Elo Group Sofistique O Uso De Sua Base De Perdas

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    Elo Group Sofistique O Uso De Sua Base De Perdas - Presentation Transcript

    1. Sofistique o Uso de sua base de perdas André Macieira [email_address] (21) 8134-1935
    2. Agenda
      • A Base de Perdas Hoje
      • As Dificuldades da Gestão de Riscos
      • A Tomada de Decisão hoje. Por que a gestão de riscos possui tanta dificuldade para chegar a agenda de executivos?
      • Contudo, por que se fala tanto em Gestão de Riscos?
      • O Paradoxo: Muita Informação Disponível sem ser utilizada e Muitas Decisões sendo tomadas sem informação
      • Como a visão de GRC pode contribuir...
      • Trazendo Informação ao Tomador de Decisão Através de GRC
      • Ampliando o Conceito de Base de Perdas para Repositório de Ocorrências de GRC
      • A Visão de Maturidade em GRC
      • Apresentação de Case
      • Realização de exercício prático
    3. ELO Group – Quem somos
      • Consultoria especializada em Gestão de Riscos e Gestão de Processos de Negócios
      • Ampla experiência em projetos em diversos segmentos (financeiro, seguradoras, varejo, elétrico, petróleo, fármacos, telecomunicações, governo, construção e manufatura)
      • Quadro de consultores altamente capacitado atuando como professores em MBAs e cursos diversos da COPPE / UFRJ;
      • Fundada no Parque Tecnológico da COPPE/UFRJ, um dos mais reconhecidos centros de pesquisa e desenvolvimento da América Latina;
      • Spin-off do Grupo de Produção Integrada, da Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ;
      • Acesso a uma rede de excelência de especialistas no Brasil, EUA (Carnegie Mellon University e North Caroline State University) e Europa (L´Ècole Central de Paris e Politécnico di Turino)
    4. ELO Com o Mercado PROJETOS
    5. ELO com a Academia e Inovação
    6. Referências ISO 31.000 GRC FAQ/ GRC Flash Handbook de Riscos Positivos Modernizando a Aplicação de Matrizes de Riscos Red Book 2.0
    7. A Base de Perdas Hoje
    8. Exemplo de Base de Perdas Internas
    9. O que é uma base de perdas internas?
      • São bases de dados com informações sobre perdas internas
      • O que pode ser considerado uma perda interna?
        • Perdas reais  Incidentes que resultaram em impactos negativos (normalmente financeiros) sobre a organização
        • Perdas potenciais  Incidentes descobertos que podem vir ou não a causar perdas para a organização
        • Quase perdas  Incidentes com potencial de perda para a organização, descobertos por meios diferentes dos seus padrões normais de operação, e que, por sorte ou por uma ação específica e não programada da gerência, têm impacto nulo ou mesmo positivo
      • Novas perdas a serem cadastradas podem provir de:
        • Aparecimento de novos riscos que ameaçam a organização
        • Falta ou falha de controle sobre um risco não identificado
    10. Organizações usam Bases de perdas internas para:
      • Medir a exposição a risco de forma apurada
      • Avaliar a eficácia e eficiência de controles existentes e justificar o investimento em novos controles
      • Identificar padrões e lições aprendidas
      • Usar os dados sobre perdas para alimentar modelos matemáticos para cálculo de capital econômico
    11. Bases de perdas externas
      • Organizações podem fazer uso de informações sobre perdas sofridas por outras organizações em adição às perdas internas.
      • Essas informações podem ser conseguidas, por exemplo, através de consórcios específicos onde cada organização divulga as suas próprias perdas.
      • As bases de perdas externas podem trazer os seguintes benefícios:
        • Identificação de eventos de perda que, até então, não haviam sido identificados pela organização. Com isso é possível avaliar a estrutura de controles em relação a esses novos eventos.
        • Cálculos de capital econômico mais robustos.
        • Análises de cenário mais robustas.
      • Entretanto, deve-se analisar a aplicabilidade dos dados levando-se em consideração diferenças relacionadas à indústria, escala operacional, sistema de controle, cultura organizacional e mesmo a metodologia da coleta de dados.
