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Community Management Capitolo Coltivare
 

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    Community Management Capitolo Coltivare Community Management Capitolo Coltivare Presentation Transcript

    • Lavorare sulle community informali nelle organizzazioni da Community Management Processi informali, social networking, tecnologie web 2.0 per la gestione della conoscenza nelle organizzazioni Autori: Emanuele Scotti Rosario Sica Copyright © 2007 – APOGEO srl Socio Unico Giangiacomo Feltrinelli Editore S.p.A. Via Natale Battaglia 12 – 20127 Milano (Italy) Telefono: 02289981 – Fax: 0226116334 Email ebook@apogeonline.com U.R.L. www.apogeonline.com/Ebook ISBN 978-88-503-1019-7
    • Indice La rete come risorsa delle comunità ................................................ xi Prefazione di Giorgio De Michelis Introduzione .................................................................................... xix Ringraziamenti ........................................................................... xxi Capitolo 1 Scenario di riferimento ................................................ 1 Che cosa è oggi il Web ................................................................... 4 La crescita dei contenuti del Web .............................................. 6 Il Web 2.0: persone e conversazioni nuove protagoniste del Web .... 8 La costruzione sociale della conoscenza .................................. 13 L’organizzazione dei servizi e dei contenuti da parte dell’utente .............................................................................. 17 La classificazione sociale delle risorse Web ............................... 17 Il social networking e la creazione delle Community di interesse.................................................. 18 Web 2.0: visione di insieme..................................................... 21 Aziende conversano con il mercato ............................................. 23 Il caso Lego Mindstorm e la User Innovation .......................... 23 Nuovi modelli di business: il prosumer “producer-consumer”.. 25 Un caso di corporate blogging: www.quellichebravo.it ............ 27 Fiat 500 e l’utente nel processo di produzione dei contenuti .......................................................................... 33 Il caso Kryptonite e la difficoltà di entrare nel nuovo paradigma ............................................................................... 35 Le organizzazioni come conversazioni .......................................... 36 Perché supportare le Community informali nelle organizzazioni ................................................................ 38 Il ruolo delle tecnologie: Comunità aumentate ....................... 39 Lavorare sulle Community per gestire la conoscenza organizzativa ........................................................................... 39 La gestione delle Community come leva della Formazione ..... 40
    • viii Indice La Comunità professionale come modello formativo: un nuovo modello di progettazione......................................... 43 Il connessionismo: un approccio all’apprendimento ................. 46 Legame tra formazione formale e Comunità di Pratica ............ 49 Capitolo 2 Lavorare sulle Community informali nelle organizzazioni ............................................................ 55 È possibile lavorare sulle Community informali?........................... 55 Tipologie di Community informali all’interno delle organizzazioni...................................................................... 57 Tipologie di evidenza delle Community: esplicite, tacite e implicite ................................................................................... 60 La prontezza organizzativa: condizioni per coltivare Community ............................................................ 62 Riconoscimento dell’organizzazione informale ....................... 62 Relazione tra sistemi formali di gestione e modalità informali di funzionamento .................................................... 63 Attivazione dei portatori di interesse e del commitment organizzativo ............................................. 64 Profili d’uso delle tecnologie ................................................... 65 Capitolo 3 Avviare e coltivare Community in azienda .............. 71 Configurazione dell’intervento..................................................... 72 Flussi di comunicazione verso le Community ......................... 72 Tipologie di Community e modelli di intervento ................... 73 Il processo di lavoro ..................................................................... 74 Analisi di fattibilità .................................................................. 74 SNA Social Network Analysis ................................................. 75 Progettazione.......................................................................... 81 Implementazione dell’ambiente Web ....................................... 83 “Servizi” di sostegno al funzionamento e allo sviluppo delle Community ................................................................... 84 Lancio ......................................................................................... 86 Gestione ................................................................................. 87 Figure chiave e strumenti per coltivare Comunità di Pratica ......... 88 Comitato guida ...................................................................... 88 Responsabile del progetto ....................................................... 88 Redazione .............................................................................. 88 Coordinatori .......................................................................... 89 Esperti .................................................................................... 89 Il palinsesto............................................................................. 90 I report di misurazione ........................................................... 90 La scelta delle Tecnologie per il Community Management: l’opzione open source .................................................................. 91 La piattaforma TikiWiki.......................................................... 92
