Echec de business models : 10 exemples et 5 raisons !
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Echec de business models : 10 exemples et 5 raisons ! Echec de business models : 10 exemples et 5 raisons ! Presentation Transcript

  • Échec de Business Model10 exemples - 5 raisons www.elton-pickford.com
  • IntroductionPart 110 business models qui ont échouéPart 2Les 5 origines de l’échec d’unbusiness model Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Échec de Business Model10 exemples - 5 raisonsINTRODUCTION Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Pourquoi cette étude ?L’objectif de ce document est détudier le phénomène d’échec de business model au travers deplusieurs exemples, et d’identifier les principales causes de l’échec d’un modèle économique. Il illustreégalement l’utilisation des matrices Business Model Canvas et Elton-Pickford.Elton-Pickford a pour mission de transmettre aux managers des organisations, les clefs de la réussitede leurs modèles économiques. A ce titre, nos équipes publient régulièrement des études de cas debusiness models innovants. Dans le présent document, nous avons souhaité étudier le phénomèneinverse, à savoir l’échec des modèles d’affaires.Nous sommes heureux de vous offrir cette étude. Vous pouvez la partager et la compléter.Réalisation : janvier 2013 Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • PublicationCette publication est diffusée sous licence Creative Commons BY-NC-SA. Cela signifie que vous pouvezla diffuser, l’exploiter, la compléter. Les modifications et transmissions de l’oeuvre, à des finsexclusivement non-commerciales, devront comporter la mention suivante : ECHEC DE BUSINESSMODEL - 10 EXEMPLES - 5 RAISONS Attribution - Vous devez citer le nom du document et celui de son auteur (Antoine Dumont et le Cabinet Elton-Pickford) de la manière indiquée. Noncommercial - Vous ne pouvez pas utiliser cette création à des fins commerciales. Share Alike - Si vous modifiez, transformez, ou adaptez cette œuvre, celle-ci devra être distribuée sous la même licence.Réalisation : janvier 2013 Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Comprendre la matrice BUSINESS MODEL Elton-Pickford Quelles sont les caractéristiques Copyright Elton-Pickford fondamentales du business model ? Effervescence Framework Comment intègrent-elles la spécificité du D’après Yannick Meriguet, Associé chez Elton-Pickford contexte et du scénario ? Comment optimisent-elles l’exécution de la stratégie ?SCENARIOQuels sont les objectifs de CONTEXTEl’organisation ? (croissance, BUSINESS MODEL Le contexte identifie lesperformance, éléments clés à prendre enpositionnement, compte dans le contextedifférenciation,...) extérieur de l’organisation.Quel est le contexte interne Quelles sont lesde l’organisation ? caractéristiques ou tendances SCENARIO(compétences spécifiques, CONTEXTE DE L’ORGANISATION du marché, de l’environnementculture, tension, intégration,...) socio-économique, desCes éléments représentent habitudes de consommation ?les fondements de la Et comment peuvent-elles avoirstratégie à mettre en place. une influence critique sur la performance de l’organisation, et l’exécution de sa stratégie ? Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • PC AC PV RC SCComprendre la matriceBusiness Model Canvas RC CXD’après Alexander Osterwalder, Business Model Generation.Segment client (SC) C€ R€Le bloc «Segment client» identifie la ou les cibles clientsauxquels s’adresse l’organisation. Il précise le type de www.businessmodelgeneration.commarché visé (masse, segmenté, niche, ...). Relations client (RC)Proposition de valeur (PV) Ce bloc précise quelle est la nature des relationsLa proposition de valeur définie ce qui est apporté au que l’organisation entretien avec ses clients, selonsegment de client. Elle répond nécessairement à un besoin qu’elle se trouve dans une démarche d’acquisition,ou solutionne un problème lié au client ciblé. La de fidélisation ou d’augmentation des ventes. Ilproposition peut prendre plusieurs formes : performance, existe plusieurs types de relations qu’il faut adapterdesign, prix, accessibilité, ... selon chaque segment client (assistance personnelle, services automatisés, co-création,...).Canaux de distribution (CX)Les canaux de distribution décrivent comment la Flux de revenus (R€)proposition de valeur est acheminée jusqu’au segment Il s’agit d’identifier les sources de revenus declient. Quels sont les circuits de distribution et de ventes l’organisation, fixes ou variables, leur type (location,par lesquels le client va pouvoir accéder à la proposition abonnement, vente de biens,...) et leur récurrencede valeur ? (plateforme internet, réseau de magasins, force (ventes ponctuelles ou récurrentes).de vente...). Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • PC AC PV RC SCComprendre la matriceBusiness Model Canvas RC CXD’après Alexander Osterwalder, Business Model Generation. C€ R€Ressources clés (RC)Il s’agit des actifs les plus importants que l’organisation www.businessmodelgeneration.comdétient et sur lesquels elle s’appuie pour que le modèleéconomique fonctionne (physiques, intellectuelles, Structure de coûts (C€)humaines, financières, ...). La structure de coûts regroupe l’ensemble des coûts attachés au modèle économique. Ils peuvent êtreActivités clés (AC) variables ou fixes, et se retrouvent parfois au coeurLe bloc des activités clés regroupe les choses les plus des stratégies (lowcost, économies d’échelle ouimportantes que l’organisation doit faire pour que le modèle d’envergure, ...).économique fonctionne. Partenaires clés (PC) Les partenaires clés sont composés par l’ensemble des organisations qui contribuent au bon fonctionnement du modèle. Certains d’entres eux peuvent d’ailleurs collaborer à la proposition de valeur. Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Part 110 business modelsqui ont échoué Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • IridiumCopainsdavant.com TelecomInternet 1998 Vogica Blockbuster Video2009 Spanair Location films Industrie du meuble 2xmoinscher.com Transport aérien 2010 2010 Internet 2012 2012 Bic Encarta Kodak Moulinex Edition Chimie - Numérique Parfum Electromenager 2009 2012 1991 2009 Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 1copainsdavant.com Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • copainsdavant.comIndustrieInternet - Réseaux sociaux Eléments clés du scénario Position de précurseurDate de création Besoin de rentabilité2001Dirigeant Eléments clés du contexteBenchmark Group Engouement d’internetNationalité Développement massif de l’infrastructure internet dans les foyersFrançaise Développement du phénomène des réseaux sociaux Concurrents émergentsPériode étudiée Eléments clés du modèle économique2001 - 2012 Réseau socialType de marché Retrouver ses amis au travers d’une plateforme internetMarché de masse Freemium / PremiumChiffre d’affaires(2009) Groupe : 17 M€ / Site : 3,5 M€ Les raisons de l’échec Segment client refusant de financer la proposition de valeur (Adéquation PV / SG)Nombre d’employés Problème de rentabilité (Viabilité du modèle)(Groupe) 150 Concurrent émergent (Environnement) Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • copainsdavant.comProposition