Estudo da Administração Agrícola

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Monografia de conclusão do curso de Administração 1998/2002 da UFMT - Universidade Federal de Mato Grosso. A cópia impressa desta monografia encontra-se em posse do autor/acadêmico e na biblioteca do Curso de Administração da UFMT da cidade de Cuiabá/MT. Sua reprodução sem autorização do autor/acadêmico constitui crime baseado na lei de direitos autorais.

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Estudo da Administração Agrícola

  1. 1. UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, ECONOMIA E CIÊNCIAS CONTÁBEIS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO AGRÍCOLA Monografia apresentada como exigência para conclusão do Curso de Administração, da Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT) sob orientação da Profª Rosa Albuquerque. CUIABÁ – MT 2002 de Almeida Freitas
  2. 2. ELSO FERNANDO MOREIRA ROSA ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO AGRÍCOLA Monografia apresentada como exigência para conclusão do Curso de Administração, da Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT) sob orientação da Prof Rosa de Almeida Freitas Albuquerque. UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, ECONOMIA E CIÊNCIAS CONTÁBEIS CUIABÁ – MT 2002
  3. 3. TERMO DE APROVAÇÃO ELSO FERNANDO MOREIRA ROSA ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO AGRÍCOLA Monografia apresentada à Coordenação do Curso de Administração como exigência para a obtenção do título de Bacharel em Administração para análise e aprovação da seguinte banca Examinadora: Orientadora: Prof.ª. Rosa de Almeida Freitas Albuquerque Departamento de Administração UFMT Prof.ª Raquel Prof. Reinaldo
  4. 4. AGRADECIMENTOS Agradeço a meus pais Elso e Elena por terem me dado a maior riqueza do mundo, aquela que ninguém nunca irá tirar, que são os estudos, e por terem sempre me apoiado e incentivado, mesmos nos piores momentos. Faço um agradecimento a meus amigos e colegas de sala que estiveram comigo durante estes 4(quatro) anos, em especial Andréa Carolina, Marcelo Dorileo, Ângelo César, Lincon Castro e Heraldo Afonso. Agradeço também a UFMT – Universidade Federal de Mato Grosso, pelo aprendizado, a Coordenação do Curso de Administração, ao Prof. Odenir Felix, e em especial a Prof.ª Rosa de Almeida, minha orientadora, pelo apoio dado e sempre nos apoiar com trabalhos e pesquisas.
  5. 5. i DEDICATÓRIA Esta monografia é dedicada a todos aqueles que acreditam em seus sonhos e lutam por eles, derrubando todas as barreiras e obstáculos, e sempre seguindo em frente, mas olhando para trás e aprendendo com os erros cometidos para que estes não se repitam no futuro.
  6. 6. ii SUMÁRIO TERMO DE APROVAÇÃO...............................................................................................3 AGRADECIMENTOS.........................................................................................................4 DEDICATÓRIA....................................................................................................................I INTRODUÇÃO....................................................................................................................1 1. REVISÃO DE LITERATURA.......................................................................................3 1.1. A ADMINISTRAÇÃO AGRÍCOLA..........................................................................................3 1.2. CARACTERÍSTICAS DA AGRICULTURA...................................................................................4 1.3. DEFINIÇÃO E OBJETIVOS....................................................................................................6 1.4. A EMPRESA RURAL...........................................................................................................7 2. CARACTERÍSTICAS DO SETOR AGRÍCOLA.........................................................8 2.1. CARACTERÍSTICAS PECULIARES DO SETOR AGRÍCOLA..............................................................9 3. ADMINISTRAÇÃO RURAL MODERNA.................................................................13 3.1. CONCEITO SOBRE ADMINISTRAÇÃO MODERNA NA AGROPECUÁRIA.......................................14 3.1.1. Organização.......................................................................................................14 3.1.2. Estrutura organizacional...................................................................................15 3.1.3. Práticas administrativas....................................................................................16 4. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO........................................................................17 4.1. ÁREA DE PRODUÇÃO DA EMPRESA RURAL...........................................................................18 4.2. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO AGROPECUÁRIA...................................................................19 4.3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL DA PRODUÇÃO......................................................................20 4.3.1. Métodos..............................................................................................................20 4.3.2. Tempo.................................................................................................................20 4.4. ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO AGROPECUÁRIA.....................................................................21 4.5. DIREÇÃO DA PRODUÇÃO AGROPECUÁRIA............................................................................22 4.6. CONTROLE DA PRODUÇÃO AGROPECUÁRIA..........................................................................23 5. COMERCIALIZAÇÃO AGRÍCOLA..........................................................................26 5.1. CANAL DE COMERCIALIZAÇÃO..........................................................................................28 5.1.1. Tipos de canais de comercialização..................................................................29 5.1.2. Fatores que afetam a decisão da administração pelo canal de comercialização ......................................................................................................................................29 6. GESTÃO DO ARMAZENAMENTO...........................................................................31 6.1. TIPOS DE UNIDADES ARMAZENADORAS...............................................................................31 6.2. CUSTOS DE ARMAZENAMENTO..........................................................................................32 7. MARKETING RURAL.................................................................................................33 7.1. CONCEITO.....................................................................................................................34 7.2. A RELEVÂNCIA DA GESTÃO DO MARKETING RURAL...............................................................35 7.3. MARKETING RURAL E AS VARIÁVEIS OPERACIONAIS.............................................................36
  7. 7. iii 7.3.1.Os consumidores ou clientes...............................................................................36 7.3.2. Os fornecedores.................................................................................................37 7.3.3.Os concorrentes..................................................................................................38 7.3.4. Pesquisa de mercado aplicada à agricultura e à agroindústria.......................38 7.3.5. Consumidor: cada vez mais exigente.................................................................39 CONCLUSÃO....................................................................................................................43 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................44
  8. 8. 1 INTRODUÇÃO As atividades rurais que também são conhecidas como agropecuárias são exercidas das mais variadas formas, desde o cultivo caseiro para a subsistência própria até os grandes complexos industriais, explorando os setores agrícolas, pecuários e agroindustriais (Administração da Empresa Agrícola, 1992). No entanto, o avanço tecnológico deve ser acompanhado com o avanço da administração rural, para gerir com eficiência o empreendimento. Podemos observar que o papel da Contabilidade, como responsável pelo controle econômico das atividades e seus eventos, não tem se desempenhado à mesma razão, deixando os administradores sem as ferramentas necessárias para as tomadas de decisões. Este fato deve-se às limitações impostas pela própria natureza do empreendimento, como o clima, as grandes distâncias, incertezas, ciclo biológico, políticas de preços, perecimento de estoques etc. e a dificuldade, em grande parte, de se implantar sofisticados sistemas que atendam às necessidades de gerenciamento e até mesmo fiscais. É vasta a abrangência do termo agricultura. Ela representa toda a atividade de exploração da terra, seja ela o cultivo de lavouras e florestas, ou a criação de animais, com vistas à obtenção de produtos que venham satisfazer necessidades humanas. A Administração é necessária em todas as organizações, desde as organizações sem fins lucrativos até o setor de serviços. Sendo assim, na agricultura a Administração é essencial para o produtor agrícola ter sucesso em seus empreendimentos.