    12. Exemplo de campos de informação para cadastro de uma base de perdas (1 de 2) Lloyd`s (2007) Campos Reportado por Responsável pelo incidente Classe de negócio / código de risco Data do incidente DD/MM/AA Mês de reporte MMM/AA Data de resolução DD/MM/AA Método de detecção Tipo de incidente Aberto / Fechado Custo total até então $ Potencial máximo de perda $ Nome da pessoa reportando o acidente Nome da pessoa que tem responsabilidade geral pela gestão do acidente Tipo de produto no qual a perda ocorreu (ex.: aviação, marinha) Data em que o incidente ocorreu oi foi notado Mês e ano no qual o incidente ocorreu Data em que o incidente parou de ocorrer (se aplicável) Como o incidente foi identificado (campo livre) Tipo de risco (perda real, perda potrencial ou quase perda) Aberto ou fechado Custo total incorrido até o momento (uma vez fechado este deveria ser o custo total do incidente) Montante máximo potencial que poderia ter sido perdido se o incidente tivesse que ou fosse acontecer Descrição
    13. Exemplo de campos de informação para cadastro de uma base de perdas (2 de 2) Lloyd`s (2007) Perda esperada $ Montante esperado que será perdido Descrição do incidente Causa do incidente Categoria da causa do incidente Ações Prazo para ação DD/MM/AA Ações completas? Sim / Não Descrição do incidente Causa do incidente (novo risco, falha de controle, outro) Pessoa, processos, sistemas ou externos eventos Ações corretivas tomadas (ou a serem tomadas) desde que o incidente ocorreu. Deve incluir ações para recuperar fundos perdidos bem como ações para melhorar o ambiente de controle Prazo para a ação listada na coluna anterior ser completada Se as ações estão completas Campos Descrição
    14. Processo de captura de perdas atual Lloyd`s (2007)
    15. As Dificuldades da Gestão de Riscos
    16. A gestão de riscos, controles e auditoria hoje… Valor gerado Pela gestão De riscos, Controles e auditoria 2000 2002 2004 2008 2006 2010 2012 2014
      • “ What’s most important is for firms to take a step back and try to understand the desired end goal”
        • Chris Richardson, E&Y
      • “ For many institutions, it is a time for a reflection.”
        • Alfred Seivold, Federal Deposit Insurance Corporation
      • “ Think about all the billion of dollars that have been burned on the altar of enterprise-wide risk management (ERM)”
      Algumas críticas… Criador de relatórios a serem guardados na gaveta “ Data library mentality” Input mode “ Burocratizador” “ Portador de más notícias” “ Back room project” Ação segregada da organização Blame Culture
    18. Como a gestão de riscos, controles e auditoria deve evoluir para aproveitar as oportunidades do novo ambiente de gestão ? Valor gerado Pela gestão De riscos, Controles e auditoria 2000 2002 2004 2008 2006 2010 2012 2014 ?
    19. A Tomada de Decisão hoje. Por que a gestão de riscos possui tanta dificuldade para chegar a agenda de executivos?
    20. Como um gestor toma decisão hoje ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD 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    21. ... E não apenas um... 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    22. ... Mas vários, olhando as mesmas fontes de informação... ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD 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    23. A gestão de riscos acaba se transformando em apenas mais um relatório, o qual dificilmente é consultado... ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD 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SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc Clipping Ouvidoria Consultoria de Marketing Comercial RH Gestão de Riscos
    24. Contudo, por que se fala tanto em Gestão de Riscos?
    25. O velho sistema de gestão das organizações Compliance Week, December, 2006
    26. O novo ambiente de gestão Nos últimos meses, quantas vezes você se surpreendeu com alguma notícia que não esperava? Pressão regulatória crescente Consolidação do mercado de capitais Pandemias Demandas constantes por Inovação Complexificação dos Produtos e Serviços Aumento significativo da concorrência Pressão por redução de custos e aumento de eficiência Intensificação do uso de Tecnologia da Informação Fusões e aquisições Responsabilidade sócio-Ambiental Intensificação de práticas de Outsourcing Globalização Dos segmentos Aquecimento global Acidentes naturais Conflitos étnicos Preocupação com a reputação A ascensão de fraudes eletrônicas Maior atenção a questões trabalhistas Terrorismo Ascensão do crédito
    27. 2008 – Os sistemas de gestão não evoluíram na mesma velocidade que a complexidade do ambiente de gestão Queda drástica da visibilidade Para tomada de decisão O Velho Sistema de Gestão O Novo Ambiente Empresarial 1998 1958 2008 Risk Intuition Risk Awareness
    28. Como um gestor olha para os riscos de sua organização? Presidência Auditoria Interna Comunicação e marketing Gestão de contratos Financeiro/ Controladoria Escritório de Projetos Tesouraria Tecnologia da Informação Comunicação e Marketing RH Gestão de Risco Segurança da Informação Controles Internos Segurança Física Jurídico Comitê de ética Compliance Análise de riscos Manutenção Ouvidoria Segurança ambiental Continuidade do negócio Área de negócio 1.1 Área de negócio 1.2 Área de negócio 1.3 Área de negócio 1.4 Área de negócio 1.5 Área de negócio 1.6 Diretoria de negócio 1 Área de negócio 2.1 Área de negócio 2.2 Área de negócio 2.3 Área de negócio 2.4 Área de negócio 2.5 Área de negócio 2.6 Diretoria de negócio 2 Área de negócio 3.1 Área de negócio 3.2 Área de negócio 3.3 Área de negócio 3.4 Área de negócio 3.5 Área de negócio 3.6 Diretoria de negócio 3 Área de negócio 4.1 Área de negócio 4.2 Área de negócio 4.3 Área de negócio 4.4 Área de negócio 4.5 Área de negócio 4.6 Diretoria de negócio 4 ““ The fallacy is this: under the assumption that you are in a central position, you presume that if something serious were happing, you would know about it.” Managing the Unexpected