    • Indice ix Attributi di Sistema................................................................. 93 Autenticazione e permessi ...................................................... 93 Performance ........................................................................... 93 Funzionalità standard e accessibilità ......................................... 93 Funzionalità standard disponibili nell’ambiente: ....................... 94 Interfaccia di amministrazione e redazione .............................. 95 Parti Standard utilizzate nei progetti ........................................ 95 Parti sviluppate ad hoc nei progetti ......................................... 95 Caso 1 L’esperienza di un’azienda commerciale: BTicino ...................................................................... 101 Il contesto del progetto ...............................................................101 Obiettivi del progetto .................................................................102 L’intervento ................................................................................103 Fase di analisi .........................................................................103 Fase di progettazione .............................................................105 Implementazione dell’ambiente Web ......................................107 Lancio ...................................................................................107 La gestione ............................................................................109 Risultati ................................................................................109 Intervista al Direttore Commerciale: Ing. Franco Villani ...............109 Caso 2 L’esperienza di un’azienda di telecomunicazioni: Vodafone Italia ......................................................... 115 Il contesto d’intervento del progetto ...........................................115 Obiettivi e finalità .......................................................................116 Il progetto...................................................................................118 I risultati raggiunti ......................................................................119 I programmi futuri ......................................................................119 Caso 3 L’esperienza di un Ente locale: il Comune di Venezia ............................................... 121 Il contesto del progetto: il processo di decentramento .................121 Obiettivi ....................................................................................122 L’intervento ................................................................................122 Fase di analisi .........................................................................123 Fase di progettazione .............................................................123 Implementazione dell’ambiente Web ......................................125 Lancio e Gestione ..................................................................126 Intervista ad Anna Malaguti, responsabile della Formazione .........126 La tecnologia ..............................................................................129
    • x Indice Allegati ................................................................................... 131 Questionario di assessment organizzativo .................................. 133 Il piano di comunicazione interna ................................................. 141 Le funzioni della Comunicazione ................................................141 Dalle funzioni agli strumenti .......................................................142 Le Comunità di Pratica: un vademecum ....................................... 143 Introduzione ...............................................................................143 Cosa sono le Comunità di Pratica (CdP)? ....................................143 Conoscenza tacita e conoscenza esplicita .....................................144 Dimensioni di una CdP ..............................................................144 Cosa rende le CdP diverse da altri tipi di gruppi .........................145 Chi partecipa?.............................................................................145 Il ciclo di vita delle CdP .............................................................146 Benefici di lavorare con le CdP ...................................................147 Ruoli..........................................................................................148 Attività di apprendimento e strumenti di comunicazione .............149 Una visione di insieme................................................................150 Creare un ambiente abilitante per le CdP ....................................150 Coltivare, non amministrare ........................................................151 Partiamo .....................................................................................151 La Guida del Coordinatore di Comunità di Pratica ....................... 153 Introduzione ...............................................................................153 Chi è il Coordinatore .................................................................153 Le attività tipiche del Coordinatore .............................................154 Raccomandazioni ......................................................................154 Di che cosa c’è bisogno...............................................................155 La Netiquette delle Comunità di Pratica ....................................156 Bibliografia .................................................................................... 157 Profilo degli autori .......................................................................... 161 Emanuele Scotti .........................................................................161 Rosario Sica ..............................................................................161 Indice analitico ................................................................................ 163 Indice delle figure ........................................................................... 167 Indice delle conversazioni presenti nel libro ................................ 169
    • Capitolo 2 Lavorare sulle In questo capitolo • È possibile lavorare sulle Community informali • Community informali? Tipologie di Community nelle organizzazioni informali all’interno delle organizzazioni Caratteristiche dell’ecosistema • Tipologie di evidenza delle Community: esplicite, tacite e implicite • La prontezza organizzativa: condizioni per coltivare Community La tecnologia è a volte utilizzata con il paradigma precedente: il nuovo medium si maschera all’inizio sotto l’aspetto del medium precedente. (Mac Luhan 1967) Conversazione con un collega, poco avvezzo alle tecnologie: “Ti mando stasera il documento via e-mail”. “D’accordo, mandamelo però all’indirizzo di casa che sto andando lì; se non me lo invii entro sera mandamelo in ufficio, domani sono lì; invece nel pomeriggio sarò in università e allora dovrai mandarmelo lì”. È possibile lavorare sulle Community informali? La nostra prospettiva guarda alle Community in prima battuta come a un’aggregazione so- ciale spontanea che esiste al di là della volontà e del controllo delle organizzazioni. In quanto aggregazione spontanea, legata alla passione e all’interesse dei singoli, basata su legami deboli (la fiducia, la credibilità, l’autorevolezza)48 la prima domanda che dobbiamo formulare riguarda il 48 Ci riferiamo alle riflessioni di Fernando Flores in Building Trust (Flores, Salomon 2003). Cfr. anche Granovetter 1973.
