ELO Group IQPC 2012

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  • Como se aplica para a discussao de BPM, Projetos
  • Quando falamos de compras e contratações numa organização, não estamos falando na unidade organizacional “compras”; não estamos falando das atribuições específicas da área, da função, de compras. Estamos sim falando de como funciona um processo de compras que inclui atividades realizadas por diversas áreas que demandam compras e contratações; inclui atividades desempenhadas pela própria área de compras, pela área de licitação, financeiro, jurídico entre outras. O processo de compras não é limitado a uma área funcional. E por que isso é visto dessa forma? Por que se eu quero, por exemplo, resolver um problema de contratação, a origem do problema pode ser estar lá área demandante não consegue explicar de forma adequada o que ela quer que seja comprado; ou pode ser por que na hora em que vou pagar, eu especifiquei mal o requisito de entrega do produto ao cliente e aí eu tenho dificuldade de pagá-lo mediante as entregas de produto; ou se eu faço um edital onde o texto não está bem descrito, bem especificado, eu provoco problemas durante a licitação do item. Então se queremos resolver nossos problemas de contratação de bens e serviços, se o nosso amigo Claudio quer resolver os problemas de contratação e aquisição da organização onde ele atua, não adianta, por exemplo, ele ficar fechado dentro da área funcional de compras vendo o que internamente ele pode mudar. Ele tem que construir essa visão do processo e entender como as decisões são tomadas ao longo do tempo, e aí sim propor melhorias com base nessa visão do “todo”. Se o trabalho for especializado ao longo do tempo para gerar produtividade, a gente tem que entender como o trabalho é distribuído ao longo da organização para saber onde atuar. Então, por fim, temos a visão do processo de compras, que é diferente da visão sobre a unidade de compras; e o processo de compras é uma forma de melhor entender o que está acontecendo para que a gente consiga transformá-lo. Alguns autores têm essa visão de que os grandes ganhos de uma organização estão justamente nas interfaces entre as diversas áreas organizacionais, nos espaços em branco dos organogramas!
  • Sometimes managers manage actions directly. They fight fires. They manage projects. They negotiate contracts. One step removed, they manage people. Managers deal with people who take the action, so they motivate them and they build teams and they enhance the culture and train them and do things to get people to take more effective actions. Managers manage information to drive people to take action—through budgets and objectives and delegating tasks and designing organization structure and all those sorts of things. Today I think we have much too much managing through information—what I call "deeming." People sit in their offices and think they're very clever because they deem that you will increase sales by 10%, or out the door you go. Well, I can do that. My granddaughter could do that; she's four. It doesn't take genius to say: Increase sales or out you go. That's the worst of managing through informatio n. The alternative is to give more attention to the people plane and the action plane. Even when you're managing information, you can manage in a much more nuanced way than just shooting a bunch of figures around
  • Today I think we have much too much managing through information—what I call "deeming." People sit in their offices and think they're very clever because they deem that you will increase sales by 10%, or out the door you go. Well, I can do that. My granddaughter could do that; she's four. It doesn't take genius to say: Increase sales or out you go. That's the worst of managing through informatio n. The alternative is to give more attention to the people plane and the action plane. Even when you're managing information, you can manage in a much more nuanced way than just shooting a bunch of figures around
  • Sometimes managers manage actions directly. They fight fires. They manage projects. They negotiate contracts. One step removed, they manage people. Managers deal with people who take the action, so they motivate them and they build teams and they enhance the culture and train them and do things to get people to take more effective actions. Managers manage information to drive people to take action—through budgets and objectives and delegating tasks and designing organization structure and all those sorts of things. Today I think we have much too much managing through information—what I call "deeming." People sit in their offices and think they're very clever because they deem that you will increase sales by 10%, or out the door you go. Well, I can do that. My granddaughter could do that; she's four. It doesn't take genius to say: Increase sales or out you go. That's the worst of managing through informatio n. The alternative is to give more attention to the people plane and the action plane. Even when you're managing information, you can manage in a much more nuanced way than just shooting a bunch of figures around
  • Como se aplica para a discussao de BPM, Projetos
  • Bom aqui podemos ver como melhorar estas figuras de atos!
  • Vamos colocar ao final de cada slide esta ideia do timeline para ir resumindo o que aconteceu!
  • Acertar layout. Importante delimitar o escopo do piloto sem indicar que é uma unidade mas um processo
  • Vamos colocar ao final de cada slide esta ideia do timeline para ir resumindo o que aconteceu!
  • Vendo com o fabio a pensamos em utilizar este layout. Tambem estamos pensando em escrever neste formato contextualizãdo pra compras para faiclitar o entendimento
  • Vendo com o fabio a pensamos em utilizar este layout. Tambem estamos pensando em escrever neste formato contextualizãdo pra compras para faiclitar o entendimento
  • Aqui acho que tem que ser a parte mais genial do case. Um slide por etapa do métod. Acho importante tb colocar o nome da etapa do métod. De repente na parte de implantação podemso considerar em dois sprints. Utilizar o boletim mensal de informações para monitorar a concretização do ganho
  • Aqui acho que tem que ser a parte mais genial do case. Um slide por etapa do métod. Acho importante tb colocar o nome da etapa do métod. De repente na parte de implantação podemso considerar em dois sprints. Utilizar o boletim mensal de informações para monitorar a concretização do ganho
  • Aqui acho que tem que ser a parte mais genial do case. Um slide por etapa do métod. Acho importante tb colocar o nome da etapa do métod. De repente na parte de implantação podemso considerar em dois sprints. Utilizar o boletim mensal de informações para monitorar a concretização do ganho
  • Aqui acho que tem que ser a parte mais genial do case. Um slide por etapa do métod. Acho importante tb colocar o nome da etapa do métod. De repente na parte de implantação podemso considerar em dois sprints. Utilizar o boletim mensal de informações para monitorar a concretização do ganho
  • Aqui acho que tem que ser a parte mais genial do case. Um slide por etapa do métod. Acho importante tb colocar o nome da etapa do métod. De repente na parte de implantação podemso considerar em dois sprints. Utilizar o boletim mensal de informações para monitorar a concretização do ganho
  • Aqui acho que tem que ser a parte mais genial do case. Um slide por etapa do métod. Acho importante tb colocar o nome da etapa do métod. De repente na parte de implantação podemso considerar em dois sprints. Utilizar o boletim mensal de informações para monitorar a concretização do ganho
  • Acertar layout e conceitos – balão pra explicitar mudança de comportamento
  • Vamos colocar ao final de cada slide esta ideia do timeline para ir resumindo o que aconteceu!
