Webinnar - BPM para Além da Inovação por processos

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Webinnar - BPM para Além da Inovação por processos

  1. 1. BPM para além da Inovação em ProcessosCopyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  2. 2. Agenda 1 Porque falar de “BPM para além de processos”? Os tipos de inovação que uma minha organização precisa realizar e 2 como BPM pode contribuir 3 Novas Ferramentas e Novos Horizontes Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  3. 3. Agenda 1 Porque falar de “BPM para além de processos”? Os tipos de inovação que uma minha organização precisa realizar e 2 como BPM pode contribuir 3 Novas Ferramentas e Novos Horizontes Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  4. 4. A evolução da economia – Novas formas de geração de valor ea crescente importância da percepção do cliente Adaptado de Pine e Gilmore (1999) - The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage Premium Economia de Experiência • Criação de experiências Economia Pós- • Valor está Industrial Percepção subjetiva • Prestação de gerada na mente do serviços cliente • Valor está naPrecificação Economia Industrial Interação com o cliente e como ela • Manufatura de atende à sua produtos necessidade Economia agrária/ extrativista • Valor está na qualidade do produto • Produção de entregue ao cliente commodities • Valor dado pela relação de oferta e demanda mercado Valor de Tangível Intangível Natureza do valor gerado Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  5. 5. Criação de valor – O movimento em direção ao cliente PremiumPrecificação Uma saca de 60 Kg de café custa cerca de R$ 300,00  Preço: 0,5 centavos por grama de café mercado Valor de Commodity Tangível Intangível Natureza do valor gerado Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  6. 6. Criação de valor – O movimento em direção ao cliente Premium Uma embalagem de 100g de Nescafé é vendida porPrecificação R$ 6,00  Preço: 6 centavos por grama de café Produto mercado Valor de 0,5 centavos Commodity por grama Tangível Intangível Natureza do valor gerado Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  7. 7. Criação de valor – O movimento em direção ao cliente Premium A xícara de café expresso preparado em uma cafeteria comum (contendo 7,5g de café) pode ser vendido por R$ 2,25  Preço: 30 centavos porPrecificação grama de café Serviço 6 centavos por Produto grama mercado Valor de 0,5 centavos Commodity por grama Tangível Intangível Natureza do valor gerado Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  8. 8. Criação de valor – O movimento em direção ao cliente Premium A xícara de café do Starbucks, servida em um ambiente memorável é vendida por R$ 4,50  Preço: 60 centavos por grama de café ExperiênciaPrecificação Serviço 30 centavos por grama 6 centavos por Produto grama mercado Valor de 0,5 centavos Commodity por grama Tangível Intangível Natureza do valor gerado Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  9. 9. Criação de valor – O movimento em direção ao cliente Premium ExperiênciaPrecificação 60 centavos por grama Serviço 30 centavos por grama 6 centavos por Produto grama mercado Valor de 0,5 centavos Commodity por grama Tangível Intangível Natureza do valor gerado Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  10. 10. Inovação em modelos de negócio – Um prioridade cada Vezmaior para executivos no mundo todoEm uma pesquisa realizada pela GE em 2012, 3,1 milexecutivos foram perguntados a respeito de quais tipos deinovação mais contribuíram no passado ou contribuirão nofuturo para a performance da empresaPercentagem dos respondentes que apontaram a 1 Global Research Findings & Insights January 2013inovação em modelos de negócio... Contribuiu no passado 46% Contribuirá no futuro 52% Conclusão da pesquisa: Espera-se que a inovação em modelos de negócio assuma um papel cada vez importante na performance das organizações Fonte: GE Innovation Barometer 2013 Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  11. 11. O Que é um modelo de negócio???Modelos de negócio são basicamente histórias que descrevem como um clienterecebe algo valioso da empresa, como a empresa operacionaliza essa entregae como, ao fazer isso, a empresa ganha dinheiro suficiente para sustentar a suaoperaçãoQuem é o cliente e Como o valor é qual a minha gerado e entregue aoproposta de valor cliente? para ele? 1 2 Como a empresa ganha dinheiro ao entregar valor para o seu cliente? 3 Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  12. 12. Entendendo melhor o fenômeno da inovação em modelos de negócio – Modelos de negócio genérico Agregação de valor por Venda de solução Rede facilitada processo Atividades: Manter um Atividades: Executar Atividades: Entender um ambiente no qual indivíduos e processos padronizados para problema complexo e organizações possam trocar transformar insumos em desenvolver uma solução bens, serviços, dinheiro e produtos e serviços de maior específica informação valor agregado Recurso Chave: Experts Recurso Chave: Tamanho e Recurso Chave: Processo altamente capacitados composição da base de produtivo, Equipamento, participantes, infraestrutura Exemplos: Consultório Design do produto ou serviço que suporta as trocas na rede médico, Escritório de Exemplos: Indústrias em advocacia, agência de Exemplos: Plano de saúde, geral, restaurantes, comércio publicidade e Universidades Redes Sociais, Bancos varejista e agricultura Comerciais e Bolsa de valoresAdaptado de Christensen, Grossman e Hwang (2008) - The Innovators Prescription: A Disruptive Solution for Health Care Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  13. 13. Empresas criam valor excepcional por meio de modelos denegócio inovadores... Agregação de valor por Venda de solução Rede facilitada processo• Até o fim do Século XIX, • A câmera Brownie lançada pela • As câmeras digitais, tornaram o famílias tinham de contratar Kodak era de tão simples processo de revelação fotógrafos profissionais para utilização que qualquer pessoa obsoleto. realizar fotografias poderia realizar uma • O grande desafio passou a ser fotografia. habilitar o compartilhamento • A geração de valor estava no instantâneo das fotos. processo de produção e • O aplicativo Instagram se revelação do filme. disseminou com velocidade • Em 1997, a Kodak alcançou o recorde, sendo vendido ao valor de mercado de US$ 30 Bi Facebook por US$ 1 Bi menos de dois anos após o seu lançamento. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  14. 14. Em diversos setores, a inovação em modelos de negóciopermitiu que empresas gerassem valor excepcional Agregação de valor por Venda de solução Rede facilitada processo Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  15. 15. O caso da apple exemplifica como o modelo de negócioiTunes/iPod permitiu a criação de valor excepcional Fonte: Amit e Zott (2012) – Creating Value Through Business Model Innovation Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  16. 16. Porque pensar em BPM para além de processos?Questão central: como BPM pode contribuir para a performance dasorganizações em um novo cenário onde... O valor do que a organização produz Novos modelos de negócio assumem1 depende cada vez mais da percepção 2 um papel cada vez mais crítico para a subjetiva do cliente final criação de valor excepcional Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  17. 17. Agenda 1 Porque falar de “BPM para além de processos”? Os tipos de inovação que uma minha organização precisa realizar e 2 como BPM pode contribuir 3 Novas Ferramentas e Novos Horizontes Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  18. 18. Que tipo de inovação a minha organização precisa? Estruturação de novos modelos de negócio Criação de experiências memoráveis Novos produtos e serviços Redesenho dos processos Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-dia Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  19. 19. BPM ainda é pensado primeiramente como uma ferramenta para olhar para dentro da organização e alcançar ganhos de curto prazo Quais os maiores direcionadores de negócio que levam a sua organização a se focar na mudança de processos de negócio? Necessidade de economizar dinheiro, reduzir custos e/ou aumentar a produtividade 57% Necessidade de melhorar a coordenação da gestão e a capacidade de resposta da organização 38% Necessidade de melhorar a satisfação do cliente e se manter competitivo 31% Necessidade de melhorar os produtos existentes, criar novos produtos ou entrar em novas linhas de negócio 28% para se manter competitivo Necessidade de melhorar a gestão de recursos de TI (aplicações de ERP) 17% Gestão de riscos de negócio ou governo (Sarbanes- Oxkey, ISO 9000) 13% Eventos pontuais (Fusões & Aquisições) 4% Outros 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%Fonte: BPTrends – The State of the BPM Market 2012 Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  20. 20. BPM ainda é pensado primeiramente como uma ferramenta para olhar para dentro da organização e alcançar ganhos de curto prazo Quais os maiores direcionadores de negócio que levam a sua organização a se focar na mudança de processos de negócio? Necessidade de economizar dinheiro, reduzir custos e/ou aumentar a produtividade 57% Necessidade de melhorar a coordenação da gestão e a capacidade de resposta da organização 38% Necessidade de melhorar a satisfação do cliente e se manter competitivo 31% Redução de custo é, Necessidade de melhorar os produtos existentes, criar Melhorar a capacidade de longo o direcionador novos produtos ou entrar em novas linhas de negócio de gestão e 28% mais importante, para se manter competitivo sendo apontado por coordenação vem em Necessidade de melhorar a gestão de recursos de TI segundo lugar, sendo 57% dos respondentes (aplicações de ERP) 17% apontado por 38% dos Gestão de riscos de negócio ou governo (Sarbanes- respondentes Oxkey, ISO 9000) 13% Eventos pontuais (Fusões & Aquisições) 4% Outros 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%Fonte: BPTrends – The State of the BPM Market 2012 Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  21. 21. BPM ainda é pensado primeiramente como uma ferramenta para olhar para dentro da organização e alcançar ganhos de curto prazo Quais os maiores direcionadores de negócio que levam a sua organização a se focar na mudança de processos de negócio? Necessidade de economizar dinheiro, reduzir custos e/ou aumentar a produtividade 57% Necessidade de melhorar a coordenação da gestão e a capacidade de resposta da organização 38% Tanto a satisfação Necessidade de melhorar a satisfação do cliente e se manter competitivo 31% do cliente quanto a inovação em Necessidade de melhorar os produtos existentes, criar produto/ negócio novos produtos ou entrar em novas linhas de negócio 28% para se manter competitivo foram apontados por menos de 1/3 Necessidade de melhorar a gestão de recursos de TI 17% dos respondentes (aplicações de ERP) Gestão de riscos de negócio ou governo (Sarbanes- Oxkey, ISO 9000) 13% Eventos pontuais (Fusões & Aquisições) 4% Outros 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%Fonte: BPTrends – The State of the BPM Market 2012 Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  22. 