    • 56 Capitolo 2 particolare significato da attribuire ai termini “costruire” o “progettare”. Etienne Wenger – il maggiore studioso di Comunità di Pratica, passato lui stesso da una posizione da ricercatore a una “interventista”49 – ha indicato una prospettiva connotata dal concetto di “Cultivating”, che qui adottiamo pienamente. […] non è particolarmente semplice costruire e sostenere Comunità di Pratica o integrarle con il resto dell’organizzazione. La natura spontanea, organica, informale delle Comunità di Pratica le rende resistenti alla supervisione e alle interferenze. Ma noi abbiamo osservato un numero di aziende che hanno su- perato questo paradosso manageriale che riguarda le Comunità di Pratica e le hanno sostenute con successo. In generale abbiamo riscontrato che i manager non possono dirigere Comunità di Pratica.Tuttavia, manager di successo mettono insieme le persone giuste, le supportano con una infrastruttura che permette loro di prosperare, ne valutano i risultati in modi non convenzionali. Queste sfide per coltivare Comunità di Pratica non sono semplici, ma i frutti raccolti rendono lo sforzo ben remunerato.50 (Wenger, Snyder 2000.) Coltivare differisce dal progettare in quanto riconosce la natura autopoietica della Comunità di Pratica e si concentra sul mettere in atto azioni di sostegno e di costruzione di condizioni e infrastrutture abilitanti. Poiché non tutte le con- dizioni organizzative sono adeguate alla coltivazione delle Community diventa essenziale condurre una valutazione di fattibilità in cui individuare la tipologia di Community informali presenti nell’organizzazione e gli obiettivi del progetto di sviluppo.51 49 Lipari 2007, p. 31. 50 Traduzione a cura degli autori. […] it’s not particularly easy to build and sustain communities of practice or to integrate them with the rest of an organization. The organic, spontaneous, and informal nature of communi- ties of practice makes them resistant to supervision and interference. But we have observe a number of companies that have overcome the managerial paradox inherent in communities of practice and successfully nurtured them. In general, we have found that managers cannot mandate communities of practice. Instead, successful managers bring the right people together, provide an infrastructure in which communities can thrive, and measure the communities’ value in non traditional ways. These tasks of cultivation aren’t easy, but the harvest they yield makes them well worth the effort. E. Wenger, W. M. Snyder, “Communities of Practice: The Organizational Frontier”, 2000. 51 Il tema è oggetto del successivo capitolo.
    • Lavorare sulle Community informali nelle organizzazioni 57 Tipologie di Community informali all’interno delle organizzazioni Una classificazione delle tipologie di Community è utile al riconoscimento di meccanismi di funzionamento specifici, al ciclo di vita delle Community e ai ritorni organizzativi (ROI), nonché per una conseguente definizione dei servizi di supporto che possono essere offerti. Le tecnologie Web creano le condizioni per lo sviluppo di modalità nuove di interconnessione e di comunicazione che possono dar vita a forme di Community diverse da quelle osservate finora.52 Partiamo dal confronto tra modalità di intervento di natura formale e modalità di natura informale verso particolari popolazioni presenti all’interno dell’orga- nizzazione (Figura 25). Piano Formale Piano Informale Responsabilità: organizzazione Responsabilità: individuo Mestiere Inquadramento contrattuale Comunità di Pratica Sistema professionale: mappa delle competenze, inquadramento organizzativo Sistema di gestione: percorsi di carriera, di formazione, di incentivazione Manager Inquadramento contrattuale Social Networking Sistema di gestione: percorsi di carriera, di formazione, di incentivazione Patto, Obiettivi gestionali (crescita e sviluppo organizzativo) Partecipanti Contenuti e modalità di erogazione Comunità di apprendimento a un corso di (aula, e-learning) formazione Neoassunti Welcome, tutoring, orientamento Comunità di circostanza Champion, Azioni di retention/fidelizzazione Comunità di Pratica, Social Esperti della Sistemi di diffusione e scambio Networking materia (strumenti di knowledge management, staffing e costruzione dei team…) Figura 25: Esempi di intervento di sviluppo organizzativo sul piano formale e sul piano informale 52 Ci riferiamo alle osservazioni di Wenger e della sua scuola. La Comunità di Pratica è una delle forme di aggregazione informale che possono essere osservate nelle organizzazioni.