  • Fabio carregar com exemplos do case !
  • Fabio carregar com exemplos do case !
  • Colocar o painel de gestão a vista e boletim mensal de ifnromações. Indicar a reuniões ocorre em frente ao Painl de Gestao a Vista e deposi ela é dissemianda para toda a organização pelo bletim mensal de infromaçõe
  • Colocar o painel de gestão a vista e boletim mensal de ifnromações. Indicar a reuniões ocorre em frente ao Painl de Gestao a Vista e deposi ela é dissemianda para toda a organização pelo bletim mensal de infromaçõe
  • Acertar layout e conceitos – balão pra explicitar mudança de comportamento
  • Vamos colocar ao final de cada slide esta ideia do timeline para ir resumindo o que aconteceu!
  • Preencher com nomes reais de projetos e dar a ideia (via animacao) que são reuniões individuais para cada unidade que ao longo do tempo resultam em uma visão de cadeia
  • Preencher com nomes reais de projetos e dar a ideia (via animacao) que são reuniões individuais para cada unidade que ao longo do tempo resultam em uma visão de cadeia
  • Simplificar para caber na tela!
  • Um projeto se posicionando e explicando o que quer dizer cada eixo
  • Um projeto se posicionando e explicando o que quer dizer cada eixo
  • Acertar layout e conceitos – balão pra explicitar mudança de comportamento
  • Vamos colocar ao final de cada slide esta ideia do timeline para ir resumindo o que aconteceu!
  • Detalhar processo de negócio: Atividades, Atores, Regras de de negócios e Dados Prototipar: telas, design Conectar:
  • Acertar layout e conceitos – balão pra explicitar mudança de comportamento
  • Vamos colocar ao final de cada slide esta ideia do timeline para ir resumindo o que aconteceu!
  • Acertar layout e conceitos – balão pra explicitar mudança de comportamento
  • Vamos colocar ao final de cada slide esta ideia do timeline para ir resumindo o que aconteceu!
  • ELO Group IQPC 2012

    1. 1. RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO – BRASÍLIA – BELO HORIZONTE Como entendemos e aplicamos a Gestão por Processos? Mobilizando pessoas para promover melhorias e inovações a partir de processos André Macieira & Leandro Jesus Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    2. 2. Cortesia aos Participantes do IQPC 2012 A ELO Group está disponibilizando, como cortesia aos A ELO Group está disponibilizando, como cortesia aos participantes do evento IQPC 2012, acesso gratuito por participantes do evento IQPC 2012, acesso gratuito por período de 30 dias aos módulos introdutórios do “Curso de período de 30 dias aos módulos introdutórios do “Curso de Formação de Gestores de Processos”, em sua plataforma Formação de Gestores de Processos”, em sua plataforma de ensino a distância. de ensino a distância. Para solicitar o acesso favor enviar e-mail para Para solicitar o acesso favor enviar e-mail para contato@elogroup.com.br com o assunto “Cortesia IQPC contato@elogroup.com.br com o assunto “Cortesia IQPC 2012”, informando nome e empresa. 2012”, informando nome e empresa. Essa cortesia é válida apenas para profissionais Essa cortesia é válida apenas para profissionais devidamente inscritos no evento, não sendo transferível a devidamente inscritos no evento, não sendo transferível a terceiros. terceiros. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 2
    3. 3. Agenda 1 1 Visão Institucional Visão Institucional 2 2 O que não é gestão por processos... O que não é gestão por processos... 3 3 Como entendemos a gestão por processos? Como entendemos a gestão por processos? 4 4 Como aplicamos a gestão por processos? Como aplicamos a gestão por processos? 5 5 Conclusão Conclusão Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 3
    4. 4. Agenda 1 1 Visão Institucional Visão Institucional 2 2 O que não é gestão por processos O que não é gestão por processos 3 3 Resultados gerados Resultados gerados 4 4 Inovações Inovações 5 5 Melhorias Melhorias Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 4
    5. 5. Quem somos Atuação internacional em projetosConsultoria especializada em 12 países1.Estratégia e Desempenho Organizacional2.Gestão de Centros de Serviços Compartilhados3.Gestão da Inovação4.Gestão de Processos de Negócios5.Automação e Sistemas Especialistas Time de 150 consultores em 4 escritórios Desenvolvimento e Tecnologia BPMS – Process Wisen Dashboards AutomationCooperação Internacional Mais de 700 profissionais formados pela ELO Educação Executiva Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 5
    6. 6. Alguns de nossos clientesEnergiaInstituiçõesPúblicasFinanceiro eHoldingsServiços eTelecomunicaçõesVarejo eBens de ConsumoSegurosMineração Indústria Outrose Metais e Infraestrutura Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    7. 7. Agenda 1 1 Visão Institucional Visão Institucional 2 2 O que não é gestão por processos... O que não é gestão por processos... 3 3 Resultados gerados Resultados gerados 4 4 Inovações Inovações 5 5 Melhorias Melhorias Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 7