22. Como BPM vem contribuindo para cada tipo deinovação? Estruturação de novos modelos de negócio Criação de experiências memoráveis Novos produtos e serviços Redesenho dos processos Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-dia Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  23. 23. Como BPM vem contribuindo para cada tipo deinovação? Estruturação de novos modelos de negócio Criação de experiências memoráveis Novos produtos e serviços Redesenho dos processos Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-dia Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  24. 24. No entanto, não importa o tipo de inovação – ela sempreprecisará passar por processos Estruturação de novos modelos de negócio Criação de experiências memoráveis Novos produtos e serviços Redesenho dos processos Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-dia Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  25. 25. O papel central de processos em qualquer tipo de inovação –Enxergando por meio do Business Model CanvasO Business Model Canvas é uma ferramenta que permite analisar adinâmica entre todos os aspectos relevantes de um negócio emapenas um quadro. Ele permitirá enxergar os desdobramentos detodos os tipos de inovação em cada um desses aspectos.Visão da Operação Visão do Cliente Visão Financeira Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  26. 26. O papel central de processos em qualquer tipo de inovação –Enxergando por meio do Business Model CanvasO Business Model Canvas é uma ferramenta que permite analisar adinâmica entre todos os aspectos relevantes de um negócio emapenas um quadro. Ele permitirá enxergar os desdobramentos detodos os tipos de inovação em cada um desses aspectos.Visão da Operação Visão do Cliente Visão Financeira Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  27. 27. O papel central de processos em qualquer tipo de inovação –Enxergando por meio do Business Model CanvasO Business Model Canvas é uma ferramenta que permite analisar adinâmica entre todos os aspectos relevantes de um negócio emapenas um quadro. Ele permitirá enxergar os desdobramentos detodos os tipos de inovação em cada um desses aspectos.Visão da Operação Visão do Cliente Visão Financeira Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  28. 28. O papel central de processos em qualquer tipo de inovação –Enxergando por meio do Business Model CanvasO Business Model Canvas é uma ferramenta que permite analisar adinâmica entre todos os aspectos relevantes de um negócio emapenas um quadro. Ele permitirá enxergar os desdobramentos detodos os tipos de inovação em cada um desses aspectos.Parceiros-Chave Atividades- Proposta de Relação com o Segmentos de chave Valor consumidor Clientes Recursos-Chave CanaisItens de Custo Fontes de Receita Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  29. 29. Impacto da Gestão do dia-a-dia sobre o negócio Estruturação de novos modelos de negócio Criação de experiências memoráveisA Gestão do dia-a-dia tem efeitos de melhoria em Novos produtos e serviçoscusto e qualidade Redesenho dos processos Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-diaParceiros-Chave Atividades- Proposta de Relação com o Segmentos de chave Valor consumidor Clientes Recursos-Chave CanaisItens de Custo Fontes de Receita Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  30. 30. Impacto da Gestão do dia-a-dia sobre o negócio O tempo comprovou a eficácia das práticas de BPM em aperfeiçoar a gestão de cada processo, permitindo o alcance de resultados como:  Identificar indicadores de desempenho  Disponibilização de informação para tomada de decisão  Habilitar melhoria contínua  Aumento da confiabilidade do processo  Padronização da interação com o cliente  Garantia de compliance com normas e regulações relevantes Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-dia Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  31. 31. Impacto do Redesenho de Processos sobre o negócio Estruturação de novos modelos de negócio Criação de experiências memoráveisO redesenho de processos já tem efeitos mais intensos Novos produtos e serviçosde melhoria em custo e qualidade, além de permitir a Redesenho dos processosautomação e afetar a necessidade de recursos. Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-diaParceiros-Chave Atividades- Proposta de Relação com o Segmentos de chave Valor consumidor Clientes Recursos-Chave CanaisItens de Custo Fontes de Receita Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  32. 32. Impacto do Redesenho de Processos sobre o negócio Os projetos de melhoria e inovação de processos permitiram que centenas de organizações a alcançar resultados como:  Redução de custos e tempo de execução  Aumento da capacidade produtiva  Maior flexibilidade do processo  Simplificação do fluxo de atividades e redução do disperdício  Automação Redesenho dos processos Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-dia Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  33. 33. Impacto de novos Produtos e Serviços Estruturação de novos modelos de negócio Criação de experiências memoráveisA criação de novos produtos e serviços transforma a Novos produtos e serviçosProposta de Valor. Redesenho dos processos Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-diaParceiros-Chave Atividades- Proposta de Relação com o Segmentos de chave Valor consumidor Clientes Recursos-Chave CanaisItens de Custo Fontes de Receita Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  34. 