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LA METHODOLOGIE PMI, basée  sur le PMBoK 4ème Edition.                      LES 42 PROCESSUS  Conception et réalisation: E...
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PLANNING PROCESS GROUP (6/20)N°     PROCESS NAME                KNOWLEDGE AREA     MAIN OUTPUT8      SEQUENCE ACTIVITIES  ...
PLANNING PROCESS GROUP (7/20)N°     PROCESS NAME                   KNOWLEDGE AREA         MAIN OUTPUT9      ESTIMATE ACTIV...
PLANNING PROCESS GROUP (8/20)N°     PROCESS NAME                   KNOWLEDGE AREA         MAIN OUTPUT10     ESTIMATE ACTIV...
PLANNING PROCESS GROUP (9/20)N°     PROCESS NAME                 KNOWLEDGE AREA      MAIN OUTPUT11     DEVELOP SCHEDULE   ...
PLANNING PROCESS GROUP (10/20)N°    PROCESS NAME                KNOWLEDGE AREA          MAIN OUTPUT12    ESTIMATE ACTIVITY...
PLANNING PROCESS GROUP (11/20)N°    PROCESS NAME                  KNOWLEDGE AREA       MAIN OUTPUT13    DETERMINE BUDGET  ...
PLANNING PROCESS GROUP (11/20) suite
PLANNING PROCESS GROUP (12/20)N°    PROCESS NAME                     KNOWLEDGE AREA       MAIN OUTPUT14    PLAN QUALITY   ...
PLANNING PROCESS GROUP (13/20)N°    PROCESS NAME                   KNOWLEDGE AREA      MAIN OUTPUT15    DEVELOP HR PLAN   ...
PLANNING PROCESS GROUP (14/20)N°   PROCESS NAME                KNOWLEDGE AREA        MAIN OUTPUT16   PLAN COMMUNICATIONS  ...
PLANNING PROCESS GROUP (15/20)N°    PROCESS NAME                  KNOWLEDGE AREA      MAIN OUTPUT17    PLAN RISK MANAGEMEN...
PLANNING PROCESS GROUP (16/20)N°     PROCESS NAME                     KNOWLEDGE AREA          MAIN OUTPUT18     IDENTIFY R...
PLANNING PROCESS GROUP (17/20)N°    PROCESS NAME                   KNOWLEDGE AREA           MAIN OUTPUT19    PERFORM QUALI...
PLANNING PROCESS GROUP (18/20)N°    PROCESS NAME                   KNOWLEDGE AREA        MAIN OUTPUT20    PERFORM QUANTITA...
PLANNING PROCESS GROUP (19/20)N°       PROCESS NAME            KNOWLEDGE AREA        MAIN OUTPUT21       PLAN RISK RESPONS...
PLANNING PROCESS GROUP (20/20)N°   PROCESS NAME            KNOWLEDGE AREA           MAIN OUTPUT22   PLAN PROCUREMENTS     ...
EXECUTING PROCESS GROUP (1/8)N°    PROCESS NAME                KNOWLEDGE AREA     MAIN OUTPUT23    DIRECT & MANAGE PROJECT...
EXECUTINGDE PROCESS GROUP (2/8)N°   PROCESS NAME                     KNOWLEDGE AREA       MAIN OUTPUT24   ACQUIRE PROJECT ...
EXECUTING PROCESS GROUP (3/8)N°   PROCESS NAME              KNOWLEDGE AREA        MAIN OUTPUT25   DEVELOP PROJECT TEAM    ...
EXECUTING PROCESS GROUP (4/8)N°    PROCESS NAME                 KNOWLEDGE AREA      MAIN OUTPUT26    MANAGE PROJECT TEAM  ...
EXECUTING PROCESS GROUP (5/8)N°    PROCESS NAME                KNOWLEDGE AREA         MAIN OUTPUT27    PERFORM QUALITY    ...
EXECUTING PROCESS GROUP (6/8)N°    PROCESS NAME                     KNOWLEDGE AREA          MAIN OUTPUT28    DISTRIBUTE IN...
EXECUTING PROCESS GROUP (7/8)N°     PROCESS NAME                     KNOWLEDGE AREA         MAIN OUTPUT29     MANAGE STAKE...
EXECUTING PROCESS GROUP (8/8)N°     PROCESS NAME                     KNOWLEDGE AREA       MAIN OUTPUT30     CONDUCT PROCUR...
M&C PROCESS GROUP (1/10)N°       PROCESS NAME              KNOWLEDGE AREA      MAIN OUTPUT31       MONITOR AND CONTROL    ...
M&C PROCESS GROUP (2/10)N°    PROCESS NAME                KNOWLEDGE AREA      MAIN OUTPUT32    PERFORM INTEGRATED         ...
M&C PROCESS GROUP (3/10)N°    PROCESS NAME            KNOWLEDGE AREA      MAIN OUTPUT33    CONTROL SCOPE           SCOPE M...
M&C PROCESS GROUP (4/10)N°     PROCESS NAME               KNOWLEDGE AREA      MAIN OUTPUT34     VERIFY SCOPE              ...
M&C PROCESS GROUP (5/10)N°    PROCESS NAME                    KNOWLEDGE AREA          MAIN OUTPUT35    CONTROL SCHEDULE   ...
M&C PROCESS GROUP (6/10)N°    PROCESS NAME               KNOWLEDGE AREA        MAIN OUTPUT36    CONTROL COSTS             ...
M&C PROCESS GROUP (7/10)N°     PROCESS NAME          KNOWLEDGE AREA              MAIN OUTPUT37     PERFORM QUALITY QUALITY...
M&C PROCESS GROUP (8/10)N°     PROCESS NAME                KNOWLEDGE AREA       MAIN OUTPUT38     REPORT PERFORMANCE      ...
M&C PROCESS GROUP (9/10)N°    PROCESS NAME               KNOWLEDGE AREA        MAIN OUTPUT39    MONITOR AND CONTROL       ...
M&C PROCESS GROUP (10/10)N°   PROCESS NAME           KNOWLEDGE AREA        MAIN OUTPUT40   ADMINISTER             PROCUREM...
CLOSING PROCESS GROUP (1/2)N°    PROCESS NAME          KNOWLEDGE AREA    MAIN OUTPUT41    CLOSE PROJECT OR PHASE INTEGRATI...
CLOSING PROCESS GROUP (2/2)N°   PROCESS NAME             KNOWLEDGE AREA      MAIN OUTPUT42   CLOSE PROCUREMENTS       PROC...
Bibliographie•   PMP Exam Prep, sixth edition (align with the PMBok Guide © fourth    edition , RITA Mulcahy, PMP (World R...
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PMP Exam - The 42 pmp-processes - 4th Edition

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  • Notions Importantes: Project champion : un peu comme un leader technique, expérimenté qui sera d’un grand support au projet; Project SOW  business need, product scope description, Strategic plan, Facteurs Envr  organizational or company culture and structure ; Government or industry standars ; Les infrastructures; HR ; Personnel Administration ; Organization’s work Authorization System ; Market place condition ; Stakeholder risk tolerance ; Commercial databases ; PMIS (project mgnt Information system) ; Actifs Organisationnels  plans, pratiques, procédures, directives (formels ou informels) ; bases de connaissances ( Lessons Learned ), A feasability study = is an example of phase deliverable . Phase Gates = are the process of handing over deliverables from one phase to another . NPV and IRR = will generally give you the same accept/reject decision . PV (Present Value) = is today’s value of future cash flows . Analogous estimating = is a Top-down estimating Technique Definitve estimating = is a Bottom-up estimating Technique. Project selection methods: Benefit measurement methods (Approches Comparatives) - Murder Board (a panel of people who try to shut down a new project idea) - Peer Review - Scoring models - Economic models (PV, NPV, IRR, Payback period, Benefit Cost ratio, ROI = Return On Investment = plus il est grand, mieux le projet est rentable; ROIC (en %, Page 44-Andy) = Return On Invested Capital : mesure la manière de use le budget de l’entreprise : chaque dollar investi/injecté dans un projet me fait gagner combien en retour ; ) 2) Constrainted Optimization Methods (Approches mathématiques) - Linear programming - Integer programming - Dynamic programming - Multi objective programming 3) Economic Value Added 4) Opportunity Cost (le cout de la selection d’un projet par rapport à un autre) 5) Sunk Costs = somme dépensée à un instant t 6) Law diminishing return : stipule que : « après un stade donné, ajouter plus de ressources n’augmentera pas de manière proportionnelle le rendement, la productivité … » 7) Working capital (Fonds de Roulement) : 8) Depreciation : 8.1 Straight line Depreciation : 8.2 Accelerated Depreciation 8.2.1 Double Declining Balance 8.2.2 Sum of the Year Digits Les Raisons de lancer un nouveau projet: Market demand Business need Customer Request (the most common) Technological advance Legal Requirement Ecologogical impact Social need
  • Notions Importantes: Les informations à identifier pour chaque stakeholder sont : Leurs Requirements/besoins Leurs expectations/espérances Leurs centres d’intérêt Leur niveau d’influence Leur capacité de nuisance Planifier comment communiquer avec eux Manager leurs expectations et leurs influences Evaluer les compétences (skills) et les connaissances (knowledges) des stakeholders. Différence btween Expectetions and Requirements (Espérance/Attentes et les Exigences) : Les Expectations c’est des trucs qu’on espère que le projet pourra/ne pourra pas faire après son implémentation (j’espère que ce projet ne perturbera pas mon travail quotidien…’ ; les Exigences sont des fonctionnalités que le projet doit remplir après sa réalisation). Mais dans l’identification des parties prenantes, on doit transformer Les Expectations en Requirements.