    8. 8. Um monte de palavras bonitas SEMIMPACTO PARA O DIA-A-DIA.... “Ouvi um monte de palavras bonitas mas não entendi o que realmente isto impacta no meu dia-a-dia...” Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    9. 9. ...um MODISMO passageiro.... “Ih... Agora começou a moda de gestão por processos” Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    10. 10. ...um FARDO BUROCRÁTICO.... “É sério? Já estou cheio de coisas para fazer e ainda vou ter que mapear meus processos?” Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    11. 11. “Todo este... um TÉÉÉÉÉDIO !” trabalho só para isto? Não dava para fazer de uma forma mais simples? ” Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    12. 12. Agenda 1 1 Visão Institucional Visão Institucional 2 2 O que não é gestão por processos O que não é gestão por processos 3 3 Como entendemos a gestão por processos? Como entendemos a gestão por processos? 4 4 Inovações Inovações 5 5 Melhorias Melhorias Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 12
    13. 13. UM MÉTODO DE UM MÉTODO DETRANSFORMAÇÃOTRANSFORMAÇÃO:: Crie valor a partir da Crie valor a partir daabordagem de ganhos xabordagem de ganhos x melhorias de recursos melhorias de recursos Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 13
    14. 14. Melhoria de Processos: Prioridade número 1 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 14
    15. 15. Histórico de Sucesso de Projetos de Transformação ! Segundo uma pesquisa de 2008 da McKinsey, apenas um terço dos respondentes afirmaram que suas organizações tiveram sucesso na realização de mudanças maior impacto! (McKinsey) Pesquisas demonstram que 82 % das organizações estão atualmente desenvovendo alguma forma de iniciativa de mudança, sendo que 70 % destas iniciativas falham e 68 % destas organizações não chegam nem a avaliar o sucesso destas iniciativas (Kottler na Harvard Business Review …) “A grande maioria das estratégias não falharam por que foram mal elaboradas, mas sim por que foram mal implementadas” (Norton & Kaplan) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    16. 16. 1ª Mensagem: Apenas entender os processos não ésuficiente para transformá-los.. Área Compras Licitação Financeiro Demandante Processo: Adquirir Bens e Serviços Licitar Requisitar Cotar bem objeto Pagar Bem ou ou serviço demandad fornecedor Serviço o Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    17. 17. ...Temos que aumentar nosso kit de ferramentas... Como potencializar a Como quantificar e CRIATIVIDADE DAS VENDER O VALOR DE PESSOAS para gerar UMA BOA IDEIA para boas ideias ? alta administração? Como assegurar que Como estruturar um projeto múltiplas ideias em locais para implantar estas ideias edistintos CONSOLIDEM UMA criar valor para a organização? Área Compras Licitação Financeiro Demandante ESTRATÉGIA PODEROSA ? Processo: Adquirir Bens e Serviços Como mudar CRENÇA E Licitar Requisitar Cotar bem objeto Pagar Bem ou Como CAPACITAR ou serviço demandad fornecedor Serviço o COMPORTAMENTO de pessoasGESTORES para sustentar o para aplicar esta ideia ?novo processo após a ideia? Como revisar estrutura e Como OTIMIZAR O Dimensionar CAPACIDADE e DESENVOLVIMENTO e COMPETÊNCIA das pessoas dos sistemas que Que viabilizam a ideia? Viabilizam a ideia? Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    18. 18. ...e ampliar nosso entendimento do que compreende agestão por processos ! MARKETING MARKETING INOVAÇÃO INOVAÇÃO AVALIAÇÃO AVALIAÇÃOESTRATÉGIAESTRATÉGIA PROJETOS PROJETOS PROCESSO PROCESSOFORMAÇÃOFORMAÇÃODE LÍDERES/DE LÍDERES/ MUDANÇA MUDANÇA GESTORESGESTORES ESTRUTURA E ESTRUTURA E COMPETÊNCIA SISTEMAS SISTEMAS COMPETÊNCIA Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    19. 19. SHU: APRENDER UMA TÉCNICA HA: DESATAR RI: TRANSCENDER “Não crie uma dependência com uma única arma ou escola de artes marciais”Miyamoto Musashi ( 宮本 武蔵 ?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial maiores guerreiros de todos os tempos um dos 19
    20. 20. 2ª Mensagem: A gestão por processos deve aumentaro valor criado pelos processos da organização! VALOR VALOR CAPTURADO PELOS CLIENTES VALOR CAPTURADO PELOS ACIONISTAS CUSTO VALOR VALOR PREÇO VALOR PERCEBIDO CRIADO NEGOCIADO CAPTURADO PELO CLIENTE Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    21. 21. Temos que descobrir quais GANHOS de PERFORMANCE são valorizados pelo cliente...Relação a indústriaValor percebido em GANHO 1 GANHO 2 Produto Eficiência Confiabilidade Satisfação Conformidade Redução entregue Do Cliente De Custos Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    22. 22. ...e promover MELHORIA E INOVAÇÕES em estrutura, normativos, pessoas, tecnologia e contratos nos processos...Relação a indústriaValor percebido em GANHO 1 GANHO 2 Produto Eficiência Confiabilidade Satisfação Conformidade Redução entregue Do Cliente De Custos PROCESSO 1 Maturidade: 68 % ESTRUTURA NORMATIVOS TECNOLOGIA PESSOAS CONTRATOS E REGRAS 1. Atribuições 1. Políticas 1. Competências 1. Funcionalidade 1. Terceirização 2. Poder 2. Manuais 2. Sizing 2. Integração 2. Fornecedores 3. Divisão de 3. Fluxos 3. Treinamento 3. Hardware Trabalho 3. Procedimentos 4. Recompensa 47% 65 % 82 % 45 % 70 % Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    23. 23. ...para viabilizar estes ganhos !Relação a indústriaValor percebido em Produto Eficiência Confiabilidade Satisfação Conformidade Redução entregue Do Cliente De Custos PROCESSO 1 Maturidade: 68 % ESTRUTURA NORMATIVOS TECNOLOGIA PESSOAS CONTRATOS E REGRAS 1. Atribuições 1. Políticas 1. Competências 1. Funcionalidade 1. Terceirização 2. Poder 2. Manuais 2. Sizing 2. Interface 2. Fornecedores 3. Divisão de 3. Fluxos 3. Treinamento 3. Hardware Trabalho 3. Procedimentos 4. Recompensa 65% 79% 82 % 58 % 70 % Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    24. 24. UM MÉTODO DE UM MÉTODO DE UMA MELHOR UMATRANSFORMAÇÃOTRANSFORMAÇÃO:: FORMA DE GERIR:: Crie valor a partir da Crie valor a partir da A visão por processos A visão por processosabordagem de ganhos xabordagem de ganhos x aumenta nossa capacidade aumenta nossa capacidade melhorias de recursos melhorias de recursos de tomar melhores decisões de tomar melhores decisões Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 24
