Paul Harmon – Gestores e Processos

©2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved
Seminário, Brasil, Outubro de 2011. Manhã
Gestores e Processos
Paul Harmon
Editor Executivo, www.bptrends.com
Chefe de Metodologia, BPTrends Associates
Autor: Business Process Change

Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved.
2
Gestores e Processos
• Passei anos atuando em favor e prestando consultoria
sobre mudança de processos
• Posso afirmar que nada muito bom ou duradouro
acontece se a alta direção não entende e não está por
trás do trabalho de processos.
• Esta discussão é derivada do novo livro em que estou
trabalhando no momento
• Este NÃO é um livro sobre redesenho ou melhoria de
processos e não está direcionado aos praticantes de
mudanças em processos
• É um livro para executivos de negócio, que fala sobre
porque eles deveriam se preocupar com processos

Maturidade de Processos e Comprometimento da
Alta Direção
Nível 1.
Não há Processos
Organizados
Nível 2.
Alguns Processos
Organizados
Nível 3.
Maior Parte dos
Processos
Organizados
Nível 4.
Processos são
Gerenciados
Nível 5.
Processos
Continuamente
Melhorados
Cultura
de Heróis
Processos são
Melhorados em
Departamentos ou
Grupos de Trabalho
Processos são
Organizados e
Redesenhados no
âmbito Empresarial
Processos são
Medidos e
Gerenciados
Sistematicamente
Times de Processo
Continuamente
Aprimoram os
Processos
O Gap de
Processos
Maior parte das Organizações
está no Nível 2, em direção ao
Nível 3 – e muitas não
conseguem fazer essa transição
Assim como no modelo de ciclo de
vida tecnológico de Geoffrey Moore,
muitas organizações começam
porém não completam a jornada
Organizações que não fazem a transição para o Nível 3

4
Agenda
• Gestão e Processos
• Estratégias, Cadeias de Valor, Clientes e Outros
Stakeholders
• Medidas e Gestão
• Gerenciando Processos

5
O que é um Processo?
• Ele descreve uma atividade que, de forma constante e
sistemática, transforma um insumo em um resultado
• No caso de um processo de negócio, o resultado é
valioso para alguém
• Ele NÃO é apenas o padrão formal que descreve a
transformação
• É a atividade em si. Precisa ser gerido.
• Um processo é o que um gestor de processos
gerencia
• Processos são todas as pessoas, atividades de suporte e
decisões que atuam com a finalidade de produzir
resultados valiosos

6
O que é Gestão?
• A maioria das escolas de negócio segue Peter Drucker e
define gestão como uma coleção de tarefas ou
responsabilidades
• Existe uma formulação de que os gestores: Organizam,
Planejam, Gerenciam e Controlam.
• A maioria das abordagens acrescenta tarefas adicionais
• Não importa quantas tarefas eles listem, o que está
faltando é uma maneira central de entender como o
negócio funciona
• Muitas escolas dão bastante ênfase na liderança e no
projeto organizacional. Se você puder apenas colocar as
pessoas certas nas posições sênior certas, eles farão
que isso aconteça

7
Entrevista de Roger Smith, General Motors,
1987
• Em resposta à questão feita sobre por que ele não demitiu o
gerente da unidade Fischer Body da GM por mau trabalho…
OK, nós poderíamos ter feito isso… mas o gerente da
Fischer diz, ‘espere um minuto. Eu fiz meu trabalho. Meu
trabalho era fabricar uma porta de ferro, e fiz uma porta de
ferro, e enviei para GMAD.”
Então você vai até o rapaz da GMAD e diz: ’Escute, mais
uma porta nojenta e você será demitido’. Ele diz, ‘Espere
um minuto, eu peguei o que Fischer me deu e a ficha de
divisão do carro e os juntei, então não é minha culpa.’
Então você vai até o rapaz da Chevrolet e diz, ‘mais uma
porta péssima, e…’ ‘Espere um minuto,’ ele diz. ‘Tudo que
recebi foi o que a GMAD fez.’
Então rapidamente você está de volta ao rapaz da Fischer, a
tudo que está fazendo é dar voltas em grandes círculos.

8
O Foco de Muitos Executivos Tradicionais
O foco é muito frequente no organograma e nas metas
estabelecidas para as unidades funcionais.