  9. 9. 2 A empresa rural é a unidade de produção onde são exercidas as atividades que dizem respeito a culturas agrícolas, criação de gado ou culturas florestais, com a finalidade de maximização da riqueza do produtor. Essa empresa, como as demais, carece de Administração para poder sobreviver no atual mercado globalizado e competitivo. Ora, a Administração é necessária em qualquer setor, seja na agricultura, seja nos serviços. Uma empresa sem uma boa Administração é o mesmo que um barco, no alto mar, sem bússola. A Administração Rural é muito importante, porque desempenha um conjunto de atividades que facilita aos produtores rurais a tomada de decisões ao nível de sua unidade de produção – a empresa agrícola – com o fim de obter o melhor resultado econômico, mantendo a produtividade da terra e contribuindo para o desenvolvimento do país. Tendo em vista a importância da Administração na agricultura, iremos neste trabalho abordar a administração agrícola.
  10. 10. 3 1. REVISÃO DE LITERATURA 1.1. A Administração Agrícola Administração agrícola ou rural é o estudo que considera a organização e operação de uma empresa agrícola visando o uso mais eficiente dos recursos para obter resultados compensadores e contínuos (Administração Rural: uma abordagem decisorial, 1994). O conhecimento das condições do mercado e dos recursos naturais dá ao produtor rural os elementos básicos para o desenvolvimento de sua atividade econômica. Cabe a ele agora, decidir o quê, quanto e como produzir, controlar a ação após iniciar a atividade e, por último, avaliar os resultados alcançados e compará-los com os previstos inicialmente. O conjunto destas ações: decidir o quê, quanto e como produzir, controlar o andamento do trabalho e avaliar os resultados alcançados se constituem no campo de ação da Administração Rural. Desta maneira, ao Administrador Rural cabem as seguintes tarefas: 1. Tomar decisão sobre o quê produzir, baseando-se nas condições de mercado e dos recursos naturais de seu estabelecimento rural; 2. Decidir sobre o quanto produzir, levando em consideração fundamentalmente à quantidade de terra de que dispõe, e ainda, o capital e a mão-de-obra que pode empregar; 3. Estabelecer o modo como vai produzir, a tecnologia que vai empregar, ou seja, se vai mecanizar ou não a lavoura, tipo de adubo a ser aplicado, forma de combater as pragas e doenças etc;
  11. 11. 4 4. Controlar a ação desenvolvida, verificando se as práticas agrícolas recomendadas estão sendo feitas corretamente e no devido tempo; 5. Avaliar os resultados obtidos na safra, medindo os lucros ou prejuízos e analisando quais as razões que fizeram com que o resultado alcançado fosse diferente daquele previsto no início de seu trabalho. A Administração Agrícola ou rural é, portanto, o conjunto de atividades que facilita aos produtores rurais a tomada de decisões ao nível de sua unidade de produção – a empresa agrícola – com o fim de obter o melhor resultado econômico, mantendo a produtividade da terra. 1.2. Características da agricultura Os princípios econômicos que se aplicam à indústria e ao comércio, são também válidos, em geral, para a agricultura. Entretanto, esta tem certas características que devemos ter presentes ao estudar a economia de um estabelecimento agrícola: 1. A terra como fator de produção, para a indústria, é basicamente um lugar para as construções. Para a agricultura é o meio em que se desenvolve um processo biológico de crescimento e por isso ela está interessada nas qualidades da terra associadas a esse processo. 2. O clima e as estações do ano, que não têm papel vital para a industrias, condicionam todas as atividades agropecuárias. Juntamente com o solo
  12. 12. 5 e a localização em relação aos mercados, o clima determina as explorações dentre as quais o agricultor deve escolher seu tipo de agricultura. A sucessão das estações assinala época mais ou menos precisas nas quais o produtor deve realizar quase todos os trabalhos. Este fato deve ser lembrado ao se planejar o uso da mão-de-obra e da maquinaria e tem grande importância no financiamento da produção agrícola. 3. Produção associada. Em agricultura praticamente não há um produto que possa ser produzido sozinho. Até nos estabelecimentos mais especializados não se pode evitar os co-produtos, isto é, os bens provenientes de um mesmo indivíduo biológico, planta ou animal: não há produção de leite ou ovos sem a simultânea produção de carne e esterco. Este fato é importante, primeiro porque não se pode pensar em produtos isolados de modo a poder limitar a oferta de um único produto e, segundo, porque não se pode calcular custos unitários a não ser fazendo suposições de caráter arbitrário. 4. Especial importância do sistema de posse da terra. As atividades agrícolas requerem inversões de tipo permanente que o ocupante precário não está disposto a fazer. 5. Oferta estacional para uma demanda permanente. Além de influir nos preços, este fenômeno leva à existência de intermediários que estejam
  13. 13. 6 dispostos a conservar os produtos para entregá-los ao consumidor à medida de suas necessidades. 6. Produtos perecíveis. Muitos dos produtos agrícolas são de difícil conservação e exigem movimento rápido entre o momento de sua colheita e de seu consumo. 7. Riscos. A agricultura está exposta a grandes perdas imprevisíveis por efeito de calamidades meteorológicas (secas, inundações, granizos etc.) como também biológicas (pragas e doenças). A repercussão que estes fenômenos têm nas atividades agrícolas, principalmente para os pequenos e médios produtores, faz com que se considere que o seguro agrícola pode chegar a ser tão importante quanto o crédito agrícola. 1.3. Definição e objetivos Podemos conceituar a Administração Rural como o estudo que considera a organização e operação de uma empresa agrícola visando ao uso mais eficiente dos recursos para obter resultados compensadores e contínuos. Observe-se que a gestão administrativa na agricultura implica em duas funções distintas: 1. Organização, que se refere especialmente à função de criar o esquema geral ou plano de produção.