    29. Evidências
      • “ Trinta anos atrás, um gestor tinha a opção de ir devagar , esperando pela informação quando decisões estratégicas importantes eram necessárias. O gestor de hoje não tem esse luxo , o ritmo dos negócios acelerou e as decisões são requeridas imediatamente mesmo quando a informação usada está desatualizada .” (Kenneth G. McGee; Heads Up; Gartner; 2004)
      • “ Nós observamos que empresas estavam tendo dificuldades para tirar vantagem das oportunidades criadas pela digitalização e pela globalização por que suas organizações não foram desenvolvidas para o novo mundo” (Bryan & Joyce; Mobilizing Minds; McKinsey; 2007)
      • “ Some challenges simply can't be met without reinventing our 100-year-old management model ” (Gary Hamel – The Future of Management)
      • The Managing work is reaching never seen levels of complexity
      • Managers make critical business decisions with outdated and practically useless information leading to the surprises of missed opportunities at best or disastrous failures at worst for business, for manager, for employees, for the economy. (Gartner)
    30. O Paradoxo: Muita Informação Disponível sem ser utilizada e Muitas Decisões sendo tomadas sem informação
    31. Contexto
      • Já faz algum tempo que o problema de uma organização não é a falta de informação. Diversos estudos apontam que o conhecimento necessário para que um gestor tome a melhor decisão possível de fato existe, mas está dissolvido em emails, words, formulários, atas, sistemas, banco de dados ou apenas como idéias na cabeça um funcionário.
      • “ The data that can be used to avoid surprises, to capitalize on opportunities, and to make midcourse corrections already exist.”
      • “ Pela primeira vez, pessoas de negócio têm a habilidade de detectar oportunidades e evitar desastres de maneira consistente, de forma a acabar com as surpresas no negócio. “
      • “ Business surprises should not be surprises. The information that would allows managers to turn these currently unexpected events in opportunities is available.” (Kenneth G. McGee, Gartner)
      • “ Entre 70% e 80% das informações do negócio estão disponíveis na própria empresa, mas ninguém utiliza com eficiência. (Robson Alberoni)”
    32. Onde está o conhecimento necessário para gerir a incerteza dos processos de uma organização ? CONTROLE de Helpdesk De atendimento a Sistemas e infraestrutura PLANILHA de Histórico de Multas SISTEMA de Tratamento de Reclamações De Clientes RELATÓRIO de Inconformidades Detectadas reguladores Idéias de Oportunidades Potenciais a serem Exploradas Propostas por Funcionários mais criativos diluídas em LIGAÇÕES, ESTUDOS INTERNOS e RELATÓRIOS DE CONSULTORIA Percepções de Ineficiência Operacionais e desalinhamento dom a estratégia diluídas na CABEÇA dos funcionários, ATAS DE REUNIÃO, E-MAIS E LIGAÇÕES REGISTRO De Fraudes E Perdas/roubos De ativos PESQUISAS De Satisfação de Funcionários e RUBRICAS CONTÁBEIS de questões trabalhistas DATABASE com informações transacionais Dos principais aplicativos operacionais LOG de desvios no uso Adequado dos aplicativos Da organização
    33. O paradoxo muita informação disponível e muitas decisões sendo tomadas sem a informação necessária ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa 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    34. O paradoxo muita informação disponível e muitas decisões sendo tomadas sem a informação necessária Compliance Week, December, 2006
    35. O Desafio
      • O grande desafio é, portanto, detectar e coletar todos os eventos e informações relevantes que estão sendo gerados nos silos funcionais de uma organização e disponibilizá-las no tempo certo (real ou quase real) para tomadores de decisão. Estas informações devem ser traduzidas para uma linguagem e mensuração única que permita sua agregação e comparação independente das metodologias de análise, termos técnicos, subjetividades e tecnologias utilizados na criação da informação.
      • “ We are using humans as the middleware because the IT architectural isn’t in a situation where you push the button and get the information you need”
      • The big issue is how you get all of the data—from all of the multiple places in which it resides—to the decision maker within a timeframe that best enables that decision maker to do his or her job (Philip Howared)
    36. O que fazer? ERP CPM ??? SOA BAM CEP ECM BPM GRC CCM BI EDA
    37. Como a visão de GRC pode contribuir...
    38. Governança + Gestão de Riscos + Compliance
      • Governança - construção e implantação de políticas, procedimentos, responsabilidades e autoridades (direitos de decisão) pelos quais uma organização:
        • 1) define suas diretrizes e objetivos
        • 2) coordena pessoas, processos e sistemas para alcançá-los
      • “ Gestão de Riscos – A cultura (crenças, valores e comportamentos), processos e estruturas de uma organização que são direcionadas à realização de ganhos potenciais e evitando ou limitando perdas, simultaneamente” (ISO Guide 73)
      • Compliance - se refere à forma como uma organização mitiga seus riscos e implanta sua estrutura de governança. A visão de compliance - que inclui compliance interna a procedimentos/política e compliance externa a resoluções - caracteriza a capacidade de uma organização em analisar e comprovar que está aderente ou em conformidade com uma série de requisitos e regras do negócio.