9
O que Está Faltando no Organograma?
• O Cliente não aparece
• Não há uma indicação clara do que o negócio está
tentando realizar
• Não há uma descrição clara do que o negócio precisa
para gerar produtos e serviços
• Não há uma indicação de como as atividades em suas
diferentes funções dependem de atividades em outras
funções

10
Gestão por Departamentos Funcionais
• Desde a Revolução Industrial, muitas organizações se
dividem em unidades funcionais, cada especialização faz
o seu trabalho: Marketing, Finanças, Produção,
Montagem, Expedição
• Escolas de Negócio têm seus cursos baseados nas
funções: Marketing, Finanças, Operações…
• O que significa que ninguém vê o esforço como um todo.
Ninguém está em uma posição de afirmar que todas as
entradas e saídas de todas as atividades contribuem
para o resultado final desejado

11
Gestão por Departamentos Funcionais
• Não se trata apenas de dizer que as atividades
gerenciadas por diferentes departamentos não são
coordenadas…
• Na maioria dos casos, as métricas usadas pelas
empresas para determinar a eficácia dos esforços
funcionais não estão bem amarradas aos resultados
finais desejados
• Além disso, muitos executivos sênior pensam que a
maneira de controlar as falhas departamentais é demitir
e substituir os executivos dos departamentos –
assegurando que executivos inteligentes de
departamentos trabalharão muito para cumprir suas
metas, independentemente de quão irrelevante essas
metas sejam para o resultado final desejado

12
O Foco dos Executivos Focados em Processos
• O foco é na criação de valor para os clientes.
• O foco é em Cadeias de Valor que geram valor para clientes.

13
Agenda
• Estratégia, Cadeia de Valor, Clientes e Outros
Stakeholders

14
Uma Cadeia de Valor
• Definida pelo professor Michael Porter da Escola de
Negócios de Harvard no livro Estratégia Competitiva em
1985
• Uma Cadeia de Valor é o conjunto de atividades
necessárias para gerar um produto ou serviço
• Se você somar os custos de toda atividade necessária
para produzir um produto ou serviço, e, em seguida,
subtrair isso da receita recebida pela venda do produto
ou serviço, você pode determinar a margem de lucro da
empresa.

15
Uma Cadeia de Valor: Os Maiores Processos que Nós
Definimos em uma Organização
Desenvolvimento
de Novos
Produtos
Operações Distribuição Marketing e VendasServiço
Compras
Desenvolvimento de Tecnologias
Gestão de Recursos Humanos
Gestão Corporativa
Margem
ProcessosdeSuporteProcessosdeNegócio
Finanças e Contabilidade

16
Michael Porter e a Vantagem Competitiva
• Vantagem Competitiva permite que uma organização
domine sua indústria por um período de tempo contínuo
• “Em última análise, todas as diferenças de custo ou
preço entre organizações são derivadas das centenas de
atividades necessárias para criar, produzir, vender e
entregar seus produtos ou serviços, tais como visitas a
clientes, montagem dos produtos finais, e treinamento
dos funcionários… “
• “Atividades, então, são os componentes básicos da
vantagem competitiva.”

17
Excelência Operacional e Estratégia
• “Excelência Operacional significa realizar atividades
similares melhor do que seus concorrentes realizam as
deles.”
• “Poucas organizações competiram por um longo
período, com sucesso, baseadas na excelência
operacional, e se manter na frente dos concorrentes fica
mais difícil a cada dia.”
• “Posicionamento Estratégico significa realizar
atividades diferentes das dos concorrentes, ou
realizar atividades similares de diferentes maneiras.”
• “Enquanto a excelência operacional procura alcançar a
excelência nas atividades individuais, ou funções, a
estratégia procura combinar atividades.”