    25. 25. Os desafios já conhecidos da gestão funcional ! “As compras “As compras “Os pedidos “Os pedidos “Retrabalho! “Retrabalho! “Os “Os demoram demoram são solicitados são solicitados são sempre os são sempre os pagamentos pagamentos muito” muito” de forma de forma mesmos erros” mesmos erros” são sempre são sempre incorreta” incorreta” “Sempre para ontem” para ontem” “Sempre “Não existefuncionou desta “ Não existe “Não existefuncionou desta “ Não existe tempo “O fluxo de forma, é melhor planejamento tempo “O fluxo deforma, é melhor planejamento suficiente” caixa não está se contentar“ de compras” suficiente” caixa não está se contentar“ de compras” otimizado” otimizado” “Informações “Informações“O sistema não“O sistema não “O jurídico “O jurídico disponíveis não disponíveis não “Multas e mais “Multas e mais funciona” funciona” demora muito demora muito são suficientes” são suficientes” multas” multas” para aprovar” para aprovar” SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    26. 26. Um processo explica como uma organização cria valor para seus acionistas, clientes e demais stakeholders... Área Compras Licitação Financeiro Demandante Processo: Adquirir Bens e Serviços Requisitar Cotar bem Licitar bem Pagar Bem ou Ou serviço ou serviço fornecedor Serviço Término: Início: Bem entregue ouDemanda por um servico prestado determinado Adquirir Bens e Serviços (resultado para produto ou cliente) e pagamento serviço realizado (resultado para fornecedor) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    27. 27. O PROBLEMA: Falta uma visão de processo ! ... Aumentando a capacidade de gestores tomarem melhores decisões no plano das ações, pessoas e informações Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 27
    28. 28. A visão por processos nas ações tomadas por um gestor Gestores realizam ações diretamente! Gestores tomam decisões, gerenciam projetos, negociam © ELO Group 2012 - Confidencial Copyright acordo, resolvem crises, etc..!
    29. 29. A visão por processos na forma como um gestorgerencia seu time Gestores motivam, treinam, lideram e conectam pessoas de forma a conseguir aproveitar seu potencial- ao máximo possível! Copyright © ELO Group 2012 Confidencial
    30. 30. A visão por processos na forma como um gestorgerencia informações Gestores gerenciam informações como orçamentos, metas, planos que influenciam o comportamento Confidencial Copyright © ELO Group 2012 - das pessoas !
    31. 31. Temos que repensar o modo como apresentamos a gestão porprocessos! “Temos que “Temos que implantar a gestão implantar a gestão “As compras “Os pedidos “Retrabalho! “Os por processos” por processos” demoram são solicitados são sempre os pagamentos muito” de forma mesmos erros” são sempre incorreta” “Temos que ter “Temos que ter “Sempre para ontem” “Não existe nossos nossosfuncionou desta “ Não existe tempo “O fluxo de fluxogramas fluxogramasforma, é melhor planejamento suficiente” caixa não está modelados” modelados” se contentar“ de compras” otimizado” “Informações“O sistema não “O jurídico “Temos que ter disponíveis não “Multas e mais “Temos que ter funciona” demora muito são suficientes” multas” definir definir para aprovar” indicadores” indicadores” GESTÃO POR PROCESSOS SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    32. 32. Gestão por processos é simplesmente uma melhor formade fazer gestão GESTÃO GESTÃO “As compras “Os pedidos “Retrabalho! “Os demoram são solicitados são sempre os pagamentos muito” de forma mesmos erros” são sempre incorreta” “Sempre para ontem” “Não existe funcionou desta “ Não existe tempo “O fluxo de forma, é melhor planejamento suficiente” caixa não está se contentar“ de compras” otimizado” “Informações “O sistema não “O jurídico disponíveis não “Multas e mais funciona” demora muito são suficientes” multas” para aprovar” SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR A GESTÃO POR PROCESSOS APOIA UM GESTOR A ENTENDER E INTERVIR NO MODO COMO UMA ORGANIZAÇÃO CRIA VALOR PARA SEUS STAKEHOLDERS Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 32
    33. 33. Mudança de paradigma ! Será que estou comunicando eaplicando a gestão por processo da forma correta? O QUE NÃO É A GESTÃO POR PROCESSO O QUE É A GESTÃO POR PROCESSOSUm novo modelo de gestão que revolucionará Uma evolução natural no modo como ao funcionamento da organização organização gera valor a partir de melhorias e inovaçõesUm novo conjunto de atividades a ser Um conjunto de boas práticas paraadicionado às atribuições de gestores da modernizar e sistematizar as práticas deorganização gestão já adotadas.Uma nova temática que irá competir pela Um conjunto de conceitos, ferramentas eprioridade na agenda de gestão dos tomadores práticas para tratar as principaisde decisão prioridades dos gestores da organizaçãp Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    34. 34. UM MÉTODO DE UM UMA MELHOR UMATRANSFORMAÇÃO:: FORMA DE GERIR:: Identifique os ganhos Identifique os ganhos A visão por processos A visão por processos desejados e promova desejados e promova aumenta nossa capacidade aumenta nossa capacidade mudanças nos recursos mudanças nos recursos de tomar melhores decisões de tomar melhores decisões UMA CULTURA DE UMAMELHORIA & INOVAÇÃOMELHORIA & INOVAÇÃO Inspire os profissionais deInspire os profissionais desua organização a repensarsua organização a repensarcomo ela deveria funcionarcomo ela deveria funcionar Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 34