    39. Contudo.... G + R + C <> GRC In the complex and constantly changing sea of acronyms, abbreviations and other abstractions, there is one that is simultaneously met with affirmation and apathy, confirmation and confusion, and recognition and rejection. I am of course writing about GRC. […] Demystifying GRC is not really about precisely defining the term GRC, per se, and it is not about dissecting the “G,” the “R,” and the “C.” It is about understanding the underlying business issues that gave rise to the widespread use of the term and that are discussed by most commentators on the topic. (Lee Dittmar)
    40. Análise de Informações Ação ! Monitoração Coleta de Informações Clipping Reclamações de Clientes Gestão de Projetos Acompanhamento de Vendas Análise de Competências Satisfação de Funcionários Monitoração de Performance O passo a passo de muitas iniciativas de gestão
    41. O conceito de GRC Análise de Informações Ação ! Monitoração Coleta de Informações Clipping Reclamações de Clientes Gestão de Projetos Acompanhamento de Vendas Análise de Competências Satisfação de Funcionários Monitoração de Performance
    42. A Construção de um Repositório de GRC Deletar Ou colocar pra depois CAUSAS Produtos Externo Pessoas Processo Sistemas IMPACTO Imagem Perda de Cliente Multas Custos Excessivos P01 P01 P02 P02 P03 P03 P04 P04 P05 P05 Clipping Ouvidoria Consultoria de Marketing Comercial RH
    43. PESSOAS REUNIÕES Entrevistas, avaliações de desempenho, checklists, pesquisas, formulários, atas DOCUMENTOS Relatório de auditorias e consultorias, planilha de indicadores/multas, controle de ouvidoria e helpdesk PLANILHAS BANCO DE DADOS Coleta automática de informações através de EPIs, ETLs, web Services, SISTEMAS FONTE EXTERNA Sites, clientes, concorrentes benchmarks, reportagens
    44. PESSOAS REUNIÕES Entrevistas, avaliações de desempenho, checklists, pesquisas, formulários, atas DOCUMENTOS Relatório de auditorias e consultorias, planilha de indicadores/multas, controle de ouvidoria e helpdesk PLANILHAS BANCO DE DADOS Coleta automática de informações através de EPIs, ETLs, web Services, SISTEMAS FONTE EXTERNA Sites, clientes, concorrentes benchmarks, reportagens
    45. PESSOAS REUNIÕES Entrevistas, avaliações de desempenho, checklists, pesquisas, formulários, atas DOCUMENTOS Relatório de auditorias e consultorias, planilha de indicadores/multas, controle de ouvidoria e helpdesk PLANILHAS BANCO DE DADOS Coleta automática de informações através de EPIs, ETLs, web Services, SISTEMAS FONTE EXTERNA Sites, clientes, concorrentes benchmarks, reportagens
    46. PESSOAS REUNIÕES Entrevistas, avaliações de desempenho, checklists, pesquisas, formulários, atas DOCUMENTOS Relatório de auditorias e consultorias, planilha de indicadores/multas, controle de ouvidoria e helpdesk PLANILHAS BANCO DE DADOS Coleta automática de informações através de EPIs, ETLs, web Services, SISTEMAS FONTE EXTERNA Sites, clientes, concorrentes benchmarks, reportagens
    47. Trazendo Informação ao Tomador de Decisão Através de GRC
    48. Relembrando o paradoxo... ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD 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    49. A tomada de decisão através de GRC... ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD 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    50. ... Reaproveitando as informações geradas hoje pela organização ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD 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ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD AS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc Clipping Ouvidoria Consultoria de Marketing Comercial RH GRC
    51. ... De forma otimizada ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG 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SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD AS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc Clipping Ouvidoria Consultoria de Marketing Comercial RH GRC
    52. Como um gestor olha para os riscos de sua organização? Presidência Auditoria Interna Comunicação e marketing Gestão de contratos Financeiro/ Controladoria Escritório de Projetos Tesouraria Tecnologia da Informação Comunicação e Marketing RH Gestão de Risco Segurança da Informação Controles Internos Segurança Física Jurídico Comitê de ética Compliance Análise de riscos Manutenção Ouvidoria Segurança ambiental Continuidade do negócio Área de negócio 1.1 Área de negócio 1.2 Área de negócio 1.3 Área de negócio 1.4 Área de negócio 1.5 Área de negócio 1.6 Diretoria de negócio 1 Área de negócio 2.1 Área de negócio 2.2 Área de negócio 2.3 Área de negócio 2.4 Área de negócio 2.5 Área de negócio 2.6 Diretoria de negócio 2 Área de negócio 3.1 Área de negócio 3.2 Área de negócio 3.3 Área de negócio 3.4 Área de negócio 3.5 Área de negócio 3.6 Diretoria de negócio 3 Área de negócio 4.1 Área de negócio 4.2 Área de negócio 4.3 Área de negócio 4.4 Área de negócio 4.5 Área de negócio 4.6 Diretoria de negócio 4 ““ The fallacy is this: under the assumption that you are in a central position, you presume that if something serious were happing, you would know about it.” Managing the Unexpected
