Elo Group O EscritóRio De Processos Mecanismo De GovernançA E InovaçãO Organizacional (Bsb)

O Escritório de Processos como um mecanismo de Governança e Inovação organizacional: Status e tendências Daniel Karrer Sócio-Diretor ELO Group Pesquisador COPPE-UFRJ RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA

Elo Group - Visão Institucional

Consultoria especializada em Gestão de Riscos e Gestão de Processos de Negócios

Ampla experiência em projetos em diversos segmentos (financeiro, seguradoras, varejo, elétrico, petróleo, fármacos, telecomunicações, governo, construção e manufatura)

Quadro de consultores altamente capacitado atuando como professores em MBAs e cursos diversos da COPPE / UFRJ;

Fundada no Parque Tecnológico da COPPE/UFRJ, um dos mais reconhecidos centros de pesquisa e desenvolvimento da América Latina;

Spin-off do Grupo de Produção Integrada, da Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ;

Acesso a uma rede de excelência de especialistas no Brasil, EUA (Carnegie Mellon University e North Caroline State University) e Europa (L´Ècole Central de Paris e Politécnico di Turino)

Elo Group - Visão de atuação junto ao Mercado

Provedora de Cérebros e não somente braços;

ELO com a Academia, trazendo para o mercado soluções do Estado da Arte em gestão;

Foco em construção colaborativa com nossos clientes de soluções organizacionais customizadas;

Soluções inovadoras, perenes e de alto impacto organizacional;

Lógica Interna de trabalho focada na especialização dinâmica e fricção produtiva;

Ética, agilidade e adaptabilidade na prestação de nossos serviços;

Transferência constante do know-how produzido para os nossos clientes;

Aprendizado e melhoria contínua;

Experiências e Referências PROJETOS

ELO com a Academia e Inovação

Agenda

Entendendo o novo contexto de gestão das organizações

Status de iniciativas de gestão de processos no mundo

Institucionalizando a gestão de processos como um instrumento de gestão organizacional

Governança e Inovação Organizacional com o Escritório de processos

Como as organizações vêm Implantando seus escritórios de processo?

Framework para operação de um Escritório de Processos

Entendendo o novo Contexto de gestão das organizações

O velho sistema de gestão das organizações Compliance Week, December, 2006 SILOS E ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS FALTA DE VISIBILIDADE DAS AÇÕES DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DUPLICAÇÃO DE ESFORÇOS DESVIANDO DOS PROBLEMAS VULNERABILIDADE COMPLEXIDADE DESNECESSÁRIA E FALTA DE FLEXIBILIDADE FRAGMENTAÇÃO INFORMAÇÕES PERDIDAS ALTOS CUSTOS RECURSOS PERDIDOS

O novo ambiente de gestão Nos últimos meses, quantas vezes você se surpreendeu com alguma notícia que não esperava? Pressão regulatória crescente Consolidação do mercado de capitais Pandemias Demandas constantes por Inovação Complexificação dos Produtos e Serviços Aumento significativo da concorrência Pressão por redução de custos e aumento de eficiência Intensificação do uso de Tecnologia da Informação Fusões e aquisições Responsabilidade sócio-Ambiental Intensificação de práticas de Outsourcing Globalização Dos segmentos Aquecimento global Acidentes naturais Conflitos étnicos Preocupação com a reputação A ascensão de fraudes eletrônicas Maior atenção a questões trabalhistas Terrorismo Ascensão do crédito

2008 – Os sistemas de gestão não evoluíram na mesma velocidade que a complexidade do ambiente de gestão Queda drástica da visibilidade Para tomada de decisão O Velho Sistema de Gestão O Novo Ambiente Empresarial 1998 1958 2008 Intuição Análise

Consequência do novo paradigma de gestão Evento indesejado ocorre! TEMPO PERDA ORGANIZACIONAL Detecção! Correção! CUSTO DE OPORTUNIDADE 1 CUSTO DE OPORTUNIDADE 2