initiale Stratégie déployée Nouvel essaiCréé en 2001, Copains d’avant incarne le Lancé depuis 3 ans et gratuit dès ses débuts, le Le site redevient gratuit en 2007. Le nouveauFacebook «made in France», et permet aux site cherche sa rentabilité. En 2004, il décide donc modèle économique repose désormaisutilisateurs de retrouver d’anciens camarades de monétiser ses services. L’utilisation de la uniquement sur la publicité, à l’image de sond’école, de publier des photos et de messagerie interne devient alors payante comme concurrent. Le service est complété parcorrespondre par la messagerie interne. Le site d’autres fonctionnalités. Devant cette contrainte à quelques fonctionnalités supplémentaires.français prend alors la tête des réseaux sociaux l’utilisation du service, la fréquentation du site En 2010, le site change de propriétaire etsur l’hexagone. chute et l’image est dégradée. Si la proposition repense son image. de valeur de la plateforme séduit bien un certain segment de client, celui-ci n’est pas prêt à payer pour ça. Sur ce type de plateforme, la messagerie est un point majeur puisqu’elle permet l’interaction entre les membres. Si ceux-ci sont contraints, ils cessent de communiquer et le site perd tout son intérêt de mise en relation. Pour ne rien arranger, le féroce Facebook au look plus branché fait son arrivée en Europe, avec un modèle complètement gratuit.... Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • copainsdavant.com BUSINESS MODEL RESEAU SOCIAL RETROUVER SES AMIS AU TRAVERS D’UNE PLATEFORME INTERNET Croissance du FREEMIUM / PREMIUM marché de l’ADSL ENGOUEMENT D’INTERNET DEVELOPPEMENT DE POSITION DE PRECURSEUR L’INFRASTRUCTURE INTERNET DANS SCENARIO Lancement en 2001 LES FOYERS CONTEXTECOPAINSDAVANT.COM BESOIN DE RENTABILITÉ DEVELOPPEMENT DU PHENOMENE DES RESEAUX SOCIAUX PROFESSIONNELS CONCURRENT EMERGENT FACEBOOK A partir de 2004 Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • copainsdavant.com PC AC PV RC SC EMAIL : GESTION 1 MILLION DE MAIL + ENVOYES PAR JOUR MARCHE DE MASSE PROMOTION DE LA PLATEFORME PERSONNALISATION DE RESEAU SOCIAL MASSE SEGMENT LE PLUS RECEPTIF 30 - 40 ANS RC RETROUVER DES COPAINS D’ECOLES ET AMIS CX 13 MILLIONS DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS D’ENFANCE COPAINSDAVANT.COM ESPACE PUB SUR RESEAU FORCE DE VENTE SOCIAL TRES VISITE ANNONCEURS PUB C€ INFRASTRUCTURE PLATEFORME R€ PUBLICITE* FONCTIONNALITES FONCTIONNALITES RESSOURCES HUMAINES GRATUITES PAYANTESwww.businessmodelgeneration.com * A partir de 2007Sources :La Tribune, Le Français CDA résiste toujours, octobre 2010Capital, Petits meurtres entre amis chez CDA, juin 2010Studio Vitamine, CDA : Nouvelle version bêta, février 2012 Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 22xmoinscher.com Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 2xmoinscher.comIndustrieInternet - Marketplace Eléments clés du scénario Stratégie de réduction des coûts pour augmenter la margeDate de création2001 Eléments clés du contexteGroupe Nombreux concurrents émergents3 Suisses Engouement d’internetNationalité Développement de l’infrastructure internet dans les foyersFrançaise Eléments clés du modèle économique Place de marchéPériode étudiée Commissionnement du service rendu2001 - 2012 Vente/achat d’objets entre particuliers et professionnels Sécurisation des échangesType de marchéMarché de masse Les raisons de l’échecChiffre d’affaires Réduction des coûts liés à l’une des activités clés (Management)(2007) 3,3 M€ Baisse de la fréquentation (Viabilité du modèle)Nombre d’employés Concurrents émergents (Environnement)(Site) 35 Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 2xmoinscher.comProposition initiale Concurrence & Nouvelle chanceLancé en 2001, 2xmoinscher est une investissements Le coût d’acquisition client (publicité) estplateforme internet consacrée à la mise en devenu plus important que les revenus générésrelation d’acheteurs et de vendeurs particuliers Alors que le site avait annoncé son équilibre par le client lui-même. Le business model n’estet professionnels. Les internautes peuvent ainsi financier deux ans à peine après son donc plus viable.vendre ou acheter des objets neufs ou démarrage, il est enclin à d’importantes En mars 2012, le site annonce qu’il ferme sesd’occasion. difficultés économiques entre 2008 et 2012, portes et cesse définitivement son activité. entrainant des pertes financières.Pendant la transaction, 2xfoismoinscher se pose Il est racheté quelques mois plus tard par laen tiers de confiance en proposant de bloquer Ebay, Priceminister, Amazon, Leboncoin, vont société Oncle Henry qui annonce sa ré-l’argent de la vente sur un compte séquestre. constituer un environnement concurrentiel très ouverture le 15 octobre 2012.Après confirmation de la bonne exécution de fort qui va bousculer l’activité de la place dela transaction par l’acheteur et le vendeur, le marché. Aventure à suivre...site finalise alors le transfert d’argent. Dans le même temps, le site va réduire ses investissements marketing. Cette action aura unLe modèle de revenus est basé sur une impact direct sur l’attractivité de son site,commission prélevée lors de la transaction. entrainant une baisse de la fréquentation, suivie rapidement par une baisse des revenus. La diminution du chiffre d’affaires provoque immédiatement une érosion de la marge, et laisse place à une absence de profitabilité. En effet, attractivité, fréquentation et revenus sont liés. Les activités liées à la promotion de la plateforme sont cruciales pour la stabilité du modèle économique. Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 2xmoinscher.com BUSINESS MODEL PLACE DE MARCHÉ VENTES D’OBJETS NEUFS OU D’OCCASION ENTRE PARTICULIERS ET PROFESSIONNELSLa viabilité du modèle repose sur SECURISATION DES ECHANGESun besoin de forte fréquentationafin de garantir un maximum de COMMISSIONS SUR VENTEStransactions et de commissions LE SITE SE POSITIONNE EN TIERS DE CONFIANCE BAISSE DE LA NOMBREUX CONCURRENTSFREQUENTATION DU SITE DE TAILLE IMPORTANTE STRATEGIE DE REDUCTION Croissance du DES COUTS POUR marché de l’ADSL ENGOUEMENT D’INTERNET AUGMENTER LA MARGE DEVELOPPEMENT DE DIMINUTION DU L’INFRASTRUCTURE INTERNET BUDGET MARKETING DANS LES FOYERS SCENARIO CONTEXTE 2XMOINSCHER.COM Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 2xmoinscher.com PC AC PV RC SC GESTION ET DEVELOPPEMENT TECHNIQUE VENDRE DES OBJETS TIERS DE CONFIANCE VENDEURS GENERER DES REVENUS SECURITE DES PROFESSIONNELS & MARKETING PARTICULIERS TRANSACTIONS PROMOTION ACHETER DES OBJETS NEUFS DE LA PLATEFORME OU D’OCCASION ACHETEURS MOINS CHER MARCHE DE MASSE RC CX RESSOURCES PLATEFORME HUMAINES 2xMOINSCHER.COM C€ PUBLICITE R€ COMMISSIONS SUR LES VENTES RESSOURCES HUMAINESwww.businessmodelgeneration.comSources :Journal du Net, Fermeture 2xmoischer, mars 2012 Journal du Net, Une page se tourne, 2xmoinscher ferme ses portesTomsguide, 2xmoinscher, Actualité n°2888 PC Impact, 2xfoismoinscher fait ses adieux, News n°69448 Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 3Encarta - Microsoft Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • EncartaIndustrieEdition / Encyclopédie numérique