    53. Como estes riscos efetivamente impactam na organização? Presidência Auditoria Interna Comunicação e marketing Gestão de contratos Financeiro/ Controladoria Escritório de Projetos Tesouraria Tecnologia da Informação Comunicação e Marketing RH Gestão de Risco Segurança da Informação Controles Internos Segurança Física Jurídico Comitê de ética Compliance Análise de riscos Manutenção Ouvidoria Segurança ambiental Continuidade do negócio Área de negócio 1.1 Área de negócio 1.2 Área de negócio 1.3 Área de negócio 1.4 Área de negócio 1.5 Área de negócio 1.6 Diretoria de negócio 1 Área de negócio 2.1 Área de negócio 2.2 Área de negócio 2.3 Área de negócio 2.4 Área de negócio 2.5 Área de negócio 2.6 Diretoria de negócio 2 Área de negócio 3.1 Área de negócio 3.2 Área de negócio 3.3 Área de negócio 3.4 Área de negócio 3.5 Área de negócio 3.6 Diretoria de negócio 3 Área de negócio 4.1 Área de negócio 4.2 Área de negócio 4.3 Área de negócio 4.4 Área de negócio 4.5 Área de negócio 4.6 Diretoria de negócio 4 ““ The fallacy is this: under the assumption that you are in a central position, you presume that if something serious were happing, you would know about it.” Managing the Unexpected
    54. Charge
    55. Ampliando o Conceito de Base de Perdas para Repositório de Ocorrências de GRC
    56. GRC02 - Coleta inteligente de informações não estruturadas Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance Definição da Estratégia de GRC 5 6 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Coleta inteligente de informações não estruturadas Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC 1 4 3 2
    57. GRC01 - Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Coleta inteligente de informações não estruturadas Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance Definição da Estratégia de GRC 4 3 5 2 6 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) 1
    58. Exemplos de Taxonomia: Saúde e Biologia Reino  Filo  Classe  Ordem  Família  Gênero  Espécie Otorrinolaringologista Endocrinologista Oncologista Cardiologista Dermatologista Vírus Bactéria Fungo Protozoário Epidemiologista Hematologista Infectologista Pneumologista Hepatologista
    59. Exemplo de uma Taxonomia Organizacional
      • Imagem no mercado
      • Relacionamento com cliente
      • Conformidade legal
      • Eficiência operacional
      • Diferencial competitivo
      • Clima organizacional
      • Segurança da informação
      • Segurança e saúde do funcionário
      • Propriedade intelectual
      • Disputas trabalhistas
      • Redução de competências
      • Fusões e aquisições
      • Complexidade em gestão
      • Outsourcing
      • Gestão de projetos
      • Falha tecnológica
      • Design (Visão funcional)
      • Design (Visão de processos)
      • Estrutura de gestão
      • Estratégia
      • Competências
      • Recompensas e Motivação
      • Infra-estrutura tecnológica
      • Fornecedores e Terceiros
      • Clientes
      • Controles, Compliance e Continuidade
      • Governança Corporativa
      • Auditoria Interna e Externa
      • Ambiente interno
      • Definição de objetivo
      • Identificação de evento
      • Avaliação de risco
      • Infra-estrutura
      • Gerência de Recursos Humanos
      • Desenvolvimento de Tecnologia
      • Aquisição
      • Logística Interna
      • Operações
      • Logística Externa
      • Marketing de Vendas
      • Serviço
      • Resposta a risco
      • Atividades de controle
      • Informação e comunicação
      • Monitoração
      Cadeia de Valor de Porter COSO Adaptado Norton& Kaplan (2008) Controles Processos Fontes de Riscos Riscos Impactos
    60. Identificando as diversas iniciativas de uma organização... Compliance Base de lições aprendidas Base de Perdas Externas Linhas de Negócio Análise de Cenários ISO 9001 Políticas e Procedimentos Relatórios Internos Comitês de Tecnologia Arquitetura de Processos Questionários Indicadores de Desempenho Testes de Auditoria Gestão da Mudança Treinamento e Coaching Relatórios Externos Plano de Continuidade Com Negócio Ouvidoria Canal de Denúncias Sindicância Rotinas de Tratamento de Ocorrências Código da conduta ética Segurança Física E Patrimonial Segurança da Informação Pesquisa de Satisfação do Cliente Pesquisa de Satisfação dos Funcionários Gestão de TI Helpdesk Conselhos de Administração e Fiscal Saúde e Segurança Relação com Investidor Gestão Escritório de Projetos Gestão (Escritório) de Contratos Terceiros Acompanhamento Do Orçamento Desenvolvimento de Produto Gestão da Imagem PNQ Portfólio de Clientes Auditoria Externa Governança Corporativa Gestão de Multas Six Sigma Relacionamento Com Investidor