34. Impacto de novos Produtos e Serviços Estruturação de novos modelos de negócio Criação de experiências memoráveisTransformar a Proposta de Valor implica em repensar o Novos produtos e serviçossegmento de clientes, canais de distribuição e Redesenho dos processosmarketing e toda uma lógica nova de receitas. Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-diaParceiros-Chave Atividades- Proposta de Relação com o Segmentos de chave Valor consumidor Clientes Afeta Recursos-Chave CanaisItens de Custo Fontes de Receita Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  35. 35. Impacto de novos Produtos e Serviços Estruturação de novos modelos de negócio Criação de experiências memoráveisPor outro lado, a produção e entrega da nova essa Novos produtos e serviçostransformação na Proposta de valor deve ser habilitada Redesenho dos processospor Processos executados por meio Recursos Chave. Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-diaParceiros-Chave Atividades- Proposta de Relação com o Segmentos de chave Valor consumidor Clientes Recursos-Chave CanaisItens de Custo Fontes de Receita Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  36. 36. Impacto de novos Produtos e Serviços Quando se trata da introdução de novos produtos e serviços as ações de BPM podem ser úteis para:  Avaliar, de forma holística, o impacto sobre a operação causado pela nova oferta  Preparar os processos para garantir a excelência na produção do novo produto ou prestação do novo serviço Novos produtos e serviços Por outro lado, as técnicas tradicionais de Redesenho dos BPM não tratam de: processos  Compreender as necessidades do consumidor ao adquirir Aperfeiçoamento da o produto ou serviço gestão do dia-a-dia  Apoiar o desenvolvimento do produto ou serviço para atender a essas necessidades Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  37. 37. Impacto de proporcionar uma experiência memorável Estruturação de novos modelos de negócioCriar uma Experiência Memorável, passa por mudar o Criação de experiências memoráveisRelacionamento com o Consumidor, e os nossos Novos produtos e serviçosCanais de interação, transformando a maneira como ele Redesenho dos processos Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-diapercebe a Proposta de Valor e aumentado a suaDisposição a Pagar por elaParceiros-Chave Atividades- Proposta de Relação com o Segmentos de chave Valor consumidor Clientes Recursos-Chave CanaisItens de Custo Fontes de Receita Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  38. 38. Impacto de proporcionar uma experiência memorável Estruturação de novos modelos de negócioNovamente, Processos extremamente refinados, Criação de experiências memoráveissuportados por Recursos Diferenciados são Novos produtos e serviçosimprescindíveis para garantir que a interação com o Redesenho dos processos Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-diacliente gere experiências realmente memoráveisParceiros-Chave Atividades- Proposta de Relação com o Segmentos de chave Valor consumidor Clientes Recursos-Chave CanaisItens de Custo Fontes de Receita Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  39. 39. Impacto de proporcionar uma experiência memorável As técnicas tradicionais de BPM também não tratam dos aspectos subjetivos do cliente ao consumir o produto ou serviço Criação de experiências memoráveis Novos produtos e serviços Redesenho dos processos Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-dia Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  40. 40. Impacto da inovação de modelo de negócio Estruturação de novos modelos de negócioJá a mudança no modelo de negócio não tem um Criação de experiências memoráveisfoco específico, mas a harmonização entre os vários Novos produtos e serviços Redesenho dos processosaspectos relevantes ao negócio. Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-diaParceiros-Chave Atividades- Proposta de Relação com o Segmentos de chave Valor consumidor Clientes Recursos-Chave CanaisItens de Custo Fontes de Receita Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  41. 41. Impacto da inovação de modelo de negócio Estruturação de novos modelos de negócioA operação é uma peça central na articulação do Novos produtos e serviços Criação de experiências memoráveismodelo de negócio, devendo ser pensada em Redesenho dos processosdetalhes para dar suporte aos demais elementos Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-diaParceiros-Chave Atividades- Proposta de Relação com o Segmentos de chave Valor consumidor Clientes Recursos-Chave CanaisItens de Custo Fontes de Receita Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  42. 42. Impacto da inovação de modelo de negócio As técnicas tradicionais Estruturação de novos de BPM também não modelos de negócio integram os diversos componentes de um Criação de experiências novo modelo de negócio memoráveis Novos produtos e serviços Redesenho dos processos Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-dia Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  43. 43. Agenda 1 Porque falar de “BPM para além de processos”? Os tipos de inovação que uma minha organização precisa realizar e 2 como BPM pode contribuir 3 Novas Ferramentas e Novos Horizontes Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  44. 