    35. 35. Adoramos falar em Inovação, contudo... Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 35
    36. 36. A expectativa das pessoas em uma transformação ! Seguir em frente Negação Pode funcionar e Mudança, que ser bom! mudança? Felicidade Alguma coisa vai mudar! Medo Desilusão Como isso me afetará? Estou fora..isso não é para mim Aceitação gradual Eu me vejo assim no futuro Ameaça É maior do que Ansiedade eu imaginava Posso ajudar? Culpa Eu fiz isso! Depressão Hostilidade Quem eu Só por cima do sou? meu cadáver36 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 36
    37. 37. ...somos naturalmente resistentes à mudança!39 % DAS MUDANÇA FALHAM POR RESISTÊNCIA DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS 33 % DAS MUDANÇA FALHAM POR BAIXO PATROCINIO DOS GESTORES Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    38. 38. • “Nós já tentamos isto antes”, “isto não é o meu trabalho”, “estamos muito ocupados”, “nós não temos tempo”, “isto é muito radical”, “as pessoas nunca vão comprar esta proposta”, “vamos voltar a realidade”, “isto não é um problema meu”, “você está dois anos na frente do seu tempo”, “não é a melhor hora para isto”, “não temos orçamento”, “não é adequado frente a cultura da organização”, “ótimo pensamento! Contudo, impraticável”, “a não, de novo não”, “sempre funcionou sem isto”, “já fizemos isto”, “vamos formar um comitê ou GT”, “aqui... isto nunca funcionário”, “vamos pensar um pouco melhor sobre isto”, “não pode ser feito”, “é muito esforço para pouca coisa”, “ é impossível”, “eu conheço organizações que já tentaram isto e não deu certo”, “continue sonhando...” Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 38
    39. 39. A expectativa das pessoas em uma transformação ! Seguir em frente Negação Pode funcionar e Mudança, que ser bom! mudança? Felicidade Alguma coisa vai mudar! Medo Desilusão Como isso me afetará? Estou fora..isso não é para mim Aceitação gradual Eu me vejo assim no futuro Ameaça É maior do que Ansiedade eu imaginava Posso ajudar? Culpa Eu fiz isso! Depressão Hostilidade Quem eu Só por cima do sou? meu cadáver39 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 39
    40. 40. A gestão por processos precisa mudar o modo como aspessoas REAGEM À MUDANÇA em sua organização1.Entender como o valor criado através de um processo éuma melhor forma de DIAGNÓSTICO!2.Gerar novas ideias que criam valor é GRATIFICANTE!3.Implementar novas ideias que criam valor é FACTÍVEL! Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    41. 41. A expectativa das pessoas em uma transformação ! Seguir em frente Negação Pode funcionar e Mudança, que ser bom! mudança? Felicidade Alguma coisa vai mudar! Medo Desilusão Como isso me afetará? Estou fora..isso não é para mim Aceitação gradual Eu me vejo assim no futuro Ameaça É maior do que Ansiedade eu imaginava Posso ajudar? Culpa Eu fiz isso! Depressão Hostilidade Quem eu Só por cima do sou? meu cadáver41 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 41
    42. 42. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    43. 43. OTIMISMO - Existe pelo menos umaalternativa melhor do que a forma de setrabalhar atual Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 43
    44. 44. OBSERVAÇÃO E INSPIRAÇÃO. Analise o processo sobre a perspectiva de cada uma daspartes interessadas, pense com a cabeça destas partes interessadas Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 44
    45. 45. DIVERGIR PARA DEPOIS CONVERGIR: “Pensarde forma lateral é se forçar a mudar conceitos epercepções de valor ao invés de se aprofundardentro dos conceitos e percepções de valorexistentes” Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    46. 46. processos, sistemas, normas, competências, etc.. vem mudando a imagem do inovador solitário para ocomunicador que confronta e consolida várias ideias de fontes distintas Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 46
    47. 47. CADA PROCESSO. (por exemplo, prazo ou qualidade,controles ou eficiência) buscando novas alternativas paralidar com diretrizes que possam apontar para caminhosopostos.. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 47
    48. 48. pessoas a desenhar suas ideias emapresentações, fluxos, protótipos de telasou esquemas Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 48
    49. 49. A gestão por processo deve inspirar os profissionais daorganização a pensar “fora da caixa”... Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    50. 50. ... Para criar “legados” que fiquem na história daorganização ! Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    51. 51. A melhor forma de prever ofuturo da sua organização é INVENTÁ-LO Alan Kay Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 51
