Ao to. Portanto, as empresas devem evitar armadilhas queimplementarem o APQP, as empresas (ex.: fornecedo- inibam esta mudança. As principais armadilhasres de primeira e segunda camadas das montadoras) encontradas pelas empresas segundo este autor são:devem adotar um conjunto mínimo de requisitos,independentemente da sua responsabilidade pelo i. Falta de suporte da gerência e falta de comprome-projeto do produto. Neste sentido, não se considera timento da mesma com o planejamento;a necessidade de reduzir ou amenizar a aplicação dealguns requisitos para produtos bastante simples ou ii. Alocação de um tempo insuficiente para aspara produtos projetados pelo cliente que apenas atividades de planejamento;necessitam de algumas modificações. Além disso, oscronogramas de implementação comumente aperta- iii. Convivência com práticas do tipo “apagar incêndi-dos acabam prejudicando a qualidade das atividades os”, reconhecendo as pessoas mobilizadas comorealizadas (ABRAHAM, 1998). “heróis” em detrimento justamente dos profissio-8 O APQP não é uma aplicação obrigatória, mas o fornecedor deve utilizá-lo como um manual de referência; entretanto, alguns de seus requisitos específicos devem ser implementados integralmente.9 Algumas destas técnicas exigem uma formação anterior para que sejam devidamente compreendidas.
  • Torres Jr., N.; Miyake, D. I. – A inserção da aprendizagem de “loop duplo”... 25 nais que planejam as atividades de maneira correta 7 Conclusão visando a prevenir tais práticas paliativas. O PDP em muitas organizações ainda se situa noUm quarto aspecto da adoção do APQP pelas estágio da aprendizagem de “loop único”. Asempresas, ainda segundo Stamatis (1998), é a exigên- considerações colocadas neste trabalho podem sercia da implantação de times multifuncionais para o úteis aos gestores de desenvolvimento empenha-desenvolvimento. Esta abordagem promove o dos em conduzir o PDP de sua organização a umcompartilhamento do conhecimento e expertise de estágio evolutivo superior.diferentes áreas funcionais e especialistas possibili-tando oportunidades para a geração de soluções e A formulação e difusão de modelos referenciais comoadoção de melhorias no projeto e/ou no processo. o APQP têm como motivação tornar mais robusto oContudo, tal abordagem requer uma estrutura PDP e melhorar o desempenho de suas atividades.organizacional e de comando que propicie a formaçãode times multifuncionais e suporte suas ações. Nas Contudo, como discutido ao longo das seções 5 e 6, aempresas que continuam com uma estrutura rígida, aprendizagem de “loop duplo” nem sempre é assegu-departamentalizada e centralizadora, a rada pela adoção do APQP como modelo referencialmultifuncionalidade poderá ser obstruída. de planejamento, organização e condução do PDP. O estabelecimento de um ambiente de aprendizagem de “loop duplo” requer a implementação de mecanismosFinalmente, vale observar que um projeto típico dedesenvolvimento pode gerar centenas de documentos e recursos complementares.e conter milhares de dados. Caso o projeto sejaconduzido passo a passo em conformidade com o Como extensão do presente trabalho, sugere-seAPQP isso pode se acentuar. Portanto, a adoção do pesquisar se a adoção de um outro modelo referencialAPQP requer um gerenciamento adequado de docu- (e.g. PMBOK,10 DFSS11) suportaria de forma maismentos e dados. Diante desta necessidade, várias favorável a aprendizagem de “loop duplo” no ambien-empresas têm-se tornado usuárias de softwares que te de desenvolvimento de produtos.permitem gerenciar apropriadamente os documentos edados gerados ao longo do desenvolvimento. Vale Referênciaslembrar que uma mudança qualquer em um documentopode implicar na revisão de outros e na necessidade ABRAHAM, M. O futuro do desenvolvimento dede divulgação, análise e aprovação por várias áreas, produtos e da cadeia de fornecimento da indústriapessoas e, até, fornecedores ou clientes (ADAMS, automobilística. São Paulo, 1998. 175 p. Tese2000; MITCHELL, 2001). Conseqüentemente, para (Doutorado) - Escola Politécnica da Universidade deuma efetiva implementação do APQP, faz-se necessá- São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.rio estruturar um sistema de gerenciamento dainformação que possa suportar todo este complexo ADAMS, L. Software helps you mind your APQPs.processo de gestão de conhecimento retendo a Quality, p.42-45, Out. 2000.atenção das pessoas envolvidas nas diferentesetapas do PDP. Naturalmente, isto implica na necessi- AIAG, APQP - Advanced Product Quality Planning anddade das empresas de investir recursos significativos Control Plan – Chrysler, Ford and General Motors, 1995.na aquisição de equipamentos e softwares, bem comono treinamento de seu pessoal para se capacitar na ARGYRIS, C. Single-loop and double-loop models inexploração dos recursos proporcionados pelas research on decision making. Administrative ScienceTecnologias de Informação com tal propósito. Quarterly, v.21, p.363-377, Sept. 1976.Os aspectos aqui discutidos sugerem que a iniciativa ARGYRIS, C. Double loop learning in organizations.de implantar o APQP numa organização e o posterior Harvard Business Review, p.115-124, Sept.-Oct. 1977.processo de realização de projetos de desenvolvimentoem conformidade com o modelo do APQP têm implica- CASTELLS, M. A sociedade em rede. São Paulo: Pazções distintas sobre a aprendizagem de “loop duplo”. e Terra, 1999, p.21-172.Num primeiro momento, a adoção do APQP tende a sermais um fator motivador da aprendizagem. Já a sua CLARK, K.B.; FUJIMOTO, T. The parameters ofaplicação em regime pode ser um fator promotor da performance: lead time, quality, and productivity. In:aprendizagem de “loop duplo”. De qualquer forma, o Product Development Performance Strategy,APQP por si só não seria um fator suficiente. Organization, and Management in the World Auto10 Project Management Body of Knowledge11 Design for Six Sigma
  • 26 Produto & Produção, vol. 7, n. 2, p. 13-26, jun. 2004Industry. Boston: Harvard Business School Press, MUNRO, R.A. Future of APQP and PPAP in Doubt.1991, p.67-95. Quality, p.28-32, Jan. 2002.CLARK, K.B.; WHEELWRIGHT, S.C. Revolutionizing NEVIS, E.C.; DIBELLA, A.J.; GOULD, J.M.product development: quantum leaps in speed, Understanding Organizations as Learning Systems.efficiency, and quality. New York: The Free Press, 1992. Sloan Management Review, p.73-84, Winter 1995.DAVENPORT, T.H.; BECK, J.C. A economia daatenção. Rio de Janeiro: Campus, 2001. PINE II, B.J. Personalizando Produtos e Serviços: Customização Maciça. São Paulo: Makron Books, 1994.GONZALEZ, J.C.S.; MIGUEL, P.A.C. APQP: umaferramenta para estruturação do desenvolvimento do PORTER, M.E.; MILLAR, V.E. Como a informação lheproduto. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE GESTÃO proporciona vantagem competitiva. In: Revolução emDO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO. Anais do tempo real – Gerenciando a tecnologia da informa-II CBGDP. São Carlos, 2000. ção, 2a ed., Rio de Janeiro: Campus, 1997.GRIFFIN, A.; PAGE A.A. PDMA Success Measurement PROBST, G. et al. Gestão do conhecimento: osProject: Recommended Measures for Product elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre:Development Success and Failure. Journal of Product Bookman, 2002.Innovation Management, v.13, p. 478-496, 1996. SILVA, S.L.; AMARAL, D.C.; ROZENFELD, H.HAMERI, A.; NIHTILÃ, J. Data-based learning in Portais da internet como ferramenta para a gestão deproduct development. Scandinavian Journal of conhecimentos no desenvolvimento de produtos. In:Management, v.14, n.3, p.223-238, 1998. CONGRESSO BRASILEIRO DE GESTÃO DO DE- SENVOLVIMENTO DE PRODUTO. Anais do IILUPO, C. ISO/TS 16949 the clear choice for CBGDP. São Carlos, 2000.automotive suppliers. Quality Progress, Oct. 2002.McGRATH, M.E. Setting the pace in product STAMATIS, D. H. Advanced Quality Planning: adevelopment: guide to product and cycle-time commonsense guide to AQP and APQP. New York:excellence. Butterworth-Heinemann, 1996. Quality Resources, 1998.MITCHELL, E. Web-based APQP keeps everyone Submetido em abril/2004connected. Quality, p.40-44., July 2001. Aprovado em agoosto/2004