    61. E aplicando uma taxonomia única. Compliance Base de lições aprendidas Base de Perdas Externas Linhas de Negócio Análise de Cenários ISO 9001 Políticas e Procedimentos Relatórios Internos Comitês de Tecnologia Arquitetura de Processos Questionários Indicadores de Desempenho Testes de Auditoria Gestão da Mudança Treinamento e Coaching Relatórios Externos Plano de Continuidade Com Negócio Ouvidoria Canal de Denúncias Sindicância Rotinas de Tratamento de Ocorrências Código da conduta ética Segurança Física E Patrimonial Segurança da Informação Pesquisa de Satisfação do Cliente Pesquisa de Satisfação dos Funcionários Gestão de TI Helpdesk Conselhos de Administração e Fiscal Saúde e Segurança Relação com Investidor Gestão Escritório de Projetos Gestão (Escritório) de Contratos Terceiros Acompanhamento Do Orçamento Desenvolvimento de Produto Gestão da Imagem PNQ Portfólio de Clientes Auditoria Externa Governança Corporativa Gestão de Multas Six Sigma Relacionamento Com Investidor
    62. GRC01 - Case: A construção da taxonomia Categorias de Impacto Categorias de Causa imagem no mercado relacionamento com cliente conformidade legal eficiência operacional diferencial competitivo clima organizacional Design (Visão funcional) Design (Visão de processos) Estrutura de gestão Estratégia Competências Recompensas e Motivação Infra-estrutura tecnológica Fornecedores e Terceiros Clientes Controles, Compliance e Continuidade Governança Corporativa Auditoria Interna e Externa
    63. GRC01 - Case: Matriz de Apetite Categoria Impacto Baixo Médio Alto imagem no mercado Impacto em imagem em escala municipal Impacto em imagem em escala estadual Impacto em imagem em escala nacional clima organizacional Menos de 5 funcionários Entre 5 e 50 funcionários Mais de 50 funcionários conformidade legal Até R$ 10 Entre R$ 10 e R$ 50 mil Acima de R$ 50 mil relacionamento com o cliente Impacto pontual sem repercussões Impacto com repercussões Perda de cliente diferencial competitivo Até 3% do mercado Entre 3% e 7% do mercado Acima de 7% do mercado eficiência operacional Redução de até 1% dos custos anuais Redução entre 1% e 5% dos custos anuais Redução acima de 5% dos custos anuais
    64. GRC02 - Coleta inteligente de informações não estruturadas Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance Definição da Estratégia de GRC 1 4 3 5 6 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Coleta inteligente de informações não estruturadas 2
    65. PESSOAS REUNIÕES Entrevistas, avaliações de desempenho, checklists, pesquisas, formulários, atas DOCUMENTOS PLANILHAS BANCO DE DADOS Coleta automática de informações através de EPIs, ETLs, web Services, SISTEMAS FONTE EXTERNA Sites, clientes, concorrentes benchmarks, reportagens Relatório de auditorias e consultorias, planilha de indicadores/multas, controle de ouvidoria e helpdesk
    66. Fontes de informação Usuais Relatórios/Auditorias Ouvidoria Questões Judiciais Indicadores
      • Que outras fontes de informação que já existem poderiam ser monitoradas ?
    68. Fontes de informação adicionais Atas de Reunião de executivos, grupos e comitês Sugestões externas Backlog de Falhas de sistemas Notícias/Clippings e Sites Externos Planejamento estratégico e acompanhamento financeiro Pesquisa de satisfação e avaliação de desempenho de funcionários Prospecção de novas tecnologias e métodos Planilhas locais
    69. GRC02 - Case: Mapa de Fontes de Informação
    70. GRC03 - Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Coleta inteligente de informações não estruturadas Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance Definição da Estratégia de GRC 1 4 5 2 6 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance 3
    71. GRC03 - Case: A Visão de Indicadores
    72. GRC04 - Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC Coleta inteligente de informações não estruturadas Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance Definição da Estratégia de GRC 1 3 5 2 6 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC 4
    73. Problemas com Receita Federal Pedido de demissão de diretor Queda de vendas Indisponibilidade de caminhões Insatisfação de clientes
      • Que outras ocorrências deveriam ser analisadas ?
    75. Problemas com Receita Federal Pedido de demissão de diretor Queda de vendas Indisponibilidade de caminhões Insatisfação de clientes Demora no preenchimento de vaga técnica para projeto Parada de máquina inesperada Quebra de SLA gerando desconto de pagamento Anúncio do governo sobre reformulações tributárias
    76. GRC04 - Case: Consolidação e Monitoração de Ocorrências
    77. GRC04 - Case: Consolidação e Monitoração de Ocorrências
    78. A Visão de Maturidade em GRC
    79. Aumentando a maturidade da GRC em sua organização
      • Qual a periodicidade de execução das iniciativas?