  • Notions Importantes: - The project plan = is a formal approved document that defines how the project is managed, executed, and controlled C’est un ens de 15 sous-plans Aussi indique les processus qui seront used dans le projet Les 15 sous-parties du plan projet sont: 1- Change Management plan  in Develop Project Management Plan : For managing «  changes on the project  » 2- Configuration Management plan  in Develop Project Management Plan : For managing «  changes to the deliverables of the project  » 3- Scope Management plan  in Develop Project Management Plan 4- Schedule Management plan  in Develop Project Management Plan 5- Cost Management plan  in Develop Project Management Plan 6- Quality Management plan  in Plan Quality 7- Process Improvement plan  in Plan Quality : comment les processus used pour réaliser le projet seront améliorés. 8- Human Resource plan  in Develop Human Resource Plan 9- Communications Management Plan  In Plan Communications 10- Risk Management Plan  In Plan Risk Management 11- Procurements Management Plan  In Plan Procurements 12- Requirements Management Plan  In Collect Requirements 13- Scope Baseline  In Create WBS 14- Cost Performance Baseline  In Determine Budget 15- Schedule Baseline  In Develop Schedule
  • Notions Importantes : Group Creativity techniques/Techniques de créativité collective - B rainstorming/Remue-mening e : - Technique du groupe nominal/Nominal group technique : renforce le brainstorming en classant les idées émises par ordre d’utilité (d’importance) ; les idées seront par la suite classées par ordre de priorité - Delphi Technique/La technique de Delphes : - Mind Maps : - Affinity diagrams : - 2) Group Decision Making Technique (Techniques de prises de décision) - A l’unanimité/unanimity - A la majorité : plus de la moitié des membres du groupe - A la pluralité : la plus grande partie du groupe, mais sans que la majorité ne soit atteinte - La dictature : un seul individu prend la décision au nom du groupe 3) Le prototype : permet un retour d’information très rapide. 4) La documentation des exigences : décrit la manière dont chacune des exigences satisfait aux besoins commerciaux du projet. 5) Facilitated WorkShop = can lead to stakeholder concensus, permet de détecter les ‘issues’ Exemples de Facilitate workshop: - Joint Application Development (JAD) or Design = used in Software Industry -Quality Function Deployment (QFD ) = plus used in Manufacturing Industry qui permet de détecter les caractéristiques critiques ( critical characteristics ) d’un nouveau produit. QFD commence par VOC (Voice of The Customer) = collecte des exigences du client, qui sont structurés, catégorisés,
  • Notions Importantes: Product analysis : analyser les objectifs et la description du produit tels que donnés par le client ou le sponsor afin de les convertir en livrables tangibles le project scope may include : le product scope les livrables Product acceptance criteria what is not part of the project additional risks constraints and assumptions
  • Notions Importantes: WBS also as : Code of Accounts WBS Help to prevent Work from slipping through the cracks Control Account vs Work Package The four steps of decomposition are : identify major deliverables, determine adequate cost and duration estimates, identify constituent components, verify correctness of decomposition WBS is not a Corporate Organizational Chart It’s a Top-Down effort to decompose deliverables. Les lots de travail sont des « noms ou des choses » rather than an action. WBS is deliverable-oriented WBS n’inclut pas seulement les besoins du customer, mais tout le « scope of the project », le product scope, and the project management effort; Dans les petits projets, on peut découper jusqu’à obtenir des petits lot de travail de 4 à 40 hours. Dans les Grands projets, …… on peut aller jusqu’à 300 Hours WBS : Is A graphical picture of the hierarchy of the project Identifie tous les livrables du projet – Si quelque chose n’est pas dans le WBS, il ne fait pas partie du projet C’est la fondation sur laquelle est construite le projet. Is very important Doit Exister dans n’importe quel projet Nous oblige à avoir tous les aspects du projet à l’esprit. Can be reused for others projects Does not show dependencies. DÉCOMPOSITION vs WBS : Le Décomposition est le fait/l’action de découper le projet en petit morceaux, en lot de travail ; tant dis que le WBS est l’outil nous permettant dit parvenir. Le WBS Dictionary permet de : prevent Scope Creep (modification perpétuelle du contenu sans autorisation) Control that work is done The project’s and the project manager’s measurements of success include whether the project met the requirements and whether the scope Baseline is met.
  • Notions Importantes: You need Your team to complete this process Milestones : are signifiant events within the project schedule ; Ce n’est pas en fait une activité de l’échéancier ; Le sponsor peut imposer des milestones ( gén dans la charte du projet) ; mais le project manager peut en ajouter aussi (pendant le séquencement des activités ou la création de l’échéancier) ;
  • Notions Importantes: PDM or AON (Activity On Node) ADM or AOA (Activity On Arrow) GERT (diagramme avec boucle) Lead and Lag Slack and Float NETWORK DIAGRAM is used to : Help justify time estimate to project Aid in effectively planning ; organizing and controlling the project Show interdependencies of all activities Show the workflow (ainsi l’équipe saura quelle activité a lieu après quelle) Identifier les opportunités de compression de l’échéancier Show project progress when used for controlling the schedule and reporting
  • Notions Importantes: Il s’agit ici de déterminer les ressources ( humaines et matérielles ) nécessaires pour la réalisation de chaque activité. processus qui consiste à définir les profils des RH + leur nombre ; le type de matériel, d’équipements, de fournitures + leur quantité Il s’agit de déterminer le besoins en ressources matérielles et humaines pour chaque activité.
  • Notions Importantes: Pad = tampon = an additional time or cost que celui qui fait l’estimation met en réserve afin de prévoir tout dépassement (quand on ne dispose pas assez d’information). === Ceci ce fait via le risk mangement process où les incertitudes doivent se transformer en opportunity ou threats (menaces) Padding = sign of poor project management. One-Point-Estimate = quand on donne une seule valeur (durée) pour une activité A. Se fait soit par Expert Judgement ; soit par Historical information ; soit juste en Dévinant ; a bcp d’inconvénient !!!! Parametric Estimating = Scatter diagram (track of 2 variables) ; Heuristics = A heuristic means a rule of thumb (règle de base). Exple : la loi de 80/20 (paréto) bcp plus lié à la QUALITE, une autre règle heuristique (lié au schedule) est : « Design work is always 15% project length » . Un résultat d’une estimation paramétrique peut devenir Heuristic . PERT : Expected Activity Duration ( EAD )= ( P+4*R+O)/6 ; Activity Standard Deviation ( SD )= (P-O)/6 ; Activity Variance = [(P-O) /6] 2 ( page 193 de Rita à relire (comment choisir l’activité du projet la plus risquée en fonction de SD et de la variance) Analyse Reserve : Il y’a 2 types de Reserves : Contingency Reserve ( also called Time Reserves or Buffers) : pour les résidus de risques (risques restant après l’étude des Risks Response Planning) Management Reserves : Qté de fonds mis de côté pour les risk imprévus (unkown risks/ unkown unkown) : ce qu’on call vulgairement les imprévus
  • Notions Importantes: La différence entre « les durées des activité » et « un échéancier/schedule » est que le «  Schedule  » est calendar-bas ed / lié à un calendrier. Schedule Network Analysis : peut être : CPM (Critical Path Method) Schedule Compression (Crashing or Fast Tracking, also reevaluation of risks ) What-if scenario analysis (ex : Monte Carlo) Resource Leveling CCM (Critical Chain Method) La meilleure technique de compression de l’échéancier est la réévaluation des risks liés aux diff activités et réduire ainsi les durée et le budget.
  • Notions Importantes: Accuracy of Estimates [Tool] = Rough Order Of Magnetude (ROM) Estimate (In Initiating)  +/- 50% from actual (du coût réel) Budget Estimate  - 10% to + 25 % Definitive Estimate  - 5% to + 10% from the actual (others use -/+ 10%) Determining Resource Cost Rate [Tool] = Control threshold = seuil de control (quantité limite acceptable à partir de laquelle on doit déclencher une action corrective) Life Cycle Costing = coût global du projet (pas seulement le coût du projet, mais aussi penser au coût futur de la maintenance du produit) Value Analysis = chercher un moyen de réduire les coûts d’un produit sans réduire le contenu, (also called Value Engineering ) Cost Risk = coût lié (ou issue d’un risk) ; rattaché à un risk (exple pour une Fixed price Contract ) Qu’est-ce qui est en fait estimé ? = Le coût de tout le travail nécessaire pour réaliser le projet + Le cout de la qualité (efforts entrepris pour atteindre les Métrics qualité définies) The cost of risk effort (cout pour manager les risks) Le cout du temps du Project Manager Le coût des Activités du management même du projet Les coûts directement liés au projet (Direct Costs) (formation, paper, pencils, le travail même) Les coûts liés aux dépenses de l’espace occupé par les membres du projet (bureaux, et autres) Overhead Costs (Frais Généraux , tels que Salaires, dépenses générales de bureau : general office expenses) Types of Cost: On a gén deux types de regroupement de coûts: Soit Direct Costs or Indirect Costs Soit Variable Costs or Fixed Costs
  • Notions Importantes: The Project’s Budget or The Cost Performance Baseline . (qui forme la S dans les projets traditionnels = signifie que = les coûts commencent très faiblement, puis augmentent largement during the executing phase, and slow down during testing and closure. The Budget = somme totale à mettre de côté pour le projet. Gérer un projet en restant dans le « Cost performance baseline ou du du dudget » : sera un indicateur de succès d’un projet. L’estimation d’un budget se fait tjrs en tenant compte des risques After the cost performance baseline (cost baseline) and the Cost Budget are completed, many estimator will compare these numbers with parametric estimates, expert judgment, or historical relationships in order to do a sanity chech. Par exemple, a rule of thumb for a high-level parametric estimate = «  La Conception vaut 15% du coût de la construction  » ou dans d’autre Le cout de la conception est 60% le cout du budget du projet. Sachant que toute grande variance(diff) fera l’objet d’une enquête spécifique.
  • Notions Importantes: QM : Quality Management. Quality : is defined as the degree to which the project fulfills requirements. Grade and Quality : grade = nbre de fonctionnalités d’un produit ; qualité = dégré de satifaction du client/ des exigences du client. TQM (Total Quality Managmenet) = «  tout les employés sont responsables de la qualité/chacun à son niveau et sont capables de faire la différence au niveau du produit final. Se focalise bcp plus sur la qualité des processus qui ont été utilisés pour produire le produit final. Continuous Improvement or ‘ Kaizen ’ = Insiste sur le l’amélioration continue des processus. Just-in-Time(JIT) = ISO 9000 = Statistical Independence = quand les résultats de deux processus ne sont pas statistiquement liés Mutually Exclusive = une possibilité exclu automatiquement l’autre Standard Deviation = (1-sigma; 2sigma; 3sigma ; 6sigma; …. Six Sigma = Attribute Sampling vs Variable Sampling = Attribute sampling = booléen (Vraix ou Faux) soit le travail est de qualité ; soit il ne l’est pas. Variable Sampling = measures how well sth conforms to quality (la façon avec laquelle, le niveau de conformité de sth à la norme qualité) Special Causes vs. Common Cause s : Special Causes = considered unusual and preventable (évitables) . Exple 250 défauts/1 Million due to assembly errors (Assembly errors sera considéré comme Special Cause ) Common Causes = gén acceptées et sont même normales; par exple 1 défauts / 1 million dû à une cause X (X = sera considéré coe Common Cause ) Tolerances vs. Control Limits : tolerances : limites acceptées par votre projet. (ex : un produit sera accepté s’il pèse entre 12 et 15 g (tolerances for weight ). Focus on wether the product is acceptable . Control Limits : (voir control chart). Focus on wether the process is acceptable .
  • Notions Importantes: Organization charts and Position Description : +sieurs formats : hiérarchique ; matrix ( RAM – RACI (Responsible, Accountable, Consult, Inform); text RACI : qu’on peut traduire en français par : Réalise ; Rend des Comptes ; est Consulté ; est Informé Networking : Mise en réseau (montrer le flux relationnel) des différents acteurs, ressources du projet. Par défaut , à l’examen PMP on est dans une organisation Matricielle (sauf instructions contraires) Organizational Theory : les groupes se comportent différemment des individus, il faut donc connaître les théories Organisationnelles. Team Project = The project manager + The project management team + other part of the Team Organizational Breakdown Structure ( OBS ) : présentent les responsabilités par département (travail à faire) Resource Breakdown Structure (RBS) : présente les responsabilités par type de ressource (exple : par programmeur, par ingénieur informaticien, par Ingénieur qualité, etc.) Staffing Management plan : dit quand et comment the project will be staffed , how and when the staff will be released , how/when they will be trained , etc…. More in detail : Your plan for staff acquisition (where will they come from?) Resource calendars (when are they available? When will they be used?) Staff release plan. (when will they be release and no longer be charged to the project?) Staff training needs (what training do the resources need?) Recognition and rewards Systems (what are they? What are the conditions for their use?) Compliance (how will the project comply with any rules related to Human Resources?) Safety (Quelle est la politique de protection des ressources du projet?) Recognition and rewards Systems : système de reconnaissance et de recompenses: pour créer un tel système, on doit se demander comment est-ce qu’on compte motiver et recompenser pas l’équipe comme un ensemble, mais plutôt chaque membre individuellement. Donc il faut savoir exactement ce dont chacun a besoin (formation, mission, acquisition de nouvelles connaissances, cv augmententé, expérience prof, ou bien avoir une faveur au niveau des heures d’arrivée et de départ, petits congés et permission de repos, etc.)