Tendências do uso de processos Eficiência Operacional Ênfase na eliminação da burocracia; Diminuição de custos; Diminuição do tempo de execução de atividades Direcionadores da vantagem competitiva Agilidade na adaptação Alavancagem da organização; Fonte de inovação organizacional; Mitigação de riscos e redução de incertezas;

Fusões e aquisições;

Maiores pressões regulatórias;

Maior velocidade de disseminação das informações;

Competição globalizada;

Maior habilitação de TI;

Tendência de foco no core business e BPO;

Convergência tecnológica;

Aumento das incertezas;

- Entendimento da cadeia de valor;

Mapeamento de processos;

Melhoria de processos;

Definição de indicadores de desempenho;

Documentação de processos;

Automação via workflow;

Sistemas corporativos;

Foco das ações de BPM

Melhoria orientada a objetivos;

Mecanismos organizacionais de gestão da mudança;

Monitoramento via Dashboards gerenciais;

Apoio a tomada de decisão;

SOA; BAM e CEP;

Integração com a gestão de riscos;

Foco das ações de BPM 1990’s 2000’s 2010’s Direcionadores do Negócio

Status das iniciativas de gestão de processos no mundo

Mapeei meus processos... E agora o que eu faço ??

Pesquisa sobre Iniciativas de BPM (BPM Trends, 2006)

Pesquisa sobre Iniciativas de BPM (ELO Group, 2008)

A multiplicidade de atores envolvidos Fonte: The State of Business Process Management, 2006

Conclusão 1: As grandes oportunidades estão dentro das organizações, e não estão sendo aproveitadas

;

As diferenças entre lucratividades não estão nas indústria mas dentro das empresas . Pesquisas com trabalhadores de grandes empresas mostram que estes perdem de meio dia a dois dias de cada semana em trabalhos de baixo valor agregado: lendo e-mails não produtivos, recebendo caixas de voz e participando de reuniões. Isto representa em média 30% do investimento da empresa em salários . Portanto, as oportunidades de gestão do século 21 são em grande maioria internas a organização, em particular na maneira em como as empresas se organizam. McKinsey, 2007 A principal diferença entre as 30 maiores companhias do mundo e as demais empresas é a sua capacidade de extrair uma maior lucratividade por empregado . De fato, quando comparamos as 30 empresas que se encontram no topo da lista da Fortune, com as 30 empresas que se encontram em seguida na mesma lista, verificamos que o lucro por empregado destas empresas é de US 83.000,00, comparado ao de US53.000,00 das outras. McKinsey, 2007

Conclusão 2 - As iniciativas de gestão nas organizações muitas vezes são desconectadas Pesquisa Operacional e Controle de Qualidade (foco:melhoria de processos) Gestão (foco: desempenho organizacional) Tecnologia da Informação (foco: automação de processo) 1980’s 1990’s 2000’s Cadeia de Valor Total Quality Management (TQM) Six Sigma Lean Capability Maturity Models (CMMI, BPMM) Lean Six Sigma Balanced Scorecard (BSC) Melhoria de desempenho (Rummler-Brache) Reengenharia Redesenho de processos Frameworks de processos (SCOR, ITIL,eTOM) Arquiteturas de TI (Zachman) Arquiteturas empresariais (FEAF) Metodologias estruturadas de software Ferramentas CASE Ferramentas de modelagem de processos Metodologias de software orientadas a objeto UML SOA Enterprise Architecture Integration ( EAI ) Workflow BPMS Pacotes de Software (ERP, CRM)

Conclusão 3 – As organizações possuem dificuldades em implantar processos Passo 1: Mapeamento da cadeia de valor e definição da ligação com a estratégia Passo 2: Mapeamento de processos em diversos graus de detalhamento Passo 3: Priorização de melhoria de acordo com os direcionadores do negócio Passo 4: Redesenho dos processos Passo 5: Implantação, monitoramento e controle

Institucionalizando a gestão de processos como um instrumento de gestão organizacional

Gestão de/por processos não se trata de representar em fluxogramas e procedimentos a forma como as atividades de uma área são realizadas

Fluxogramas de processos não são resultados finais, mais apenas ferramentas que habilitam uma análise estruturada

NOSSO FOCO

Gestão de/processo é aumentar significativamente o desempenho de uma organização através de uma sistemática sustentável, eficiente e culturalmente fortalecida

Gestão de processos é construir um ambiente CULTURAL e TECNICAMENTE propício para se rediscutir e principalmente, MUDAR a forma como uma organização realiza suas atividades

“ Não pergunte se uma área de negócio deseja ter seus processos mapeados em fluxogramas.”