  14. 14. 7 2. Coordenação e supervisão (atividade operacional, em oposição à atividade organizacional), que se refere à administração propriamente dita, isto é, a função de pôr em execução o esquema e de se fazer àqueles ajustamentos que são necessários com o fim de obter o máximo rendimento econômico relativo à empresa agrícola considerada como um todo. 1.4. A empresa rural Empresa rural é a unidade de produção onde são exercidas atividades que dizem respeito a culturas agrícolas, criação de gado ou culturas florestais, com a finalidade de obtenção de renda. Qualquer tipo de empresa rural é integrada por um conjunto de recursos, denominados fatores da produção. São três os fatores da produção: terra, capital e trabalho. O fator de produção mais importante para a agropecuária é a terra, pois é na terra onde se aplicam os capitais e onde se trabalha para obter a produção. Se a terra for ruim ou muito pequena, dificilmente se produzirão colheitas abundantes e lucrativas, por mais capital e trabalho de que disponha o agricultor. Deste modo, uma das preocupações fundamentais que deve ter o empresário rural é conservar a capacidade produtiva da terra, evitando o seu desgaste pelo mau uso e pela erosão. O capital representa o conjunto de bens colocados sobre a terra com o objetivo de aumentar sua produtividade e ainda facilitar e melhorar a qualidade do trabalho humano. Assim, constitui o capital da empresa agropecuária:
  15. 15. 8 1. as benfeitorias (galpões, aramados, galinheiros, pocilgas, terraços, etc.); 2. os animais de produção (bovinos de cria, bovinos de leite, suínos, aves) e os animais de serviço (bois de serviço, cavalos e asininos); 3. as máquinas e implementos agrícolas; 4. os insumos agropecuários (adubos, sementes, inseticidas, fungicidas, sais minerais, vacinas, etc.). O Empresário Rural necessita conhecer exatamente a quantidade e o valor de cada bem que constitui o capital da empresa que dirige. É fácil verificar que os diversos tipos de capital apresentam características bem diferentes. Assim, as benfeitorias, os animais e as máquinas e implementos permanecem em uso na empresa durante vários anos. Já os insumos, uma vez utilizados, desaparecem imediatamente, sendo, portanto, consumidos dentro do ano agrícola em curso. Este fato é de enorme importância para quem dirige uma empresa agrícola. Em primeiro lugar, porque o administrador deve ter especial cuidado com a conservação daqueles capitais que permanecem por vários anos na empresa. 2. CARACTERÍSTICAS DO SETOR AGRÍCOLA O setor agrícola apresenta algumas características peculiares, que o distinguem dos demais setores da economia.
  16. 16. 9 São as seguintes as características peculiares do setor agrícola: 2.1. Características peculiares do setor agrícola O setor agrícola apresenta algumas características peculiares, que o distinguem dos demais setores da economia. Estas características citadas em vários livros e artigos sobre administração rural, mas convém lembrar que a sua existência condiciona a adequação dos princípios gerais de administração, utilizados no setor urbano, para o setor rural. Deve ser notado também que estas características são válidas, de modo geral, não apenas para a agricultura brasileira, mas para de todos os países. São as seguintes as características peculiares do setor agrícola: 1. Dependência do clima: é a característica mais citada pelos estudiosos e da qual muitas outras dependem. O clima condiciona a maioria das explorações agropecuárias. Determina épocas de plantio, tratos culturais, colheitas, escolha de variedades e espécies, vegetais e animais. 2. Tempo de produção maior que o tempo de trabalho: o processo produtivo agropecuário se desenvolve, em algumas de suas fases, independentemente da existência do trabalho. Nos outros setores da economia, a indústria, por exemplo, somente o trabalho modifica a produção de um determinado bem é igual ao tempo de trabalho consumido na obtenção do produto final.
  17. 17. 10 3. Dependência de condições biológicas: o ciclo de produção da agropecuária está intimamente relacionado às condições biológicas. As condições determinam também a irreversibilidade do ciclo produtivo, ou seja, não se pode alterar a seqüência da produção (interromper o desenvolvimento de uma lavoura de milho para se obter soja, por exemplo). Por outro lado, limitam a adoção de medidas que normalmente são utilizadas em outros setores da economia como recursos para acelerar a produção, como o estabelecimento de um terceiro turno de trabalho. A pesquisa agropecuária pode conseguir espécies animais e variedades vegetais mais precoces e produtivas, mas, ainda assim, sujeitas às condições biológicas. 4. Terra como participante da produção: na agropecuária a terra não é apenas um suporte para o estabelecimento de atividades produtivas, ao contrário, na maioria das explorações agropecuárias, participa diretamente do ciclo produtivo. Assim, é importante conhecê-la e analisá-la em suas condições químicas, físicas, biológicas e topográficas. 5. Estacionalidade da produção: no setor agrícola, normalmente, não existe um fluxo contínuo de produção, como na indústria, e uma tarefa pode também não depender de outra. As atividades estão dispersas por toda a empresa, podendo ocorrer em locais distantes um do outro. Não
  18. 18. 11 há relação, por exemplo, entre o trabalho executado por uma equipe que reforma as cercas da propriedade com outra que faz “a limpeza” das pastagens. Estas situações exigem do empresário rigorosas ações de planejamento e controle. Uma outra característica que se apresenta no setor rural é o trabalho ao ar livre. Positiva sob certos aspectos (existência de poluição, por exemplo), esta característica se reveste de aspectos negativos, como sujeição ao frio, ao calor e às chuvas. O trabalho disperso e ao ar livre induzem a uma menor produtividade do trabalhador rural. 6. Incidência de riscos: toda e qualquer atividade econômica está sujeita a riscos. Mas, na agropecuária, os riscos assumem maiores proporções, pois as explorações podem ser afetadas por problemas causados pelo clima (seca, geada, granizo), pelo ataque de pragas e moléstias e pelas flutuações dos preços de seus produtos. 7. Sistema de competição econômica: a agricultura está sujeita a um sistema de competição que tem as seguintes características: a. existência de um grande número de produtores e consumidores; b. produtos que apresentam, normalmente, pouca diferenciação entre si; c. a entrada e saída, no negócio, pouco alteram a oferta total. A conseqüência da conjugação destes fatores é que, isoladamente, o empresário rural não consegue controlar o preço de seus produtos, que é ditado pelo mercado, podendo ser até inferior aos custos de produção.
  19. 19. 12 8. Produtos não uniformes: na agropecuária, ao contrário da indústria, há dificuldade em se obter produtos uniformes quanto à forma, tamanho e qualidade. Este fato é decorrente das condições biológicas e acarreta, para o empresário rural, custos adicionais com classificação e padronização, além de receitas mais baixas, devido ao menor valor dos produtos que apresentarem menor padrão de qualidade. 9. Alto custo de saída e/ou entrada: no negócio agrícola algumas explorações exigem altos investimentos em benfeitorias e máquinas, e, conseqüentemente, condições adversas de preço e mercado devem ser suportadas a curto prazo, pois o prejuízo, ao abandonar a exploração, poderá ser maior. A cultura de café e a pecuária leiteira podem ser consideradas como explorações de alto custo de entrada, enquanto que, culturas anuais - milho e soja, por exemplo, - são explorações de menor custo de entrada. Analisando estas características em conjunto pode-se observar que, o efeito das mesmas, na administração da empresa agrícola, é mais prejudicial do que benéfico. Isto indica que o empresário agrícola rural deve assumir ações administrativas eficazes, para atenuar e modificar os efeitos prejudiciais de cada característica. Indica também, como foi dito, que as teorias da administração, ao serem transferidas ao setor rural, devem ser adaptadas às suas condições.
  20. 20. 13 3. ADMINISTRAÇÃO RURAL MODERNA A necessidade de uma atualização dos meios de gerenciamento nas empresas rurais é, hoje, uma realidade fundamental para alcançar resultados de produção e produtividade que garantam o sucesso do empreendimento. Um método eficaz para uma devida avaliação da administração do empreendimento pode ser resumido em duas etapas: levantamento do estágio atual e elaboração de um plano de medidas tomadas a curto prazo. Tem-se que considerar que, com a situação de política agrícola, é necessário que a tomada de decisão em um empreendimento agropecuário seja de forma rápida, a fim de adequar-se às mudanças constantes da política e economia do país. Para a primeira etapa deste trabalho podemos realizar os seguintes passos: 1. Características gerais da organização: histórico; estrutura jurídica e acionária; influências. 2. Objetivos e estratégia: metodologia de definição dos objetivos; estratégias adotadas e investimentos realizados. 3. Finanças: administração financeira; balanços e contas de resultados; fontes e aplicações de recursos; planejamento e previsão financeira. 4. Sistemas administrativo e prático adotados: estrutura organizacional; processo de tomada de decisão; comunicação; sistema interno de informações; planejamento e controle; técnicas empregadas; cultura organizacional.