    • 58 Capitolo 2 Da questa osservazione ricaviamo almeno quattro tipologie di Community, tipologie che hanno vari gradi di intersezione reciproca. • Comunità di Pratica: È il costrutto coniato da Etienne Wenger53 e che denota gruppi di persone che interagiscono con continuità per migliorare la propria conoscenza e la propria capacità professionale. Sono gruppi tenuti insieme dalla passione e allo stesso tempo dal vantaggio che le persone ne ricavano, caratterizzati da relazioni paritarie e di supporto reciproco. • Social Networking: è il sistema dei legami interpersonali e professionali, preziosi all’interno dell’organizzazione per costruire un tessuto sociale di ri- conoscimento e allo stesso tempo di aiuto. Ha un carattere aperto, strutturato su dimensioni specifiche (ruolo, interesse, esperienze comuni…); è il canale utilizzato per attingere a soluzioni, per costruire e condividere opinioni, per far circolare informazioni. Non necessariamente ha un riconoscimento collettivo ma può rimanere un bagaglio della singola persona. • Comunità di circostanza: le persone sono legate dal trovarsi in una espe- rienza comune; ha un carattere provvisorio e fortemente tematizzato. • Comunità di Apprendimento: il gruppo è coinvolto in un’esperienza di apprendimento e condivide un percorso di scoperta e crescita comune. È un gruppo caratterizzato da un confine spaziale (le persone che sono coinvolte sia come attori che come fonti del processo di apprendimento sono circoscritte) e temporale. La Figura 26 visualizza le relazioni di inclusione tra le diverse tipologie di Community informali (per esempio la Comunità di Apprendimento è anche una Comunità di Pratica ma non sempre è valido il contrario). Per individuare le differenze tra le tipologie di Community informali pre- sentate sopra utilizziamo il modello di Comunità di Pratica elaborato da Wenger e dai suoi colleghi,54 modello schematizzato nella Figura 27. Questa classificazione è rilevante per individuare bisogni e strumenti specifici di ogni tipologia (si veda la figura a pagina 60). 53 Wenger, Lave 1991. 54 Wenger, Mc Dermott, Snyder 2002 (versione italiana p. 70).
    • Lavorare sulle Community informali nelle organizzazioni 59 Figura 26: Relazioni di inclusione tra le diverse tipologie di Community all’interno delle organizzazioni Figura 27: Le dimensioni di una Comunità di Pratica Fonte: Ripreso da Snyder, Briggs 2003.
    • 60 Capitolo 2 Dominio Comunità Pratica Social Networking Non necessario Di carattere Lasciato a ogni personale. Ogni nodo individuo amministra il proprio sistema di relazioni Comunità di Relativo Le relazioni Non necessaria Circostanza all’esperienza possono essere condivisa: legato a costruite all’interno un bisogno/interesse dell’esperienza contingente condivisa Comunità di Area di Contenuto Costruite nello Non necessaria, se non Apprendimento55 definita dal progetto spazio del progetto si parla di training on formativo formativo/ percorso the job di apprendimento Comunità di Legato alla passione Costruite attivamente Competenze, Pratica e all’interesse delle dai membri tecniche, conoscenza persone della Comunità del mestiere. in condizioni Confronto sulla di continuità, messa in pratica delle fiducia, prospettive riflessioni intersettoriali Tipologie di evidenza delle Community: esplicite, tacite e implicite Riprendiamo il tema accennato in apertura circa la possibilità di costruire Com- munity informali all’interno dell’organizzazione. La letteratura ha documentato numerose Community ignote all’organizzazione che hanno operato in modo informale portando valore e robustezza.56 Mutuando la terminologia di Nonaka e Takeouchi, possiamo definire queste Community come “Tacite”, che esistono anche se sono ignorate o ignote all’organizzazione. Nei casi presentati più avanti le Community su cui si è lavorato appartengono a una tipologia che possiamo definire “Implicita”, Community che non si osservano ma che possono svilupparsi avendo tutte le caratteristiche tipiche di una Community tranne la possibilità di comunicare. La Figura 28 propone una classificazione delle evidenze delle Community informali all’interno delle organizzazioni. 55 Sulla distinzione tra Comunità di Pratica e Comunità di Apprendimento cfr. Mattalucci, Sarati 2006. 56 Celebre il già citato caso dei riparatori di macchine fotocopiatrici Xerox, documentato da Orr 1990.
    • Lavorare sulle Community informali nelle organizzazioni 61 Figura 28: Tipologie di evidenze delle Community all’interno delle organizzazioni Esplicita Segmentata Implicita Tacita La Community La Community non è La Community non La Community esiste ed è nota agita ma è individuata è agita ma potrebbe esiste ma non è nota all’organizzazione dall’organizzazione esserlo se esistessero all’organizzazione secondo criteri le condizioni di (tecnici riparatori specifici (alti potenziali, relazione e di Xerox, Assistenti esperti disciplinari, comunicazione sociali Comune di mestieri ecc.) interpersonale Venezia) (professional della rete vendita BTicino) Il passaggio da uno stato all’altro – nella direzione di far emergere e riconoscere le Community e dare quindi cittadinanza al lato informale dell’organizzazione – presuppone il verificarsi di condizioni o di processi specifici che richiamiamo di seguito in sintesi. • Da Tacito a Esplicito: attraverso processi di formalizzazione (come lo SNA-Social Network analysis, si veda pag. 75 e sgg.) che danno evidenza organizzativa alla Community.
    • 62 Capitolo 2 • Da Implicito a Tacito: attraverso sistemi di comunicazione che permettono alle persone della potenziale Community di interagire in modo continuativo e di sviluppare relazioni (per l’ambiente di supporto alle Community si veda più avanti pag. 83 e sgg.). • Da Implicito a Esplicito: attraverso processi di codifica (storytelling, workshop…) che permettano di far emergere il valore della Community per le persone e allo stesso tempo di riconoscerle da parte dell’organizza- zione. • Da Segmentato a Esplicito: il processo che può portare il gruppo di persone a riconoscersi come una Community e ad agire in quanto tale dipende dai criteri di segmentazione adottati. Non tutte le segmentazioni – e ancora meno quelle costruite a tavolino, dall’alto con criteri unicamente formali57 – possono dare vita a Community. La prontezza organizzativa: condizioni per coltivare Community Non tutte le organizzazioni hanno le condizioni per riconoscere o coltivare Community. Questo non significa che le Community non siano presenti e attive in questi contesti ma che le condizioni non sono favorevoli o compatibili con la gestione e lo sviluppo delle Community in chiave organizzativa.Vediamo una a una queste condizioni organizzative che favoriscono lo sviluppo delle Community e creano le condizioni per un loro sviluppo organizzativo. Riconoscimento dell’organizzazione informale La Community si muove nell’area dell’organizzazione informale, utilizzando lo spazio – che Orr 1990 definisce il gap o l’interstizio – tra le procedure e i risultati, tra come il lavoro è stato definito e come il cliente se lo aspetta. Non sempre questo spazio viene riconosciuto dall’organizzazione e non sempre, dunque, la Community può acquisire riconoscimento all’interno del- l’organizzazione. Lipari e Valentini (2004) hanno definito diverse tipologie di rapporto tra Comunità di Pratica e organizzazione (cfr. Figura 29).58 57 L’affermarsi della dimensione informale su quella formale è stata oggetto del capitolo precedente, pag. 36 sgg. 58 Un’analoga classificazione è presente in Wenger, Mc Dermott, Snyder 2002, p. 69 edizione italiana.
    • Lavorare sulle Community informali nelle organizzazioni 63 Figura 29: Atteggiamenti organizzativi verso le Comunità di Pratica Fonte: rielaborazione da Lipari, Valentini 2004 Relazione tra sistemi formali di gestione e modalità informali di funzionamento Un secondo livello di analisi riguarda la relazione tra sistemi formali di gestione e modalità di funzionamento informali tipiche delle Community. L’analisi può comprendere gli oggetti indicati nella Figura 30. Nel raffronto tra questi due ambiti è opportuno tenere presente due consi- derazioni di fondo: • In un progetto di Community management è necessario ricercare un’ar- monizzazione tra i due sistemi; in particolare i meccanismi formali non devono essere in conflitto (per esempio premiando i singoli contro i gruppi, disincentivando lo scambio e il mutuo supporto) con quelli informali a cui abbiamo fatto cenno.