Pergunte se elas enxergam oportunidades para:

Aumentar a eficiência dos processos

Automatizar atividades

Rediscutir redistribuição de atividade entre áreas

Reduzir históricos de erros ocorridos

Agilidade fluxo de tomada de decisão

Alavancar os resultados finais obtidos

Disseminar o conhecimento em relação a forma como as atividades são realizadas

A Busca por uma maior integração entre as iniciativas de BPM

Qual a periodicidade de execução das iniciativas?

Quais são as fontes de informação utilizadas?

Quais processos estão no escopo desta iniciativa?

Quais os critérios de priorização utilizados?

Quem analisa e valida os resultados obtidos da análise?

Como as informações geradas são armazenadas?

Qual encaminhamento dado aos problemas percebidos?

1 2 3 4 5 Artesanal

Falta de visibilidade das

Iniciativas de BPM existentes

Fragmentado

Iniciativas de BPM existentes inventariadas

Integrado

Governança integrada das iniciativas de BPM a partir

dos fluxogramas mapeados

Alinhado

Desdobramento da Estratégia

para o planejamento das

Iniciativas de BPM

Otimizado

Colaboração e disseminação

das informações geradas

para toda a organização

Maturidade da Governança de BPM Adaptado de OCEG ? ? ?

Saindo de uma Governança Artesanal de Iniciativas de BPM... ? ? ? ? ? ? ? ? ? Helpdesk Aumento da eficiência e Confiabilidade dos processos Gestão de Indicadores De Performance (KPIs) Criação de Manuais e Procedimentos Treinamentos em gestão de processos Levantamento de Requisitos de Sistema Verificação da Conformidade dos Processos Atualização da Cadeia de Valor

...Inventariando as Iniciativas de BPM Existentes... Análise de riscos e Controles nos processos Gestão de Custos por Processos Gestão de Indicadores do Negócio (BSCs) Gestão de Informações do Processo (GED, ECM, etc..) Bechmarking externo por Processos Re-estruturação organização (papéis e responsabilidades) Implantação de Coordenadores de Processos Melhoria dos Processos com foco no Cliente Gestão de Regras de Negócio e Flexibilidade dos Processos Helpdesk Implantação de Certificação ou Modelo de Referência Gestão integrada de eventos E ocorrências nos processos Criação de diferencial competitivo nos processo Automação de Processos (BPEL) Aumento da eficiência e Confiabilidade dos processos Gestão de Indicadores De Performance (KPIs) Criação de Manuais e Procedimentos Treinamentos em gestão de processos Levantamento de Requisitos de Sistema Verificação da Conformidade dos Processos Atualização da Cadeia de Valor Gestão de Conhecimento por Processos

...assegurando a convergência destas iniciativas a uma visão comum... Análise de riscos e Controles nos processos Gestão de Custos por Processos Gestão de Indicadores do Negócio (BSCs) Gestão de Informações do Processo (GED, ECM, etc..) Bechmarking externo por Processos Re-estruturação organização (papéis e responsabilidades) Implantação de Coordenadores de Processos Melhoria dos Processos com foco no Cliente Gestão de Regras de Negócio e Flexibilidade dos Processos Helpdesk Gestão de Conhecimento por Processos Implantação de Certificação ou Modelo de Referência Gestão integrada de eventos E ocorrências nos processos Criação de diferencial competitivo nos processo Automação de Processos (BPEL) Aumento da eficiência e Confiabilidade dos processos Gestão de Indicadores De Performance (KPIs) Criação de Manuais e Procedimentos Treinamentos em gestão de processos Levantamento de Requisitos de Sistema Verificação da Conformidade dos Processos Atualização da Cadeia de Valor