    52. 52. UM MÉTODO DE UM UMA MELHOR UMATRANSFORMAÇÃO:: FORMA DE GERIR:: Identifique os ganhos Identifique os ganhos A visão por processos A visão por processos desejados e promova desejados e promova aumenta nossa capacidade aumenta nossa capacidade mudanças nos recursos mudanças nos recursos de tomar melhores decisões de tomar melhores decisões UMA CULTURA DE UMA USO DE TECNOLOGIAS USO DEMELHORIA & INOVAÇÃOMELHORIA & INOVAÇÃO PARA AUTOMAÇÃO Inspire os profissionais deInspire os profissionais de Acelere significativamente o Acelere significativamente osua organização a repensarsua organização a repensar desenvolvimento de sistemas desenvolvimento de sistemascomo ela deveria funcionarcomo ela deveria funcionar para suportar a execução e para suportar a execução e Gestão dos processos Gestão dos processos Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 52
    53. 53. O histórico desafio de traduzir ideias em sistemas ! Slide Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 53
    54. 54. Negócio não sabe o que quer? Negócio não consegue explicar o quequer? Tecnologia não consegue enteder o que negócio quer? NEGÓCIO TECNOLOGIA“O pessoal de TI não conseguiu entender o que eu “O cara de negócio todo dia pedia uma coisaqueria” diferente”“Foram diversas reuniões e até agora nenhum “As reuniões são improdutivas quando não se saberesultado” o quer”“Tudo já havia sido dito desde a primeira reunião” “A falta de foco e objetividade durante as reuniões tornam tudo mais lento”“Eles deviam saber mais sobre o negócio” “Eles deviam saber mais sobre sistemas”“Se eles entendessem o que eu falava...” “Se eles entendessem o que eu falava...’ Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    55. 55. Evidência do desafio de traduzir ideias em sistemas ! Excesso de demandas PARADAS em TI. Toda demanda é qualificada como URGENTE e PRIORITÁRIA TEMPO acima do esperado para desenvolvimento de sistemas IDAS E VINDAS DE PRAZO E ESCOPO são a regra do projeto. RETRABALHO devido a dificuldade no entendimento de REQUISITOS QUALIDADE final do software abaixo do POTENCIAL das equipes Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    56. 56. Visão Geral de uma aplicação BPMS Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 56
    57. 57. Componentes de um BPMS segundo Gartner Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 57
    58. 58. 25:00 25:00 25:00 24:00 24:00 24:00 23:00 23:00 23:00 22:00 22:00 22:00 21:00 21:00 21:00 20:00 20:00 20:00 19:00 19:00 19:00 18:00 18:00 18:00 17:00 17:00 17:00 16:00 16:00 16:00 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 15:00 15:00 15:00 14:00 14:00 14:00 13:00 13:00 13:00 12:00 12:00 12:00 11:00 11:00 11:00 10:00 10:00 10:00 09:00 09:00 09:00 08:00 08:00 08:00 07:00 07:00 07:00 06:00 06:00 06:00 05:00 05:00 05:00 04:00 04:00 04:00 03:00 03:00 03:00 Comparação 02:00 02:00 02:00 01:00 01:00 01:00 00:00 00:00 00:00 materials planning reacting doing materials reacting doing planning doingplanning materials reacting
    59. 59. UMA MELHOR UMA UM MÉTODO DE UM FORMA DE GERIR:: TRANSFORMAÇÃO:: A visão por processos A visão por processos Identifique os ganhos Identifique os ganhos aumenta nossa capacidadeaumenta nossa capacidade desejados e promova desejados e promovade tomar melhores decisõesde tomar melhores decisões mudanças nos recursos mudanças nos recursos UMA CULTURA DE UMA USO DE TECNOLOGIAS USO DEMELHORIA & INOVAÇÃOMELHORIA & INOVAÇÃO PARA AUTOMAÇÃO Inspire os profissionais deInspire os profissionais de Acelere significativamente o Acelere significativamente osua organização a repensarsua organização a repensar desenvolvimento de sistemas desenvolvimento de sistemascomo ela deveria funcionarcomo ela deveria funcionar para suportar a execução e para suportar a execução e Gestão dos processos Gestão dos processos Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 59
    60. 60. Agenda 4 4 Como aplicamos a gestão por processos? Como aplicamos a gestão por processos? Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 60
    61. 61. Caso• A partir de agora descrevemos um caso hipotético de TRÊS ANOS DE EVOLUÇÃO da gestão por processos em uma organização;• Nos últimos anos, esta organização experimentou diversas iniciativas pontuais de documentação de processos que efetivamente NÃO CONTAGIARAM os profissionais envolvidos;• A forma como os fatos são narrados nesta história NÃO SUGERE UMA RECEITA ÚNICA para evolução da gestão por processos em uma organização. Trata-se apenas de um CONJUNTO DE BOAS IDEIAS e práticas que podem ser reorganizados de outras formas;• Esta história será contada a partir de 8 ATOS apresentados sob a perspectiva de uma unidade de processos responsabilizada por evoluir a gestão por processos dentro da organização;• O método de gestão por processos da ELO Group será utilizado como base para apresentação desta história. Contudo, a sequencia de ideias e conceitos a seguir PODEM E DEVEM SER APLICADAS EM OUTRO MÉTODOS; Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 61
    62. 62. ATO 1: O Nascimento da Unidade de Processos Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    63. 63. Linha do TempoPROCESSO 1 OUT-JAN OUT-JAN FEV--MAI FEV--MAI JUN-SET JUN-SET OUT-JAN OUT-JAN FEV--MAI FEV--MAI JUN-SET JUN-SET OUT-JAN OUT-JAN FEV--MAI FEV--MAI JUN-SET JUN-SET 1º ano 1º ano 2º ano 2º ano 3º ano 3º ano Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 63
    64. 64. Contextualização do Ato“VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por processos dentro da organização!” Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 64