  21. 21. 14 5. Recursos Humanos: administração de pessoal; quadro de pessoal; remuneração e motivação. 6. Conclusões sobre o estado atual da administração. Após a análise e as conclusões obtidas, será possível determinar o melhor direcionamento para uma administração eficiente. Com a definição do objetivo do sistema, é possível traçar uma estratégia para atingir as metas pré-estabelecidas. 3.1. Conceito Sobre Administração Moderna na Agropecuária A atividade agropecuária, pelas suas múltiplas atividades e volume financeiro das operações (compra, venda, contratação de serviços, produção, etc), constitui-se, na realidade, em uma empresa, apesar de nem sempre estar formalmente assim denominada e estruturada. 3.1.1. Organização É imprescindível que o empreendimento seja ao máximo desvinculado da pessoa física do ponto de vista organizacional, mesmo que isto não venha a ser formalizado juridicamente.
  22. 22. 15 3.1.2. Estrutura organizacional No sentido de desvincular o empreendimento ou “emancipá-lo”, ele ser dotado de uma estrutura autônoma responsável por todas as atividades que compõem a administração, administração financeira, contábil, etc. A solução proposta seria de reagrupar, por departamento, as atividades, e dar mais altura ao organograma, criando níveis intermediários efetivos (gerências de setores). Devem atentar para: • os escritórios de base na cidade e na fazenda tornam-se responsáveis pela contabilidade (registros e processamento de dados); • os departamentos seriam cada um sob a responsabilidade de um técnico de nível médio ou superior; • o administrador assumiria a responsabilidade integral pelos resultados do empreendimento. O administrador será o responsável pelas seguintes tarefas: • planejamento (produção e finanças); • organização (produção e administração); • direção dos seus subalternos diretos, e • controle (produção, administração e finanças). Ele deverá apresentar planos (ex.: orçamento) ao proprietário que, uma vez aceitos, deverão ser implantados, além de elaborar um sistema de relatório e
  23. 23. 16 controle que permita a esse último acompanhar o andamento do empreendimento. 3.1.3. Práticas administrativas Deve-se estar atento para os seguintes pontos: 3.1.3.1. Planejamento As programações anuais elaboradas devem ser mantidas, aprimoradas e servirem de lista de ações, direcionando as atividades a serem executadas. Elas servirão de base ao orçamento, elemento indispensável à administração do empreendimento para: • previsão das necessidades e gerações de recursos; • controle do andamento comparando o real e o orçado. 3.1.3.2. Controle financeiro e de resultados Por constituírem uma ferramenta indispensável á administração do empreendimento, os instrumentos de controle financeiro e de resultados devem ser do alcance do administrador e executado sob a sua supervisão. Uma medida importante é a separação da contabilidade gerencial (instrumento de administração) da contabilidade fiscal, e das contas bancárias particulares das contas da empresa.
  24. 24. 17 O sistema de controle gerencial de resultados deve ser concebido de forma a permitir a identificação dos problemas operacionais e avaliação de desempenho de cada unidade estratégica de negócio. 3.1.3.3. Controle de produção Estes controles estarão sob a responsabilidade direta dos gerentes de departamento. Com a definição das funções e responsabilidades sobre todas as atividades do empreendimento, é possível medir o desempenho e avaliar os resultados obtidos ao longo do desenvolvimento do projeto. Outra forma bem simples de avaliar o desempenho administrativo é através da aplicação de um questionário que apresenta o modelo de sistema de controle gerencial utilizado. 4. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO A população do mundo continua a crescer em ritmo assustador, em particular nos países subdesenvolvidos e em desenvolvimento. Também são poucas as esperanças de se reduzir esses acréscimos ainda neste final de século. Por outro lado, é pouco provável que a expansão da área agricultável do Planeta possa atingir aumentos superiores a 1% ao ano. Portanto, parece fora de dúvida que a solução para o problema de desnutrição das futuras gerações esteja no aumento da produtividade agropecuária.
  25. 25. 18 4.1. Área de produção da empresa rural Constitui-se na área que se relaciona com os recursos físicos ou materiais e que se preocupa com a transformação de insumos, como adubos, sementes, rações, medicamentos, defensivos etc, em produtos de consumo humano, como arroz, milho, carne, leite etc. Os recursos que compõe a área de produção podem ser divididos em dois grupos: recursos de transformação e de utilização. Os primeiros são recursos materiais responsáveis pela transformação dos demais, tais como máquinas e equipamentos, terra benfeitorias e instalações, utensílios e ferramentas e animais de trabalho e produção. Os recursos de utilização são os processados e transformados em produtos através da aplicação dos recursos de transformação. Incluem todas as matérias-primas, como os insumos de uma maneira geral e aquelas que não fazem parte do produto, mas que são imprescindíveis no processo de transformação, como energia, combustíveis, lubrificantes etc.
  26. 26. 19 4.2. Planejamento da produção agropecuária O planejamento da produção é a função administrativa que tem por objetivo fazer os planos que orientarão a produção e servirão de guia para o seu controle. O planejamento da produção procura determinar antecipadamente o que vai ser produzido, onde vai ser produzido, quem vai produzir e quando a produção vai ocorrer. A função planejamento deve estar intimamente relacionada com a função controle, pois o planejamento vai determinar o que deve ser feito e o controle vai checar o que realmente foi realizado. É papel do controle fazer a retroação, ou seja, uma comparação do que foi feito com o que deveria ter sido executado. Desta comparação constata-se divergência ou concordância entre os planos e a realidade. A divergência poderá ser desprezível ou considerável. Se for desprezível, atribuem-se as variações às leis do acaso e considera-se que os planos foram realizados. Se a divergência for considerável, conclui-se que os planos não foram realizados, e uma explicação para as discrepâncias deverá ser encontrada. Pode acontecer de os planos serem inadequados à realidade para a qual foram feitos. Neste caso, eles devem ser refeitos. Quando, todavia, as divergências não são devidas a planos inadequados, elas representam realmente uma medida de ineficiência administrativa. O planejamento da produção agropecuária apresenta uma série de dificuldades, devido principalmente ao caráter biológico da produção e à dependência climática. Assim, nestas condições, poderão ocorrer falhas no
  27. 27. 20 planejamento, mas o bom administrador procura reduzir ao mínimo, ou prever, ao máximo, as circunstâncias que prejudicam os planos. 4.3. Planejamento operacional da produção Relaciona-se aos planos das tarefas e operações a serem executados de imediato ou no cotidiano. São elaborados para curto prazo (quinzenal, semanal ou diário) e caracterizam-se pelo detalhamento com que se estabelecem as tarefas e operações. Os planos operacionais de produção podem estar relacionados com métodos ou com o tempo. 4.3.1. Métodos São denominados procedimentos e servem para estabelecer a seqüência de etapas a serem seguidas para execução de uma determinada tarefa, sendo que, uma vez transformadas em rotinas, são expressas na forma de fluxogramas. Exemplo: O procedimento para ordenhar um rebanho, onde deve ser definida ou planejada a seqüência de tarefas, tais como: fechar o rebanho no curral de espera, transferir os animais individualmente para a sala de ordenha, atracar e conter o animal, fornecer ração, lavar as tetas, efetuar a ordenha, desinfetar as tetas, soltar o animal e transferi-lo para o curral de volumoso. 4.3.2. Tempo São denominados programas e neles são definidas as tarefas de cada operador a serem executadas em um determinado período de tempo.