  • Notions Importantes: Communications Management Plan include : How you’ll manage and control communications Who should receive what or send what, when, how often, and so on. La communication est interne et externe à l’entreprise; verticale et horizontale ( among peers/parmis ses pairs ) Ne pas oublier de planifier la communication avec les autres projets, car çà peu causer des delays, use les même ressources, etc. Le PM passe 90% du son tps dans le projet à communiquer, et 50% de ce temps de communication à communiquer avec son équipe projet. Channels = n x (n-1)/2 Official Channels of Communicaiton = canaux de communication officiels du projet. Il peut avoir trop de canaux après calcul, le pm peut donc décider choisir quelqu’un qui seront les canaux officiels du projet. Communication Technology [Tool] : Face-to-face interaction, phone ; fax ; email; meetings (always informal verbal ); Communication Models / Les Models de Communications. Formé autour de 3 composantes: le sender ; le message ; le receiver . Le msg est encoded by le sender and decoded by le receiver. Tout ce qui rend le décodage d’un mesaage difficile is called «  noise  » (exple : receiver’s education, experience, language,culture, etc.) Éléments entrant en jeux pendant une communication ( between a sender and a receiver ) : 1- Effective Communication : concerne le sender He should well encoded his message, determine which ‘communication method’ to send it; et s’assurer que le message est bien compris par le receiver. Facteurs à prendre en compte: NonVerbal : 55% de toute la communication est nonverbal (gestuelle, manière, habillement, attitude, etc.) Paralingual : le ton et l’accen t qu’on use font aussi partie de la communication 2- Effective Listening : concerne le receiver The receiver should decode the message, and confirm that the msg is understood. Even if the msg isn’t understood, the receiver should still acknowledge the msg ( FeedBack ) Ici, il utilise des concepts comme the «  Active Listening  ». Communication Methods/ Méthodes de communication Interactive communication : phone conversation, etc. Push Communication : one-way stream communication (le sender envoie un msg, mais n’attend pas de feedback) Pull Communicaiton : le project manager dépose les informations dans un emplacement central, chacun vient extraire (pull) ce dont il a besoin Can the project manager control all the communications? No . Should he try to control it? Yes . Beaucoup de réunions ne sont pas efficaces, car les pm veulent souvent tout gérer en réunion, çà rend donc bcp de réunion inefficaces.
  • Notions Importantes: Risk = événement incertain. Risque positif = opportunité (mettre tout en place pour l’exploité, augmenter ses avantages, etc.) Risque négatif = menace (mettre tout en œuvre pour le réduire) + de 90% de Menaces identifiées et analysées dans les processus de Mgnt de risk peuvent être éliminées. Uncertainty (Incertitude) = Uncertainty is a lack of knowledge about an event that reduces confidence in conclusions drawn from the data. Le travail à faire, les coûts, les délais, la qualité à atteindre, etc. peuvent être incertains. Les investigations des ‘Incertitudes ’ peuvent aider à identifier les risques. Risk Factors (Facteurs de risque) : when looking at risk, one should determine What ? (la probabilité que le risque apparaisse) L’intervalle des possibles résultats (Impact et les montant en jeu) When? (quand est-ce que le risque pourra survenir dans le cycle de vie du projet?) How often? La fréquence d’apparition du risk. Risk averse : appelation de quelqu’un qui est allergique au risque, quelqu’un qui ne veut prendre aucun risque vs ‘a Risk prone’ (quelqu’un prend bcp de risques) Risk Tolerance : area of risk that are acceptable or unacceptable. ( les domaines de risks qui sont acceptables ou pas). Ex : un risque qui affecte notre réputation ne sera jamais acceptable. Les domaines de risques sont : scope, time, cost, quality, …, réputation, et d’autres domaines non tengibles. Risk threshold : point (seul) à partir duquel un risque devient unacceptable. Ex: ‘s’il y a retard, il ne doit pas dépasser 2 semaines’ => çà signifie que le threshold ici est de 2weeks de retard, après koi çà devient inacceptable. Inputs to and Outputs Of Risk Management (de manière générale): Project background Information Historical records from prevous projects (actifs organ) Past Lessons learned. (actifs organ) Company processes and procedures (actifs organ) Organizational Risk tolerances (Facteurs Envir) Organizational Risk Thresholds (Facteurs Envir) Company Culture (Facteurs envir et autres fact = sont svt de risk) Project charter Project scope statement Team WBS Network Diagram Time and Cost Estimates (tight schedule = échéancier tendu=riské) Communications Management Plan (poor communications mgnt plan can increase risk Staffing Management Plan (part of HR Plan) Procurement Management Plan Stakeholders Les 6 processus du ‘ Risk Managemen t’ dans leur ordre d’apparition sont : 1- Plan Risk Management 2- Identify Risks 3- Perform Qualitative Risk Analysis 4- Perform Quantitative Risk Analysis 5- Plan Risk Respones 6- Monitor and Control Risk Responses Bien que ces 6 processus soient fait de manière séquentielle, il faut noter qu’ils s’exécutent tout au long du projet (de l’initiation à la clôture du projet), et ils sont très itératifs , Un risque peut être identifier à tout moment, et doit être analysé, une réponse planifié RISK MANAGEMENT PLAN includes : RBS Methodoly Roles and Responsabilities Budgeting Timing Risk categories Definitions of probability and impact Stakeholder tolerances Reporting formats tracking Risk Categories : Liste de grands et communs domaines de risques expérimentés par l’entreprise ou par de projets similaires. (ex : il peut s’agir de trucs du genre : technology changes, lack of resources, culture issues ; Toute entreprise ou PMO doit disposer d’une ‘Risk Categories’ qui va aider à identifier les risques (les personnes chargées d’indentifier les risks doivent s’assurer que toutes les catégories ont été analysées). RBS ‘ Risk Categories ’ et ‘ Sources of Risk ’ sont interchangeables l’examen (2 expressions synonymes) On peut les catégoriser soit : Générés par (customer, lack of pm knowledge) Par source (cost, schedule, scope, resources, customer satisfaction or stakeholder satisfaction Il y a plusieurs manière classifier les Risques : External : Internal : Technical : (changes in technology) Imprévisible ( Unforeseeable ) : environ 10% de risques sont imprévisibles On peut également classifier les risques en deux grandes familles : Business : risk of gain or loss Pure Risk (Insurable) : only a risk of loss (Incendie, un cambriolage, accident personal, et.)
  • Notions Importantes: A ce niveau, le Risk Register contient les informations suivantes: Liste des risques Liste des potentielles réponses aux risques (avant le processus : ‘Plan Risk Responses’) Root causes of risks Updated risk Categories On peut aussi mettre à jour le RBS Beta Distribution and Triangular distribution are probability distributions used in Risk Analysis Un seul Output : ‘ Risk Register ’ : liste des risques, leurs causes et leurs réponses. Tout le monde (everyone) doit être impliqué dans l’identification des risques. Sensitivity analysis : dit quel est le risque qui peut le plus influencer/avoir un impact sur le projet.
  • Notions Importantes: PIM = Probability and Impact Matrix Risk Categorization : => RBS : Risk Breakdown Structure ‘ Risk Register’ contient à présent : Risk ranking of the project compared to the other projects of the company : on peut par exemple trouver un risk ranking de 8,2. après avoir passé le ‘risk register’ dans le ‘Risk Response Planning’, on peut avoir par exple une valeur de 4,1. etc… List of prioritized risks and their probability and impact ratings Risk grouped by categories (RBS) Liste des risks nécessitant une analyse suppl dans les jours à venir =>Risks qu’on va send dans le process ‘ Quantitative Risk Analysis ’ Watchlist : non-critical risks or non-stop risks : eux ils passeront directement au process ‘Control&Monitor Risk’ une analyse des tendances ‘ trends ’ dans l’évolution du nombre risks. Le project manager doit savoir si la quantité de risks diminue; augmente ou bien ne change pas.