    65. 65. Contextualização do Ato“VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por processos dentro da organização!”• “SIM! A organização possui um certo TRAUMA com as iniciativas de modelagem realizadas!”• “SIM! As iniciativas anteriores de modelagem de processos criaram RESISTÊNCIAS NA ORGANIZAÇÃO !• “Precisamos de uma VISÃO PRAGMÁTICA de o que é gestão por processos e como vamos implanta-la na organização!” Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 65
    66. 66. Por onde começamos? Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    67. 67. Metodologia de BPM da ELO Group Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 67
    68. 68. Por onde usualmente começamos! Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 68
    69. 69. Onde realizar o projeto piloto?Critérios de escolha:1. Comprometimento do timepara mudar a situação atual2. Impacto relevante para aOrganização3. Risco controlado experiente praticante simpático indiferente COMPRAS COMPRAS Resistente passivo Resistente ativo Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 69
    70. 70. ATO 2: Execução do 1ºATO 2: Execução do 1º Projeto Projeto Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    71. 71. Timeline EXECUÇÃO DECOMPRAS PROJETOS OUT-JAN OUT-JAN FEV--MAI FEV--MAI JUN-SET JUN-SET OUT-JAN OUT-JAN FEV--MAI FEV--MAI JUN-SET JUN-SET OUT-JAN OUT-JAN FEV--MAI FEV--MAI JUN-SET JUN-SET 1º ano 1º ano 2º ano 2º ano 3º ano 3º ano Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 71
    72. 72. Contextualização do Ato “As compras “As compras “Os pedidos “Os pedidos “Retrabalho! “Retrabalho! “Os “Os demoram demoram são solicitados são solicitados são sempre os são sempre os pagamentos pagamentos muito” muito” de forma de forma mesmos erros” mesmos erros” são sempre são sempre incorreta” incorreta” “Sempre para ontem” para ontem” “Sempre “Não existefuncionou desta “ Não existe “Não existefuncionou desta “ Não existe tempo “O fluxo de forma, é melhor planejamento tempo “O fluxo deforma, é melhor planejamento suficiente” caixa não está se contentar“ de compras” suficiente” caixa não está se contentar“ de compras” otimizado” otimizado” “Informações “Informações“O sistema não“O sistema não “O jurídico “O jurídico disponíveis não disponíveis não “Multas e mais “Multas e mais funciona” funciona” demora muito demora muito são suficientes” são suficientes” multas” multas” para aprovar” para aprovar” SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 72
    73. 73. “Projetos de Modelagem de Processos”GANHO REALIZAR REALIZAR PLANEJAMENTO COMPRA OU RECEBER BEM REALIZAR ANUAL DE COMPRAS CONTRATAÇÃO OU SERVIÇO PAGAMENTO PRODUTO ENTRADAPROCESSO SMELHORIA Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 73
    74. 74. “Projetos de Redesenho de Processos” TEMPO MÉDIO TEMPO MÉDIO PERDAS COM ERROS PERDAS COM ERROS DE COMPRAS DE COMPRAS EM COMPRAS EM COMPRASGANHO PRODUTO ENTRADAPROCESSO S POLÍTICAS, POLÍTICAS, SISTEMAS DE SISTEMAS DEMELHORIA NORMAS E NORMAS E INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTOS 1) Simplificar rotinas 1) Automatizar de aprovação de controle de compras pagamento; 2) Implementar regras para aprovar compras; 3) Digitalizar Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 74
    75. 75. Projetos que criam valor para a organização ! TEMPO MÉDIO TEMPO MÉDIO PERDAS COM ERROS PERDAS COM ERROS DE COMPRAS DE COMPRAS EM COMPRAS EM COMPRASGANHO PRODUTO ENTRADAPROCESSO S POLÍTICAS, POLÍTICAS, PESSOAS: PESSOAS: ESTRUTURA ESTRUTURA SISTEMAS DE SISTEMAS DE TERCEIROS E TERCEIROS EMELHORIA NORMAS E NORMAS E COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS PARCEIROS ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO PARCEIROS PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTOS E MOTIVAÇÕES E MOTIVAÇÕES Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 75
    76. 76. Criando Valor para a Organização (2/2) TEMPO MÉDIO TEMPO MÉDIO PERDAS COM ERROS PERDAS COM ERROS DE COMPRAS DE COMPRAS EM COMPRAS EM COMPRASGANHO PRODUTO ENTRADAPROCESSO S POLÍTICAS, POLÍTICAS, PESSOAS: PESSOAS: ESTRUTURA ESTRUTURA SISTEMAS DE SISTEMAS DE TERCEIROS E TERCEIROS EMELHORIA NORMAS E NORMAS E COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS PARCEIROS ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO PARCEIROS PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTOS E MOTIVAÇÕES E MOTIVAÇÕES 1) Criar grupo de 1) Revisar a política 1) Relatório das 1) Automatizar 1) Construir Planejamento de alçada Unidades “que controle de Cadastro de Compram bem” pagamento; fornecedores 2) Implementar regras para aprovar compras; 3) Digitalizar Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 76
    77. 77. EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE GANHOS PROCESSOS MELHORIA PROCESSOS POR QUE ? ESCOPO ! COMO ? Quais os Qual o escopo do Quais problemas e07 Construir VISÃO DE 07 Construir VISÃO DE FUTURO ganhos esperados ? processo? oportunidades de melhorias ? FUTURO MELHORIA 1 MELHORIA 2 GANHO 1 GANHO 2 Qual a performance Como o processo funciona ? O que restringe a 08 ENTENDER e e 08 ENTENDER MENSURAR Situação atual ? visão de futuro ? MENSURAR Situação Atual Atual MELHORIA 1 MELHORIA 2 “RASCUNHO” MELHORIA 3 GANHO 1 GANHO 209 ANALISAR Processos Qual a performance Como o processo poderia funcionar ? Como detalhar as melhorias? 09 ANALISAR Processose e QUANTIFICAR Ganhos QUANTIFICAR Ganhos esperada ? O que manter, melhorar ou inovar? O que é prioritário? MELHORIA 1 FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF MELHORIA 2 FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF MELHORIA 3 FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS GANHO 1 GANHO 2 FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS MELHORIA 4 FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF Como implantar a melhoria? 