18
Ajuste e Vantagem Competitiva
• “A Vantagem Competitiva nasce de todo o sistema
das atividades. O ajuste entre as atividades reduz
substancialmente o custo ou aumenta a diferenciação”.
• “Alcançar o ajuste é difícil porque requer a integração
das decisões e ações através de várias subunidades”.
• “Posições desenvolvidas em sistemas de atividades
são muito mais sustentáveis do que aquelas
desenvolvidas em atividades individuais.”
Michael E. Porter. “What is Strategy?” HBR, Nov-Dec 1996.
(Disponível em amazon.com)

19
Uma Organização com Uma Cadeia de Valor
Em organizações com apenas uma cadeia de valor, as divisões
são menos claras

20
Uma Organização com Duas Cadeias de Valor

21
Gestão Corporativa vs. Gestão da Cadeia de Valor
• Em uma ampla generalização…
• Gestores Corporativos se preocupam com o capital, em
como adquiri-lo e como gerar retorno sobre ele. Podem
ter visão geral e expressar os propósitos estratégicos, e,
frequentemente, promover programas específicos (por
exemplo: reduzir custos, mudar para uma nova
tecnologia), mas…
• São os gestores da cadeia de valor que deveriam se
preocupar em desenvolver um modelo de negócio
específico e uma estratégia para alcançar as metas da
cadeia de valor.
• Eu suspeito que isso seja uma verdade também para
organizações governamentais e sem fins lucrativos,
apesar de falarem sobre isso de forma um pouco
diferente.

22
Então, Como se Define uma Cadeia de Valor?
• Não defina a cadeia de valor com base em seus
produtos ou serviços
• E não assuma suas unidades de negócio atuais iguais a
cadeias de valor
• Defina a cadeia de valor com base na abordagem de
proposição de valor a um cliente
• A proposição de valor ao cliente define um
problema ou uma necessidade que os clientes têm
e que eles estão dispostos a gastar dinheiro para
resolver.

23
Proposições de Valor ao Cliente
• A cadeia de valor produz um produto ou serviço
• Os Clientes têm proposições de valor – que definem
problemas ou necessidades que eles esperam resolver
através da compra de um produto ou serviço.
• Os Clientes escolhem entre produtos/serviços baseados
na crença de como o produto/serviço irá ajuda-los a
resolver seus problemas da melhor maneira.
• Mercados são grupos de clientes que compartilham uma
proposição de valor similar.
Mercado
Cadeia de Valor
(Fluxo de Valor Principal)
Produto/
Serviço
Cliente
Proposição de
Valor ao
Cliente

24
IBM em 1993
• A IBM estava com problemas em 1993 - as vendas de
mainframes, sua principal fonte de renda – estava
caindo
• A IBM contratou Louis Gerstner como seu novo CEO e
ele começou a determinar qual era a Proposição da
Cadeia de Valor ao Cliente da IBM
• Críticos pediram para Gerstner separar a IBM em
companhias separadas para venda de mainframes,
softwares, e serviços de consultoria
• Gerstner determinou que o que os clientes queriam era
uma única organização que poderia lidar com todos
seus problemas com computação. Eles não queriam
negociar com várias companhias
• Gerstner manteve a IBM junta porque decidiu que a
Proposição de Valor do Cliente era: Fornecer capacidade
computacional integrada

25
Uma Cadeia de Valor Deve Estar Firmemente
Integrada
• Cada atividade deve agregar valor para a próxima
atividade em uma cadeia de valor
• Se não, considere que você tem mais de uma cadeia de
valor
• Em 1989 Robert Horton se tornou CEO da British
Petroleum (agora, simplesmente chamada BP)
• Ele queria identificar suas cadeias de valor. Todos
disseram a ele que a BP tinha uma: Entregar produtos
de petróleo refinado, que era subdividida em 3
principais subprocessos: Produção Upstream,
Transporte Midstream e Refino Downstream.
• Horton desafiou essa premissa

26
Os Processos Estão Firmemente Integrados?

27
Implementações do Fluxo de Valor
• O mesmo fluxo de valor pode ser implementado em
diversos lugares
• A Cadeia de Valor de Upstream da BP era um campo de
petróleo com um ciclo de vida: foi colocado em
produção, produziu e então foi descontinuado
• Horton realizou rapidamente o que queria, um gestor de
processos para cada campo de petróleo, e queria dados
sobre como cada um fez, independentemente dos
outros campos
• E então ele começou a identificar as melhores práticas,
assim poderia aprimorar o que foi feito

28
Três Possíveis Cadeias de Valor de um Banco
Definir a Oferta de
Novos Produtos/
Serviços
Desenvolver
Operações de
Produtos/
Serviços
Gerenciar
Operações de
Serviços do
Cliente
Ofertar & Vender
Produtos/
Serviços
Fornecer Serviços de Conta Corrente
Definir a Oferta de
Novos Produtos/
Serviços
Desenvolver
Operações de
Produtos/
Serviços
Gerenciar
Operações de
Serviços do
Cliente
Ofertar & Vender
Produtos/
Serviços
Fornecer Serviços de Poupança
Definir a Oferta de
Novos Produtos/
Serviços
Desenvolver
Operações de
Produtos/
Serviços
Gerenciar
Operações de
Serviços do
Cliente
Ofertar & Vender
Produtos/
Serviços
Fornecer Serviços Individuais de Empréstimo
Clientes
Novas
Necessidades
Anúncios/ Propaganda
Compra do Serviço
Fornecer Serviço
Reclamações
Solicitação por novo Serviço
Clientes
Novas
Necessidades
Anúncios/ Propaganda
Compra do Serviço
Fornecer Serviço
Reclamações
Solicitação por novo serviço
Clientes
Novas
Necessidades
Anúncios/ Propagandas
Compra do Serviço
Fornecer Serviço
Reclamações
Solicitação por novo serviço

29
Uma Cadeia de Valor com Uma Proposição de
Valor
• Qual é a proposição de valor: Fornecer serviços
financeiros. A meta: que cada cliente tenha 5 serviços
diferentes do banco.
• Melhor começar com uma única cadeia de valor e então
introduzir as variações quando necessário. Isso evita o
problema de se ter várias atividades que são
essencialmente similares com nomes diferentes

30
Por que a Cadeia de Valor é Tão Importante?
• Porque a única maneira de falarmos se algo precisa ser
feito, ou está sendo feito corretamente, é determinando
se isso agrega para organização o valor que se propõe a
criar

31
Os Processos Dão Significado a Todas as Outras
Perspectivas

32
Agenda
Stakeholders

33
Balanced Scorecards, Medidas e Revisão da Gestão de
Performance
● Fluxo de Caixa
● Crescimento das Vendas Trimestrais &
receita por divisão
● Maior Participação no Mercado e ROI
● Preço da Ação
● Avaliação de Crédito
● Custo de Produção, Custo Unitário
● Tempo de Ciclo, Tempo de Espera,
Rendimento
● Desperdício, Sucata, Resíduo, Retorno
● Proporções de Recursos / Tempo
● Cronograma de entrada real vs planejado
● Consistência/ Qualidade do Produto/
Serviço
● Tempo para Desenvolver a Próxima Geração
● Tempo para a Maturidade do Processo
● Porcentagem de Produtos Igual a 80% das
Vendas
● Introdução do Novo Produto vs. Competição
● Tempo/ Custo para trocar a nova linha ou modelo
● Capacidade de Lidar com Ordens Não Padrão
● Capacidade da Força de Trabalho
● Satisfação do Cliente
● % de Vendas vindas de um Novo Produto
● Entregas dentro do Prazo (Definido pelo
cliente)
● Participação das Compras nas Contas Chave
● Ranking Por contas chave
● Número de Esforços da Parceria
● Avaliação de Qualidade do Produto/ Serviço
● Preço do Produto
Metas e Medidas Financeiras Metas e Medidas dos Stakeholders
Metas e Medidas dos Processos de Negócio Metas e Medidas de Inovação
Muitas organizações usam scorecards para departamentos

34
Algumas Organizações Têm Scorecards para os
Departamentos e para os Processos

35
Gestores de Processos têm dois conjuntos de métricas
se eles se reportarem para dois gerentes
Scorecard da
Organização
Scorecard para o
SVP da Divisão da
América do Norte
Scorecard
para VP De
vendas da
Costa Leste
da Divisão
da América
do Norte
Subprocesso
de Vendas
Scorecard
Para o
gerente de
vendas
Scorecard para
o SVP da
Cadeia de Valor
Cadeia de Valor
Departamento de Vendas

36
Um Scorecard Modificado Pode Ser Usado Para Coletar
Medidas
Cadeia de Valor Stakeholder
Gestão dos
Processos
CorporativosFornecer
Capital
ROI
Gestão da
Cadeia de Valor
Metas e
Medidas
Financeiras
Metas e
Medidas dos
Stakeholders
Metas e
Medidas dos
Processos
Metas e
Medidas de
Inovação
Produto/ Serviço