  • Notions Importantes: Beta Distribution and Triangular distribution are probability distributions used in Quantitative Risk Analysis Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques : Sensitivity Analysis (analyser quel risk impacte plus le projet?) ; EMV Analysis : Expected Monetary Value analysi s = P x I (Probability x Impact) ; Decision Tree : abre décisionnel; Tornado Diagrams : Diagram en formne d’entonoire (funnel shape) ; Modeling and Simulation (ex : Monté Carlo Analysis, etc. ) ; RISK REGISTER , le registre est mis à jour pour ajouter le informations suivantes : Prioritized list of quantified risks (liste des risques par priorité quantifiée) Amount of contingency of time and cost reserves needed (ex : le projet aura besoin de 500$ de + et/ou 2 semaines de + pour intégrer les risks dans le projet) Des dates et des couts de ‘completion’ plus exacte s, avec un niveau de confiance plus élevée contrairement aux estimations initiales du projet (cout et time) : ‘ex : on a 95% de chance de terminer ce projet le 10 décembre 2011, à un budget de 700 000 FCFA.’ La probabilité quantifiée (chiffrée) d’atteinte des objectifs du projet : (‘ex : on 90% de chance de terminer ce projet dans 5000$ de budget ou bien dans les 6 mois spécifiés by the customer. Une analyse des tendance s (trends) en terme risques quantifiables , (elle se fait de manière itérative, au fil du projet)
  • Notions Importantes: La relation : (Risk  Réponse de Risque) : +sieurs à +sieurs This process creates a detail plan for managing the risks : how each risk will be manage À chaque risk => une réponse (action) spécifique => specific team members. Accept : dire que ce qui arrive, arrive (Do Nothing!) Transfert or Deflect or Allocate Share = partager une ressource une partie tiers (partenariat, etc.) : For Opportunities Avoid != opposé de Exploit Mitigate (attenuer) != opposé de Enhance Communicating about risk is essential in order to gain buy-in to the strategy. The ‘Risk Register ’ looks like this now : ( le registre est mis à jour en ajoutant les réponses aux risques ): Residual Risks Contingency plan : description du plan (la procédure qui sera mise en place) prévu à l’apparition d’une Opportunité ou d’une menaces Fallback Plan : plan de secours (toujours avoir un plan B) Risk Response Owner : Contracts : ayons à l’esprit que c’est le dégré du risk qui nous fait gén penser rechercher des ‘seller’=> des contrats. (contrat permet ainsi de partager le risk entre le buyer et le seller . Secondary Risks : Risk Triggers : évenements qui déclenchent (to trigger) le plan de contingence (contingency plan/response) : car le pm doit anticiper/lire le futur l’apparittion des risques Reserves (Contingency) : (si non used, i ls reviennent à l’entreprise ) Contingency Reserve : for ‘ Known’ Unknowns / gérer by the pm/ Management Reserve : for ‘ Unknown’ Unknows / need the managent approval
  • Notions Importantes: Ici le scope baseline va nous permettre de savoir à quel moment tel ou tel composant du projet sera du scope doit être commandé (procured) (perform by a group outside the organization) Teaming Agreements () : accord entre deux parties, où il y a forcément un acheteur et un vendeur Risk-related contract decision (Décisions contractuelles relatives aux risques) : partie du risk register, décision qui dit comment le risk sera partagé entre les parties concernées par le procurements (ex : les assurances, les cautions, etc.) TYPES DE CONTRATS : Le type de contrat par défaut est le ‘ Contrat Forfaitaire ’ ( Fixed Price Contracts : FPC or Lump Sum Contracts ) mais en fonction du type de projet, on peut choisir un autre type de contrat. Il y’a 3 grands familles de contrats : Contrats forfaitaires / fixed price contracts Cost Reimbursable Contracts Time & Materials Contracts I-) CONTRATS FORFAITAIRES/ FIXED PRICE CONTRACTS : Adaptés pour les contenus bien définis et bien cernés par l’acheteur, car toute modifications ultérieures sera supporté par ce dernier. FFP (Firm Fixed Price) : le prix est fixé, sans prévision de couts suppl or dépassement de performance => Risque entirement transféré chez le Vendeur (Seller) FPIF (Fixed Price Incentive Fee ) : le prix est fixé, mais une prime (bonus/motivation) est prévu en cas d’atteinte d’un objectif bien défini => Risque FP-EPA (Fixed Price-Economic Price Adjustment ) ou Fixed Price with Prospective Price Redetermination (FP-PPR): adapté dans des pays où la monnaie fluctue bcp (de telle manière à pouvoir impacter le projet) Fixe Price Award Fee (FPAF) : le buyer paie un cout fixe incluant les fee + an Award amount (a bonus) basé sur la performance. Un peu similaire à FPIF, sauf que le montant du bonus ici est connu à l’avance, et aussi le bonus est jugé sur une appréciation subjective du buyer. Purchase Order (PO) : bon de commande classique (le plus simple à mettre en place) II-) COST REIMBURSABLE CONTRACTS Prévoit le remboursement des prix engagés par le seller pour réaliser le travail + des honoraires représentant le bénéfice du vendeur ; peut aussi prévoir un intéressement au cas où certains objectifs ne sont pas atteints / ou seraient dépassés par le ‘Seller’ . (Selon les cas, le Vendeur perçoit ou donne). Adaptés pour des projets avec de gros risque, et quand le contenu n’est pas bien cerné; il permet aussi de réorienter les objectifs du projet (très flexible) CPFF (Cost Plus Fixed Fee/ Contrat en Régie avec honoraires Fixes) Contract : On rembourse au seller tout ce qu’il a dépensé pour réaliser le travail + des honoraires fixes ( si le travail est achevé ) calculés sous forme de % de l’estimation initiale des coûts du projet. (les honoraires ne dépendent pas de la performance réalisée et sauf si le contenu du projet change) CPIF (Cost Plus Incentive Fee / Contrat en Régie avec Intéressement) Contract : On rembourse au seller tout ce qu’il a dépensé pour réaliser le travail + une prime d’Intéressement prédéfinie basée sur l’atteinte de certains objectifs bien spécifiques définis dans le contrat . NB : si les coûts finaux sont < ou > aux couts initialement prévus, les écarts sont partagés entre le seller et le buyer selon une formule du genre 80/20 au-dessus/en dessous des couts cibles sur la base des performance du seller. CPAF (Cost Plus Award Fee / Contrat en Régie Avec Prime au Mérite) Contract : le Seller est remboursé pour les coûts Légitimes , Mais l’essentiel des Honoraires n’est gagné que sur la base de Certains Critères généraux Subjectifs de Performance fixés dans le Contrat. Les critères sont basés uniquement sur le jugement Subjectif du ‘Buyer’, et çà ne peut en gén pas être discuté Cost Contract : Juste le Cout, aucun profit (gén pour les Organisations humanitaires, etc.) Cost Plus Fee (CPF) or Cost Plus Percentage of Cost (CPPC) : interdit aux USA, très mauvais pour le buyer : cost x un % donné comme fee III-) TIME & MATERIALS CONTRACTS / CONTRAT PIECES ET MAIN D’ŒUVRE Type de contrat hybride, contenant à la fois des caractéristiques de ‘ Fixed Price ’ and ‘ Cost Reimbursable ’ contract. Often utilisé pour ‘Augmenter’ le Personnel; l’acquisition d’Experts ou toute assistance externe. Adaptés pour les contrats où l’énoncé n’est pas bien précis. PTA ( Point of Total Assumption ) = Target Cost + (Ceiling Price – Target Price (buyer) )/shared % ratio of the buyer. Some Procurement Documents : RFP : Request For Proposal ou encore Reque st For Tender IFB : Invitation For Bid or Request For Bid RFQ : Request For Quotaiton or RFI (Request For Information): the PMBok le mentionne coe un procurement doc, mais s’en n’est pas vraiement un, car un procurement docuement est use pour acquérir un service d’une entité extérieur, quand le RFI ne sert qu’à recueillir des informations.
  • Notions Importantes: PMIS : Project Management Information System (en français : Système de gestion de l’information du projet ) : Outils+Techniques permettant : la collecte; l’intégration; la diffusion des données de sorties des diff processus Permet de soutenir tous les aspects du projet de l’initiation à la clôture Peut recourir à des systèmes manuels ou automatiques CMS : Configuration Management System = sous-système du PMIS CCS : Change Control System = sous-système du CMS 2) Ensuring common understand and Being of service : 2.1) Ensuring common understand : - s’assurer que tout le monde a la dernière version du Communications Management plan et connait comment s’en servir - Expliquer à tous les stakeholders dont le contenu n’avait pas été pris en compte, que ce contenu ne fera pas partie du contenu final (du produit ou du service) - s’assurer que les fonctional manager ont la dernière version du schedule - Consulter les senior manager qui n’ont fait aucun commentaire sur les rapports, pour savoir ce qu’il pense - s’assurer que l’équipe connait et comprend ce qui est prévu dans l’échéancier des prochains jours (next month) - Informer chacune des directions de l’entreprise quand est-ce que leur travail sera affecté par le projet. 2.2) Being of service - Mettre l’équipe au parfum des informations qui peuvent l’affecter - Aider l’équipe à lever leurs différents blocages - Aider l’équipe à implémenter les solutions à leurs problèmes ( Getting your hands dirty ) - Promouvoir les discussions techniques afin d’entrevoir différentes options. Quelques outils(tools) qui facilitent le « ensuring common understand and Being of Service » : Scope Management plan WBS WBS dictionary Schedule Management Plan Network Diagram Cost Management Plan Budget Communications Management Plan Human Management Plan
  • Notions Importantes: Parfois le project est si grand que le PM a besoin que certains membres de l’équipe l’aide à faire quelques activités du projet : on les call « The project management team  » Team = PM + The project Management + The Team (or project team = le reste de l’équipe) The Halo Effect :
  • Notions Importantes: It’s the most important of the HR Management. It focuses on building a sense of team (l’esprit d’équipe) and improving its performance This process results in decreased turnover, improved individual knowledge and skills, and improved teamwork. Soft Skills : capacité à s’entendre avec les gens pour obtenir leur coopération totale dans le projet ,les motiver et les amener à donner le meilleur d’eux même pour le bien tu projet Ground rules : formal and informal rules (qui donnent les limites à ne pas franchir dans le comportements dans le projet) Team-Building Activities : team building is forming a team in a cohesive group working for the best interest of the project, to enhance the project performance. Ses différentes étapes sont : Forming (la formation de l’équipe) : people are brough together as a team. Storming : il y’a des désagréments comme les membres apprennent juste à cohabiter (travailler ens) Norming : L’équipe commence à établir de bonnes relations de travail (des règles de base pour vivre ensemble) Performing : l’équipe devient efficace et commence à avoir un bon rendement. C’est à cette étape que le project manager doit mettre l’accent pour améliorer les qualités personnelles des différents membres. Adjourning : c’est la fin du projet, l’équipe est dissoute ( disbanded ). WBS is a Team Building Tool. The Trust, l’honnêteté, le système de rewards et de recognition aussi. 