44. O que falta para que o profissional de BPM tenha uma atuação mais ampla em inovação? A BPTrends publicou uma coluna explicando algumas características que deveriam ser procuradas em um profissional de BPM: No livro Innovator’s Guide to Growth, os inovadores são profissionais que precisam: 1. Orientação a resultados 2. Foco no Consumidor 1. Lidar com Ambiguidade 3. Foco nos colaboradores 2. Reconhecer Padrões para resolver 4. Visão Holística problemas 5. Pensamento Sistêmico 3. Ter networking 6. Visualização 4. Saber operar em situações com 7. Pensamento Criativo (fora da caixa) restrições 8. Habilidade de motivaçãoAdaptado de:http://www.bptrends.com/publicationfiles/ONE%2011-09-COL%20Down%20Under-Leveraging%20BPM%20Skills-Jeston-Nelis-final.doc.pdf Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  45. 45. O que falta para que o profissional de BPM tenha uma atuação mais ampla em inovação? 1. Orientação a resultados 2. Foco no Consumidor 1. Lidar com Ambiguidade 3. Foco nos colaboradores 2. Reconhecer Padrões para resolver 4. Visão Holística problemas 5. Pensamento Sistêmico 3. Ter networking 6. Visualização 4. Saber operar em situações com 7. Pensamento Criativo (fora da caixa) restrições 8. Habilidade de motivaçãoAdaptado de:http://www.bptrends.com/publicationfiles/ONE%2011-09-COL%20Down%20Under-Leveraging%20BPM%20Skills-Jeston-Nelis-final.doc.pdf Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  46. 46. O que falta para que o profissional de BPM tenha uma atuação mais ampla em inovação? 1. Orientação a resultados 2. Foco no Consumidor 1. Lidar com Ambiguidade 3. Foco nos colaboradores 2. Reconhecer Padrões para resolver 4. Visão Holística problemas 5. Pensamento Sistêmico 3. Ter networking 6. Visualização 4. Saber operar em situações com 7. Pensamento Criativo (fora da caixa) restrições 8. Habilidade de motivaçãoAdaptado de:http://www.bptrends.com/publicationfiles/ONE%2011-09-COL%20Down%20Under-Leveraging%20BPM%20Skills-Jeston-Nelis-final.doc.pdf Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  47. 47. O que falta para que o profissional de BPM tenha uma atuação mais ampla em inovação? 1. Orientação a resultados 2. Foco no Consumidor 1. Lidar com Ambiguidade 3. Foco nos colaboradores 4. Visão Holística 2. Reconhecer Padrões para 5. Pensamento Sistêmico resolver problemas 3. Ter networking 6. Visualização 4. Saber operar em situações com 7. Pensamento Criativo (fora da restrições caixa) 8. Habilidade de motivaçãoAdaptado de:http://www.bptrends.com/publicationfiles/ONE%2011-09-COL%20Down%20Under-Leveraging%20BPM%20Skills-Jeston-Nelis-final.doc.pdf Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  48. 48. O que falta para que o profissional de BPM tenha uma atuação mais ampla em inovação? 1. Orientação a resultados 2. Foco no Consumidor 1. Lidar com Ambiguidade 3. Foco nos colaboradores 2. Reconhecer Padrões para resolver 4. Visão Holística problemas 5. Pensamento Sistêmico 3. Ter networking 6. Visualização 4. Saber operar em situações com 7. Pensamento Criativo (fora da caixa) restrições 8. Habilidade de motivaçãoAdaptado de:http://www.bptrends.com/publicationfiles/ONE%2011-09-COL%20Down%20Under-Leveraging%20BPM%20Skills-Jeston-Nelis-final.doc.pdf Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  49. 49. O que falta para que o profissional de BPM tenha uma atuação mais ampla em inovação? 1. Orientação a resultados 2. Foco no Consumidor 1. Lidar com Ambiguidade 3. Foco nos colaboradores 2. Reconhecer Padrões para resolver 4. Visão Holística problemas 5. Pensamento Sistêmico 3. Ter networking 6. Visualização 4. Saber operar em situações 7. Pensamento Criativo (fora da caixa) com restrições 8. Habilidade de motivaçãoAdaptado de:http://www.bptrends.com/publicationfiles/ONE%2011-09-COL%20Down%20Under-Leveraging%20BPM%20Skills-Jeston-Nelis-final.doc.pdf Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  50. 50. O que falta para que o profissional de BPM tenha uma atuaçãomais ampla em inovação? Não faltam competências ao profissional de BPM para inovar. O que faltam são as ferramentas certas para complementar a análise por processos. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  51. 51. Mas que ferramentas usar ??? Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  52. 52. Complementando minhasferramentas de processos As técnicas tradicionais de BPM não permitem:  Compreender as necessidades do consumidor ao adquirir o produto ou serviço  Apoiar o desenvolvimento do [O Cliente] quer [resolver um problema] [nessa circunstância] produto ou serviço para atender a essas necessidades Estruturação de novos modelos de negócio Criação de experiências memoráveis Novos produtos e serviços Redesenho dos processos Aperfeiçoame nto da gestão do dia-a-dia Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  53. 53. A importância de decidir quem é o seu consumidorA forma como uma empresa define o seu consumidor tem consequênciasamplas em diversas decisões sobre como ela irá abordar o mercado... Qual preço cobrar? Quais características priorizar na oferta? Como comercializar e entregar a oferta? Quem é o meu Quais concorrentes cliente? monitorar? Como comunicar a oferta? 53
  54. 54. A importância de decidir quem é o seu consumidor... práticas usuais de segmentação baseiam-se nas característicasdos clientes ou dos produtos que eles compram...  Categoria de produto (p. ex: carros sedan, carros compactos, etc.)  Faixa de preço Características  Características físicas (350 ml, 600 do Produto ml, 2L, etc.)  Poder aquisitivo Características  Idade do Cliente  Nível de escolaridade (B2C)  Região geográfica  Estado civil Quem é o meu Características cliente? do Cliente (B2B)  Porte da empresa  Setor de atividade  Região geográfica 54