    • 64 Capitolo 2 Formal Informal Riconfigurazione dinamica Procedure e standard (Autopoiesi) Sistemi e tecnologie di gestione dei Piano operativo Legame con passione delle processi persone Tassonomie Folksonomie Architetture professionali (ruoli, Autorevolezza, Endorsment competenze) Credibilità, Fiducia Piano gestionale Sistemi di valutazione Interesse e vantaggio dei Sistemi di incentivazione (MBO) singoli Figura 30: Sistemi formali di gestione vs meccanismi informali di funzionamento (schema esemplificativo) • I sistemi informali possono arricchire, ottimizzare e far evolvere quelli formali: avviando processi di semplificazione, di riorganizzazione su criteri costruiti e condivisi dagli utenti, integrando nel processo operativo attività prima svolte dall’esterno e a posteriori.59 Attivazione dei portatori di interesse e del commitment organizzativo Nessun processo di cambiamento è possibile senza un commitment forte e dif- fuso. Anche nel caso del Community management l’investitura manageriale è determinante per il successo del progetto. Gli ambiti su cui agisce sono in genere i seguenti: • Supportare il processo di cambiamento manageriale e organizzativo che un progetto di Community management comporta in termini di paradigmi manageriali (coltivare vs progettare), ruoli (autorevolezza vs potere), criteri di valutazione del ritorno (intangibile vs tangibile). • Legittimare le attività spontanee e informali che le persone svolgono nelle Community e riconoscerne la rilevanza organizzativa in termini di sviluppo della conoscenza, apprendimento, innovazione, ascolto. • Sostenere l’evoluzione del rapporto tra Community e organizzazione, sia secondo il continuum individuato da Wenger, Mc Dermott, Snyder 2002 (pp. 66-sgg. Edizione italiana) e Lipari Valentini 2004, sia attraverso meccanismi di scambio tra dimensione formale e dimensione informale. 59 Si veda quanto presentato più avanti nel caso BTicino, pag. 101 e sgg.
    • Lavorare sulle Community informali nelle organizzazioni 65 • Indirizzare l’evoluzione della Community verso temi di interesse organiz- zativo garantendo la integrazione tra vantaggi per le persone e vantaggi per l’organizzazione. Profili d’uso delle tecnologie La tecnologia assume un ruolo rilevante nei meccanismi di Community che stiamo considerando. È necessario dunque che vengano presidiate la disponibilità di tecnologie di tipo Web 2.0, la disponibilità di essere connessi alla rete da parte delle persone coinvolte nel progetto e – elemento chiave – la familiarità con le tecnologie delle persone coinvolte. Nella Figura 31 vengono incrociate le tipologie d’uso delle tecnologie (at- traverso metafore intuitive) con le modalità di relazione sociale che si attivano maggiormente.60 A chiusura di questo capitolo dedicato alle condizioni che rendono prati- cabile un progetto di Community management, proponiamo una riflessione su uno degli argomenti più sfidanti per le organizzazioni di oggi: la passione come leva di sviluppo organizzativo. La passione è la forza generatrice del lato informale delle organizzazioni, il motore che muove le persone. Questo tema Figura 31: Tipologie d’uso delle tecnologie e tipologie di relazioni sociali 60 In allegato riportiamo il questionario di esplorazione delle condizioni presenti sui due assi.
    • 66 Capitolo 2 è particolarmente rilevante per le aziende italiane, tradizionalmente legate alla passione del prodotto e oggi chiamate a ridefinire i loro modelli di business nel solco del Web 2.0.61 CONVERSAZIONE 6: Leonardo Previ, Università Cattolica, docente di Storia economica della Cultura e di Gestione delle Risorse Umane62 Domanda: La passione è una componente fondamentale delle Comunità di Pratica.Tu ti occupi molto di formazione manageriale. C’è spazio per la passione nelle imprese contemporanee? Risposta: Voglio partire dallo schema dei tre cerchi di Wenger che avete uti- lizzato. Anche io utilizzo spesso uno schema a tre cerchi coappartenenti (se ne togli uno, si disgiungono anche gli altri due), la cui definizione originaria è Nodo Borromeo, una rappresentazione antica già presente nello stemma della famiglia Borromeo. Questo schema è poi stato reso celebre nel Novecento da Lacan mentre io l’ho ritrovato, all’inizio del nuovo millennio, in un bellissimo percorso di Jim Collins, autore di Good to great. In alto a sinistra lui mette “le cose che ami fare”, il dominio della passione; in alto a destra ci sono “le cose che ti viene bene fare” è il dominio della competenza; in basso poi mette “le cose che ti pagano per fare” (è l’ambito del ruolo). La sovrapposizione di questi cerchi determina una serie di combinazioni interessanti. C’è chi è pagato per fare cose su cui è competente ma che coltiva nel tempo libero le sue passioni; c’è chi ha la fortuna di essere pagato per cose che gli vengono bene e di cui è appassionato; c’è chi, in modo pericolosamente schizofrenico, vive queste tre dimensioni in maniera del tutto scoordinata. Nella mia esperienza le Community che funzionano sono quelle animate da membri che ritengono la partecipazione al gruppo una tra le cinque cose più importanti o interessanti della propria vita. Quando vi è un simile coinvolgimento, è probabile che si possa riconoscere un buon grado di sovrapposizione delle tre dimensioni. Io sono abbastanza scettico che questo possa avvenire all’interno delle imprese, cioè che all’interno delle imprese si possa aprire un significativo spazio per la passione. Il motivo è molto semplice: la dimensione delle imprese stesse. La dimensione crescente delle imprese determina un altrettanto crescente disorien- tamento delle persone; in un territorio che disorienta difficilmente si coltivano passioni. Aristotele diceva che di una città è sempre necessario riuscire a ricono- scere i confini, perché se tu puoi riconoscere i confini significa che puoi vedere l’orizzonte, puoi sapere dove finisce la città e dove puoi arrivare. Nelle imprese 61 Cfr. su questo tema Invernizzi,Viviani 2007. 62 Leonardo Previ è Presidente di Trivioquadrivio srl.