1) les Théories de la motivation ou système de reconnaissance et de récompenses : les meilleures sont win-win rewards not win-lose rewards such as a contest (un membre win et le reste de l’équipe pas) Important terms: Fringe Benefits ou avantages sociaux : tels que assurance maladie, etc. Arbitration : une partie neutre écoute et résout une dispute. Perquisites (Perks) = avantages indirectes ou certains avantages en plus dont certain employés bénéficient (espace de parking, executive dining Expectancy Theory (théorie de l’espérance/l’espoir): Les employés qui sont convaincus que leurs efforts vont rendre le travail plus efficace et en espère une recompense reste très productif car le ‘ recognition and rewards system’ remplit leurs attentes. Les différentes Théories de motivation sont: Maslow’s hierarchy of Needs : pour Maslow, la plus grande motivaiton c’est pas la sécurité de garder son travail ou bien l’argent, mais il pense plutôt que le plus grand facteur de motivation pour un team member c’est de contribuer de faire utiliser ses compétences == calls == Self-Actualization . Piramide de Maslow (5-1): 1 doit être satisfait avant que 2 ….5 ne le puisse. 5-Self-actualization ====self fulfilment (accomplissement de soi), growth(developpement personnel), learning 4-Esteem ========= se sentir important, contribution, promotion, recognition 3-Acceptance =======être reconnu comme membre de l’équipe 2-Security ====== Stabilité de l’emploi, job protection, sécurité dans son travail 1-Physiological ===== besoins biologiques de base(se nourrir,respirer, s’habiller, dormir, etc.) McGregor’s Theory X and Y ( choisi par le Project Manager ) McGregor pense qu’on peut classer les employés en 2 groupes : Theory X (fâché ) and Theory Y(content) Theory X: Les managers qui adoptent cette théories pré-supposent que leur team members sont uniquement guidés par leur interêt personnel(selfish=égoiste), n’aiment pas leur travail, et par conséquent qu’il faut toujours quelqu’un derrière eux pour les contrôler. Adapté pour les usine de montage, fabrication en série, etc . Theory Y : par contre ici, les managers sont surs de la bonne foie de leurs team members, n’ont pas besoin d’être superviser pour accomplir un bon travail. Contengency Theory ( develop by Fred E. Fiedler) Fred dit que l’efficacité d’un manager est caractérisée par 2 groupes de facteurs: Soit il est task-oriented ou bien il est relationship-oriented Le second groupe évalue les facteurs situationnels (such as how stressful the environment is.) La théorie de Fred stipule que dans les environnement de travail très stressant, un leader(manager) doit être task-oriented ; Tant dis que dans un environnement plus calme, un leader doit être ‘ relationship-oriented ’. La réciproque est vrai . Herzberg’s Motivation-Hygiene Theory N’a rien avoir avec l’hygiène personnelle. Cette théorie quantifie les facteurs qui influence le bien être/satisfaction dans son lieu de service. Herzberg dit que la présence de certains facteurs ne rend pas l’employé satisfait, mais leur absence le rend insatisfait . Donc, les facteurs ‘Hygiène’ doivent être présents, mais permettent pas à eux seuls de motiver quelqu’un, il faut en plus ajouter les facteurs de ‘ Motivation’, Mais eux aussi ne peuvent pas marcher/motiver l’employé s’il au préalable il n’y a pas des facteurs ‘hygiene’ en place. Some Hygiene Factors : Working Conditions Salary Personal Life Relationship at work (with boss, with co-workers) Company policy Supervision Status Security Some Motivating Factors : Responsability Self-Actualization Personal Growth (c’est tjrs mieux de laisser les gens s’émanciper eux-mêmes/ Recognition (et les récompenser de leurs efforts Advancement Achievement McClelland’s Theory of Needs David McClelland’s Theory of Needs or Achievement Theory or Acquired Needs Theory or McClelland’s Three Need Theor y Cette théorie stipule que les employés sont motivés par 3 types de besoins. Quelqu’un qui est caractérisé par un type de besoin A sera managé différemment qu’un autre caractérisé par un besoin B. Need for Achievement (nAch) : ces personnes ont besoin de projets très difficiles mais réalisables, afin de se surpasser. Aiment la reconnaissance Need for Power (nPow) : ces personnes sont animées soit par un besoin de pouvoir social (Institutional or social need) soit par besoin de pouvoir personnel. Les personnes avec un besoin de pouvoir social sont de meilleurs leaders (good managers). Aiment organiser et influencer les autres. Need for Affiliation (nAff) : ces personnes veulent appartenir à une équipe. Veulent garder de bonnes relations de travail . Travaille mieux en groupe. Elles veulent l’approbation instead of recognition. Les Théories centrées sur l'individu : La Théorie de la hiérarchie des besoins par MASLOW   La Théorie de la motivation par l'accomplissement de Mc CLELLAND   II. Les Théories centrées sur l'environnement :   La Théorie du couple récompense/punition de SKINNER  La Théorie du couple hygiène/motivation de HERZBERG  La Théorie de Fred E. Friedly ( Contengency theory ) III. Les Théories de convergence : La Théorie X ( unhappy ) et Y ( happy ) de MC GREGOR  La Théorie de VROOM : Valence / Instrumentalité / Expectation 2) Forms of Power / les Formes de Pouvoir du project manager Reward Power (Best) Expert Power (after c’est celui-ci) (quand le pm est expert dans un domaine métier, çà lui donne une certaine notoriété Legitimate or Formal (par sa position, son poste) Referent (pouvoir basé sur le respect ou le charisme de la personnalité , ou bien si quelqu’un de moins influent est lié à quelqu’un de très influent Punishment (penality /Coercitif, avoir le force de pouvoir punir quelqu’un.) (the worst) REWARD , LEGITIMATE OR FORMAL , PUNISHMENT OR PENALITY : donné par la position dans l’entreprise (dans la charte du projet) EXPERT : earned in your own. (la notoriété se construit pas Bruce Tuckman's model is related to which area of project management? Team Development
  • Notions Importantes: Performance Reports : an objective measure of progress against the plan (scope, time, cost,quality,etc.) and any diff is documented. OBSERVATION AND CONVERSATION : Outils&technique informel qui permet d’avoir un œil sur l’attitude des team mbers, ne pas se contenter de lire les rapports. (même quand il s’agit des Virtual Teams) PROJECT PERFORMANCE APPRAISALS : (Evaluations des Performances du Projet) : évaluation des performances des employés par ce qui les supervise. (cette évaluation inclue même les gens travaillant dans les projets). Lieu où les dirigeants (managers) rencontre les employés qui dépendent d’eux leur rapporter leurs performances. Une version plus sophistiquée de cette outil est call le 360°Review : obtenir le feedback de toutes les directions, parfois même externes au projet (on prend les performances des co-workers; les subordonnées, les supérieurs pour faire un tout, et avoir une vision plus globale de la performance du projet. It’s why we call it 360 degree Review . CONFLICT MANAGEMENT : Les 7 sources de conflits les plus fréquentes : 1- Schedules (les horaires) 2- project priorities 3- Resources 4- Technical Opinions 5- Administrative procedures 6- Cost 7- Personality Les techniques de gestion de conflit : Confronting or Problem solving (the best) : la confrontation c’est résoudre le vrai problème et sortir avec une solution durable == a win-win situation. Compromising (the second) : le compromis est une technique qui apporte un dégré de satisfaction aux 2 parties en conflit, chacun perdant biensur quelques unes de ses revandications. === a lose-lose situation. Withdrawal or Avoidance : Le retrait ou l’évitement : les parties se retirent ou repousse une décision concernant un problème donné . (it’s never the best choice) Smoothing (or Accommodating) : insiste sur les points d’accord (les points sur lesquels les parties en conflit s’entendent au moins) et ne s’attarde pas sur les différences d’opinions Collaborating : les différentes parties essaient d’intégrer plusieurs points de vue afin d’arriver à un consensus. Forcing : cette technique consiste à sanctionner une partie (un point de vue) à la faveur de l’autre. ( Les différentes étapes de résolution de conflit sont : 1- Définir/cerner la cause réelle du problème (et non l’impression ou l’apparance) 2-Analyser le problème 3- Identifier les solutions 4- choisir une solution 5- Implémenter cette solution 6- Revoir la solution et confirmer que le problème a été résolu ISSUE LOGS : INTERPERSONAL SKILLS : Dans ce processus le project manager utilise aussi les «  Forms Of Power  ». MANAGEMENT AND LEADERSHIP STYLES : Style de management adopté pour diriger un travail donné, dans une situation donnée. On sera tjrs amené à utiliser +sieurs styles de mgnt en fonction de la situation et du type de travail qu’on aura à faire ( it’s called situational leadership ) Directing : dire aux autres ce qu’ils doivent faire (bcp + au début du projet : initiating) Facilitating : Coordinating the inputs of others ( + during project executing) Coaching : le manager aide les autres à atteindre leurs objectifs. (+ during project executing) Supporting : le manager fournit l’assistance tout au long de l’exécution d’une tâche donnée (+during project executing) Autocratic : (Top-Down approach) le manager a le pouvoir de faire ce qu’il veut. Il peut coacher, déléguer, mais dans tous les cas, chacun doit faire ce que le manager va lui demander de faire. Consultative : (Botton-Up approach) le manager utilise son influence pour obtenir des résultats, il obtient l’opinion des autres, et joue le rôle de serviteur du groupe. Consultative-Autocratic : le manager prend l’avis des autres, mais la dernière décision lui revient. Consensus : c’est une technique de résolution de conflit, permettant de prendre une décision après un agreement de chacun. Delegating : le manager définit les objectifs, et donne l’autorité suffisante à l’équipe pour la réalisation du travail Bureautracic : consiste à suivre à la lettre les procédures/règles établies. Adapté pour les projets très critiques, etc. Charismatic : le leader charismatique encourage et énergétise son équipe dans l’exécution de leur travail. Il leur faut donc tjrs la présence de ce leader charismaitic pour que leur travail soi bien réalisé. Demotratic or Participative : consiste en la participation de toute l’équipe projet dans la prise de décision, ceci améliore le travaille d’équipe et les performance du projet. Laissez-Faire : ‘allow to act’ or ‘allow to do’ or ‘leave alone’ : Un manager ‘laissez-faire’ n’est pas directement impliqué dans le travail de son équipe, mais manage and consulte aussi souvent : approprié pour les équipes très compétentes/expérimentées . Analytical : Ce style dépend des propres compétences techniques du manager, il prend souvent des décisions au nom de toute l’équipe pour le projet Driver : donne constamment la direction à suivre. Son attitude compétitif entraine l’équipe à atteindre ses objectifs. Influencing : ce style insiste sur le teamwork (travail de l’équipe), team building , and team decision making . Le manager ici travaille avec l’équipe pour influencer le travail du projet.
  • Notions Importantes: Processus qui se focalise sur l’amélioration constante des activités et des processus aboutissant à la qualité. N’est pas lié au produit, mais aux processus, des activités, et la méthodologie This process uses data from « quality control measurements » Généralement : « Perform quality assurance » est exécuté par un groupe extérieur au projet ou à la société. Use tous les Tools&Techniques de « Plan Quality » et de « Perform Quality control » En d’autres termes, ce processus parcourt le plan de management de la qualité et utilise les mesures faites par « perform quality control » L’Audit Qualité : ne produit pas seulement des résultats négatifs, mais abouti souvent à améliorer (with upgrade of the Lesson Learned) les bonnes pratiques de management de projets. S’il n’existe pas un département qualité, le chef de projet peut faire l’audit qualité du projet. Process Analysis : analyse des processus (gén ceux qui se répètent : installation d’un logiciel sur un ordi), après par exple 10 installations, on peut analyser le processus et voir si on ne pourrait pas l’améliorer (rentre dans les Lessons learned) => Continuously improvement .