...alinhando estas iniciativas ao planejamento estratégico e entre si Análise de riscos e Controles nos processos Gestão de Custos por Processos Gestão de Indicadores do Negócio (BSCs) Gestão de Informações do Processo (GED, ECM, etc..) Bechmarking externo por Processos Re-estruturação organização (papéis e responsabilidades) Implantação de Coordenadores de Processos Melhoria dos Processos com foco no Cliente Gestão de Regras de Negócio e Flexibilidade dos Processos Gestão de Conhecimento por Processos Implantação de Certificação ou Modelo de Referência Gestão integrada de eventos E ocorrências nos processos Criação de diferencial competitivo nos processo Automação de Processos (BPEL) Aumento da eficiência e Confiabilidade dos processos Gestão de Indicadores De Performance (KPIs) Criação de Manuais e Procedimentos Treinamentos em gestão de processos Levantamento de Requisitos de Sistema Verificação da Conformidade dos Processos Atualização da Cadeia de Valor

Governança e Inovação Organizacional com o Escritório de processos

Uma organização possui muitas ineficiências e oportunidades de melhoria

Essas ineficiências se transformam em demandas para o Escritório de processos

O escritório, baseado nos direcionadores do negócio, prioriza estas demandas

E estrutura a governança dos diversos serviços de BPM para atendimento destas demandas Aumento da Eficiência e Confiabilidade Aumento da Integração entre áreas Automação de Processos Gestão de Indicadores do Negócio Auditoria de Processo e Testes de Controle Criação de Manuais e Procedimentos

O Escritório como área de convergência de inovações em técnicas de gestão

Como as organizações vêm Implantando seus escritórios de processo?

O Escritório de processos como solução CRIAÇÃO DE VALOR AUMENTO DA EFICIÊNCIA INTERNO EXTERNO INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL Priorização estratégica de demandas; Apoio a tomada de decisão Melhoria orientada a objetivos CRIAÇÃO DO DIFERENCIAL COMPETITIVO Adaptação a mudança; Adoção de benchmarkings; BPM como habilitador do crescimento; MELHORIA CONTÍNUA Serviços de modelagem e melhoria de processo; Mecanismos de custeio e visibilidade do ROI; Governança e integração de ações de BPM MANUTENÇÃO DO DIFERENCIAL COMPETITIVO Gestão de compliance; Plataforma colaborativa de resolução de problemas; Melhoria da imagem organizacional ESCRITÓRIO DE PROCESSOS

Roadmap para implantação do escritório de processos

Representação do modelo construído PROPOSIÇÃO DE VALOR ESTRUTURA DE CUSTO RELAÇÃO COM O CLIENTE CLIENTES-ALVO CANAIS DE COMUNICAÇÃO ATIVIDADES PRINCIPAIS BASE DE RECURSOS REDE DE PARCEIROS RESULTADOS - Inovação organizacional; - Atuação significativa na criação da vantagem competitiva; - Maior ROI em ações de BPM - Consultorias externas; - Tecnologia da Informação; - Unidade de negócios; - Intranet; - Grupo de email corporativo; - Workshops temáticos - Projeto e implantação de processos; - Controle e Governança de processos; - Solicitações de serviço (OS); - Relatórios mensais; - Orçamento de TI (10%); - Centro de Custo das Unidades Solicitantes (70%); - Orçamento próprio (20%) - Capacidade de reconfiguração organizacional; - Aumento da satisfação dos clientes; - Melhoria da estrutura de gestão e de operação - Unidades de negócio; - Diretoria Executiva; - 5 Recursos para operação do escritório - 1 Recurso para a gestão do escritório; - 6 computadores desktop; - 1 computador laptop; - 5 licenças de ferramentas de modelagem - 1 servidor INFRA-ESTRUTURA CLIENTE OFERTA FINANCEIRO

Framework para operação de um Escritório de Processos

Arquétipos encontrados em organizações E.P. E.P. E.P. INSOURCING FOCADO INSOURCING TOTAL (CSC) REDE DE EXCELÊNCIA CENTRO DE EXCELÊNCIA CONSULTIVO E.P. E.P.