    • Lavorare sulle Community informali nelle organizzazioni 67 contemporanee l’orizzonte non si vede più. Questo impedisce alle persone di agire in maniera consapevole; se non c’è la consapevolezza non può esserci la partecipazione. Eppure tutto questo – consapevolezza, partecipazione, passione – è anche la cosa di cui le imprese hanno oggi più bisogno. Hanno bisogno di attraversamenti, hanno bisogno di rompere la struttura granitica che si sono costruite; hanno bisogno di passione. Tuttavia non vedo circolare molti modelli che possano prendere il posto dei paradigmi manageriali tradizionali. Il paradosso che vedo è che noi oggi ci poniamo il tema della gestione della conoscenza e dei knowledge workers servendoci degli assunti inventati alla fine dell’Ottocen- to da Frederick Taylor; Scientific management (1911) rimane ancora oggi il testo di riferimento per chiunque disegni un organigramma aziendale; Taylor a sua volta aveva un assistente che si chiamava Henry Gantt e amava disegnare tabelle che ancora oggi condizionano i nostri sistemi di pianificazione e di gestione. Questo è ancora più grave per l’Italia, che è in Europa agli ultimi posti nella capacità di gestire la conoscenza, come certificato dalla valutazione annuale degli indici stabiliti nel 2000 dall’Agenda di Lisbona. Il paradigma organizzativo della rivoluzione industriale non può rimanere valido nell’economia fondata sulla conoscenza. Siamo vittime di un modello culturale dominante. Perché dobbia- mo farci insegnare come si gestisce una Comunità di Pratica dagli statunitensi quando in Italia è nata la Communitas, la forma organizzativa che nel XII secolo i cittadini europei si sono dati per rifiutare una regola esterna (l’imperatore o il papa) e per darsi una regola interna, lo statuto comunale? Questo riferimento sta nel nostro DNA culturale, che tuttavia non stiamo valorizzando. Il blocco principale è un blocco di natura culturale. Un blocco difficile da rico- noscere e da rimuovere. La mia idea è che non si possa lavorare nell’economia della conoscenza con un apparato messo in piedi più di un secolo fa per gestire la forza lavoro. Ford diceva: “non capisco perché quando ho bisogno di due braccia devo pagare tutto il corpo”. Frase abbastanza eloquente sul ruolo delle persone all’interno dell’impresa. Ruolo ben rappresentato da Charlie Chaplin che, in Tempi moderni, fa fisicamente integrare un operaio agli ingranaggi della macchina produttiva. Quale manager non sostiene oggi che le persone sono la risorsa più importante della propria azienda? Quale azione segue questa affer- mazione? Prendiamo una cosa banale di cui anche voi vi occupate nel libro: la scelta di un sistema tecnologico. La sequenza usuale è la seguente: dapprima CONVERSAZIONE 6 scelgo la tecnologia da utilizzare, poi costruisco i processi organizzativi che la sostengono, da ultimo formo le persone a utilizzarla. La sequenza giusta è ovviamente quella opposta: in primo luogo devo ascoltare le persone e le loro esigenze, poi passo a definire i processi che assecondino quelle istanze, e solo alla fine scelgo la tecnologia che li abilita.Visto con il distacco dello storico, il mondo dell’IT sembra andare al contrario!
    • 68 Capitolo 2 Qualche tempo fa era di moda affermare che il mondo sarebbe diventato paper- less, poi intangibile; oggi ci raccontano che deve diventare partecipativo. Ma in questo mondo tutti continuiamo a essere pagati per il tempo che trascorriamo sul lavoro. Non è il tempo lo strumento per misurare il valore; lo era per Taylor e per Gantt che hanno introdotto il cronometro nei sistemi di divisione del lavoro immaginati da Adam Smith. Oggi non puoi utilizzare questo metro per misurare l’intelligenza. Il paradigma è sbagliato. Per fortuna i riferimenti giusti sono molto più antichi e più radicati (come cittadino europeo non posso che fare riferimento a una matrice greco-giudaico-cristiana). D: La Communitas ha bisogno di passione. Ma ci sono altri due temi che di- ventano importanti: uno è la paura e l’altro il coraggio… R: La dinamica paura speranza è una delle dinamiche fondamentali della cultura occidentale. La mitologia greca ci aiuta. Prometeo e suo fratello Epimeteo. Pro- meteo rappresenta la speranza, la progettualità, la capacità di spingere il cuore oltre l’ostacolo; Epimeteo, amante di Pandora, è la paura. Possiamo prendere queste due figure mitologiche come archetipi di due stili di management contrapposti. Se c’è la passione, se si aiutano le persone a non aver paura, se si spostano i mo- delli manageriali verso paradigmi più vicini a noi (nel tempo e nel contesto) le Community possono lavorare bene e creare un grande vantaggio competitivo. C’è tuttavia un altro elemento che separa il management dalle Community. Si è aperta una forbice inaccettabile tra i cosiddetti leader e i cosiddetti lavoratori. Quando Peter Drucker negli anni Sessanta ha coniato il termine knowledge worker per indicare la fine dell’economia labour intensive, lui non aveva idea che i top manager avrebbero guadagnato non come accadeva ai dirigenti della Ford Motor Company, 10, 20, 50 volte più di un operaio. Oggi un top manager guadagna 300, 400 o 500 volte più di un operaio. Nei sistemi knowledge intensive questa leadership non tiene; l’unica leadership che funziona è quella costruita dal basso. Il top management finisce per essere un condottiero a cui non interessa che le persone comprendano l’ordine: gli interessa che lo eseguano. E quando le per- sone – oggi preparate, colte, critiche – realizzano questa distanza si sottraggono alla partecipazione. Una forza che spinge verso un cambiamento di paradigma è la ricerca dell’inno- vazione e di creatività. La creatività, nella sua accezione più piena, ha una compo- nente eversiva. La capacità creativa – come diceva Schumpeter sugli imprenditori – è la dirompente capacità di affrancarsi dai paradigmi esistenti e di costruirne CONVERSAZIONE 6 di nuovi. Prima si distrugge il noto e poi si costruisce il nuovo. È la pars destruens e la pars construens insieme. Le organizzazioni che io vedo sono terrorizzate dalla pars destruens, non considerando che essa è necessaria per inventare. E qui le Community fanno molta fatica. L’atto creativo è sempre accostamento di matrici non coappartenenti, di paradigmi apparentemente non compatibili; e la capacità di riconoscerne il valore generativo. L’atto creativo inizialmente è sempre un errore,
    • Lavorare sulle Community informali nelle organizzazioni 69 perché mette insieme due cose che non c’entrano. Bisognerebbe che il manage- ment all’interno delle imprese riconoscesse – senza giochi di parole – il valore di questo errore. L’errore è fondamentale per una impresa di successo. Bibliografia CONVERSAZIONE 6 Collins, Jim, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t, HarperBusiness, New York, 2001. Leonardo Previ, Il sapere profittevole,Vita e Pensiero, Milano, 2004. Arthur Koestler, L’atto creativo, Astrolabio, Roma, 1974. ■
    • Profilo degli autori Emanuele Scotti Phd in Semiotica nel 1994, specializzazione in “Open and distance education” nel 1997 presso la Open University (UK). Ha gestito progetti di Community management e di innovazione per Alfa Romeo, Barclays Italia, BTicino, Case New Holland, Comune di Venezia, Eurizon, Fiera di Milano, Fiat, Mediaset, Ras. emanuele.scotti@gmail.com http://del.icio.us/emanuelescotti http://www.linkedin.com/in/emanuelescotti Rosario Sica Fisico cibernetico, con un master in Marketing e Comunicazione sociale. Ha guidato progetti di formazione integrata sia a livello internazionale (Cile,Vietnam, Isole Fiji Australia, Nuova Zelanda, Albania) che nazionale (Learning Techno- logies, Arthur D. Little, RSO, Elea, Semantic Internet Innovation). Collabora con università italiane e straniere sui temi del Web 2.0. È membro del Comitato scientifico del progetto Europeo TOWL (Time Ontology Web Language) e partecipa al progetto OKI presso il MIT di Boston. . rosariosica@hotmail.com http://del.icio.us/rsica http://www.linkedin.com/in/rosariosica