37
Níveis Superiores dos Scorecards são Preenchidos com as
Proposições de Valor da cada Interação com Stakeholder
• Diferentes fluxos de valor e stakeholders geram
diferentes métricas de processos para monitorar

38
Scorecards Precisam estar Alinhados com os
Processos
Medidas
Organizacionais
Value Chain
Measures
Medidas
do Nível 1
dos
Processos
Medidas da Cadeia de
Valor Derivam das Medidas
Organizacionais
Medidas dos Processos
Derivam das Medidas da
Cadeia de Valor
Metas e Medidas
Financeiras
Metas e Medidas
dos Stakeholders
Metas e
Medidas dos
Processos de
Negócio
Metas e Medidas
de Inovação
Metas e Medidas
Financeiras
Metas e Medidas
dos Stakeholders
Metas e
Medidas dos
Processos de
Negócio
Metas e Medidas
de Inovação
Metas e Medidas
Financeiras
Metas e Medidas
dos Stakeholders
Metas e
Medidas dos
Processos de
Negócio
Metas e Medidas
de Inovação
● Fluxo de Caixa
● Crescimento das Vendas Trimestrais &
receita por divisão
● Maior Participação no Mercado e ROI
● Preço da Ação
● Avaliação de Crédito
● Custo de Produção, Custo Unitário
● Tempo de Ciclo, Tempo de Espera,
Rendimento
● Desperdício, Sucata, Resíduo, Retorno
● Proporções de Recursos / Tempo
● Cronograma de entrada real vs planejado
● Consistência/ Qualidade do Produto/
Serviço
● Tempo para Desenvolver a Próxima Geração
● Tempo para a Maturidade do Processo
● Porcentagem de Produtos Igual a 80% das
Vendas
● Introdução do Novo Produto vs. Competição
● Tempo/ Custo para trocar a nova linha ou modelo
● Capacidade de Lidar com Ordens Não Padrão
● Capacidade da Força de Trabalho
● Satisfação do Cliente
● % de Vendas vindas de um Novo Produto
● Entregas dentro do Prazo (Definido pelo
cliente)
● Participação das Compras nas Contas Chave
● Ranking Por contas chave
● Número de Esforços da Parceria
● Avaliação de Qualidade do Produto/ Serviço
● Preço do Produto
Metas e Medidas Financeiras Metas e Medidas dos Stakeholders
Metas e Medidas dos Processos de Negócio Metas e Medidas de Inovação

39
Contabilização de Custos
• Muitas contabilidades ainda estão focadas nos esforços
departamentais
• Há um excelente artigo da Harvard Business Review sobre
“Como Solucionar a Crise de Custos Na Saúde” em
Setembro de 2011, por Robert Kaplan e Michael Porter.
• Eles argumentam que os hospitais precisam olhar para os
processos que resultam em valor para os clientes, e então
determinar os custos necessários para gerar esses
resultados. Além disso, argumentam que o custo real é o
custo do ciclo de vida total por paciente por problema de
saúde.
• Esse artigo é apenas um exemplo do interesse renovado
no Custeio Baseado em Atividades – e, particularmente, na
nova versão: Custeio Baseado em Atividades Direcionado
pelo Tempo
• Veja Time-Driven activity Based Costing por R.S. Kaplan e
R. Cooper. HBR Press, 2007

40
Calculando o Custo de um Processo
• Tentar descobrir como uma organização está a partir
das medidas da contabilidade financeira tradicional é
muito difícil
• Você precisa saber quais são custos para executar uma
instância de um processo. E você precisa saber o quão
bem sucedida é cada execução.
• Com esses números, você pode começar a levar a sério
a redução de custos dos processos enquanto mantém a
qualidade do serviço.
• Alternativas como o corte de 10% em toda a linha
apenas degradam o serviço e resultam na redução
temporária e insustentável dos custos.