  28. 28. 21 Exemplo: Tarefas a serem executadas na primeira semana de outubro – arar o terreno para plantio do milho, consertar a cerca do talhão 2, vacinar o rebanho contra aftosa, etc. As tarefas devem ser especificadas por atividades e, se possível, pelo executor ou responsável pela execução. Inclui-se, aqui também, todo o plano de compras e de estoques. Certos instrumentos como a técnica PERT, o gráfico de GANTT, auxiliam na elaboração do planejamento operacional, o qual deve ser elaborado e executado pelo responsável (gerente, supervisor, capataz, etc.) do setor de produção da empresa. 4.4. Organização da produção agropecuária Organização nada mais é do que o agrupamento lógico das atividades da empresa. É a função da administração que se preocupa em agrupar, estruturar todos os recursos da empresa, sejam eles humanos ou físicos. Em termos de organização, os aspectos humanos são os que mais definem a organização da empresa, já que compõem a parte dinâmica dela. Como se está enfocando a organização da produção em si será analisada a área de produção da empresa como um todo, sem uma diferenciação entre os níveis empresariais. A organização da produção se resume, então, no empresário rural definir o arranjo dos campos e benfeitorias, isto é, a disposição (layout) das benfeitorias e plantações, a preparação das máquinas, equipamentos e utensílios, a preparação (aquisição, transporte, estocagem, etc) de todas as matérias-primas, enfim, toda a estruturação física da empresa para a execução de uma tarefa ou produção de um determinado bem.
  29. 29. 22 Completa a organização da produção, a organização de pessoal, onde é definida, dentro da empresa, toda a estrutura hierárquica, tais como, os cargos e funções das pessoas responsáveis pelas áreas e tarefas do setor de produção. A organização da produção deve ser definida em função da tecnologia a ser utilizada, dos objetivos da empresa e das pessoas envolvidas. 4.5. Direção da produção agropecuária A função de direção é a que se preocupa com a execução daquilo que foi planejado e organizado. Está relacionada com a ação e, como tal, envolve-se basicamente com a área de recursos humanos da empresa. A direção constitui um processo interpessoal que vai determinar relações entre os indivíduos. Portanto, para dirigir as pessoas, o administrador precisa, acima de tudo, comunicar, liderar e motivar. A direção constituí o papel administrativo que faz com que os planos sejam postos em prática e a organização seja acionada em todos os níveis da empresa. A direção é o conjunto de atividades do processo administrativo, no qual, através do exercício de liderança e de uso de incentivos, leva a empresa a executar suas atividades planejadas. Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar instruções sobre como executá-los. A direção a nível institucional, ou simplesmente direção, é uma função voltada para o desempenho das pessoas, que pode ser alcançada através de um contínuo estilo entre dois extremos: um estilo autocrático e centralizado, e um democrático e descentralizado.
  30. 30. 23 A gerência ou direção em nível intermediário se preocupa basicamente com a motivação dos funcionários, a liderança e a comunicação entre eles. E a supervisão ou direção em nível operacional nada mais é do que a assistência à execução de uma tarefa. A supervisão se caracteriza pelo ato de dirigir o trabalho de pessoal não administrativo, ou seja, dirigir os operadores da empresa. A supervisão exige grandes conhecimentos técnicos, uma comunicação em duas linguagens (técnica e administrativa), habilidade em adquirir e transmitir informações e capacidade de transmitir aos empregados o que fazer, como e quando fazer. 4.6. Controle da produção agropecuária Controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcançá-los sejam realizados. O controle verifica se a execução está sendo realizada de acordo com o que foi planejado, e tem por objetivo apontar as falhas e erros para retificá-los e evitar sua reincidência, sendo aplicado em tudo: coisas, pessoas, etc. O controle da produção se preocupa, basicamente, em controlar as coisas, como, por exemplo, produção e produtividade, estoques, máquinas, compras, recebimento e saída de mercadorias, etc. Existem basicamente três tipos de controle: • de orientação – realizados concomitantemente à operação, a fim de que a ação corretiva seja efetuada no decorrer da própria operação;
  31. 31. 24 • por etapas – os que verificam se o trabalho pode seguir ou não para as etapas seguintes; • controles posteriores – os que são efetuados após a ação ter sido completada. Em certas tarefas é fundamental a realização de um controle de orientação, devido à irreversibilidade da operação, como, por exemplo, o controle das quantidades de adubo e sementes que estão sendo distribuídas. Ele tem que ser realizado no momento do plantio, para que as correções sejam efetuadas a tempo. O controle de estoques também é um exemplo de controle de orientação. É importante ressaltar que existe controle de operações e de fatos. • Controle de Operações – refere-se ao controle da execução de uma tarefa, como é o caso do exemplo anterior. • Controle de Orientação – controla a operação. • Controle de Fatos – é realizado normalmente após a operação ter sido realizada, como, por exemplo, controlar a produtividade da lavoura de milho. O controle da produção também se dá nos três níveis de atuação da empresa, apesar de não apresentar uma diferenciação muito marcante entre eles. Como controle da produção em nível estratégico, podem-se citar, como exemplos, o sistema de controle da erosão da propriedade, das queimadas no caso de empresas de reflorestamento, preventivos contra pragas e doenças (vacinações, limpezas, etc.), dentre outros. Os controles estratégicos têm mais uma função
  32. 32. 25 preventiva, no sentido de proporcionar um ambiente e condições de produção estáveis para o desenvolvimento normal das atividades. Preocupa-se com a empresa como um todo e é mais voltado para o longo prazo de futuro da empresa. Já o controle gerencial da produção é mais voltado para o médio prazo e aborda geralmente cada unidade da empresa, como a cultura da soja e de café ou a atividade gado de corte. Preocupa-se em reunir informações sobre as atividades que estão sendo desenvolvidas, de modo auxiliar na tomada de decisões. Sua finalidade principal é fornecer subsídios para a tomada de cisões.Para isto, o controle gerencial lança mão das informações provenientes dos controles operacionais. O controle operacional da produção refere-se basicamente ao registro dos fatos ocorridos durante e após a execução das diversas operações da empresa. Constitui a base de coleta de informações para a execução dos demais controles e para as tomadas de decisões. Como alguns exemplos de controle operacionais de produção, tem-se: • o de máquinas e equipamentos que inclui o controle de manutenção (época de troca de óleo, de filtros), controle de consumo de combustíveis e lubrificantes, e dos serviços prestados; • os de estoques, onde deve ser definido e registrado o estoque mínimo, as entradas e saídas das quantidades do material; • o zootécnico, onde inclui o controle sanitário, reprodutivo e de performance do rebanho, e o controle evolutivo de cada animal;
  33. 33. 26 • o da produção agrícola e pecuário, que se refere às quantidades produzidas em uma determinada área ou em um determinado período de tempo. É o caso da produção de milho em uma área ou a produção de leite por dia, ou por mês, ou por vaca. O sistema de controle operacional da produção é muito peculiar para cada tipo de empresa e depende fundamentalmente do seu objetivo ou objetivos. Existem vários modelos de fichas de controle e várias formas de se fazer o controle da produção. O mais importante, no entanto, é o desenvolvimento de um sistema de controle da empresa como um todo, onde, inserido a este, encontram-se também os controles operacionais, gerencial e estratégico da produção, juntamente com o controle das demais áreas da empresa (finanças, recursos humanos e marketing). 5. COMERCIALIZAÇÃO AGRÍCOLA Certas regiões, em determinada fase do desenvolvimento da agricultura, caracterizam-se pela predominância da denominada “agricultura de subsistência”: a produção, associada a unidades do tipo familiar, visa ao autoconsumo, colocando no mercado os excedentes eventuais, sob forma de pagamento muitas vezes não monetários. Normalmente sem possibilidades de colocação de grandes excedentes no mercado, esta agricultura, sem estímulos para o aumento da produção, apresenta baixos índices de produtividade.