  55. 55. A importância de decidir quem é o seu consumidor ... mas será que essas práticas são adequadas para entender as reais necessidades de um cliente?“People don’t buy quarter-inch drills, they buy quarter-inch holes. The drilljust happens to be the best means available to get that job done.” Ted Leavitt Mesmo produto pode atender necessidades muito diferentes: • Um carro compacto comprado como o carro principal de uma família de classe média Características • O mesmo carro pode ser comprado como um do Produto presente para um filho em uma família de classe alta que acabou de tirar a carteira de motorista. Características O mesmo cliente pode se comportar de maneira diferente: do Cliente • Um jovem estudante vai à uma livraria local escolher e comprar (B2C) um romance para ler no fim-de-semana • O mesmo jovem estudante usa a internet para comprar o livro recomendado pelo professor Características Uma mesma empresa pode adotar soluções diferentes para do Cliente problemas similares: (B2B) • Uma grande empresa de varejo pela internet pode criar um depósito próprio para distribuição em uma região do país. • A mesma empresa pode terceirizar a entrega em outras localidades. 55
  56. 56. JOB TO BE DONEEntenda a necessidade do seu cliente em umacircunstância específica! …os clientes não compram realmente produtos; eles os alugam para terem suas tarefas realizadas. Clayton Christensen – The Innovator’s Solution Copyright © Elo Group 2013 - Confidencial 56
  57. 57. MilkshakesComo oferecer opções para cada necessidade? Segmentação por tamanho Segmentação por JobsSegmentação tradicional do mercado Segmentação por Jobs• 300 ml • Prover Café da Manhã para motorista que irá• 500 ml enfrentar um engarrafamento• 700 ml • Lanche para a criança que sai da escolaQuais as características relevantes? Quais as novas características relevantes?• Rapidez na compra • Realizar a compra sem sair do carro• Sabor • Consistência mais grossa do milkshake para fazer com• Tamanho que ele dure por mais tempo • Copo seguro contra respingos no carro • Ingredientes adicionais, como pedaços de frutas para tornar mais interessante a experiência de tomar o milkshake Copyright © Elo Group 2013 - Confidencial 57
  58. 58. Definição dos JobsA definição do Job afeta diretamente como a organização passa a pensar seumercado. Por isso, para cada definição diferente, criam-se diretrizes distintas deatendimento ao consumidor [O Cliente] quer [resolver um problema] [nessa circunstância] Quem pagaria Qual problema? Qual a situaçãopara a resolução específica na qual ode um problema? problema precisa ser resolvido Copyright © Elo Group 2013 - Confidencial 58
  59. 59. Definição dos Jobs X Produtos diferentesDefiniçãodo Job [O brasileiro] quer [O morador local] [O brasileiro] quer [Pesquisador] quer [comprar um livro quer [descobrir [pesquisar em [fazer pesquisas em editado para o conteúdos vários sebos a um grande número Brasil] [sem sair de interessantes] [no disponibilidade de de livros casa] seu tempo livre] um livro usado] especializados] [em [sem ter de sair de um único lugar] casa]Produtoadequado Rede on-line de sebos, Modelo tradicional de Varejo eletrônico permite Grande loja com espaço permite que os biblioteca pública. Uma ao usuário buscar e para leitura, cafeteria compradores possam, ampla gama de livros comprar uma ampla além das intermináveis com uma única pesquisa especializados são gama de livros sem ter de estantes com os mais on-line, buscar por um disponibilizados para ser sair de casa. variados temas de livros, livro em sebos de todo o consultados dentro da além de outros conteúdos Brasil e realizar a compra biblioteca. Uma como CDs e DVDs. onde achar mais bibliotecária ajuda na adequado. realização da pesquisa Copyright © Elo Group 2013 - Confidencial 59
  60. 60. Complementando minhasferramentas de processos As técnicas tradicionais de BPM também não tratam dos aspectos subjetivos do cliente ao consumir o divergir convergir produto ou serviço Criar Fazer escolhas escolhas Estruturação de novos modelos de negócio Criação de experiências memoráveis Novos produtos e serviços Redesenho dos processos Aperfeiçoame nto da gestão do dia-a-dia Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  61. 61. O que é o Design Thinking? O Design Thinking é um conjunto de princípios e ferramentas extraídos da prática de Design Industrial para permitir que pessoas não geniais consigam desenvolver, sistematicamente, soluções inovadoras e efetivas Pensadores analíticos Pensadores Intuitivos Gap coberto• Predominantes no mundo dos pelo Design • Predominantes no mundo das negócios Thinking artes• Aspiração: Trazer os resultados • Aspiração: Fazer algo novo, previstos, dentro do prazo e diferente e inusitado, causando minimizando os riscos Princípios e ferramentas impacto e surpresa• Preferência: Replicar soluções para o desenvolvimento • Preferência: Criações inéditas e já testadas sistemático de soluções imprevisíveis ao mesmo tempo inovadoras e efetivas Confiabilidade Originalidade Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009) Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 61