41
Agenda
Stakeholders

42
O Que o Presidente (CEO) Gerencia
• O Presidente gerencia a direção geral da organização e
seu capital
• Ele ou Ela também gerencia as Cadeias de Valor
(Esperamos que por meio de gestores de cadeias de
valor, responsáveis por atingir as metas das cadeias de
valor)
• Muitas das grandes organizações estão, de fato,
operando com uma estratégia de portfólio, apostando
mais em cadeias de valor que geram bons resultados
(ROI) e eliminando aquelas que não.
• Jack Welch na GE popularmente decidiu que cada
“companhia” da GE tinha que ser a melhor, ou segunda
melhor, em sua indústria, senão ele a venderia.

43
O Que o Gestor da Cadeia de Valor Gerencia
• O Gestor da Cadeia de Valor garante que a cadeia de
valor está agregando valor aos clientes e gerando um
retorno razoável no seu uso do capital.
• Cada Cadeia de Valor deve estar baseada em um
modelo de negócio no qual, em essência, afirma:
– Essa cadeia de valor existe para satisfazer X
necessidades de Y clientes.
– Isso acontece através da criação de uma unidade, M,
ao custo N.
– Ela vende M, por um preço P, e fazer um lucro de P-
N por unidade.
• Investimento em tecnologia, expansão, etc., tudo
depende desta fórmula básica.

44
Tipos de Estruturas Organizacionais

45
Gerindo um Processo da Cadeia de Valor

46
Usando dois Chapéus de Gestão
• Muitas das organizações têm gestores funcionais que
também servem como gestores de processos.
• Em algumas organizações o Gestor de uma Linha de
Negócio é muito parecido com o Gestor de uma Cadeia de
Valor e a mesma pessoa pode preencher as duas funções
• Em organizações menores, com apenas uma cadeia de
valor o COO também serve como Gestor da Cadeia de
Valor.
• Usar dois chapéus sempre causa conflitos. É mais comum
em organizações matriciais fracas do que em organizações
matriciais fortes.
• Poucas organizações têm mais que duas camadas de
gestores de processos – na realidade, Gestores de Cadeia
de Valor e Gestores de Processos Nível 1.

47
Gestão de Processos
• Embora você organize, terá que gerenciar cada cadeia
de valor, fluxo de valor principal ou subprocesso
• Alguém tem que ser responsável por olhar que toda a
cadeia de valor ou fluxo de trabalho juntos gerem o
resultado desejado
• Isso não algo que um gestor funcional pode fazer
sozinho
• Gestores funcionais sempre querem sub-otimizar ; eles
fazem as coisas para seus departamentos às custas da
cadeia de valor, como um todo
• Para muitas organizações, gestão de processos não é
algo que gestores existentes são treinados a fazer –
você precisa defini-los e treina-los para focar nos
processos todo como um todo, estabelecer metas claras
e estabelecer bônus, e então dar suporte a eles.

48
Usar Processos Depende do Conhecimento sobre seus
Processos
• Há várias maneiras de falar sobre processos
• Se você focar na Gestão de Processos, você precisa de
consenso sobre quais cadeias de valor sua organização
possui e quais fluxos de valor compõem essas cadeias de
valor.
• Você precisa de uma Arquitetura de Processos de
Negócio
• Isso NÃO É algo que você deve confiar a seu grupo de
TI. É algo que os executivos da organização precisam
criar

49
Uma Boa Arquitetura de Processos de Negócio Inclui
• Um modelo das cadeias de valor e processos de fluxo de
valor da organização – um conhecimento sobre como as
coisas fluem para obtenção dos resultados desejados
• Uma descrição das políticas/regras de negócio usadas
para tomar decisões chave em cada cadeia ou fluxo de
valor
• Uma descrição dos valores que estão sendo produzidos,
e os Indicadores Chave de Performance (KPIs ou
métricas) claros, para medir os resultados
• Medição constante
• Gestores de Processos responsáveis por obter os KPIs
específicos associados a cada cadeia ou fluxo de valor

50
Cadeia de Valor de Uma Companhia de
Petróleo Nacional
Essa arquitetura foi desenvolvida por executivos do comitê da
companhia, especificamente para atribuir papéis de gestão.

51
Boeing GMS identificou mais de 300 processos
Criar, Adquirir
e Aumentar o
Negócio
Integrar a
Definição de
Produto/ Serviço
Gerir
Fornecedores
Produzir Produto
Suporte a Produtos/
Serviços
Definir o
Planejamento de
Produção
Fornecer Peças
Suprimentos, GFE,
Ferramentas para a
Montagem
Montar e Entregar
Produto
Verificar Processos
de Produção
Gerir
Requerimento de
Materiais
Selecionar o
Recurso
Gerenciar e Conceder
Contratos de Compra
Gerir Qualidade do
Fornecedor
Gerir Performance
do Fornecedor
Gerir Base de
Suprimentos
Gerir Propriedades
Gerir Inventário
Definir e Gerir as
Exigências do
Produto/ Serviço
Planejar e Controlar o
Design do Produto/
Serviço
Desenvolver
Produto/ Serviço e
dar Suporte
Verificar e Validar
o Produto/ Serviço
Criar
Oportunidades e
Novos Mercados
Adquirir Novos
Negócios
Manter e Aumentar
os Negócios
Existentes
Fornecer Suporte
ao Abastecimento
Fornecer Serviços
de Campo
Fornecer Serviços
de Modificação
Fornecer
Instruções, Dados
do Sistema e
Treinamento
Fornecer dados
Técnicos
Fornecer
Planejamento de
Suporte e Gestão
Fornecer Sistema
de Suporte de
Análise
Fornecer
Equipamentos de
Suporte
Fornecer Serviços
Financeiros
Fornecer Recursos
Humanos
Fornecer Serviços
de Comunicação
Fornecer
Importação e
Exportação
Fornecer Serviços
de Segurança e
Saúde
Fornecer Serviços
Jurídicos
Gerir Instalações e
Equipamentos
Fornecer Sistemas de
Informação e
Serviços Integrados
Fornecer Infraestrutura
Gerir Aquisições
Não Produtivas
Fornecer Serviços
e Operações
Fornecer Serviços
de Segurança e
Proteção Contra
Fogo
Gerir Planejamento
de Programas e
Execução
Administrar
Contratos
Minimizar o Risco
do Programa
Fornecer Gestão
Integrada de
Performance (Custos e
Programação)
Gerir Performance
IWA
Gerir Programas
Boeing Airlift & Tanker Program: C-17 Program Value Chain
Garantir a Integração da
Estratégia de Negócio &
Planejamento Funcional
Garantir a
Excelência
Operacional
Perform Integrated
Bus Financial
Mang.
Garantir a
Satisfação do
Cliente
Desempenhar a
Governança Integrar &
Implantar
Processos e
Procedimentos Fortalecer a
Equipe
Fornecer Guia de
Ética
Liderar a Empresa
Comunicar
Posições e
Direções
Garantir a
qualidade e Missão
Assegurar a
Melhoria Contínua

52
Cadeias de Valor Apoiam Altos Níveis de
Análise
• Considere esses dados financeiros sobre uma cadeia de
valor apresentados nas demonstrações financeiras da
organização (em milhões)
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6
Receitas 12.1 37.3 70.5 98.3 116.9 170.7
Despesas 12.4 35.3 63.9 88.5 106.7 157.7
Operacionais
Receita/$1
Dólar
de despesas 0.98 1.06 1.10 1.11 1.10 1.08
operacionais
• Note que, se você for uma organização sem fins
lucrativos, você pode considerar o custo de interações por
cliente completadas com sucesso ao invés das receitas.

53
Atualizado em Gráfico: A Produtividade está em Declínio
0.9
0.95
1
1.05
1.1
1.15
1 2 3 4 5 6
Year
Revenue/$ofOperatingCost
Por que a Produtividade está em Declínio?

54
Os Processos dão Razão a Todas as outras Perspectivas

Gestão e Governança
• Governança de BPM
– Decidir como os processos de negócio serão
gerenciados
– Estabelecer políticas organizacionais para o
gerenciamento de BPM
• Gestão de BPM
– Designar a responsabilidade de um processo
específico para um individuo específico
– Treinar gestores para implementar políticas de BPM
– Monitorar performance de gestores
55

Seis Grandes Áreas de Foco em Processos

Para Maiores Informações
www.bptrends.com
A mais completa fonte de
informação e análise sobre
tendências, direções e
melhores práticas no
Gerenciamento de Processos
de Negócio
pharmon@bptrends.com

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