  34. 34. 27 Na economia moderna, com a pressão da demanda crescente de alimentos estimulada pelo processo de industrialização e urbanização, a produção agrícola orienta-se predominantemente para o mercado. Esta mudança de enfoque fez aumentar a importância da gestão administrativa na agricultura. As figuras do produtor e do consumidor dissociam-se, e se estabelece um fluxo dos produtos agrícolas das empresas rurais para os consumidores. A comercialização agrícola estuda este fluxo, as atividades e os indivíduos nele envolvidos. A comercialização agrícola consiste no processo de transferência das matérias-primas agrícolas e alimentos desde o produtor até o consumidor. Considera-se que ela engloba identificação e análise de todas as atividades e instituições necessárias à transferência dos bens e serviços dos locais de produção ao de consumo, envolvendo dois fluxos em sentido contrário: 1. Fluxo físico: de bens e serviços ou no caso, de produtos agropecuários do produtor ao consumidor, ou de insumos dos locais de produção ao produtor agropecuário; 2. Fluxo financeiro: de dinheiro. Para que os bens e serviços produzidos reflitam, razoavelmente bem, as preferências do consumidor, a comercialização deve incluir, especialmente no caso de certos produtos industriais, o planejamento dos bens e serviços desde antes do início da produção. Ora, a administração é indispensável.
  35. 35. 28 O processo de comercialização visa a levar os serviços e bens produzidos até o consumidor, entregando-os no lugar adequado, no momento certo, na forma e quantidade desejadas. Cabe à comercialização transmitir aos produtores uma demanda existente de bens e serviços, bem como as mudanças nesta demanda; ampliar esta demanda através da promoção e satisfazer esta demanda, através da entrega do produto ao consumidor. 5.1. Canal de comercialização Canal de comercialização é o caminho percorrido pela mercadoria desde o produtor até o consumidor final. É a seqüência de mercados pelos quais passa o produto, sob ação de diversos intermediários, até atingir a região de consumo. A gestão administrativa é então muito importante, pois, ela precisa escolher corretamente o tipo de canal de comercialização a ser utilizado. O granjeiro, por exemplo, que opta pela venda direta, realiza todas as operações de comercialização, ou seja, limpeza, seleção, padronização, embalagem, transporte e venda. Se, porém, optar pela venda indireta ao consumidor, aceitando a participação de intermediários, sua remuneração será menor em relação à anterior, mas, por outro lado, haverá redução nos gastos e serviços especializados. Para que tome a decisão correta, o papel da gestão é indispensável, ela deve recorrer a informações e pesquisa de mercado.
  36. 36. 29 5.1.1. Tipos de canais de comercialização A classificação dos canais de comercialização baseia-se no seu cumprimento e complexidade. Os tipos mais comuns são: 1. O produtor vende diretamente ao consumidor: é o menor tipo de canal de comercialização. Ocorre, por exemplo, quando um fazendeiro, com veículo próprio, vende seus produtos de porta em porta. 2. As operações de comercialização são divididas entre o produtor e intermediários. Podendo ser: • Produtor  intermediário  consumidores • Produtor  atacadista  varejista  consumidor • Produtor  intermediário agente  atacadista  varejista  consumidor. Quanto maior o número de operações necessárias à comercialização do produto e quanto maior for o número de pessoas envolvidas, maior será a complexidade e comprimento do canal de comercialização. 5.1.2. Fatores que afetam a decisão da administração pelo canal de comercialização 1. Natureza do produto: a maior perecibilidade determina canais de comercialização mais curtos, ou seja, que os locais de produção não distem dos centros de consumo, para evitar perdas. Em geral, quanto
  37. 37. 30 maior o valor unitário do produto, tanto maior a possibilidade de sucesso na comercialização direta, pois o lucro é obtido da venda de pequenas quantidades de tais produtos. 2. Natureza do mercado: hábitos de compra dos consumidores, hábitos do produtor, volume médio de vendas por consumidor, volume total de vendas, tipo de distribuição, freqüência das vendas, caráter estacional e concorrência de outros produtores. 3. Existência e características dos intermediários: deve-se determinar a presença ou não de intermediários especializados e qual seu comportamento e desempenho. 4. Considerações financeiras: quando há diversas opções na distribuição da mercadoria, o produtor deve escolher a que lhe oferece maior lucro potencial, conquanto muitas vezes a necessidade de investimentos possa cercear a escolha. Para poder escolher o canal é preciso, portanto, conhecer o custo do uso de cada opção. O lucro potencial é avaliado multiplicando-se o volume das vendas previsto pelo lucro por unidade de produto.