10 REDESENHAR 10 REDESENHAR Como o processo irá funcionar ?processo e e PREPARAR processo PREPARAR Quando implantar a melhoria? Implantação Implantação Quem implanta a melhoria ? MELHORIA 3 MELHORIA 4 11 IMPLEMENTAR 11 IMPLEMENTAR Quais ganhos Mudar o processo ! Implantar Melhorias Processo Processo e e Realizar Operação Realizar Operação Estão sendo obtidos? Assistida Assistida GANHO 1 GANHO 2 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    78. 78. Amanha Amanha Amanha Amanha Amanha 1. CONSTRUIR VISÃO DE FUTURO 3 3 2 2 Hoje Hoje Hoje 1 Hoje 1 Hoje TEMPO DA SOLICITAÇÃO TEMPO DA SOLICITAÇÃO PERDAS COM MULTAS E PERDAS COM MULTAS E AO RECEBIBMENTO AO RECEBIBMENTO ATRASOS NO PAGAMENTO ATRASOS NO PAGAMENTOGANHOPROCESSO REALIZAR REALIZAR REALIZAR REALIZAR PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO RECEBER BEM RECEBER BEM REALIZAR REALIZAR COMPRA OU COMPRA OU ANUAL DE ANUAL DE OU SERVIÇO OU SERVIÇO PAGAMENTO PAGAMENTO CONTRATAÇÃO CONTRATAÇÃO COMPRAS COMPRAS DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO IDEIA DE (Contexto atual) PARA (Solução)MELHORIA Definir regras para o planejamento de 1 compras Revisar o formulário de aquisição de 2 bens e serviços Revisar a política de alçada de 3 aprovação de compras 4 Atualizar o banco de fornecedores Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 78
    79. 79. gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS R RE A LI ZA R M EN T O RE A LI ZA B EM R PL A NE JA E OU RE CE BE R O RE A LI ZA CO M PR A ÃO TO AN U AL D T AÇ OU SE RV IÇ PA GA M EN CO M PR A S CO N T RAEscopo preenchidocom as “macroetapas” do processoem questão Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    80. 80. gestaoavista@elogroup.com.br T EM P O DA C OM P ER D A S A ÇÃ O M U LT A S E SO LI C ITADQUIRIR BENS E SERVIÇOS 80.0 00 00 AO R EC E B IB O M EN T 25’ A TRAS O S NO P A G A M EN TO 70 50 R 60.0 20’ RE A LI ZA R M EN T O RE A LI ZA B EM R 30 PL A NE JA E OU RE CE BE R O RE A LI ZA 40.000 15’ CO M PR A ÃO TO AN U AL D T AÇ OU SE RV IÇ PA GA M EN 00 10’ 10 CO M PR A S CO N T RA 20.0 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Metas definidas na visão Identificação de de futuro para o ganhos durante a atingimento dos ganhos construção da Visão para o processo de Futuro Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    81. 81. gestaoavista@elogroup.com.br T EM P O DA C OM P ER D A S A ÇÃ O M U LT A S E SO LI C IT ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS 80.0 00 00 AO R EC E B IB O M EN T 25’ A TRAS O S NO P A G A M EN TO R 60.0 20’ RE A LI ZA R M EN T O RE A LI ZA B EM R PL A NE JA E OU RE CE BE R O RE A LI ZA 40.000 15’ CO M PR A ÃO TO AN U AL D T AÇ OU SE RV IÇ PA GA M EN 00 10’ CO M PR A S CO N T RA 20.0 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul AgoAutomação de Política Planejamento pagamento de alçada de comprasFormuláriode aquisiçãoDigitalização Banco de Compras Criação de ideias parade documentos fornecedores coletivas atingimento dos ganhos definidos Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    82. 82. Amanha Amanha Amanha Amanha Amanha 2. ENTENDER E MENSURAR SITUAÇÃO ATUAL 3 3 2 2 Hoje Hoje Hoje 1 Hoje 1 Hoje TEMPO DA SOLICITAÇÃO TEMPO DA SOLICITAÇÃO DADOS DA MENSURAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL AO RECEBIMENTO AO RECEBIMENTO Contagem de solicitação deGANHO compras não conformes nos últimos 3 meses: aprox. 22 / mês Análise do Tempo médio das últimas 10 compras: aprox. 90 diasPROCESSO Refinamento do IDEIA DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO Diagnóstico ! DE (Contexto atual) PARA (Solução)MELHORIA Definir regras para o planejamento de Dshfsakjdfskadjfadksjf 1 Sdkfsadkjfsa compras Fsajfjsadhf Revisar o formulário de aquisição de safhjsdahfksjfas 2 bens e serviços Revisar a política de alçada de 3 aprovação de compras 4 Atualizar o banco de fornecedores Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 82
    83. 83. Amanha 3. ANALISAR PROCESSOS E QUANTIFICAR Amanha Amanha Amanha Amanha 3 3 2 2 Hoje Hoje Hoje 1 Hoje 1 GANHOS Hoje Análise do tempo da solicitação ao recebimento TEMPO DA SOLICITAÇÃO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO considerando o novo processo processo: AO RECEBIMENTOGANHO de 90 dias para 45 dias Número estimado de solicitação não conforme com as melhorias definidas 5 não conformes As áreas demandantes devem se planejar com certaPROCESSO antecedência para propor as compras ao longo do ano ? X ? X As áreas demandantes devem se planejar com certa antecedência para propor as compras ao longo As áreas demandantes devem se planejar com certa antecedência do ano para propor as compras ao longo do ano Refinamento do DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO DETALHAMENTO Diagnóstico ! Filtros ESFORÇOMELHORIA GANHO MÊS DE IDEIA OBSERVAÇÕES DE (Contexto atual) PARA (Solução) DE PARA CONCLUSÃO Atualmente, as regras de solicitação Criar regras que auxiliem o Definir regras para o planejamento de de aquisição de bens ou serviços não 1 planejamento de compras da 4 22 4 fev/12 P compras são seguidas da maneira correta, organização. atrasando o processo. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 83

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