      • Quais são as fontes de informação utilizadas?
      • Quais processos estão no escopo desta iniciativa?
      • Quais os critérios de priorização utilizados?
      • Quem analisa e valida os resultados obtidos da análise?
      • Como as informada geradas são armazenadas?
      • Qual encaminhamento dado aos problemas percebidos?
      1 2 3 4 5 Aventureiro
      • Atuação caso a caso
      • Informação indisponível
      Fragmentado
      • Informações em silos
      • Iniciativas isoladas
      Integrado
      • Abordagem única de GRC
      • Informações coletas são compartilhadas
      Alinhado
      • Abordagem estratégica de GRC
      • Informações são coletadas de forma alinhada da estratégia
      Otimizado
      • GRC otimizado
      • Eliminação de ineficiências
      Maturidade GRC Adaptado de OCEG ? ? ?
    80. Migrando de uma GRC artesanal de iniciativas... ? ? ? ? ? ? ? ? ? Políticas e Procedimentos Indicadores de Desempenho Pesquisa de Satisfação do Cliente Helpdesk Treinamento e Coaching Ouvidoria Segurança da Informação Compliance Desenvolvimento de Produto
    81. ...Passando por uma GRC fragmentada... Compliance Base de lições aprendidas Base de Perdas Externas Linhas de Negócio Análise de Cenários ISO 9001 Políticas e Procedimentos Relatórios Internos Comitês de Tecnologia Arquitetura de Processos Questionários Indicadores de Desempenho Testes de Auditoria Gestão da Mudança Treinamento e Coaching Relatórios Externos Plano de Continuidade Com Negócio Ouvidoria Canal de Denúncias Sindicância Rotinas de Tratamento de Ocorrências Código da conduta ética Segurança Física E Patrimonial Segurança da Informação Pesquisa de Satisfação do Cliente Pesquisa de Satisfação dos Funcionários Gestão de TI Helpdesk Conselhos de Administração e Fiscal Saúde e Segurança Relação com Investidor Gestão Escritório de Projetos Gestão (Escritório) de Contratos Terceiros Acompanhamento Do Orçamento Desenvolvimento de Produto Gestão da Imagem PNQ Portfólio de Clientes Auditoria Externa Governança Corporativa Gestão de Multas Six Sigma Relacionamento Com Investidor
    82. E aplicando uma taxonomia única. Compliance Base de lições aprendidas Base de Perdas Externas Linhas de Negócio Análise de Cenários ISO 9001 Políticas e Procedimentos Relatórios Internos Comitês de Tecnologia Arquitetura de Processos Questionários Indicadores de Desempenho Testes de Auditoria Gestão da Mudança Treinamento e Coaching Relatórios Externos Plano de Continuidade Com Negócio Ouvidoria Canal de Denúncias Sindicância Rotinas de Tratamento de Ocorrências Código da conduta ética Segurança Física E Patrimonial Segurança da Informação Pesquisa de Satisfação do Cliente Pesquisa de Satisfação dos Funcionários Gestão de TI Helpdesk Conselhos de Administração e Fiscal Saúde e Segurança Relação com Investidor Gestão Escritório de Projetos Gestão (Escritório) de Contratos Terceiros Acompanhamento Do Orçamento Desenvolvimento de Produto Gestão da Imagem PNQ Portfólio de Clientes Auditoria Externa Governança Corporativa Gestão de Multas Six Sigma Relacionamento Com Investidor
    83. ...Até uma GRC Convergente! Compliance Base de lições aprendidas Base de Perdas Externas Linhas de Negócio Análise de Cenários ISO 9001 Políticas e procedimentos Relatórios Internos Comitês de Tecnologia Arquitetura de Processos Questionários Indicadores de Desempenho Testes de Auditoria Gestão da Mudança Treinamento e Coaching Relatórios Externos Plano de Continuidade Com Negócio Ouvidoria Canal de Denúncias Sindicância Rotinas de Tratamento de Ocorrências Código da conduta ética Segurança Física E Patrimonial Segurança da Informação Pesquisa de Satisfação do Cliente Pesquisa de Satisfação dos Funcionários Gestão de TI Helpdesk Conselhos de Administração e Fiscal Saúde e Segurança Relação com Investidor Gestão Escritório de Projetos Gestão (Escritório) de Contratos Terceiros Acompanhamento Do Orçamento Desenvolvimento de Produto Gestão da Imagem PNQ Portfólio de Clientes Auditoria Externa Governança Corporativa Gestão de Multas Six Sigma Relacionamento Com Investidor
    84. Apresentação de Case
    85. A situação da criminalidade em Nova York Assaltos a pedestres Pobreza Disputa por áreas de influência de gangues Roubo de carros Assaltos no metrô Criminosos com preparo Perseguições policiais Guerra entre gangues Desemprego Assassinato Policiais preparados Policiamento ostensivo Tentativas de estupro no metrô Ataques a policiais Tráfico de drogas Vingança Caça a maníacos sexuais Corrupção Batidas policiais à caça de imigrantes ilegais
    86. GRC01 - Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Coleta inteligente de informações não estruturadas Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance Definição da Estratégia de GRC 4 3 5 2 6 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) 1
    87. A construção da taxonomia Negativos Positivos Categorias de Causa Condições de armamento dos criminosos Competência dos policiais Condições salariais incentivos dos policiais Infra-estrutura de segurança Perfil social e econômico do criminoso Contingente policial Envolvimento com narcóticos e álcool Sistema de punição Categorias de Impacto Danos financeiros/materiais/ao patrimônio Danos psicológicos Danos físicos Degradação da imagem da cidade Danos ambientais Melhoria da imagem da cidade Aumento da eficiência financeira/operacional da polícia
    88. GRC02 - Coleta inteligente de informações não estruturadas Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance Definição da Estratégia de GRC 1 4 3 5 6 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Coleta inteligente de informações não estruturadas 2
    89. Fontes de Informação Usuais Boletins de Ocorrência Portais de Notícias Jornais Revistas
      • Que outras fontes de informação poderiam ser monitoradas?