  • Notions Importantes: Il s’agit ici du processus de mise en œuvre du Plan de Management de la Communication. Meetings are always «  Informal Verbal  » Knowledge is transfered But « message is transmitted »
  • Notions Importantes: Ici le pm doit être très proactif, anticiper les réactions des parties prenantes concernant leurs diff requirements/ et expectations, faire des communications pour les mettre en confiance, même si le requirement de quelqu’un n’avait pas été pris en compte. Le pm doit s’assurer et prévenir que tout au long du projet, que les stakeholders savent effectivement ce qui est en train d’être réaliser, ceci pour qu’à la fin nul ne soit surpris en voyant que le résultat final n’intègre pas par exemple ses exigences ou ses attentes. => la notion de «  Common understand  » Change Log : provide a record of all project changes / Base de données de toutes les requêtes de changement qui ont déjà été effectuées dans le projet Le Méthode de comm adaptée pour ce processus est le : ‘ face-to-face meetings ’ Ici le Management skills : refers more to communication skills than general management skills. La capacité du pm a communiquer peut grandement influencer le sentiment des parties prenantes vis-à-vis du projet. Eviter les ‘ Communication Blockers ’ : (tout ce qui peut Exemples de ‘Communication Blockers’ : les expressions personnalisées, liées à un coin du pays donné par exple : what’s your game plan? Getting down to the nitty gritty; zero in no problems ; ________ d’autres choses qui peuvent bloquer la communicaiton : Noisy surrounding La distance entre ce qui essaie de communiquer Improper encoding of memssage Making negative statement Hostility Language culture
  • Notions Importantes: Bidder Conference : Conférence des Soumissionnaires
  • Notions Importantes: Se fait de l’initiation à la clôture (donc tout au long du projet) This process can also be called : «  Monitoring and controlling the project work  » Ce process inclut entre autres : Analyzing and tracking risks Performing Quality control activities Forcasting (faire des prévisions/être proactif) Et aussi, revoir les « corrective actions » faites sur le projet pour voir si s’est effectif (si çà été fait/implémenté) WORK AUTHORIZATION SYSTEM : The Project manager’s system : système qui autorise le début/déclenchement d’un Work package ou d’une activité / donne le signal formel/ lancement officiel/ (dans certaines entreprises, ce système existe déjà, n’est pas seulement lié à un projet x) CHANGE REQUEST : requête de changement (qui peut être Approved or Rejected ) When Approved, çà déclenche une «  Corrective Action  ». (via biensûr le Work Authorization system CORRECTIVE ACTION : action (activité) issue d’une Approved change request dont le but principal est de remédier à un glissement du plan projet (scope baseline, Cost performance baseline, schedule baseline, LISTE DES PROCESSUS ENTRAINANT DES « CORRECTIVE ACTIONS » : Direct and Manage Project Execution (Integration Mgnt) : Executing Monitor and Control Project work (Integration Mgnt) : M&C Control Scope (Scope Mgnt) : M&C Verify Scope (Scope Mgnt) : M&C Control Schedule (Time Mgnt) : M&C Control Costs (Costs Mgnt) : M&C Perform Quality Assurance (Quality Mgnt) : Executing Perform Quality Control (Quality Mgnt) : M&C Manage Project Team (HR Mgnt) : Executing Report Performance (Communications Mgnt) : M&C Monitor and Control Risks (Risks Mgnt) : M&C Administer Procurements (Procurement Mgnt) : M&C Manage Stakeholder Expectations AUTRE MOYEN DE REGROUPEMENT DES PROCESSUS PRECEDENTS (PAR SITUATION) Rencontre avec le Customer pour obtenir le ok d’un livrable donné  Verify Scope When Measuring project performance against the performance measurement baseline  Control Schedule, Control Scope, Control Costs Quand on veut s’assurer qu’on use les bons processus  Perform Quality Assurance Quand on crée les rapports de performance  Report Performance 2 – Defect Repair = ou bien rework nécessaire quand un composant ne remplit pas les spécifs. Defect repair = output for the following processes : Direct and Manage Project Execution (Integration) Monitor and Control projet Work (Integration) Verify Scope (Scope Mgnt) Control Scope (Scope Mgnt) Perform Quality Assurance (Quality Mgnt) Perform Quality Control (Quality Mgnt)
  • Notions Importantes:
  • Notions Importantes:
  • Notions Importantes: Verify Scope Est exécuté par le «  customer » Tandis que le «  Perform Quality Control  » est exécuté by «  the project team »
  • Notions Importantes: PERFORMANCE REVIEW : permet de visualiser la progression effective des performances (against the schedule, the budget, etc.) Variance Analysis : étudie les différences (les écarts) entre ce qui était prévu (schedule baseline) et ce qui a été effectivement réalisé. Ces différences sont analysées et détermine si oui ou non il faut des actions correctives à entreprendre Work Performance Measurements : le SPI (Schedule Performance Index) à jour ; SV (Schedule Variance) à jour et tous les autres Earned Value Measurements (EVM) relevant to the schedule need to be calculated and communicated out. Contrôler l’échéancier signifie : Que le pm doit être très proactif (Actions Préventives) , pas seulement attendre que les problèmes se posent pour réagir ( Actions correctives ) Mesurer/comparer au plan de base (schedule baseline) Va plus loin. Non seulement observe que l’échéancier de base est respecté, mais aussi Permet de prendre des actions Préventives et Correctives tout au long du project life cycle. Aussi, il faudrait surveiller tous les facteurs qui pourraient éventuellement causer des changements , et les influencer pour éviter au max des « changements » Reestimating : bienque le projet ait été planifié (planning), il faudra toujours reévaluer le reste du projet pour voir comment on évolue, si les différents objectifs seront atteints (scope baseline, schedule baseline, cost performance baseline, etc.). Toute planification (aussi bien faite qu’elle soit) demandera toujours des ajustements (réévaluations, and so one) On considère qu’un project manager a échoué au cas où le projet s’achève après la date prévu ( end date ) dans le plan projet (ou bien la end date issue des requêtes de changement) Ainsi, si on trouve que les objectifs du projet ne peuvent plus être atteint, le pm doit recommander la fin du projet et éviter à la société de gaspiller plus de ressources Donc en fait, contrôler l’échéancier est bcp plus que mettre à jour l’échéancier.
  • Notions Importantes: Work Performance Measurements : Les Mesures de la performance du travail. Project Funding Requirements : une autre partie du plan projet contre laquelle on contrôle les variances, on doit voir si elles sont positives ou négatives afin de prendre des Actions Correctives . D eux choses très importantes à retenir : C’est un processus proactif: Il Mesure/controle ce qui est réellement exécuté avec ce qui avait été planifié => d’où le work performance measurements EVM : méthode permettant de comparer les valeurs réelles aux valeurs planifiées (CV: cost variance ; CPI, etc.) FORCASTING : uses current and previous cost information to predict the future costs (Focuses on : EAC, ETC, TCPI) Quelques règles pour avoir le % of completion d’un work package donné : 50/50 Rule : An activity is considered 50% complete when it begins and gets credit for the last 50% only when it is completed. 20/80 Rule : An activity is considered 20% complete when it begins and gets credit for the last 80% only when it is completed. 0/100 Rule : An activity does not gest credit for partial completion; it only gets credit for the full completion
  • Notions Importantes: C’est fait tout au long du projet pas juste à la fin du projet. Looks at specific results to determine if they conform to the quality standards. Se focalise à la fois sur le product et tous les autres livrables du projet Utilise généralement des échantillons ( Statistical sampling ) rather than looking at each and every output. LES 7 OUTILS DE BASE d’Ishikawa DE LA QUALITE : (ils sont tous used during quality control) Cause and effect diagram Flowchart Histogram Pareto chart or Pareto Diagram = type d’histogramme = qui arrange les données des plus fréquentes aux moins fréquentes. ( Joseph Juran a developpé le principe de 80/20 : «  80% of problems are due to 20% of the root causes  » Run chart : to look at history and see pattern of variation; and looked for trends Scatter chart : tracks two variables to see if they are related Control chart
  • Notions Importantes: Le Plan Projet : car : (to exploit the diff baseline against which the actual performance is measured and reported) Ce processus dit (reporte) aux parties prenantes comment le projet évolue d’après les estimations faites (dans le project plan) Bien comprendre la différence with his cousin ‘ Distribute Information ’ : ‘ Report Performance ’ suit l’évolution du projet conformément à ce qui est marqué au niveau des référence de base (cost performance baseline, schedule baseline, scope baseline), Work perf Information : (output de ‘ Direct and Manage Project Execution ’) : Work perf Measurement s : cv, sv , cpi, spi etc. : qui nous permettent de savoir si le projet évolue normalement. Plusieurs types de ‘rapports’ peuvent être produit : Status Report : montre l’état courant du projet sur la base des ‘performance measurement baseline’ Progress Report : presents what has been accomplished (tout ce qui a été fait depuis le début, jusq’à présent ) Trend Report : examine les résultats du projet au fil du temps , et voit si les performances s’améliorent ou bien se détériorent . Forecasting Report : prédit les futurs Status and performance of the project. (rapport prévisionnel : Variance Report : compare the actual results to baselines . Earned Value Report : ce rapport intègre les mesures du scope, schedule, cost pour évaluer les performances du projet (EV, PV AC, CPI, etc.) Lessons Learned Documentation : les rapports sur les performance du projet sont documentés pour être utilisés dans de futurs projets.
  • Notions Importantes: Tout risk dont la probabilité d’apparition > 70% n’est plus un risque, mais une Issue, and must be entered into the Issue Log.
  • Notions Importantes: Point important dans les grands projets : gestion des interfaces entre les différents Fournisseurs
  • Notions Importantes: Closing : involves Formal acceptance of the product , Tant dis que Acceptance of the project scope is done throughout the project life cycle. The product verification : Closing The project scope verication : Monitoring&Controlling.
  • Notions Importantes: NEGOTIATED SETTLEMENTS : dans toute relation d’approvisionnement, l’objectif premier est de résoudre de façon équitable et durable tous les problèmes majeurs éventuels par la négociation directe . If not possible, on peut recourir à la médiation ou arbitrage (3 ème entité, externe à notre procurement); si aucune de ses solution n’aboutit, le recours devant les tribunaux est l’ultime option, et la moins souhaitable.