Eléments clés du scénario Viabilité du modèleDate de création Différenciation par la qualité du contenu1993 Produit multi-supportsGroupeMicrosoft Eléments clés du contexteNationalité Enrichissement général du contenu web (site, blog, presse,...)Américaine Emergence d’un concurrent basé sur une approche gratuite et collaborative Eléments clés du modèle économiquePériode étudiée1993 - 2009 Encyclopédie multimédia Contenu riche et de qualitéType de marché Vente des supports numériques et abonnement à la plateforme webMarché de masseChiffre d’affairesNC Les raisons de l’échec Profitabilité du produit (Viabilité du modèle)Nombre d’employés Concurrents émergents (Environnement)NC Non renouvellement du modèle (Culture de l’organisation) Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • EncartaProposition initiale Evolution des usages Concurrence féroceLancé en 1993, Encarta proposait une En 2001, l’encyclopédie Wikipédia fait son Cela n’y changera rien, les résultats sont là. Enencyclopédie numérique déclinable sur apparition. Le contenu est alimenté par les 2009, Encarta ne capte aux États-Unis quedifférents supports (CD, DVD, Web) et dans de internautes eux-mêmes qui proposent 1,27 % des visites d’encyclopédies en lignenombreuses langues. Ce produit créé par gratuitement du contenu pour enrichir la contre 97 % pour Wikipedia.Microsoft, s’est très rapidement imposé comme plateforme de connaissances. A peine deux ansleader dans son secteur, faisant face aux plus tard, elle dépasse très largement le nombre A cette même époque, Wikipedia en anglaisgrandes compagnies du multimedia avec ses d’articles contenus chez Encarta. franchit le cap des 3 millions d’articles.quelques 36 500 articles (version 2007). Pour contrer la croissance de son concurrent, Microsoft n’envisage donc pas de renouveler Encarta améliore l’actualisation de ses contenus le modèle économique de son encyclopédie et lance même une version gratuite pour et en ferme définitivement les portes le 31 certains articles allégés. décembre 2009. Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Encarta BUSINESS MODEL ENCYCLOPEDIE UNIVERSELLE MULTIMEDIA 35 000 ARTICLES CONTENU RICHE ET DE QUALITÉ 26 000 MEDIAS VENTES DES SUPPORTS NUMERIQUES ABONNEMENT A LA PLATEFORME WEB Capacité à générer rapidement beaucoup VIABILITÉ DU MODÈLE ENRICHISSEMENT DU CONTENU de contenu REVENUS / COÛTS DE PRODUCTION WEB (SITE, PRESSE, BLOG,...)SCENARIO DIFFÉRENCIATION PAR LA QUALITÉ CONTEXTEENCARTA DU CONTENU EMERGENCE D’UN CONCURRENT BASÉ SUR UNE APPROCHE PRODUIT MULTI-SUPPORTS GRATUITE ET COLLABORATIVE Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Encarta PC AC PV RC SC EDITION DU CONTENU ENCYCLOPEDIE UNIVERSELLE MULTIMEDIA MARCHE DE MASSE PROMOTION CONTENU RICHE ET DE DE L’ENCYCLOPEDIE QUALITE RC CX RESSOURCES PLATEFORME WEB HUMAINES CD / DVD C€ RESSOURCES HUMAINES R€ VENTES DES SUPPORTS NUMERIQUES ABONNEMENT PLATEFORME WEBwww.businessmodelgeneration.comSources :Première, Encarta, coulé par Wikipédia, ferme définitivement ses pages, mars 2009NouvelObs, L’encyclopédie en ligne Encarta va fermer, mars 2009Clubic, Microsoft fermera Encarta cette année, mars 2009 Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 4Iridium - Motorola Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • IridiumIndustrie Eléments clés du scénarioService - Télécom Prendre le leadership sur le marché des télécomDate de création Déployer un réseau de grande envergure1991 Maîtriser le système téléphonique du monde entier Réussir un exploit technologiqueGroupeMotorola Eléments clés du contexteNationalité Développement de la concurrenceAméricaine Emergence de nouvelles technologies Baisse des coûts d’infrastructure télécom Croissance de la demande des consommateursPériode étudiée1991 - 1998 Eléments clés du modèle économique Téléphoner depuis n’importe où dans le mondeType de marché Vente des terminauxMarché de masse Vente des abonnementsChiffre d’affairesNC Les raisons de l’échec Profitabilité de l’offre (Viabilité du modèle)Nombre d’employésNC Concurrents émergents (Environnement) Evolutions technologiques (Environnement) Gestion du projet (Management) Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • IridiumProposition initiale Evolution de l’environnement FailliteEn 1991, Iridium se lance dans la technologique En 1998, Iridium lance son offre mobile. 9 moisconstruction d’un système de téléphonie plus tard, l’entreprise fait faillite.mobile pouvant fonctionner nimporte où Durant les 8 années nécessaires à Motorola pour Les clients rencontrent des problèmesdans le monde. Ce système devait couvrir passer du concept au lancement de son offre, la techniques à l’utilisation. Le mobile Iridium nechaque ville, village et mètre carré de la téléphonie mobile a très vite évolué. Les fonctionne pas dans les voitures ou lesterre, des navires au milieu de locéan, en opérateurs de téléphonie ont déployé rapidement bâtiments, et son utilisation ne peut se fairepassant par les jungles jusquaux sommets des réseaux physiques terrestres, assurant la qu’à lextérieur pour une connexion directedes montagnes. couverture téléphonique des principales zones avec les satellites. d’utilisation du mobile. Dans le même temps, le De plus, l’offre tarifaire est loin d’être agressive.Le système qui a été développé par prix d’utilisation des services ainsi que les coûts La minute de communication coûte 7$ contreMotorola repose sur un réseau de satellites dacquisition du terminal ont considérablement 50 centimes chez un opérateur classique. Adisposés autour de la terre. baissé. cela s’ajoute les 3000$ de coût d’acquisition du terminal.Ce projet pharaonique a coûté environ 6milliards de dollars, et a permis l’acquisitionde 15 fusées et l’envoi de plus de 70satellites. Il fût opérationnel en 1998. iridium Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Iridium BUSINESS MODEL TÉLÉPHONER DE PARTOUT DANS LE MONDE Développement des VENTE DES TERMINAUX réseaux physiques terrestres VENTE DES ABONNEMENTS DÉVELOPPEMENT DE LA PRENDRE LE LEADERSHIP SUR LE CONCURRENCE MARCHÉ DES TELECOMS EMERGENCE DE NOUVELLES DEPLOYER UN RESEAU DE GRANDE TECHNOLOGIESSCENARIO ENVERGURE IRIDIUM CONTEXTE BAISSE DES COÛTS MAITRISER LE SYSTEME D’INFRASTRUCTURE TELECOM TELEPHONIQUE DU MONDE ENTER Le segment client REUSSIR UN EXPLOIT CROISSANCE DE LA DEMANDE DES initialement visé est TECHNOLOGIQUE CONSOMMATEURS assez réduit. Un marché de masse explose peu après. Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Iridium PC AC PV RC SC DEVELOPPEMENT ET GESTION DU RESEAU MARCHE DE MASSE RC CX RESSOURCES RESEAU DE FINANCIERES TELECOMMUNICATION 6 MDS $ TELEPHONER DE PARTOUT DANS LE MONDE 75 SATELLITES C€ RESEAU ET INFRASTRUCTURE 15 FUSEES R€ COMMUNICATIONS 7$/minute 70 SATELLITES VENTE DES TERMINAUX 3000$www.businessmodelgeneration.comSources :Libération, Iridium menace de sonner dans le vide, mars 2000Steve Blank, No Business Plan Survives First Contact With A Customer, novembre 2011Stéphanie Legrand, Mémoire de recherche IAE de Lille, 2000 Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 5Spanair Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • SpanairIndustrieTransport - Compagnie aérienne Eléments clés du scénario Coûts variables importantsDate de création Difficultés financières (endettement)1986 Politique de réduction des coûts fixesSociété mère Crash d’un avion de la compagnie en 2008IEASA (80,1%) - SAS AB (19,9%)Nationalité Eléments clés du contexteEspagnole Marché très concurrentiel Nouveaux entrants Variation des prix du carburant Contraintes par des normes de sécuritéPériode étudiée Clients attentifs aux conditions de sécurités des compagnies1986 - 2012Type de marché Eléments clés du modèle économiqueMarché de masse Compagnie aérienne de transports Destinations: Espagne, Europe, Amérique du Sud.Chiffre d’affaires(2009) 670 M€ Les raisons de l’échecNombre d’employés Forte augmentation des coûts de carburant (Environnement)(2008) 4 000 Marché en forte concurrence (Environnement) Réduction des coûts liés à une des activités clés (Management) Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • SpanairUne nouvelle compagnie Un marché tendu Dernier volLa compagnie aérienne Spanair voit le jour Passé les années 2000, le secteur du transport Dans le même temps, les normes de sécuritésen Espagne en 1986. Ses premiers vols aérien devient particulièrement concurrentiel. Il imposées aux compagnies aériennes deviennentcommerciaux débuteront en 1988. voit notamment apparaitre de nouveaux entrants de plus en plus strictes. Elles imposent auxRapidement, Spanair s’impose comme un sur le marché. Ces nouveaux acteurs proposent transporteurs des processus d’entretiens et deacteur majeur du transport aérien dans le notamment des modèles économiques innovants renouvellement du parc d’avion ayant poursol espagnol et atteindra jusqu’à 22% de basés sur une offre de transport à bas prix. Le conséquences des charges financières fixespart de marché derrière son concurrent marché se tend et fait apparaitre des exercices importantes.Iberia. Même si l’essentiel de ses vols est financiers en perte. Devant les différents accidents et crash aériens, lesassuré sur son marché domestique, la Les années qui suivent sont marquées par consommateurs sont de plus en plus attentifs auxcompagnie assure des liaisons entre l’Europe l’augmentation des prix du carburant, un point conditions apparentes de vols. Nombreux sontet l’Espagne en provenance d’une centaine sensible du modèle économique qui a pour ceux qui s’informent désormais sur le classementd’aéroports européens. conséquence la réduction des marges. Ce des compagnies en matière de sécurité et deuxième élément complique un peu plus la d’entretiens des appareils.Avant de cesser son activité, Spanair situation financière, déjà malmenée à l’époque.transportait plus de 11 millions de passagers Le 20 août 2008, le vol 5022 manque sonpar an sur plus de 200 vols assurés Au début de l’été 2008, la direction lance un plan décollage et l’avion se disloque en bout de piste.quotidiennement. Durant toute son histoire, de réduction de 25% de ses effectifs, la fermeture La plus part des passagers décèdent sur le coup.le transporteur aura acheminé quelques 104 d’une dizaine de ligne et l’arrêt de 15 avions. L’enquête qui suit cet accident révèle une certainemillions de passagers à bon port. négligence relative à l’entretien du parc d’avions de la compagnie, mettant en cause une maintenance insuffisante et la vétusté des appareils. Suite à cet incident, Spanair perd l’essentiel de sa clientèle. Un blason jamais redoré et un endettement important entraineront la cessation des activités de la compagnie en janvier 2012. Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Spanair BUSINESS MODEL COMPAGNIE AERIENNE DE TRANSPORTS DESTINATIONS : ESPAGNE, EUROPE, AMERIQUE DU SUD MARCHE TRES Nombreuses compagnies Carburants CONCURRENTIEL Espagnoles et étrangères COÛTS VARIABLES IMPORTANTS NOUVEAUX ENTRANTS Impact important DIFFICULTÉS FINANCIÈRES LOW-COST sur la marge VARIATION DES PRIX DU ENDETTEMENT CARBURANT CONTEXTE CONTRAINTES PAR DESSCENARIO RÉDUCTION DES COÛTS FIXES NORMES DE SÉCURITÉS SPANAIR CRASH D’UN AVION SPANAIR CLIENTS ATTENTIFS AUX EN 2008 CONDITIONS DE SÉCURITÉS DES COMPAGNIES Baisse de la confiance des clients Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Spanair PC AC PV RC SC PROMOTION DES VOLS RASSURER LES CLIENTS TRANSPORTER LES AEROPORTS SUR LA SÉCURITÉ DES PASSAGERS VOLS PARTICULIERS AGENCES DE VOYAGES ENTRETENIR LES PROFESSIONNELS MACHINES RC VOYAGER RAPIDEMENT EN ESPAGNE OU À L’ÉTRANGER CX GROUPEMENT DE FLOTTE AGENCES DE COMPAGNIE 36 AVIONS VOYAGES ** PILOTES SITE INTERNET DE LA COMPAGNIE C€ CARBURANT TAXES D’AEROPORTS ENTRETIEN DES AVIONS R€ VENTE DES PLACES A BORD DES AVIONS RESSOURCES HUMAINES ACQUISITION DES AVIONSwww.businessmodelgeneration.comSources :Le Monde, La compagnie aérienne Spanair en faillite, tous ses vols annulés, janvier 2012,Air Journal, Spanair en faillite, janvier 2012,L’expansion, Spanair en faillite, janvier 2012. Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 6Eastman KodakCompany Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Eastman Kodak CompanyIndustrieChimie - Fabrication de film photographique Eléments clés du scénario Contrer l’évolution du marchéDate de création Renforcer le modèle économique en place1881 Déposer un maximum de brevets liés au numérique pour verrouiller le marchéFondateurGeorge Eastman Eléments clés du contexteNationalité Évolution technologique en faveur du numériqueAméricaine Démocratisation de l’usage de l’appareil photo dans les foyers Évolution des attentes clients Concurrents émergents en phase avec l’évolution des attentes clientsPériode étudiée1930 - 2012 Eléments clés du modèle économiqueType de marché Fabrication de pellicules photographiquesMarché segmenté (Particuliers + Professionnels) Marges très élevéesChiffre d’affaires(1995) 15 Mds $ - (2011) 6 Mds $ Les raisons de l’échecNombre d’employés Evolution des usages : démocratisation de l’appareil photo (Environnement)(1954) 73 000 - (2011) 7 600 Evolutions technologiques : développement du numérique (Environnement) Focalisée sur la protection de ses marges (Culture de l’organisation) Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Eastman Kodak CompanyInnovation technologique Evolution des attentes clients La chuteEn1880 George Eastman, fondateur de Au début des années 80, Kodak met au point la A la fin des années 1980, les premiersKodak, invente une enrobeuse d’émulsion. photographie numérique. Cependant, l’entreprise concurrents pénètrent le marché en proposantCette machine permet de produire en n’est pas déterminée à développer cette des appareils photos numériques. Entre 1990masse des plaques sèches pour la innovation technologique. Le management estime et 1999, Kodak déposera près de 1000 brevetsphotographie. Durant une centaine que cette dernière risque de concurrencer liés à l’imagerie numérique. Malgré cela, il ad’années, la compagnie dominera le monde l’activité principale de l’époque, la vente de films subsisté un fossé entre la fabrication dedu cinéma et de la photographie populaire. argentiques. produits chimiques et la fabrication d’appareils photos numériques, plus proches deKodak fera de la pellicule son moteur de L’entreprise s’est habituée durant de nombreuses l’électronique.croissance. Grace à elle, le groupe va années à des marges élevées. Elle a donc cherché àgénérer des ventes record et des marges protéger ses flux de trésoreries existants plutôt En moins de 10 ans, la firme supprimera pascolossales (80% par an). En 1981, le chiffre que de s’intéresser aux attentes du marché. moins de 63 000 postes.d’affaire s’élève à plus de 10 milliards de Handicapé par son propre patrimoine etdollars. Déconnecté de l’évolution du besoin des incapable de modifier sa trajectoire, Sony, consommateurs, Kodak s’est donc efforcé à Canon ou encore Fuji auront raison de la maintenir son modèle de l’époque. faillite de Kodak en 2012. Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Eastman Kodak Company BUSINESS MODEL FABRICATION DE PELLICULES PHOTOGRAPHIQUES FABRICATION D’APPAREILS PHOTOGRAPHIQUES Développement puis expansion du numérique Environ 80 % MARGES TRÈS ÉLEVÉES EVOLUTION TECHNOLOGIQUE CONTRER L’EVOLUTION DU MARCHE DEMOCRATISATION DE RENFORCER LE MODELE L’USAGE DE L’APPAREIL ECONOMIQUE EN PLACE PHOTOSCENARIO KODAK CONTEXTE DEPOSER UN MAXIMUM DE BREVETS EVOLUTION DES ATTENTES LIÉS AU NUMERIQUE POUR CLIENTS VERROUILLER LE MARCHÉ CONCURRENTS EMERGENTS EN PHASE AVEC L’EVOLUTION DES ATTENTES CLIENTS Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Eastman Kodak Company PC AC PV RC SC FABRICATION DES PRODUITS DERIVES * PELLICULES Imprimantes Cartouches d’encre PARTICULIERS Papier photo pour impression App. photos jetables PROFESSIONNELS APPAREILS PHOTO RC FILM PHOTOGRAPHIQUE CX LABORATOIRES WWW.KODAKEXPRESS.COM * DE R&D RESEAUX DE BREVETS ** REVENDEURS C€ RESSOURCES HUMAINES R€ MARGES ELEVEES 80 % ** ROYALTIES 75% du MATIERES PREMIERES CA en 2011www.businessmodelgeneration.com * A partir du milieu des années 90Sources : ** Commercialisation depuis 2003www.kodak.frLe Figaro, Kodak se déclare en faillite, janvier 2012Philippe Silberzahn, Fin de Kodak, victime dilemme de l’innovateur, janvier 2012Knowledge@Wharton, «What’s Wrong with This Picture : Kodak’s 30-year Slide into Bankruptcy», février 2012 Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 7Blockbuster Video Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Blockbuster VideoIndustrieLocation de film Eléments clés du scénario Proposer un très large choix de filmsDate de création1985Groupe Eléments clés du contexteEchostar Expansion d’internet Nouveaux entrantsNationalitéAméricaine Eléments clés du modèle économique Grand choix de films en location Proposer de nouveaux films en exclusivité de locationPériode étudiée Développer la proximité des magasins dans les quartiers résidentiels et1985 - 2010 les centres commerciauxType de marchéMarché de masse - ParticuliersChiffre d’affaires Les raisons de l’échec(2002) 5,5 Mds $ Nouveaux usages (Environnement): téléchargement illégal, streamingNombre d’employés Nouveaux entrants (Environnement) : concurrents émergents48 000 Nouvelles technologies (Environnement) : internet, téléchargement, VOD Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Blockbuster VideoInnovation de service Evolution de l’environnement Une fin brutaleEn 1985, Blockbuster ouvre son premier Au milieu des années 2000, l’environnement En 2009, Blockbuster crée un réseau demagasin de location de films à Dallas. De la donne des signes de changement. Les attentes des distribution d’automates pour louer ses films.cassette VHS au DVD, cette entreprise va clients évoluent et de nouveaux entrants Un déploiement massif qui a pour objectif deconnaitre une croissance exponentielle. Au perturbent le marché. Des concurrents revenir dans la course. Dans une recherchedébut des années 1990, la demande apparaissent en proposant de la location de film d’économie, certains magasins seront d’ailleursexplose. La location de film permet de par correspondance avec un catalogue beaucoup remplacés par ces machines.pallier au nombre restreint de chaine de plus étendu. Les évolutions technologiques vont Malgré cela, la chaine dépose le bilan en 2010.télévision de l’époque, et ouvre un également chahuter le modèle économique de Elle laisse derrière elle plus de 6000 magasinsrépertoire de films large et attractif. Blockbuster. Avec le développement d’internet, les propriétaires et franchisés, répartis dans 189 ans après sa création, Blockbuster sera sites de streaming vont fleurir, accompagnés de pays, ainsi que près de 48 000 collaborateurs.valorisé à 7,6 milliards de dollars. toutes les possibilités de téléchargement illégal. S’ajoute à cela la multiplication des chaines de TV et leurs offres de Vidéo à la demande. Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Blockbuster Video BUSINESS MODEL 87 millions de clients GRAND CHOIX DE FILMS EN + de 6000 magasins LOCATION Vingtaine de pays NOUVEAUX FILMS EN EXCLUSIVITE PROXIMITE AVEC LES QUARTIERS RESIDENTIELS ET LES CENTRES COMMERCIAUX Nouveaux usages Téléchargement illégal Sites de streaming EXPANSION D’INTERNET SCENARIO PROPOSER UN TRES LARGE CHOIX CONTEXTEBLOCKBUSTER DE FILMS NOUVEAUX ENTRANTS (entre 2002 et 2010) Location par correspondance Développement de la VOD Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Blockbuster Video PC AC PV RC SC DEVELOPPEMENT DU CONTENU DE L’OFFRE INFORMATIONS SUR LE COMPORTEMENT DES STUDIOS DEVELOPPEMENT DU UTILISATEURS RESEAU RC GRAND CHOIX DE FILMS EN LOCATION CX PARTICULIERS 87 MILLIONS DE CLIENTS 48 000 SALARIES MAGASINS EN PROPRES + FRANCHISES RESEAU DE NOUVEAUX FILMS DISTRIBUTION EN EN PRIORITE 6 000 BOUTIQUES PROPRE DANS 18 PAYS C€ 40 % du CA INFRASTRUCTURE IMMO R€ LOCATION DES FILMS reversé aux studios SALARIES EXCLUSIVITE SUR LES FILMS *www.businessmodelgeneration.com * Sur une période donnéeSources :Le figaro, 24 septembre 2010 ; L’expansion, 11 mai 2007 ;Financial Times, 24 février 2010 ; The Times, 28 février2010.Le Monde, 17 février 2010 ; Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 8Moulinex Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • MoulinexIndustrieFabrication de petit électroménager Eléments clés du scénario Difficultés financières dans les années 90Date de création Success story & Marque forte1937 Implantation mondialeFondateurJean Mantelet Eléments clés du contexteNationalité Phénomène d’éclatement de la cellule familialeFrançaise Développement de l’activité professionnelle des femmes Emergence d’une concurrence asiatique forte Petit électroménager associé à la notion de plaisirPériode étudiée1937 - 2001 Eléments clés du modèle économique Fabrication de petit électroménager à destination des femmesType de marchéMarché de masse Production de masse et faible marge A l’origine, innovation de produit forteChiffre d’affaires(1998) 1,21 Md € Les raisons de l’échecNombre d’employés Baisse des ventes de produits à faibles marges (Viabilité du modèle)(1998) 11 000 Concurrents émergents (Environnement) Gestion financière (Management) Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • MoulinexL’histoire du groupe Politique de prix La fin de l’histoireEn 1932, Jean Mantelet invente le Moulin à En 1950, Jean Mantelet développe une stratégie de Ce marché fleurissant attirent assez vite quelqueslégumes. Souhaitant en finir avec les grumeaux prix différenciante de ses concurrents. Plutôt que féroces concurrents. Tout d’abord européens, puisqu’il trouve dans la purée de pomme de terre d’établir un prix de vente basé sur un prix de asiatiques. Le marché est énorme et il faitque sa femme lui prépare, il décide de créer ce revient incluant l’amortissement des équipements quelques envieux. De plus, la faible complexitéfameux «Presse-purée». La fabrication et la de production, il focalise sa réflexion sur le client. Il des produits et la quasi absence de service aprèsdistribution de ces produits sont un vrai succès. construit son approche sur la capacité du client à vente pour ce type de marchandise, diminuentCe nouvel instrument permet ainsi de résoudre acheter le produit en définissant un prix sérieusement les barrières à l’entrée.un problème commun à l’ensemble des «démocratique».ménagères de l’époque. En 1957, il déploie ses L’entrepreneur vise une production de masse afin Les années 1990 annoncent la fin de l’histoire.activités sous la marque Moulinex. En 1962, de garantir des prix bas et une rentabilité On observe un ralentissement de la croissanceapparait le slogan fort : « Moulinex libère la minimum. des marchés qui s’explique par l’arrivée àfemme ! ». maturité de plusieurs segments clients. Ainsi, lesLa période des trente glorieuses et des années Dimension internationale ventes s’écroulent brutalement. Le fondateur emblématique décède en 1991. Il laisse place àqui vont suivre sont marquées par le démarrage des dissensions internes, une gestion calamiteuse La croissance exponentielle du marché permet àde la société de consommation. La libération et un déficit d’innovation. Dans un souci de Moulinex de s’implanter dans de nombreux pays.des corvées ménagères et l’automatisation de diversification de ses produits, le groupe va A la fin des années 1980, les produits Moulinexcertaines tâches vont ouvrir à Moulinex un procéder à une acquisition majeure (Krups), qui sont distribués dans plus de 135 pays. Cependant,vaste champs d’action pour répondre à ces va augmenter son endettement et diminuer sa l’activité de la compagnie reste en grande partienouveaux usages. marge de manoeuvre. Malgré plusieurs franco-française. Seulement 20% du chiffre d’affaireEn seulement quelques années la marque va restructurations massives et tentatives de fusion est réalisé à l’international, contre 40% pour soninventer pas moins de 70 produits parmi ou d’ouverture du capital, ce fleuron français concurrent SEB.lesquels on retrouve le moulin à café, le robot ferme définitivement ses portes le 7 septembremulti-fonctions, le fer à repasser ou encore le 2001.four micro-ondes. La marque continue d’exister à ce jour. Elle a été rachetée par le groupe SEB avec quelques unités de production françaises. Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Moulinex BUSINESS MODEL EN 1931 PAR LE FONDATEUR FABRICATION PRODUITS «LE PRESSE-PURÉE» PETIT ELECTROMENAGER L’évolution du marché dépend du nombre de PRODUCTION DE MASSE ménages. L’augmentation FAIBLE MARGE des familles mono- parentales favorise la PROPOSITION DE VALEUR INITIALE FORTE croissance du marché INNOVATION DE PRODUIT ECLATEMENT DE LA CELLULE DIFFICULTÉS FINANCIÈRES FAMILIALE DANS LES ANNÉES 90 Recherche de gains DEVELOPPEMENT DE de temps dans les ANCIENNE SUCCES STORY L’ACTIVITE PROFESSIONNELLE tâches ménagères SCENARIO DES FEMMES MARQUE FORTE MOULINEX CONTEXTE BAISSE DE LA TAILLE MOYENNE IMPLANTATION MONDIALE DES LOGEMENTS 135 PAYSNe représente que EMERGENCE D’UNE 20% du CA de CONCURRENCE ASIATIQUE Baisse de l’espace de Moulinex FORTE stockage : recherche de produits multi- fonctions Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Moulinex PC AC PV RC SC PROMOTION DE LA MARQUE PUBLICITÉ RESEAU DE REVENDEURS LOGISTIQUE DISTRIBUTION APPAREILS AGENCES PUBLICITAIRES PRODUCTION DE MASSE PETIT FEMMES 180 000 appareils / jour* ELECTROMENAGER 135 PAYS RC CX MARQUE FORTE MAGASINS RESSOURCES IMMO ELECTROMENAGER IMPORTANTES RESSOURCES HUMAINES GRANDE DISTRIBUTION Main d’oeuvre non qualifiée Forte proportion de femmes C€ RESSOURCES IMMO IMPORTANTES BUDGET PUBLICITAIRE R€ PRESSION SUR LES PRIX VENTES DES MACHINES «PRIX RAISONNABLES» RESSOURCES HUMAINES FAIBLES MARGES 20% du CA à l’étrangerwww.businessmodelgeneration.com * Production pour 16 usines en 1980Sources :Marketing Magazine N°144, Saga Française à succès, 2010 ; OuestFrance, La bataille des millions, 2009Ministère de l’industrie, Approche sectorielle - électroménager, 1999 Stratégies, Moulinex se robot que je ne saurais voir, 1998.Mémoires d’entreprises, Moulinex,1993 Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 9Cuisines Vogica Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • VGC DistributionIndustrieConstruction de meubles Eléments clés du scénarioDate de création Difficultés financières1976 Forte baisse de la satisfaction clientDirigeantWilliam Ego Eléments clés du contexteNationalité Crise économiqueFrançaise Environnement concurrentiel fort Eléments clés du modèle économique Dégroupage des activitésPériode étudiée2000 - 2010 Partenaires clé défaillant Segmentation client (Pros / particuliers)Type de marché Activités logistiques importantesMarché de masseChiffre d’affaires Les raisons de l’échec(2008) 107 M€ Gestion financière (Management)Nombre d’employés Partenaire clé défaillant (Exécution du modèle)(Groupe) 1 000 Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • VGC DistributionProposition de valeur Exécution du modèle Fermeture définitiveImplanté dans les Vosges, le groupe VGC Au début des années 2000, l’entreprise fait face à Les retards de livraison et la baisse de la qualitéDistribution combine les activités de fabrication plusieurs difficultés financières, liées des produits entrainent assez vite unet de distribution de cuisines et de salles de principalement aux choix de gestion du mécontentement client croissant. Pour ne rienbain. Au gré de divers rachats et management. arranger, VGCD doit faire face à des difficultésrestructurations, le groupe se positionne Elle est obligée de se séparer de ses activités de financières chroniques et une crise économiquecomme l’un des acteurs majeurs dans ce construction. Désormais elle s’appuie sur un sans précédent qui voit de nombreusessecteur. sous-traitant (Nevelt) qui assurera la production, commandes s’annuler. Dans l’impossibilité deFort de ses 45 magasins implantés en France laissant ainsi VGCD se concentrer sur la vente et régler son fournisseur Nevelt, le verdict tombe enVGC D propose une offre qui s’adresse à deux la distribution. septembre 2010. La société est placée ensegments clients différents. En premier lieu, elle redressement judiciaire pendant quelques mois,propose aux particuliers la construction et Les ventes de Vogica étant supérieures aux avant que ne soit prononcé définitivement sal’installation de cuisines sur mesure pouvant prévisions, Nevelt ne va pas parvenir à honorer liquidation judiciaire.également inclure de l’électroménager. l’ensemble des commandes, augmentantD’autre part, elle adresse de grandes enseignes immédiatement les délais de livraison pour letelles que Castorama, But ou Brico-dépôt en client final. Le délais initialement négociés de 8leur proposant des cuisines en kit. semaines se transforment donc en plusieurs mois. De plus, certains ensembles sont livrés avec des pièces manquantes. Cela obligera Vogica à procéder à des installations en deux ou trois fois, faisant ainsi augmenter considérablement les coûts logistiques de la société. Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • VGC Distribution BUSINESS MODEL CONSTRUCTION & ASSEMBLAGE MEUBLES CUISINE & SALLE DE BAIN RELATION PERSONNALISÉE RESEAU DE DISTRIBUTION EN PROPRE - SUR MESURE - DIFFICULTÉS FINANCIÈRES BAISSE DE LA CONSOMMATION DES MENAGES PARTENAIRE DEFAILLANT SCENARIO CONTEXTEVGC Distribution CONCURRENCE FORTE REPUTATION CLIENT DEFAVORABLE Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Vogica - VGC Distribution PC AC PV RC SC PERSONNELLE INDIVIDUELLE LOGISTIQUE CUISINE & SDB PARTICULIERS Acheminement ASSEMBLAGE SUR MESURE NEVELT commandes PRATIQUES Production des meubles COMMERCIALES CUISINE & SDB AGRESSIVES MEUBLES EN KIT Fournisseurs PROFESSIONNELS ELECTROMENAGER RC ELECTROMENAGER sous sa marque 1982 CX Castorama Brico dépôt But MANUEST VOGICA 45 Magasins Livraison 8 semaines C€ R€ VENTE DES MEUBLES NEVELT Marges faibles Production des meubles VENTE DES MEUBLES Marges forteswww.businessmodelgeneration.comSources :Le figaro, 8 novembre 2010 ; Usine nouvelle, 28 septembre 2010 ;Huffington Post, 27 septembre 2010 ; Le Point, 9 novembre 2010. Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 10Groupe BIC Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • BIC - parfumsIndustrieConstruction de produits de consommation Eléments clés du scénario Nombreux succès dans la commercialisation de produits jetablesDate de création Résultats financiers du groupe1945 Capitalisation sur le réseau de distributionDirigeantBruno Bitch Eléments clés du contexteNationalité Produit plébiscité par le grand publicFrançaise Augmentation du prix du parfum Produits concurrents en croissance Eléments clés du modèle économiquePériode étudiée Fabrication et vente de parfum1988 - 1991 Prix basType de marché Distribution par le canal des bars-tabacMarché de masse Focus sur la simplicité d’usage et le côté pratiqueChiffre d’affaires(2010) 1,830 Md € Les raisons de l’échec Erreur dans le choix du canal de distributionNombre d’employés Proposition de valeur en décalage avec certaines attentes clients (PV/SG)(Groupe) 9 200 Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • BIC - parfumsDiversité de produits Innovation de produit Erreur de canalFondé en 1945 par Edouard Buffard et En 1988, BIC lance sa propre gamme de parfum. Trois ans après le lancement, les ventes n’ayantMarcel Bitch, le groupe Bic lance dans les Le produit se veut accessible à tous, utilisable par pas décollées BIC cesse son activité depremières années de son activité le stylo à tous et en tout temps. Les équipes marketing parfumeur. Il apparait certain que le canal debilles Bic Crysta. Aujourd’hui, le groupe est misent sur le côté pratique en proposant des distribution n’était pas le bon. De nombreuximplanté sur les cinq continents et dans plus petits flacons en forme de briquet transportable tests semblent avoir été réalisés sur le produit etde 160 pays. Durant presque 60 ans partout. Il s’intègre ainsi parfaitement dans une sur la capacité du client à l’acheter. En revanche,d’existence BIC a démontré une réelle poche ou dans un sac à main. Vendu 25 francs les conditions et l’environnement d’achat n’ontcapacité dans la diversification de ses pour environ 300 pulvérisations, le produit se pas été considérés.activités et de ses produits. A ce jour, le décline sous 4 couleurs (rouge et bleu pour les Le parfum est souvent associé à la notion degroupe Français produit en plus des stylos, femmes, noir et vert pour les hommes). Chaque luxe, de moments agréables ou encore dedes briquets, des rasoirs et différents articles parfum vise une catégorie de client ou un sensations olfactives appréciables. De touteen lien avec les sports nautiques (planches à contexte d’utilisation selon la composition de ses évidence, l’environnement d’un bar-tabacvoiles, kayaks, ...). Depuis 2008, BIC arômes. ressemble peu à cet univers. Les odeurs,commercialise également un téléphone l’ambiance, tout comme la compétence duportable, le BIC Phone, fabriqué et distribué Après de nombreuses études marketing, la vendeur sont en opposition totale avecen collaboration avec Alcatel et Orange. diffusion du parfum est organisée à grande échelle l’expérience de vente attendue par le client. en Europe, aux USA et dans plusieurs pays d’Afrique. La proposition de valeur est fondée sur la Le groupe décide de capitaliser sur son réseau de fonctionnalité du parfum, pratique, simple et distributeur de briquets. Les flacons seront donc facile d’utilisation. En réalité, il ne s’agit pas de la commercialisés auprès du grand public par représentation que s’en fait le client. Ce dernier l’intermédiaire des bureaux de tabac. A priori recherche l’adéquation entre l’univers créé par le pratique pour le client, ce dernier peut associer parfum et les émotions qu’il ressent. Il se crée l’achat du briquet avec celui du parfum. donc un conflit entre l’image du produit pratique et jetable (soutenue par les autres produits de la marque) et l’attente du client. Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • BIC - parfums BUSINESS MODEL PARFUM PETIT FORMAT PRATIQUE SIMPLICITE D’USAGE LE PARFUM A PRIX BAS 20 Francs DISTRIBUTION PAR LES BARS-TABAC CAPITALISATION SUR LE RESEAU DE DISTRIBUTION PRODUITS CONCURRENTS «EAUX DE TOILETTES» SCENARIO SUCCESS STORY SUR DES EN CROISSANCE CONTEXTE BIC PRODUITS PRATIQUES A BAS PRIXCHIFFRE D’AFFAIRE AUGMENTATION DU +66% du PRIX ENTRE QUI STAGNE RESULTATS FINANCIERS EN BAISSE PRIX DU PARFUM 1981 ET 1988 DU GROUPE DE 2,2% EN 1987 BESOIN DE SE RENOUVELER Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • BIC - parfums PC AC PV RC SC ASSISTANCE A LA VENTE FABRICATION EN BAR-TABAC EXPERT PROMOTION EXPERIENCE PRODUIT PARFUMEUR «RÊVE» PARTENAIRES MARCHE DE MASSE DISTRIBUTEURS H/F BARS-TABAC RC PARFUM : PRODUIT CX INTERNATIONAL USINES DE FABRICATION HAUTE DE GAMME PUBLICITE RESEAU DE DISTRIBUTION PETIT FORMAT PRATIQUE BASÉ SUR LA DISTRIBUTEURS MARQUE FORTE FONCTIONNALITÉ BUREAUX DE TABAC C€ PRODUCTION PUBLICITE R€ PRIX BASwww.businessmodelgeneration.comSources :Bicworld.com, 6 décembre 2012 ;L’Obs économie, Le bide de bic, 17 novembre 1988. Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Part 2Les 5 origines de l’échecd’un business model Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 1 Adéquation entre proposition de valeur et segment client Evaluer la pertinence entre la proposition de valeur et le segment client. La proposition de valeur ne contribue pas vraiment à résoudre un problème ou à satisfaire un besoin. Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 1 Adéquation entre proposition de valeur et segment client Conflit au sein du business model :Proposition  de  valeur   inadéquation entre proposition de valeur et BUSINESS MODEL segment client Le business model n’est pas en phase avec le contexte SCENARIO CONTEXTE DE L’ORGANISATION Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 1 Adéquation entre proposition de valeur et segment client Fight ! PC AC PV RC SC Proposition  de   valeur Segment   RC CX client C€ R€www.businessmodelgeneration.com Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 2 Viabilité financière du business model Les coûts sont supérieurs aux revenus. Le modèle ne trouve pas de rentabilité. Attention à ne pas confondre «rentabilité impossible» avec «ROI trop lent» Exemple : un coût d’acquisition client ou un coût de production trop élevé ... Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 2 Viabilité financière du business model Conflit au sein duProposition  de  valeur   business model : absence de profitabilitéCoûts  >  revenus BUSINESS MODEL SCENARIO CONTEXTE DE L’ORGANISATION Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 2 Viabilité financière du business model PC AC PV RC SC Coûts R evenus RC CX ! tes !!!! Per C€ St ructures   R€ Flux  de   de  coûts revenuswww.businessmodelgeneration.com Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 3 Absence de prise en compte de l’environnement du business model L’analyse n’a pas été suffisamment poussée sur les concurrents, les évolutions et tendances technologiques, le contexte légal et réglementaire... L’environnement s’est transformé mais l’entreprise n’a pas modifié sa stratégie et adapté son modèle. Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 3 Absence de prise en compte de l’environnement du business modelProposition  de  valeur   NON pris enCoûts  >  revenus BUSINESS MODEL compteEnvironnement SCENARIO CONTEXTE Éléments clés DE L’ORGANISATION Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 3 Absence de prise en compte de l’environnement du business model Tendances   ants culturelles Nouveaux  entr Tendances   sréglementaire PC AC PV RC SC Concurrents RC CX Tendances   technologiques dial Contexte  mon C€ R€ www.businessmodelgeneration.com ...* Marchés   financiers *  Liste  non  exhaustive Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 4 La mise en oeuvre du business model L’équipe de direction ne rassemble pas les compétences nécessaires pour mener à bien lémergence ou le déploiement d’un nouveau business model. Il peut s’agir de compétences techniques, en management ou en connaissances sectorielles. Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 4 La mise en oeuvre du business model Conflit et absence des bonnes compétences auProposition  de  valeur   sein de l’équipe deCoûts  >  revenus BUSINESS MODEL management de l’organisationEnvironnementManagement SCENARIO CONTEXTE DE L’ORGANISATION Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 4 La mise en oeuvre du business model Analyse  de   identification  des   Génération  du  modèle   Mise  en  oeuvrel’environnement opportunités économique PC AC PV RC SC RC CX Echec du management C€ R€ www.businessmodelgeneration.com Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 5 Il est souvent difficile de rompre La poule avec de vieux schémas qui ont aux oeufs d’or été jadis à l’origine du succès de l’entreprise. La tentation est souvent forte de s’y rattacher. Le risque est de vouloir attendre de toute nouvelle opportunité, des taux de profits similaires à ceux connus dans le modèle d’origine. Le management ne prend pas conscience de la nécessité de changer de business model. Il reste partagé entre le changement radical ou la simple amélioration des performances. Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 5 La poule aux oeufs d’or La culture de l’organisation ou l’héritageProposition  de  valeur   du passé complique laCoûts  >  revenus remise en question du BUSINESS MODEL modèle actuel et l’étudeEnvironnement de nouvelles opportunitésManagementCulture  de   SCENARIO CONTEXTEl’organisation DE L’ORGANISATION Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • 5 La poule aux oeufs d’or Profits actuels Profits potentiels PC AC PV RC SC PC AC PV RC SC RC CX RC CX C€ R€ C€ R€www.businessmodelgeneration.com www.businessmodelgeneration.com Modèle actuel Modèle de demain Très  rentable Moins  rentable Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • MissionLe cabinet Elton-Pickford est un spécialiste de l’innovation de modèle économique.Il accompagne les dirigeants des organisations publiques et privées pour trouver de nouvellesmanières de travailler et de générer des revenus en testant, innovant, validant de nouveauxmodèles économiques.Dans un contexte économique de crise, avec des changements toujours plus rapides (technologies,économies..),nous aidons les organisations à devenir pro actives de leur avenir, pour leur assurer des performancessolides. Cette réussite passe par un objectif de création de valeur et de différenciation.Nous puisons nos courants d’influence dans la Stratégie Ocean Bleu, le Customer DevelopmentProcess, le Lean Startup, la Design Thinking et le GameStorming. "Elton-Pickford intervient en tant que « facilitateur » auprès des dirigeants, en les aidant à explorer leur Business Model de manière innovante et créative". Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Former Expérimenter Observerses équipes l’innovation l’environnementWorkshop : Application du concept au marché Business Model STORE Business Model Innovation Génération de modèles innovants Challenging your BM Customer Dvpmt - Lean Startup Cadrage stratégique Point de vue d’expert Du concept au marché Conduite du changement et déploiement Membre de comité de direction Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • A votre écouteVous avez des questions, remarques ou suggestions ?Votre avis nous intéresse, contactez-nous !Vous souhaitez assister à une présentation dynamique de ce document ?Contactez-nous et rencontrons-nous !Vous souhaitez accéder à d’autres études ?Rendez-vous sur notre site dans la rubrique PublicationsAbonnez-vous à la newsletterVous souhaitez en savoir plus sur Elton-Pickford et nos activités ?Nous répondrons à toutes vos questions Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • Bureau de Paris Bureau de ZurichElton-Pickford Elton-Pickford DACH Markets3 rue Chauveau-Lagarde Wolleraustrasse 41b75008 Paris 8807 FreienbachFRANCE SUISSE+33(0)9 50 699 646 +41 79 378 66 67www.elton-pickford.com www.elton-pickford.deElton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
  • A propos de l’auteurAntoine Dumont est associé du cabinet Elton Pickford. Il participe à l’élaboration de Crédit photo (c) 2012 Karine Paolila stratégie et au développement des activités marketing & ventes.Il débute sa carrière en M&A où il participe à des projets de fusions et d’acquisitions.Il a été par la suite Directeur commercial d’un groupe informatique où il a travaillépour de grands groupes industriels et financiers (Rieter Automotive, Saint Gobain,Oseo, BNP Paribas).Aujourd’hui, il conduit des missions de stratégie d’innovation et de transformationd’activités ou de business model. Il possède une expertise en IntelligenceEconomique et intervient à ce titre au profit des ministères de l’intérieur et de ladéfense.Il a suivi l’Executive Program en Management et Stratégie à l’ESCP Europe.Contact :antoine.dumont@elton-pickford.com+33 (0)6 25 55 09 88 Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I Échec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
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