    91. Fontes de informação adicionais Boletim de Queixas Criminais “ Crime Stoppers” Call Center 911 - Telefone de Emergência
    92. Mapa de Fontes de Informação
    93. GRC03 - Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Coleta inteligente de informações não estruturadas Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance Definição da Estratégia de GRC 1 4 5 2 6 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance 3
    94. A Visão de Indicadores
    95. GRC04 - Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC Coleta inteligente de informações não estruturadas Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance Definição da Estratégia de GRC 1 3 5 2 6 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC 4
    96. Das fontes de informação para as ocorrências Carros roubados em nova área de gangue Mãe espanca filha até a morte Prisão de membros de gangue Dois policiais feridos em troca de tiros em estação do metrô Policial espanca manifestante
      • Que outras ocorrências deveriam ser analisadas?
      • “ Aumenta consumo de drogas lícitas por parte de policiais” (agosto de 2008)
      • “ Medidas para c0mbate a quadrilhas de roubo de carros começam a ser avaliadas” (julho de 2006)
      • “ Drogas mais acessíveis aumenta sua venda em regiões mais pobres” (maio de 2007)
      • “ Efetivo policial no metrô de NY aumenta após série de assaltos em estações e vag ões ” (agosto de 2007)
      • “ Polícia usa agentes infiltrados para investigar atuação de gangues” (dezembro de 2007)
      • “ Reportagem mostra por que gangues fascinam e atraem cada vez mais jovens”
      • (dezembro de 2005)
    99. Das fontes de informação para as ocorrências
      • Comércio de peças roubadas em expansão
      • Inauguração de Delegacias da Mulher
      6 carros roubados em nova área de gangue Mãe espanca filha até a morte Prisão de membros de gangue Dois policiais feridos em troca de tiros em estação do metrô Policial espanca manifestante Policiais consomem drogas Medidas para combate a roubo de carros Drogas mais acessíveis Aumento no efetivo policial Policiais infiltrados para investigar gangues
    100. Inventário de Ocorrências
    101. Inventário de Ocorrências
    102. GRC06 - Definição da Estratégia de GRC Coleta inteligente de informações não estruturadas Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance 1 4 3 5 2 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Definição da Estratégia de GRC 6
    103. “ High Level Assessment”
      • Mapa da cidade de Nova York
      Zona de alto risco Zona de risco médio Zona de risco baixo
    104. “ High Level Assessment”
    105. GRC06 - Definição da Estratégia de GRC Coleta inteligente de informações não estruturadas Monitoração de Indicadores de Riscos e Performance Disseminação de Linguagem Uniformizada de Análise (Taxonomia e Apetite) Consolidação do Repositório de Inteligência de GRC Atualização de Base de Perdas e Quase Perdas Modelagem e Avaliação de Riscos e Controles Consolidação e Monitoração de Planos de Ação Realização de Testes de Controle / Compliance 1 4 3 5 2 7 9 10 Amadurecimento das iniciativas e cultura de GRC 8 Geração de dashboard e reports customizados em tempo real 11 Definição da Estratégia de GRC 6
    106. Visão Detalhada  Riscos Causas Primárias Causas Secundárias Ocorrências Impactos Perfil psicológico do criminoso Policiamento pouco abrangente Envolvimento com narcóticos e álcool Estupro Pouca força fisica da vítima P02 P01 P03 P04 P02 P03 Rating: 30 P04 P01 Classificação Prob Sev Danos financeiros Danos psicológicos Danos físicos Imagem da Cidade Danos ambientais Alto Pouco Provável Médio Raro
    107. Modelagem e Avaliação de Controles e Riscos
    108. Obrigado ! André Macieira [email_address] (21) 8134-1935

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