Os processos de Suporte do Escritório de Processos Maturidade e Governança dos Processos Difusão da visão por processos na organização SUPORTE Metodologia s e Ferramentas de BPM Maturidade e Governança dos Serviços de BPM Sp1 Sp3 Sp2 Sp4

Maturidade e Governança dos Serviços de BPM Sp3 Sp3 – Governança de Serviços de BPM

Os Processos de Gestão do Escritório de Processos Planejamento Colaborativo dos Serviços de BPM Programação da Realização dos Serviços de BPM Acompanhamento dos Serviços de BPM Avaliação do s Resultados e ROI dos Serviços de BPM Análise da Demanda por Serviços de BPM GESTÃO G1 G2 G3 G4 G5 Maturidade e Governança dos Processos Difusão da visão por processos na organização SUPORTE Metodologia s e Ferramentas de BPM Maturidade e Governança dos Serviços de BPM Sp1 Sp3 Sp2 Sp4

G1 – Análise da Demanda por Serviços de BPM Análise da Demanda por Serviços de BPM G1

G2. Planejamento Colaborativo dos Serviços de BPM Planejamento Colaborativo dos Serviços de BPM G2 Criação de Manuais e Procedimentos

BPM Intelligence ® : Um framework para seu escritório de processos Maturidade e Governança dos Processos Difusão da visão por processos na organização Planejamento Colaborativo dos Serviços de BPM Programação da Realização dos Serviços de BPM Acompanhamento dos Serviços de BPM Avaliação do s Resultados e ROI dos Serviços de BPM Análise da Demanda por Serviços de BPM GESTÃO G1 G2 SUPORTE G3 G4 G5 SB1 SB2 SERVIÇOS BÁSICOS DE BPM SERVIÇOS INTERMEDIÁRIOS DE BPM SERVIÇOS AVANÇADOS DE BPM Metodologia s e Ferramentas de BPM Maturidade e Governança dos Serviços de BPM SB3 Sp1 SB4 SB5 SB6 SB7 SI1 SI2 SI3 SI4 SI5 SI6 SI7 SA1 SA2 SA3 SA4 SA5 SA6 SA7 Sp3 Sp2 Sp4 Criação de Manuais e Procedimentos Gestão de Indicadores De Performance (KPIs) Aumento da eficiência e Confiabilidade dos processos Treinamentos em gestão de processos Levantamento de Requisitos de Sistema Atualização da Cadeia de Valor Implantação de Certificação ou Modelo de Referência Gestão de Indicadores do Negócio (BSCs) Melhoria dos Processos com foco no Cliente Gestão de Conhecimento por Processos Gestão de Informações do Processo (GED, ECM, etc..) Re-estruturação organização (papéis e responsabilidades) Verificação da Conformidade dos Processos Análise de riscos e Controles nos processos Bechmarking externo por Processos Gestão de Custos por Processos Criação de diferencial competitivo nos processo Implantação de Coordenadores de Processos Automação de Processos (BPEL) Gestão de Regras de Negócio e Flexibilidade dos Processos Gestão integrada de eventos E ocorrências nos processos

SB1. Criação de Manuais e Procedimentos SB1 Criação de Manuais e Procedimentos

Referências The Service Portfolio of a BPM Center of Excellence (Rosemanm) Business Process Maturity Model & BPMN 2.0 Roadmap para Implantação Do Escritório de Processos Pesquisa sobre Iniciativas de BPM (2008) GRC FAQ / GRC Flash Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge

Perguntas e respostas Daniel Karrer [email_address] 21 8702-6255 61 8165-7227 RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA