Palestra Sobre Modelo de Negócios Canvas

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Palestra Sobre Modelo de Negócios Canvas

  1. 1. RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO – BRASÍLIA – BELO HORIZONTECopyright © ELO Group 2013 - ConfidencialPensando a tecnologia a partir do modelo de negócioBusiness Model Canvas24/05/20131
  2. 2. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialAgenda21 O que significa modelo de negócio?2 O que significa Inovação de modelo de negócio?3 Como discutir um modelo de negócio?4 Como implementar um modelo de negócio?
  3. 3. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 31O que significaModelo deNegócio?
  4. 4. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialO Modelo de negócio da Xerox213
  5. 5. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialO Que é um modelo de negócioModelos de negócio são basicamente histórias que descrevem como um clienterecebe algo valioso da empresa, como a empresa operacionaliza essa entregae como, ao fazer isso, a empresa ganha dinheiro suficiente para sustentar a suaoperaçãoQuem é o cliente equal a minhaproposta de valorpara ele?213Como a empresaganha dinheiro aoentregar valor para oseu cliente?Como o valor égerado e entregue aocliente?
  6. 6. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialPalo Alto Research CenterMouse Interface GráficaEstação de trabalhoindividualImpressora a Laser
  7. 7. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialPalo Alto Research Center213
  8. 8. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialEscrevendo novas histórias... Xerox Technology Ventures•  A Documentum foi fundada em 1990 com oapoio da XTV (Xerox’s Technology Ventures)•  A empresa foi convidada pela XTV a visitar oPARC, renomado laboratório da Xerox, por 6meses para identificar tecnologias promissorasØ  Nesse período o PARC estavatrabalhando em tecnologias para apoiargrandes empresas na gestão eletrônicade documentos•  Após o período no PARC, os empreendedores da Documentum passaram mais 6 mesesestudando as reais frutrações das empresas ao lidar com o fluxo de documentos.Ø  Insight: as empresas precisavam de uma solução que integrasse as plataformas dehardware e software já utilizadas – incompatíveis com as tecnologias proprietárias usadasno PARC•  Trabalhando em uma estrutura apartada, a Documentum desenvolveu uma arquiteturacompatível com a de seus clientes em potencialØ  A Documentum utilizou o canal de comunicação e a força de vendas da Xerox•  Em 1996, a Documentum abriu o seu capital e atingiu $323MM de capitalização ao final doprimeiro dia de transaçãoØ  A Xerox era proprietária de mais de 30% da Documentum
  9. 9. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialReescrevendo a própria históriaNovos entrante no mercado•  Em 1975, a Xerox possuía 75% do Market Share domercado de fotocopiadoras...•  A partir daí, várias outras marcas entraram nomercado•  As máquinas concorrentes eram muito menossofisticadas•  Por outro lado, eram muito mais baratas,podendo ser compradas por pequenas empresas•  Nos anos 90 a Canon assumiu a liderança domercadoO novo posicionamento da Xerox•  A pós um período de crise, a Xerox teve de sereposicionar para voltar a crescer.•  A nova missão da Xeroz é:“Através da tecnologia e serviços líderes mundiaisem processo de negócios e gerenciamento dedocumentos, estamos no coração das empresasde pequeno a grande porte, fornecendo aosnossos clientes a liberdade para focar no querealmente importa: seus negócios reais”
  10. 10. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialDiferença entre modelo de negócio e uma ideiaUma única ideia não é o mesmo que ummodelo de negócio...213≠  213...o modelo de negócio é a lógicageral segundo a qual as diversasideias são conectadas paraformar um negócioNovos mercados, propostas devalor diferenciadas, novasformas de comunicação, etc...Novas tecnologias,novos métodos detrabalhoNovas formas de cobrança,alternativas de financiamento, etc...
  11. 11. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 112O que significaInovação deModelo deNegócio?
  12. 12. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial11Global Research Findings & InsightsJanuary 2013Inovação em modelos de negócio – Um prioridade cada Vezmaior para executivos no mundo todoEm uma pesquisa realizada pela GE em 2013, 3,1 milexecutivos foram perguntados a respeito de quais tipos deinovação mais contribuíram no passado ou contribuirão nofuturo para a performance da empresaContribuiráno futuro52%Percentagem dos respondentes que apontaram ainovação em modelos de negócio...Fonte: GE Innovation Barometer 2013Contribuiuno passado 46%Conclusão da pesquisa: Espera-se que a inovação em modelos de negócioassuma um papel cada vez importante na performance das organizações
  13. 13. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialEntendendo melhor o fenômeno da inovação em modelos denegócio – Modelos de negócio genéricoVenda de SoluçãoAgregação de valor porprocessoRede facilitadaAtividades: Entender umproblema complexo edesenvolver uma soluçãoespecíficaRecurso Chave: Expertsaltamente capacitadosExemplos: Consultóriomédico, Escritório deadvocacia, agência depublicidade e UniversidadesAtividades: Executarprocessos padronizados paratransformar insumos emprodutos e serviços de maiorvalor agregadoRecurso Chave: Processoprodutivo, Equipamento,Design do produto ou serviçoExemplos: Indústrias emgeral, restaurantes, comérciovarejista e agriculturaAtividades: Manter umambiente no qual indivíduos eorganizações possam trocarbens, serviços, dinheiro einformaçãoRecurso Chave: Tamanho ecomposição da base departicipantes, infraestruturaque suporta as trocas na redeExemplos: Plano de saúde,Redes Sociais, BancosComerciais e Bolsa de valoresAdaptado de Christensen, Grossman e Hwang (2008) - The Innovators Prescription: A Disruptive Solution for Health Care
  14. 14. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialEmpresas criam valor excepcional por meio de modelos denegócio inovadores...Desenvolvimento deSoluçãoAgregação de valor porprocessoRede facilitada•  Até o fim do Século XIX,famílias tinham de contratarfotógrafos profissionais pararealizar fotografias•  A câmera Brownie lançada pelaKodak era de tão simplesutilização que qualquer pessoapoderia realizar uma fotografia.•  A geração de valor estava noprocesso de produção erevelação do filme.•  Em 1997, a Kodak alcançou ovalor de mercado de US$ 30 Bi•  As câmeras digitais, tornaram oprocesso de revelaçãoobsoleto.•  O grande desafio passou a serhabilitar o compartilhamentoinstantâneo das fotos.•  O aplicativo Instagram sedisseminou com velocidaderecorde, sendo vendido aoFacebook por US$ 1 Bi menosde dois anos após o seulançamento.
  15. 15. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialEm diversos setores, a inovação em modelos de negóciopermitiu que empresas gerassem valor excepcionalDesenvolvimento deSoluçãoAgregação de valor porprocessoRede facilitada
  16. 16. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialO caso da apple exemplifica como o modelo de negócio iTunes/iPod permitiu a criação de valor excepcionalwas fo-novativetly per-the iPodegal on-e, Appleon of itsthe firste musicing it toardwarewactiv-ch linksnd users,istribu-simplydware tomed itss an on-stomers,”modelThis en-s modelg valueardwarepple ex-ovationbusinessAFTER BUSINESS MODEL CHANGESIn recent years, Apple’s revenues, profit and stock price change have reflected itssuccessful business model innovations.10/23/01Apple introducesiTunes/iPodbusiness modelAppleS&P01/09/07Apple introducesiPhone01/27/10Apple introducesiPad‘90 ‘93 ‘96 ‘99 ‘02 ‘05 ‘08 ‘11Apple Net Income ($ millions)0$5,000$10,000$15,000$20,000$25,000% Change in Stock Price** Compared to January31, 1990 base of:$8.50 for Apple andS&P index of 329.0801,000%2,000%3,000%4,000%5,000%Fonte: Amit e Zott (2013) –Creating Value ThroughBusiness Model Innovation
  17. 17. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 173Como discutirum Modelo deNegócio?
  18. 18. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialO Business Model CanvasFonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)Visão do ClienteVisão FinanceiraVisão da Operação
  19. 19. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialO Business Model CanvasFonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)Visão do ClienteVisão FinanceiraVisão da Operação
  20. 20. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialO Business Model CanvasFonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)Visão do ClienteVisão FinanceiraVisão da Operação
  21. 21. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialO Business Model CanvasFonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
  22. 22. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialExemplos - Nespresso
  23. 23. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialPlote o Canvas na Parede e pense com as Mãos!23
  24. 24. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialComo usar1.  Envolva outras pessoas! A diversidade de perspectivas entre aspessoas traz robustez à discussão do modelo de negócio.2.  Não escreva no Canvas! Em uma discussão, o ideal é que se consigacolocar e tirar ideias do quadro sempre, o modelo de negócio deveestar sempre em construção. Para isso, usam-se post-its.3.  Mostre o resultado! Um dos grandes ganhos do modelo écomunicar facilmente a ideia.1Plote oCANVAS emum poster2Prenda oposter naparede3Rascunhe oseu modelode negócio
  25. 25. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 254ComoImplementar umnovo modelo denegócio
  26. 26. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialPonto de partida: Hipóteses e Incerteza!!!26
  27. 27. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial © ELO Group todos os direitos reservados.Learn-to-Burn RatioIncertezaRecursosAprendizado
  28. 28. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial O que oUsuárioquer?Valide a sua Proposta de Valor
  29. 29. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Exemplo de MVP – Drop box•  Hipótese a ser testada: as pessoasirão se interessar por sincronizar osseu arquivos•  Teste: Vídeo mostrando uma situaçãohipotética na qual a sincronizaçãoseria útil•  Métrica usada no teste: quantidade depessoas que clicaram no link para seinscrever como beta-testers•  Resultado Obtido: Da noite para o dia,a lista de inscritos para beta-testingchegou a 75 mil pessoas –Argumento mais que suficiente paraconvencer os investidores
  30. 30. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Alguém vaiacessar?Teste o seu Canal
  31. 31. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Zappos•  Hipótese a ser testada: Pessoas comprarão sapatos on-line(sem experimentá-los!)•  Teste: Tirar fotos de sapatos vendidos em uma loja físicareal e colocar a venda na internet. Quando os sapatos eramcomprados a equipe tinha de comprar o modelo na lojafísica real e enviar por correio (mesmo não lucrando com avenda)•  Métrica usado: Quantidade de comprasrealizadas•  Resultado: As compras realmenteaconteceram, comprovando que aspessoas estariam dispostas a fazercompras on-line, mesmo que isso implicasseem não experimentar os sapatos – Com issoos fundadores da Zappos conseguiram ocapital semente para iniciar a empresa
  32. 32. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Food on the table•  Hipótese a ser testada: É possível, por meio de um questionário padronizado, montar umplano semanal de refeições para uma família, detalhando quais receitas realizar e onde compraros ingredientes•  Teste: Clientes foram abordados no supermercado para aplicação do questionário cara a cara eelaboração manual do plano semanal de refeições•  Métrica usada noteste: Satisfação dosclientes com o planodesenvolvido•  Resultado obtido:Com o aprendizadoacumulado, a equipefoi capaz dedesenvolver, deforma assertiva,funcionalidades querealmente seriamúteis – grandeeconomia de tempo edinheiro
  33. 33. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
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  45. 45. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  46. 46. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Construa a sua trilha de experimentos
  47. 47. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1 – Desenho do modelo de negócio
  48. 48. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 2 – Identificação das hipótesesHipóteses1- Uma grande quantidade de designers talentosos estarão dispostos acriar lojas virtuais2- Os designers irão enviar uma quantidade razoável de estampas3- O fornecedor de camiseta será capaz de produzir um modelo comcorte exclusivo da Vandal4- A camiseta produzida terá um corte considerado fashion pelousuários e um tecido tradicional de algodão que passe a sensação dequalidade5- Os compradores irão se identificar com o conceito da marca Vandal6- Os compradores irão explorar o site e conhecer as diversas lojas7- Os compradores irão comprar camisetas pelo preço de lojas demarca8- Os compradores irão perceber alta qualidade nas estampasAtorDesigners deCamisetaFornecedor decamisetaCompradores
  49. 49. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 3 – Planejamento dos MVPs (experimentos)MVP-1Stand - VandalMVP-2Produção pilotoMVP-3Vendas in-houseMVP-4Vendas On-lineMontar Stands em eventospara estudante de Design paraapresentar a Vandal e obtercontato de interessados emmontar lojas virtuais1- Uma grande quantidade dedesigners talentosos estarãodispostos a criar lojas virtuais•  Quantidade de contatosobtidosPequena produção de camisetaspara evento de fim de ano deuma média empresa.As camisetas serão produzidaspelo fornecedor com o corteVandal e estampadas por umterceiro3- O fornecedor de camisetaserá capaz de produzir ummodelo com corte exclusivo daVandal4- A camiseta produzida terá umcorte considerado fashion pelousuários e um tecido tradicionalde algodão que passe asensação de qualidade•  Produção bem sucedida dascamisetas com o corte daVandal•  Opinião dos usuários dacamiseta quanto ao corte e aotoque do tecidoAdquirir a impressora decamiseta e iniciar as vendaspara dentro do círculo decontatos pessoais dosfundadores da Vandal5- Os compradores irão seidentificar com o conceito damarca Vandal8- Os compradores irãoperceber alta qualidade nasestampas•  Opinião dos compradoresquanto à qualidade dacamiseta estampada•  Quantidade de vendasrealizadasLançamento do site erealização de vendas on-line2- Os designers irão enviar umaquantidade razoável deestampas6- Os compradores irão exploraro site e conhecer as diversaslojas7- Os compradores irão comprarcamisetas pelo preço de lojas demarca•  Quantidade de lojas abertas•  Quantidade de estampasrecebidas•  Quantidade de visitas etrajetória dos visitantes pelaslojas•  Quantidade de vendasDescriçãoHipótesesMétricas
  50. 50. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Deseja saber mais detalhes sobre o Business Model Canvas?Conheça o nosso manual:http://www.slideshare.net/elogroup/desenvolvendo-modelos-de-negcio-com-o-business-model-canvas-21216715
  51. 51. ELO GroupAv. Graça Aranha, 182 – 2º andarRJ: (21) 2222-2191 / Fax: (21) 2524-3239SP: (11) 4063-0228DF: (61) 4063-6441MG: (31) 4063-6442www.elogroup.com.brCopyright © ELO Group 2013 - Confidencial 51Jaime Frenkel(21) 8697-5575Jaime.frenkel@elogroup.com.br

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