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    1. 1. LA METHODOLOGIE PMI, basée sur le PMBoK 4ème Edition. LES 42 PROCESSUS Conception et réalisation: Elysée NGONO MANGA,PMP PMI MemberID : 2083029 Toute reproduction à des fins commerciales est interdite. ElyMad © 2011
    2. 2. INITIATING PROCESS GROUP (1/2)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT1 PROJECT CHARTER INTEGRATION La charte du projetINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/LIVRABLESo Contracts (if exist)  Selecting and Prioritizing Projectso Project Statement of  Using project Selection work (SOW) Methods  La charte du projet  PMOo Actifs  Expert Judgement Organisationnels  BenchMarking  PMISo Facteurs Envir  Project Mgnt METHODOLOGY
    3. 3. INITIATING PROCESS GROUP (2/2)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT2 IDENTIFY STAKEHOLDERS COMMUNICATIONS Stakeholder MANAGEMENT RegisterINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Project Charter  STAKEHOLDERS  Stakeholder Register ANALYSISo Actifs Organisationels  La stratégie de  SKILLS Management deso Facteurs Envir Parties Prenantes  PMOo Contracts (if it’s exist)  BUREAUX D’EXPERTS  POWER/INTEREST GRID  SILENCE MODELS
    4. 4. PLANNING PROCESS GROUP (1/20)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT3 DEVELOP PROJECT INTEGRATION The Project MANAGEMENT PLAN Management PlanINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/LIVRABLESo Project Charter  PMO  Le plan deo Les différents Outputs  Expert Judgment management du projet des planning processes / Le Plan Projet/The Project Managemento Enterprise Plan Environmental Factorso Organizational Process Asset
    5. 5. PLANNING PROCESS GROUP (2/20)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT4 COLLECT REQUIREMENTS SCOPE MANAGEMENT La Documentation des ExigencesINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTSo Charte du projet  Les Interviews or Expertso Stakeholder interviewing  Requirement Register  Focus Group/Groupe de documentation Consultation (avec modérateur)  Facilated Workshop (JAD or  Plan de Design, QFD) / ateliers dirigés management des  Group creativity techniques exigences  Techniques de prises de Décision de Groupe/Group decisions  Matrice de making techniques traçablité des  Questionnaires et enquêtes exigences  Observations  Prototypes  Les Maquettes
    6. 6. PLANNING PROCESS GROUP (3/20)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT5 DEFINE SCOPE SCOPE MANAGEMENT The Scope StatementINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTSo Project Charter  EXPERT JUDGMENT  Project Scopeo Requirement  Analyse du produit/ Statement documentation PRODUCT ANALYSIS  Mise à jour deso Actifs organisationnels  FACILITATED WORKSHOP documents du projet  Identifier les Alternatives / ALTERNATIVE INDENTIFICATION
    7. 7. PLANNING PROCESS GROUP (4/20)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT6 CREATE WBS SCOPE MANAGEMENT WBSINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Project Scope  DECOMPOSITION  Le Work Breakdown Statement Structure (WBS)o Requirements  Le Dico du WBS Documentation  Le Scope BaseLineo Actifs (Scope Statement + Organisationnels WBS + WBS DICO)  Document updates
    8. 8. PLANNING PROCESS GROUP (5/20)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT7 DEFINE ACTIVITIES TIME MANAGEMENT Activity ListINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Scope Baseline  DÉCOMPOSITION  Activity Listo Facteurs Envir  Rolling Wave Planning  Activity Attributeso Actifs  Expert Judgment Organisationnels  Milestone List/liste  Templates / Modèles des jalons
    9. 9. PLANNING PROCESS GROUP (6/20)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT8 SEQUENCE ACTIVITIES TIME MANAGEMENT Network diagramINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Activity list  PDM or AON  ADM or AOA  The network diagramo Activity Attributes or the project schedule  GERT network diagramo Milestone list  Méthode de détermination des  project documento Scope Baseline dépendances updates (activity list;  Les Modèles Activity Attributes ;o Actifs Risk Register) Organisationnels  LEADS AND LAGS
    10. 10. PLANNING PROCESS GROUP (7/20)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT9 ESTIMATE ACTIVITY TIME MANAGEMENT Activity Resource RESOURCES requirementsINPUTS TOOLS & TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Activity list  Expert Judgment  Jugement empirique  Activity Resourceo Activity Attribute list requirements  Analyse des possibilitéso RESOURCE  RBS (structure de CALENDARS  Données d’estimation découpage des publiées ressources)o Actifs orgn  BOTTOM-UP ESTIMATION  Mises à jour deso Facteur Envi (Estimation ascendante) documents  PM Software
    11. 11. PLANNING PROCESS GROUP (8/20)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT10 ESTIMATE ACTIVITY TIME MANAGEMENT Activity Duration DURATIONS EstimatesINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Activity Resource  One-Point-Estimate requirements  Analogous Estimating ou  L’estimation de lao Activity List Top-Down Esimating Durée des Activitéso Attribute Activity List  Parametric Estimatingo RESOURCE (Scatter diagram or  Project Document CALENDARS Learning Curve) Updates  Heuristics (s’appuie suro Scope Statement une règle de base/ rule of thumb)o Actifs orgn  Three-Point Estimate (PERT) or EADo Facteurs Envir  ANALYSE DE LA RESERVE
    12. 12. PLANNING PROCESS GROUP (9/20)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT11 DEVELOP SCHEDULE TIME MANAGEMENT Project ScheduleINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Activity list  SCHEDULE NETWOK  Project Schedule (sousoAttribute Activity List ANALYSIS +sieurs format : gantto network diagram chart or bar chart,oActivity Resource  APPLYING LEADS AND milestone chart, etc.)Requirements LAGSoActivity duration  Schedule BaselineestimatesoProject scope  Data schedulestatement (données de base use lors de la mise en placeoRESOURCE CALENDARS du schedule)  Project documentoActifs Organisationnels updatesoFacteurs Envir
    13. 13. PLANNING PROCESS GROUP (10/20)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT12 ESTIMATE ACTIVITY COSTS COST MANAGEMENT Activity Cost EstimateINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo The SCOPE BASELINE  One-Point-Estimate  Analogous Estimating ou  Activity Cost Estimateso Project SCHEDULE Top-Down Esimating  Parametric Estimating  Basis of Estimateso Human Resource Plan  Heuristics (Méthodes  Three-Point Estimate d’estimation)o Risk Register  Analyse de la Reserve  Bottom-Up Estimating  Project Managemento Actifs Organ  COQ = Cost of Quality Plan Updates  PM Softwareo Facteurs Environ  Vendor Bid analysis  Project Document  Determining Resource Updateso Project Mgnt Cost Cost Rate  Accuracy of Estimates
    14. 14. PLANNING PROCESS GROUP (11/20)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT13 DETERMINE BUDGET COST MANAGEMENT Cost BaselineINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Activity cost Estimates  Cost Aggregation  Cost Performance baselineo Basis for Estimates  Reserve Analysis  Project fundingo Scope BaseLine  Expert Judgement requirementso Project Schedule  Historical Relationships  Project Document or parametric estimating Updateso RESOURCE CALENDARS  Funding Limit Reconciliationo Contractso Actifs Organ
    15. 15. PLANNING PROCESS GROUP (11/20) suite
    16. 16. PLANNING PROCESS GROUP (12/20)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT14 PLAN QUALITY QUALITY Quality Management PlanINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Scope Baseline  Cost-Benefit Analysis  Quality Managemento Stakeholder Register  COQ : Cost of Quality Plano Cost Performance  Control Charts Baseline  BenchMarking  Quality metricso Schedule Baseline  DOE : Design Ofo Risk Register Experiment  Quality Checklistso Facteurs Envir  Statistical Samplingo Actifs organisationnels  FlowCharting (ex :  Process Improvement Fishbone Diagram) Plan  Proprietary QM Methodologies  Projec Doc Updates  Additional QM Tools
    17. 17. PLANNING PROCESS GROUP (13/20)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT15 DEVELOP HR PLAN HR MANAGEMENT HR PLANINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Activity Resource  ORGANIZATION CHARTS  HR Plan (Roles and Requirements AND POSITION Responsabilities ; DESCRIPTON Organization charts ;o Facteurs Envir Staffing Management  NETWORKING Plan (recognition ando Actifs organisationnels (MAILLAGE) rewards systems, etc…); Resource  ORGANIZATIONAL Histogram) THEORY
    18. 18. PLANNING PROCESS GROUP (14/20)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT16 PLAN COMMUNICATIONS COMMUNICATION COMMUNICATIONS MANAGEMENT MANAGEMENT PLANINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Stakeholder Register  Communication Requirements Analysis  Communicationso Stakeholder Management Plan Management Strategy  Communication Channels  Project Documento Facteur envir Updateso Actifs organisationnels
    19. 19. PLANNING PROCESS GROUP (15/20)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT17 PLAN RISK MANAGEMENT RISK MANAGEMENT Risk Mgnt PlanINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo PROJECT SCOPE  PLANNING MEETINGS STATEMENT AND ANALYSIS  RISK MANAGEMENTo Cost Mgnt Plan PLANo Schedule Mgnt Plan (RBS, Methodology, Roles & Responsibility, Risko COMMUNICATIONS Categories, etc.) MANAGEMENT PLANo Fact Enviro Actifs Organisationnels
    20. 20. PLANNING PROCESS GROUP (16/20)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT18 IDENTIFY RISKS RISK MANAGEMENT RISK REGISTERINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/LIVRABLESo Risk Management Plan  Documentationso Activity cost Estimates Reviews  RISK REGISTERo Activity duration  Technique de Collecte Estimates d’Informationo Scope Baseline  Checklist Analysiso Stakeholder Register  Assumption Analysiso Cost Management Plan (analyse deso Schedule Mgnt Plan hypothèses)o Quality Mgnt Plan  Diagrammingo Project Documents Techniques (Ishikawa,flow charts)o Facteurs Envir  SWOT (Strengths,o Actifs Organisationnels Weaknesses, Opportunities, Threats)
    21. 21. PLANNING PROCESS GROUP (17/20)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT19 PERFORM QUALITATIVE RISK RISK MANAGEMENT RISK REGISTER ANALYSIS UPDATESINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTSo Risk Register  Probability and Impact Matrix  RISK REGISTERo Risk Management Plan  Risk probability and UPDATES Impact Assessment  A short List = risks too Project Scope Statement send in ‘Quantitative  Risk Data Quality Risk analysis’o Actifs Organisationnels Assessment  Risk Categorization  A Watch List = non- (RBS) critical risks or non- stop risks (passeront  Risk Urgency directement à ‘Monitor Assessment and Control Risk’)  Expert Judgment
    22. 22. PLANNING PROCESS GROUP (18/20)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT20 PERFORM QUANTITATIVE RISK MANAGEMENT RISK REGISTER RISK ANALYSIS UPDATESINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTSo Risk Register  DATA GATHERING AND  RISK REGISTER REPRESENATION TECHNIQUES UPDATESo Risk Management Plan  PROBABILITY DISTRIBUTIONSo Cost Management Plan  QUANTITATIVE RISK ANALYSISo Schedule Management AND MODELING TECHNIQUES Plan  EXPERT JUDGMENTo Actifs Organisationnels
    23. 23. PLANNING PROCESS GROUP (19/20)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT21 PLAN RISK RESPONSES RISK MANAGEMENT RISK-RELATED CONTRACT DECISIONSINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Risk Register  STRATEGIES FOR NEGATIVE  Risk Register Updates RISKS OR THREATS (Avoid,o Risk Managment Plan Transfert =Deflect or  Project Mgnt plan Allocate, Mitigate, Accept) Updates  Project document  STRATEGIES FOR POSITIVE Updates RISK OR OPPORTUNITIES  Risk-related Contract (Exploit, Share, Enhance, decisions Accept)  CONTINGENT RESPONSE STRATEGIES
    24. 24. PLANNING PROCESS GROUP (20/20)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT22 PLAN PROCUREMENTS PROCUREMENT  Procurement Mgnt Plan MANAGEMENT  Procurement SOWINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Scope Baseline  Make-or-Buy Analysiso Requirements  Procurement Documentation  Expert Judgment Management Plano Teaming Agreements (Accords de Partenariat)  Contract Types:  Procurement SOWo Risk Register - FP (Performance,o Risk-related contract - CR Functional, Design) decision - T&Mo Activity Resource Change Requests Requirementso Project Schedule Make-or-Buyo Activity Cost Estimates Decisionso Cost Performance Baselineo Fact Envir + Actifs Org.
    25. 25. EXECUTING PROCESS GROUP (1/8)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT23 DIRECT & MANAGE PROJECT INTEGRATION Les Livrables EXECUTIONINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Project plan  EXPERT JUDGMENT  Les livrables  Work Performanceo Appoved Change  PMIS (Project Information Requests Management Information System)  Change Requestso Actifs Org  Project Managemento Facteurs Envir Plan Updates  Project Document Updates
    26. 26. EXECUTINGDE PROCESS GROUP (2/8)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT24 ACQUIRE PROJECT TEAM HR MANAGEMENT - Project Staff « Acquire final project team » Assignments - Resource calendarsINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo LE PLAN PROJET (HR  PRE-ASSIGMENT (pré-  PROJECT STAFF plan) affectation) ASSIGNMENTSo Actifs org  NEGOCIATION (int/ext)  Calendriers de Ressource / RESOURCEo Facteurs Envir  ACQUISITION (chercher CALENDARS à l’extérieur si on n’a personne en interne)  Project Management Plan Updates  VIRTUAL TEAM
    27. 27. EXECUTING PROCESS GROUP (3/8)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT25 DEVELOP PROJECT TEAM HR MANAGEMENT Team Performance assessmentINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo PROJECT STAFF  INTERPERSONAL SKILLS ASSIGNMENTS or SOFT SKILLS  Team Performance  TRAINING Assessmento PLAN PROJET (HR  TEAM-BUILDING PLAN) ACTIVITIES  Enterprise  GROUND RULES Envioronmentalo RESOURCE  CO-LOCATION / WAR Factors Updates CALENDARS ROOM  RECOGNITION AND REWARDS (or thories of motivation)
    28. 28. EXECUTING PROCESS GROUP (4/8)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT26 MANAGE PROJECT TEAM HR MANAGEMENT CHANGE REQUESTSINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/LIVRABLESo Project Staff  OBSERVATION AND Assignments CONVERSATION  change Requestso Project Mgnt Plan  PROJECT PERFORMANCE  Mises à jour des Actifs APPRAISALS (360°Review) Organisationnelso Team Performance Assessments  CONFLICT MANAGEMENT  Mises à jour Facteurs Environnementauxo PERFORMANCE  ISSUE LOGS REPORTS  Project Plan Updates  INTERPERSONAL SKILLSo Actifs Organisationnels
    29. 29. EXECUTING PROCESS GROUP (5/8)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT27 PERFORM QUALITY QUALITY CHANGE REQUESTS ASSURANCE MANAGEMENTINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Project Management  Tools & Techniques of  Change Requests Plan Plan Quality and (Recommend Perform Quality control Corrective ando Métrics Qualité + preventive actions; defect repair)o Work Performance  QUALITY AUDIT Information  Updated Standards  PROCESS ANALYSIS. and processeso Quality Control Measurements  Updated PM plan and project documents
    30. 30. EXECUTING PROCESS GROUP (6/8)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT28 DISTRIBUTE INFORMATION COMMUNICATIONS MISES A JOUR DES MANAGEMENT ACTIFS ORGANI.INPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Project Management  Communications Plan (Communications Methods  Mises à jour des Actifs Mgnt Plan) Organisationnels  Information Distributiono PERFORMANCE Tools REPORTSo Actifs Organisationnels
    31. 31. EXECUTING PROCESS GROUP (7/8)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT29 MANAGE STAKEHOLDER COMMUNICATIONS Change Requests EXPECTATIONS MANAGEMENTINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Stakeholder Register  Communication  (‘mener à bien leso La strategie de Methods demandes des management des stakeholders) parties prenantes  Soft-Skills or  Updates des Actifs Interpersonal Skills organisationnelso Project Plan (to exploit Communications  Management Skills  Change Requests Management Plan)  Updates du Plan Projeto Issue Log  Updates des Docs Projeto Change Log (Lessons Learned; stakeholder managemento Actifs Organisationnels strategy; stakeholder register; etc.)
    32. 32. EXECUTING PROCESS GROUP (8/8)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT30 CONDUCT PROCUREMENTS PROCUREMENTS - Select Sellers; MANAGEMENT - procurement Conctract awardINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Le plan Projet  Bidder Conference  Vendeurs Sélectionnéso Procurement Documents  Attribution deso Critère de Sélection des  Proposal Evaluation Contrats d’approv. Sources Techniqueso Liste des Sellers Qualifiés  Estimations  Resource Calendarso Seller Proposals Indépendantes  Change Requestso Project Documents  Expert Judgmento Make-or-Buy Decisions  Publicité  Project Mgnt Plano Teaming Agreements  Recherches sur Updates Internet  Projet Documentso Actifs Organisationnels  Procurement Updates Negociations
    33. 33. M&C PROCESS GROUP (1/10)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT31 MONITOR AND CONTROL INTEGRATION Change Requests PROJECT WORK MANAGEMENTINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo The project plan  Expert Judgment  Change Requestso Performance Reporto Facteurs Envir  Project Plan Updateso Actifs Organisationnels  Project Documents Updates
    34. 34. M&C PROCESS GROUP (2/10)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT32 PERFORM INTEGRATED INTEGRATION Change Requests CHANGE CONTROL MANAGEMENT Status UpdatesINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Project Mgnt Plan  Expert Judgment  Change Requestso WORK PERFORMANCE  Change Control Status Updates INFORMATION Meetings  Project Mgnt Plano Change Requests Updateso Facteurs Envir  Project Documents Updateso Actifs Org
    35. 35. M&C PROCESS GROUP (3/10)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT33 CONTROL SCOPE SCOPE MANAGEMENT WORK PERFORMANCE MEASUREMENTSINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Le plan Projet  VARIANCE ANALYSIS  WORK PERFORMANCE MEASUREMENTSo WORK PERFORMANCE INFORMAITON  CHANGE REQUESTSo Requirements  MISES A JOUR DES Documentation ACTIFS ORGAN.o Matrice de Traçàbilité  MISES A JOUR DU PLAN des Exigences PROJETo Actifs Orgn.  MISES A JOUR DES DOC PROJET
    36. 36. M&C PROCESS GROUP (4/10)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT34 VERIFY SCOPE SCOPE MANAGEMENT Accepted DeliverablesINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo VALIDATED  INSPECTION  ACCEPTED DELIVERABLES DELIVERABLES (livrables acceptés)(output du processus :Perform Quality Control  Change Requestso Requirements  Project Document documentation Updateso Matrice de traçabilité des exigences
    37. 37. M&C PROCESS GROUP (5/10)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT35 CONTROL SCHEDULE TIME MANAGEMENT Work Performance MeasurementsINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESoThe Project Schedule  PERFORMANCE REVIEW  WORK PERFORMANCE  VARIANCE ANALYSIS MEASUREMENTSoThe Project Plan  Project Management (SPI, SV, etc.)(contient « project Software CHANGE REQUESTSschedule management »  Resource Levelingand schedule baseline)  What-if-Scenario Mises à jour des Actifs Analysis organisationnelsoWORK PERFORMANCE  Adjusting Lags and Leads Mises à jour du PlanINFORMATION  Schedule compression Projet  Scheduling Tool Project DocumentoActifs Organisationnels Updates
    38. 38. M&C PROCESS GROUP (6/10)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT36 CONTROL COSTS TIME MANAGEMENT Work Performance MeasurementsINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/LIVRABLESo Plan projet (mostly  Earned Value  Work Performance « Cost Performance Measurement Measurements (CV, SV, Baseline » + « Cost Mgnt CPI, SPI, CPIC, etc.) Plan »)  Forecasting  Budget Forecasts (EAC, ETC, etc.)o Project Funding  Performance Reviews  Mises à Jour des Actifs Requirements Organisationnels  Variance Analysis  Change Requestso Work Performance  Mises à Jour du Plan Information  PM Software Projet  Project Documento Organization process Updates Assets
    39. 39. M&C PROCESS GROUP (7/10)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT37 PERFORM QUALITY QUALITY MANAGEMENT - Quality Control CONTROL Measurements - Validated DeliverablesINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Plan Projet  Ishikawa or Fishbone  QC MEASUREMENTSo Métriques Qualité  Control chart  Updates to the projecto Quality checklist (liste  Flowcharting management plan and de contrôle qualité)  Histogram project documento WORK PERFORMANCE  Pareto chart (histogram  Change Requests MEASUREMENTS particulier) (recommended (Mesures de  Run Chart corrective and performance du  Scatter Chart preventive actions; travail)  Statistical Sampling and defect repair)o Approved Change  Inspection  Lesson learned Requests  Approved Change Validated changeso Actifs Organisationnels Requests Review Validated Deliverables.oLivrables (input of ‘Verify Scope’)
    40. 40. M&C PROCESS GROUP (8/10)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT38 REPORT PERFORMANCE COMMUNICATIONS PERFORMANCE MANAGEMENT REPORTSINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Le Plan Projet (to  Variance Analysis exploit the diff (Analyse de l’écart)  Performance Reports baseline) (Input de ‘Distribute  Forecasting Information’)o WORK PERFORMANCE Methods(Méthodes de INFORMATION Prévision : EAC, ETC)  Change Requestso WORK PERFORMANCE  Communications  Mises à jour des Actifs MEASUREMENTS Methods Organisationnels.o BUDGET FORECASTS  Reporting Systems (Système de Rapports)o ACTIFS ORGANISAT.
    41. 41. M&C PROCESS GROUP (9/10)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT39 MONITOR AND CONTROL RISKS MANAGEMENT -Risk Register RISKS Updates -Change RequestsINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo RISK REGISTER  Risk Reassessment  Risk Register Updates  Risk Auditso PROJECT  Mise à jour des Actifs MANAGEMENT PLAN  Variance and Trend Organisationnels Analysiso WORK PERFORMANCE  Technical Performance  CHANGE REQUESTS INFORMATION Measurements  Project Managemento PERFORMANCE  Reserve Analysis Updates REPORTS  Status Meetings  Project Document Updates
    42. 42. M&C PROCESS GROUP (10/10)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT40 ADMINISTER PROCUREMENTS  CHANGE REQUESTS PROCUREMENTS MANAGEMENT  PROC DOCUMENTATIONINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo Procurement  CONTRACT CHANGE Documents CONTROL SYSTEM  CHANGE REQUESTSo Project Plan  Procurement Performance Reviews  PROCUREMENTo CONTRACT  INSPECTIONS & AUDITS DOCUMENTATIONo PERFORMANCE  Performance Reporting REPORTS (Rapports  Payment Systems  MISES A JOUR DES d’Avancement)  Claims Administration ACTIFS ORGAN. (Gesiton deso APPROVED CHANGE Reclammations)  MISES A JOUR DU REQUESTS  Système de Mgnt des PLAN PROJET Enregistrements (Recordso WORK PERFORMANCE Mgnt System) INFORMATION (Infos sur la perf du travail)
    43. 43. CLOSING PROCESS GROUP (1/2)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT41 CLOSE PROJECT OR PHASE INTEGRATION Final Product, Service or MANAGEMENT Result TransitionINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo LE PLAN PROJET  EXPERT JUDGMENT  FINAL PRODUCT, SERVICE OR RESULT TRANSITIONo ACCEPTED DELIVERABLES  MISES A JOUR DES ACTIFS ORGANISATIONNELSo ACTIFS ORGANISATIONNELS
    44. 44. CLOSING PROCESS GROUP (2/2)N° PROCESS NAME KNOWLEDGE AREA MAIN OUTPUT42 CLOSE PROCUREMENTS PROCUREMENTS Close MANAGEMENT ProcurementsINPUTS TOOLS&TECHNIQUES OUTPUTS/IIVRABLESo PROJECT  PROCUREMENT AUDITS MANAGEMENT PLAN  CLOSED  NEGOTIATED PROCUREMENTSo PROCUREMENT SETTLEMENTS DOCUMENTATION (Règlement négociés)  MISES A JOUR DES ACTIFS ORGAN.  RECORDS MANAGEMENT SYSTEM
    45. 45. Bibliographie• PMP Exam Prep, sixth edition (align with the PMBok Guide © fourth edition , RITA Mulcahy, PMP (World Renowned PMP Author, trainer and speaker. 2009• Project Management Body of Knowledge (PMBOK® GUIDE), fourth edition, PMI 2008• Project Managmenet Professional Exam, STUDY GUIDE, fourth edition, Kim HELDMAN, 2007• Andy Crowe,
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