  38. 38. 31 6. GESTÃO DO ARMAZENAMENTO As condições climáticas determinam consideráveis variações nos volumes de produção durante o decorrer do ano. O mesmo não ocorre com a procura pela maioria dos produtos agrícolas, cuja variação durante o ano é bem menor que a da oferta. Desta forma, boas colheitas e conseqüentes grandes suprimentos, sem correspondente aumento da procura, ocasionam queda nos preços, e vice-versa. As perspectivas de armazenamento surgem da possibilidade de se reter, sem deteriorar, os produtos para vendê-los na época de maior escassez, a preços tão mais altos, em relação aos vigentes na época da colheita, que superem os custos de armazenamento. 6.1. Tipos de unidades armazenadoras As unidades armazenadoras podem ser classificadas de acordo com a localização espacial em relação à zona de produção e de consumo, nas categorias seguintes: 1. Armazenagem primária ou ao nível do produtor: unidades ao nível do produtor ou da fazenda são as que se localizam na empresa agrícola ou adjacências, e em geral, prestam serviço a um único usuário, o proprietário da fazenda. 2. Armazenagem intermediária, operada por unidades coletoras ou subterminais: unidades coletoras são as que se situam nas
  39. 39. 32 proximidades das fazendas e servem a vários usuários, como por exemplo: as unidades armazenadoras das cooperativas de produtores. Unidades subterminais são as que dão provimento às necessárias baldeações de mercadorias de um meio de transporte para outro, como é o caso da passagem do caminhão para o vagão ferroviário. 3. Armazenagens em terminais (zona de consumo ou terminais portuários): unidades terminais são as localizadas junto aos centros de consumo ou de exportação, neste caso junto às zonas portuárias, onde ocorre a transferência do produto do transporte viário terrestre para o hidroviário e vice-versa. 6.2. Custos de armazenamento Os custos de armazenamento podem ser classificados do seguinte modo: 1. custos decorrentes de juros sobre o investimento e depreciação, reparos e manutenção, seguros, taxas (água, eletricidade etc.) e tributos, mão-de-obra, administração etc.; 2. juros sobre o capital empatado no produto armazenado, calculados considerando uma taxa dada pelo custo de oportunidade do capital durante o período de armazenamento;
  40. 40. 33 3. custos decorrentes de perdas no valor da mercadoria (deterioração, diminuição de peso ou volume, ou perda de qualidade). Observar que há casos, porém, em que há acréscimo no valor – o armazenamento neste caso está criando utilidade de forma, como, por exemplo, na maturação de frutas, no curtimento de carnes especiais ou no envelhecimento de vinhos; 4. Risco de queda imprevista nos preços. A decisão de armazenar deve ser sempre antecedida do cálculo do custo. 7. MARKETING RURAL Quando se fala em variáveis ambientais, nas quais as empresas rurais estão inseridas e por elas são afetadas, fica evidenciada a grande importância das variáveis que constituem o ambiente operacional. Estas variáveis são as seguintes: a. consumidores ou usuários dos produtos da empresa, geralmente denominados de mercado de clientes que se encarregam de absorver as saídas ou resultados da atividade empresarial; b. fornecedores de recursos para a empresa, incluindo os de capital, de materiais, de mão-de-obra, de equipamentos, de serviços e de espaço
  41. 41. 34 de trabalho, que são considerados o mercado de suprimento das entradas e insumos necessários às operações da empresa; c. concorrentes, tanto para mercados (clientes ou usuários) como para recursos (materiais, humanos, financeiros), que são constituídos do mercado concorrente, empresas concorrentes entre si para a obtenção dos recursos necessários e para a conquista dos mercados para a colocação dos seus produtos; d. grupos regulamentadores, compostos do governo, sindicatos, associações etc., que de alguma forma impõem controles, limitações ou restrições às atividades da empresa, seja especificando maneiras pelas quais ela deverá se conduzir, seja limitando algumas de suas decisões, fiscalizando ou controlando suas atividades. 7.1. Conceito Toda empresa (seja ela de qualquer tipo), para que seja bem sucedida, precisa passar por três fases: • conseguir recursos suficientes, sendo que, no caso de uma empresa rural, esses recursos são, basicamente, a terra, o capital e o trabalho; • transformar esses recursos de produção em produtos, serviços ou idéias, para produzir alguma coisa;
  42. 42. 35 • distribuir esses produtos, serviços ou idéias aos vários públicos consumidores, sendo que essa distribuição deverá ser feita eficientemente, pois ela é a essência do negócio. Os produtos que são produzidos na fase anterior deverão estar à disposição dos consumidores para que haja a troca devida. Essas três fases estão intimamente ligadas e não podem ser separadas, pois o mau planejamento ou a má execução de uma delas poderá prejudicar todo o objetivo da empresa. Dentro desse modelo, pode-se definir Marketing como sendo um programa formulado para propiciar trocas voluntárias de valores com mercados bem definidos (mercado-alvo), com o objetivo de atingir os propósitos da empresa, atendendo a desejos e necessidades desse mercado-alvo. E marketing rural nada mais é do que o conceito do marketing, aplicável a qualquer tipo de empresa, aplicado ao setor rural. 7.2. A relevância da gestão do marketing rural Toda empresa que não trabalha dentro da ótica do marketing faz o seguinte: produz um produto, faz propaganda sobre o seu produto e sai procurando um comprador. Por outro lado, a empresa que trabalha sob o ponto de vista de marketing faz exatamente o contrário: procura definir qual o mercado irá atingir, o que esse mercado quer e produz algo que satisfaça a necessidade dos consumidores.
  43. 43. 36 7.3. Marketing rural e as variáveis operacionais 7.3.1.Os consumidores ou clientes Nestes, reside o enfoque principal do marketing rural. É necessário que se conheçam bem quais são os consumidores ou clientes de cada produto da empresa rural. Neste ponto, entra a definição, para cada produto, de mercadoalvo e dentro desse mercado-alvo é preciso conhecer: 1. Que produto esse mercado-alvo quer? 2. Que desejos e necessidades devem ser supridos com esse produto? 3. Que tipo de produto o consumidor deseja (sabor, cor, embalagem, consistência, etc.)? 4. Qual o tamanho desse mercado-alvo (quantas unidades esse mercado consome em um determinado período)? 5. Como distribuir esse produto a esse mercado-alvo (venda direta, entrega de porta em porta, supermercado, etc.)? 6. Qual o preço que esse mercado-alvo está disposto a pagar por esse tipo de produto? É importante que o gestor agrícola não tenha a visão “de fora para dentro” na hora de produzir algo. E isso nada mais é do que conhecer o seu mercadoalvo antes de produzir; é ter uma visão do marketing rural em relação ao seu mercado-alvo. Hoje o produtor não pode mais ficar preso somente à sua propriedade, ter apenas visão de uma pequena realidade; é preciso ampliar o seu horizonte, conhecer também o lado de “fora” de sua propriedade.
  44. 44. 37 7.3.2. Os fornecedores Se deseja produzir um produto que satisfaça o mercado-alvo, é preciso que os insumos necessários sejam adequados. Em outras palavras, um produto bom, adequado, precisa ter insumos de qualidade compatível com ele. Quando se fala em fornecedores, está-se fazendo referência a todos os insumos necessários para se produzir algo (máquinas e implementos, sementes, adubo, ração, medicamentos, etc.), e o produtor rural, que trabalha sob o ponto de vista de marketing rural, precisa conhecer os diversos fornecedores existentes e as quantidades e qualidades dos insumos que serão necessários. Uma semente de má qualidade, por exemplo, irá gerar um produto final de má qualidade, mesmo que o adubo e os defensivos usados tenham sido os melhores; e, se o produto final não estiver de acordo com o que o mercado-alvo quer, não haverá a relação de troca. Muitas vezes o gestor rural, por não conhecer bem seus fornecedores e os insumos existentes, faz aquisições inadequadas e, com isso, não produz aquilo que o mercado-alvo quer. Comprar insumos baratos para baratear o custo de produção pode prejudicar a qualidade do produto final e não atender ao mercadoalvo. Insumos caríssimos podem aumentar demasiadamente o custo de produção, e o produto final sai com um preço tão alto que não atende também àquele mercado-alvo. Por isso, ressalta-se mais uma vez a importância do conhecimento, por parte do gestor rural, de marketing rural em relação aos fornecedores.
  45. 45. 38 7.3.3.Os concorrentes Chega-se à conclusão de que o produto “X” irá ser produzido para o mercado-alvo “Y”, é necessário conhecer a concorrência existente nesse mercado. Alguns pontos precisam ser enfocados: 1. Existem concorrentes para esse produto e esse mercado? 2. Os produtos existentes estão atendendo aos desejos e necessidades desse mercado? 3. Os produtos existentes atendem a todo o mercado? 4. Quais são os pontos fortes e fracos dos concorrentes existentes? 5. Que vantagens o novo produto teria em relação aos existentes? As respostas a essas e outras perguntas precisam ser conhecidas para que o gestor rural possa fazer uma análise dos concorrentes existentes. É preciso “entrar na luta”, conhecendo, se possível antecipadamente, quais as chances que o produto tem em relação aos demais existentes no mercado. E, conhecendo os concorrentes, o produtor acaba conhecendo-se melhor e, com isso, estará reforçando toda a importância do marketing rural para a consecução dos seus objetivos de empresário rural. 7.3.4. Pesquisa de mercado aplicada à agricultura e à agroindústria Antes de planejar o seu negócio, tenha em vista as necessidades do mercado e saiba como identificá-las para que possa ser rentável.
  46. 46. 39 Toda e qualquer empresa rural é influenciada por adversidades ambientais, que as afetam diretamente. Porém, há outras variáveis de suma importância que também influenciam sobre produtos e serviços, determinando parâmetros de qualidade e produtividade. Para que se possa diminuir os riscos pelos quais a agricultura vem passando, se faz necessário uma nova abordagem da situação: a Pesquisa de Mercado. Enquanto valioso instrumento de trabalho e apoio em importantes decisões, esta vem sendo cada vez mais aplicada aos estudos de fenômenos variados ou específicos da cada área de atividade, proporcionando, assim, maior precisão no empreendimento proposto. 7.3.5. Consumidor: cada vez mais exigente As variáveis intrínsecas à agricultura estão na aquisição de equipamentos, insumos, mão-de-obra, bens e serviços, voltados ao atendimento das necessidades do consumidor, este cada dia mais exigente. Como atender a estas necessidades? Neste aspecto, a Pesquisa Mercadológica pode exercer um papel muito importante na agricultura, buscando adequar os produtos às exigências do consumidor. É muito importante salientar que o consumidor é aquele que adquire o produto final. Sendo, portanto, o objetivo deste estudo, a satisfação do consumidor. Porém, não é tão simples assim. As variáveis mencionadas anteriormente são de grande importância no que diz respeito à sua utilização.
  47. 47. 40 O estudo específico de cada ferramenta de utilidade na agricultura se faz necessário para melhor compreendê-la. Por isso, a sugestão em adotar técnicas eficientes de Pesquisa de Mercado, permitindo alcançar o objetivo com maior precisão, garantindo qualidade do produto e maior produtividade. Através desta técnica poderão ser estudados fenômenos, tais como: 1. Implantação de projetos: o objetivo é buscar informações que possam orientar a tomada de decisões sobre o que é, como produzir e os resultados econômicos esperados. 2. Oportunidade de mercado: é o estudo da viabilidade de implantação e colocação de produtos e serviços, no momento em que estes devam atender as exigências e necessidades do público-alvo. 3. Perfil do consumidor/potencial do consumidor: conhecer as características, exigências e necessidades do consumidor ou potencial do consumidor para direcionar com mais segurança os produtos e serviços em relação aos concorrentes, indicando tendências e posicionamento das marcas, com o objetivo de obter melhor participação no mercado. 4. Pesquisa de imagem e aceitação: identificar a imagem e aceitação dos produtos e serviços em relação aos concorrentes, indicando tendências e posicionamentos.
  48. 48. 41 5. Avaliação de produtos e serviços: o objetivo é medir o grau de eficiência e desempenho quanto à sua utilização, incluindo itens como atendimento, durabilidade do produto, resistência, segurança, adaptação às necessidades específicas, assistência técnica, etc. 6. Avaliação de tecnologia disponível: este estudo tem como objetivo conhecer e determinar parâmetros para sua utilização eficiente. 7. Teste de produto/insumos: o objetivo deste estudo é compreender as variáveis que possam influenciar na sua utilização e aplicação. 8. Banco de dados: estes estudos têm como objetivo informar as variações de preços praticados ao nível de produtores e fornecedores, como também consumidores. 9. Avaliação da distribuição dos produtos: diagnosticar o comportamento da rede de distribuição, avaliando falhas regionais para elaborar com mais segurança planos de expansão de vendas, de linhas de produtos ou de áreas geográficas de atuação. Identificar estímulos que poderão ser introduzidos nos planos mercadológicos, para incrementar e consolidar vínculos com a rede de distribuição. 10. Subsídios para a propaganda: pesquisar os hábitos de mídia do consumidor, buscando veículos e linguagem adequada para a comunicação.
  49. 49. 42 Assim, toma-se possível diagnosticar adversidades que poderiam desnortear os passos para os objetivos pretendidos pelo empresário rural. Fornecendo subsídios para o planejamento, implantes e execuções das atividades agrícolas, saindo do ostracismo em que vem caminhando a agricultura. Para isso é necessário conhecer e produzir o que o mercado-alvo deseja, sendo essencial a colocação do produto no lugar certo a um preço compatível com sua qualidade.
  50. 50. 43 CONCLUSÃO A princípio, quando se pensa em administração rural, a imagem que se faz é de uma grande empresa ou um projeto agroindustrial, mas a realidade é outra. Quando se trata de tornar um empreendimento rentável, independente do seu tamanho ou volume de investimentos a serem realizados, um projeto no qual a administração tem um papel fundamental. Com uma administração eficaz muitos produtores rurais estão transformando propriedades pouco produtivas, com terras ociosas e sem tecnologia, em empreendimentos bem sucedidos. A necessidade de uma atualização dos meios de gerenciamento nas empresas rurais é, hoje, uma realidade fundamental para alcançar resultados de produção e produtividade que garantam o sucesso do empreendimento. “Administração é para administrador”. Seja qual for o tipo de empreendimento é necessário que ele seja gerido por um administrador, que é o profissional que possui os conhecimentos necessários para a gestão de empreendimentos.
  51. 51. 44 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS HOFFMANN, Rodolfo; SERRANO, Ondalva; NEVES, Evaristo Marzabal; THAME, A. C. de Mendes & ENGLER, J. J. de Camargo. Administração da Empresa Agrícola. 7ª ed. São Paulo: Pioneira, 1992. CREPALDI, Silvio Aparecido. Administração Rural: uma abordagem decisorial. Belo Horizonte: Organizações Crepaldi, 1994. SMITH, T. Lynn. Organização Rural: problemas e soluções. São Paulo: Pioneira 1971.

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