  62. 62. Princípios do Design ThinkingEmbora o Design Thinking não se baseie em regras claras de aplicação,alguns princípios gerais podem ser muito úteis para guiar a aplicação divergir convergir Criar Fazer escolhas escolhas Imersão na realidade do Pensar com as mãos O Processo importa usuário final1 2 3 Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  63. 63. Princípios do Design Thinkingdivergir convergir Embora o processo de Design Thinking possa parecer caótico, é ele que torna possível desenvolver Criar Fazer escolhas escolhas sistematicamente soluções inovadoras e efetivas. Envolva um grupo diverso em termos de competências, A experiências e formas de pensar O Processo importa3 Modelo tradicional Design ThinkingEncontre um gênio e forneça umaequipe e todos os recursos que ele Forme um time com competências, experiências e formas de julgar necessário para desenvolver pensar diversas e crie as condições para que todos estejam uma solução genial dispostos a falar, ouvir e trabalhar abertamente desenvolvendo a solução em conjunto. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  64. 64. Princípios do Design Thinking divergir convergir Embora o processo de Design Thinking possa parecer caótico, é ele que torna possível desenvolver Criar Fazer escolhas escolhas sistematicamente soluções inovadoras e efetivas. Reconheça as características de cada uma das etapas do processo B de design e atue de forma adequada em cada uma delas O Processo importa 3 divergir convergir Criar Fazer escolhas escolhas1 – Inspiração 2 – Ideação 3 – ImplementaçãoNo início do processo de Design Na medida em que o processo As diversas ideias geradas são entãoThinking, tem-se um contexto desafiador prossegue, o conhecimento se acumula combinadas em um conceito dee uma folha em branco. O objetivo aqui é e a equipe gera os primeiros insights, solução. Esse conceito é então refinadomanter a mente aberta, e adentrar a que são trabalhados na forma de por meio de diversos protótipos, cadarealidade do público alvo e buscar ideias que poderão compor a solução vez mais robustos até oinspiração desenvolvimento da solução final Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  65. 65. Princípios do Design Thinkingdivergir convergir Embora o processo de Design Thinking possa parecer caótico, é ele que torna possível desenvolver Criar Fazer escolhas escolhas sistematicamente soluções inovadoras e efetivas. Selecione os métodos e ferramentas mais adequados a cada C projeto e a cada etapa do processo O Processo importa3 divergir convergir Descrição básica Triz/ Asit do Job to Be Done Auto- Business Model documentação Brainstorming Canvas Design Briefing Living-it MVP Personas Modelo Entrevistas Brainwrting 635 financeiro Customer Árvore de Jobs Journey to Be Done 1 – Inspiração 2 – Ideação 3 – Implementação Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  66. 66. Complementando minhas ferramentas de processosComplementando minhasferramentas de processos As técnicas tradicionais de BPM também não integram os diversos componentes de um novo modelo de negócio Estruturação de novos modelos de negócio Criação de experiências memoráveis Novos produtos e serviços Redesenho dos processos Aperfeiçoame nto da gestão do dia-a-dia Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  67. 67. Introdução – Business Model Canvas Explicitar, discutir, enquadrar e prototipar! 2 Prenda o poster na paredeO Que é? Para que serve?Business Model Canvas é uma forma de • Estimular a reflexão sobre uma ideia derepresentação que permite a visualização negócio na medida em que a mesma éintegrada dos diversos aspectos do externalizadanegócio • Tangibilizar a discussão entre os envolvidos no desenvolvimento do conceito doÉ um instrumento que explica e comunica negócio.uma ideia de negócio, facilitando adiscussão desta ideia e a prototipação de • Comunicar externamente uma visão holísticadiversas variantes suas do negócio • Facilitar a experimentação de diversas Fonte: adaptado de configurações possíveis de um modelo de Osterwalder e Pigneur negócio (2010) Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  68. 68. Como usar1. Envolva outras pessoas! A diversidade de perspectivas entre as pessoas traz robustez à discussão do modelo de negócio.2. Não escreva no Canvas! Em uma discussão, o ideal é que se consiga colocar e tirar ideias do quadro sempre, o modelo de negócio deve estar sempre em construção. Para isso, usam-se post-its.3. Mostre o resultado! Um dos grandes ganhos do modelo é comunicar facilmente a ideia. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  69. 69. Venda de música em mídias físicas Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  70. 70. Venda de música pela internet Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  71. 71. Como combinar isso tudo com as práticas de BPM ??? Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  72. 72. Combinando as ferramentas de melhoria e inovação deBPM com um portfólio mais amplo de práticas divergir convergir Descrição básica Triz/ Asit do Job to Be Done Visão de Futuro Business Model Modelagem To-Be Canvas Agenda deDesign Briefing Living-it Solução Personas Melhorias Entrevistas Brainwrting 635 Modelo financeiro Customer Árvore de Jobs Journey to Be Done 1 – Inspiração 2 – Ideação 3 – Implementação Entender como as ferramentas tradicionais de BPM se encaixam em um processo de convergência e divergência de Design Thinking nos permite combina-las com outras técnicas de inovação. O resultado é o desenvolvimento de soluções "fora da caixa" e de amplo impacto que, ao mesmo tempo, mantém o pragmatismo e viabilidade típicos da visão por processos. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  73. 73. Passo a passo planejar e conduzir uma ação de ideaçãoCada ferramenta é mais apropriada para trabalhar demandas levando-as de um determinadograu de maturidade para outro – mais de uma ferramenta pode ser combinada para ir do pontode partida até o resultado desejado Motivação da Conceitos de Plano de Ideias Demanda solução implementação Identificar oportunidades Ferramentas de ideação: Strategy Canvas Ferramentas de Lean de negócio em um • Brainstorming Startup: mercado específico • Brainwriting 6-3-5 • Levantamento de Modelo Cano • Estímulos Aleatórios hipóteses • Six Thinking Hats • Critérios para priorização Identificar oportunidades • Triz/Azit Diagrama de afinidadede negócio a partir de uma de hipóteses aplicação tecnológica • MVP Empathy Map Buscar oportunidades de inovação em um negócio Ferramentas para descrever Jobs To existente Be Done • Descrição básica de um Job Explorar sinergias entre • Árvore de Jobs (normal e Tech-Push) diferentes Unidades de Negócio 5 Questões Chave para tratar um Job To Be Done Customer Value Canvas Outros Barreiras ao consumo Business Model Canvas Visão de futuro e definição Modelagem To-Be Agenda de melhorias dos ganhos Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  74. 74. Exemplo de ação que combinou ferramentas de Inovação comtécnicas usuais de transformação de processoPartimos do objetivo de identificar oportunidades de melhoria nos serviços prestadospelo CSC, usamos Técnicas de entrevistas com diferentes perfis de clientes do CSC eestruturamos os resultados na forma de Jobs-To-Be-Done, finalmente, os resultadosforam detalhadas em um modelo de processo e uma agenda de melhorias Motivação da Conceitos de Plano de Ideias Demanda solução implementação Identificar oportunidades de negócio em um Contato com os clientes mercado específico do CSC: • Técnicas de condução de entrevista Resultado final: Identificar oportunidades Agenda de melhoriasde negócio a partir de uma para o CSC aplicação tecnológica Ponto de partida: Modelagem To-Be Agenda de melhorias Buscar oportunidades de inovação em um negócio Como o existente CSC pode contribuir para as Explorar sinergias entre áreas de diferentes Unidades de Job To Be Done / Jornada do Negócio Negócio? cliente Outros Visão de futuro e definição dos ganhos Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 74
  75. 75. Exemplo de aplicação de Inovação para explorar como melhorar o atendimento ao cliente de um processo Cliente e O gerente de área deseja obter um notebook para um dos analistas em sua área Tipo: Contexto frequente Contexto: Identificar Logística e Familiarização Abrir solicitação Selecionar o Uso do necessidade de um instalação do com o e especificar computador computador novo notebook computador computadorAções do cliente •Preencher, com apoio •O gerente percebe •Aguardar a chegada •Interceder junto à TI do analista, o •Aprovar a opção •Solicitar ao analista que um dos seus do notebook caso o analista precise formulário com as apresentada pela TI e que empreste colaboradores irá •Acompanhar o status alterar configurações especificações autorizar a cobrança temporariamente o precisar trabalhar fora por meio do sistema de software e/ou necessárias para o no seu centro de custo notebook para outros do escritório de ITSM acesso ao sistema notebook •Muitas vezes surgem •Dificuldades em •Recebimento apenas •O prazo para entrega •Perda de tempo com •Muitas vezes o demandas avaliar a especificação uma opção baseada do computador é muito solicitações que o analista que recebe o inesperadas que necessária na especificação longo (15 dias) analista poderia fazer computador obrigam o empréstimo anterior •Para pedidos sozinho emprestado acabaDor de computadores •Não é possível urgentes, o gerente tendo acessos a comparar preços entre precisa ligar para TI informações que não alternativas diversas vezes e deveria solicitar a aceleração •Institucionalizar a •Descrever o que a •Apresentar uma •Criar opção de pedido •Permitir que o analista •Criar diversos logins existência dos especificação significa opção baseada na de urgência. A opção faça a solicitação, de usuário para os notebooks para o usuário: “2GB especificação original, irá gerar uma aumento pedindo autorização notebooksMelhoria compartilhados de RAM permite rodar uma um pouco mais na cobrança sobre o do gerente apenas compartilhados sem problemas todos cara e outra mais centro de custo quando necessário os aplicativos barata •Permitir que o próprio corporativos analista acompanhe o normalmente usados” status no ITSM “Vamos precisar de “Eu não sei se diminuir uma memória de 2, 4 “Não que eu desconfiedepoimento para uma tela de 14’ “O notebook é dele, ou 8 GB? Eu sei lá... “Se precisar dele em “Por mim ele resolvia do pessoal aqui, mas vai fazer alguma mas na prática, vai pra Eu quero que ele uma semana, vai ter isso sozinho e eu nem sei lá.. com certeza diferença no preço... TI quem precisar“ possa levar o note dor de cabeça“ me metia“ isso acontece em é quem acaba para a reunião com o muitas outras áreas“ decidindo“ cliente” Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 75
  76. 76. Fique a vontade para entrar em contato e discutir como BPM pode ajudar a sua organização a inovar para além de processos Rafael Clemente (21) 8702-5462rafael.clemente@elogroup.com.br ELO Group Av. Graça Aranha, 182 – 2º andar RJ: (21) 2222-2191 / Fax: (21) 2524-3239 Jaime Frenkel SP: (11) 4063-0228 (21) 9205-7879 / (21) 8697-5575 DF: (61) 4063-6441 MG: (31) 4063-6442 jaime.frenkel@elogroup.com.br www.elogroup.com.br Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial

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