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    ELO Group IQPC 2011 ELO Group IQPC 2011 Presentation Transcript

    • “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Definindo, mensurando e comunicando o VALOR gerado pelas ações de BPM Leandro Jesus André Macieira
    • Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • GovernançaELO Group © 2011 2
    • Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • GovernançaELO Group © 2011 3
    • A onda atual de BPM une conceitos que vão da estratégia à automação de processos de negócio Fonte: Paul Harmon, BPTrends Associates, 2009ELO Group © 2011 4
    • A adoção de BPM é cada vez maior...ELO Group © 2011 5
    • ... e vista como prioridade para muitos!ELO Group © 2011 6
    • Nós somos apaixonados por BPM!ELO Group © 2011 7
    • Nós, profissionais de BPM,conhecemos e estamos convencidosde que nossas empresas precisam da gestão por processos! Contudo....
    • ... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos clientes!) enxergam a gestão por processos? Qual feedback recebemos?
    • NAO AGUENTO MAIS...ELO Group © 2011 10
    • Exemplos de Feedback • “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?” • “Isso não é prioridade para nós agora” • “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar” • “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos?”ELO Group © 2011 11
    • “Ah não. Mais uma iniciativa de gestão”
    • “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Algumas iniciativas de BPM nãoestão sendo bem sucedidas, e isso está sendo ignorado!
    • BPM é um meio para o fim O que está errado nos casos a seguir?ELO Group © 2011 14
    • Caso 1 • “A iniciativa estratégica definida pela nossa direção é implantar BPM até o final de 2010”ELO Group © 2011 15
    • Caso 2 • “Nossa prioridade é mapear e redesenhar todos os processos da empresa em até 2 anos”ELO Group © 2011 16
    • BPM é meio para o fim Fonte: Leonardo ConsultingELO Group © 2011 17
    • O que é o fim? • Redução de custos e aumento de produtividade • Maior agilidade nas interfaces entre áreas • Aumento de qualidade de produtos e serviços • Maior satisfação dos clientes • Maior conhecimento sobre a operação • Maior controle e visibilidade gerencial • Conformidade com regulações • Desenvolvimento de clima organizacional • Flexibilidade para mudança e inovação na organização • Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições, terceirizações etc.)ELO Group © 2011 18
    • O foco da aplicação de BPM deve evoluir para a transformação da organização a partir da implementação de mudanças que agreguem VALOR.ELO Group © 2011 19
    • A mudança de paradigma! - MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO TRANSFORMAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO: GERAÇÃO DE VALOR Paradigma de descrever Como uma organização Paradigma de juntar as funciona Pessoas para PROMOVER MELHORIAS E INOVAÇÕESELO Group © 2011 20
    • Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • GovernançaELO Group © 2011 21
    • Como então criar valor com BPM?ELO Group © 2011 22
    • Melhorando um processoELO Group © 2011 23
    • A Filosofia de Ganhos e Melhorias Tempo de execução Controles Confiabilidade Interfaces Pessoas Sistemas IM elhoriasG Rotina Custos Regras e Políticas Satisfação Infraestrutura de Clientes anhos Mitigação de riscosELO Group © 2011 24
    • Melhorando um processo GANHOS MELHORIASELO Group © 2011 25
    • Melhorias somente fazem sentido quando habilitam ganhos!
    • GANHOSVALOR = INVESTIMENTO CUSTOS E PARA + DESPESAS MELHORIA COM MELHORIA
    • Caso 3 • Processo de Contratação de Serviços • Objetivos do projeto: reduzir lead time de contratação e quantidade de retrabalhoELO Group © 2011 28
    • Caso 3 Redução de homens-hora Redução do tempo com retrabalhos total da contratação Capacitação dos Novos limites de funcionários no Automação do novo sistema alçada para workflow aprovaçãoELO Group © 2011 29
    • Caso 3 DE GANHO PARA R$562.500,00 Redução de homens-hora R$28.125,00 com retrabalho 60 dias Redução tempo médio de 18 dias contratação DE CUSTO PARA - Manutenção anual do R$15.000,00 sistema DE INVESTIMENTO PARA N/A Despesas com Consultoria e R$225.000,00 Implantação SWELO Group © 2011 30
    • Return on Process Investment (ROI)* ROI = (534375,00 – 15000,00) – 225000,00 = 130% 225000,00 *Considerando apenas ganho financeiroELO Group © 2011 31
    • Mas nem todo ganho trará valorfinanceiro direto para a empresa!
    • Valor para empresa vs Valor para o cliente Pensar “de dentro para fora” CADEIA DE VALOR VALOR CLIENTE Pensar “de fora para dentro”ELO Group © 2011 33
    • CO-CRIAÇÃO DE VALOR:O cliente participa ativamente da criação de valor ao longo do processo
    • Valor a partir da visão do cliente • Os processos geram valor quando o cliente interage com o processo e, em última instância, a experiência do cliente com o processo é o que é mais importante” • Focar em medir o que é relevante do ponto de vista do cliente!ELO Group © 2011 35
    • Melhorando um processo com foco em agregar maior valor para o cliente Car Repair Process: First Visit 25 min. 5 min. 25 min. 10 min. 10 min. 5 min. 1. Search 4. Queue Customer for 2. Book 3. Drive to & discuss 5. Wait for loaner 6. repairs facility Authroize repairer problem Customer 1. Answer 2. Book Arrange 8. Call Service call repairs for Loaner customer Dept. 5 min. 5 min. 5 min. 6. 7. Repair 3. Check in Diagnose Estimate Shop problem 10 min. 20 min 10 min. = value = waste Provide 4. Car to Loaner store Garage Consumer Provider 5 min. 5 min. Time: 210 min. 220 min. 4. Car to 5. Fetch Value-creating time: 58 min. 35 min. store car Value/total time: 28% 16% 5 min. 5 min. Fonte: BPTrends AssociatesELO Group © 2011 36
    • Exemplos do que pode ser valor para o cliente Determinantes da qualidade Confiabilidade Presteza Competência Acessibilidade Cortesia Comunicação Credibilidade Segurança Compreensão e Conhecimento do Cliente Aspectos Tangíveis Fonte: Parasuraman et al(1985)ELO Group © 2011 37
    • Valor para outros stakeholders • Funcionários: – Ex: Melhores condições de trabalho, maior qualidade de vida • Gestores: – Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão • Parceiros e Fornecedores: – Ex: Menores custos de negociação e contrataçãoELO Group © 2011 38
    • Estimando o valor a ser gerado Business Case: Uma ferramenta de apoio à tomada de decisão sobre um investimento, podendo envolver dimensões qualitativas e quantitativas dos ganhos e custos envolvidos.ELO Group © 2011 39
    • Ciclo de vida de um projeto de processo: estimando e apurando o valor a ser gerado Ideia ouNecessidade Novo processo implementado BC 1 BC 2 Na priorização Ao término do Ao término da Após do projeto Redesenho implantação implantação (estimativa (estimativa (apuração do (confirmação do preliminar) refinada) valor) valor gerado)ELO Group © 2011 40
    • Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • GovernançaELO Group © 2011 41
    • Como decidimos em quais projetos de processo investir?ELO Group © 2011 42
    • Como priorizamos projetos de processo HOJE Priorização a partir das melhorias possíveis, sem foco em ganhosELO Group © 2011 43
    • Como DEVEMOS priorizar projetos de processo Priorização a partir dos ganhos esperados, e consequentemente das melhorias que os habilitamELO Group © 2011 44
    • Onde realmente queremos chegar?GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processoELO Group © 2011 45
    • Onde vamos então investir nosso tempo com BPM? Quais projetos de processo apresentam maior retorno?ELO Group © 2011 46
    • Do projeto ao portfólio: pensando umaESTRATÉGIA para geração de valor com BPM • Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar? • Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE para alcançar tais resultados? • Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo priorizados? • Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos de geração de valor?ELO Group © 2011 47
    • Estruturando um portfólio de projetos de processo • O Gerenciamento de Portfólio é essencial pois reconhece que o estabelecimento de prioridades de melhoria necessita ser visto na base do portfólio. Fornece um método para planejar e gerenciar todos os projetos de processos da organização em uma visão consolidada. Foco Primário Alto F D E T C G W Z I K A N H P U V X B J Y M R Q L O Baixo Ruim Bom 0 Desempenho do Processo 4 Fonte: Rosemann, 2009ELO Group © 2011 48
    • Algumas questões relevantes • Quantos % dos projetos do portfolio corporativo envolverão uma frente ou projeto de processos? • O valor gerado pela frente ou projeto de processos será direto ou indireto? • Quanto se espera obter de valor com cada frente ou projeto e para quem?ELO Group © 2011 49
    • Estruturando um portfólio de projetos de processoELO Group © 2011 50
    • Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • GovernançaELO Group © 2011 51
    • Como organizamos então as atividades da gestão por processos para dar foco nageração contínua de valor?
    • Execução dos Projetos de ProcessosELO Group © 2011 53
    • ESTRATÉGIA CORPORATIVA • Problemas complexos • Múltiplos atores envolvidos • Abordagem customizada • Custo e riscos significativos • Alto impacto e inovação PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS Performance Melhoria e Inovação Organizacional Tempo NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) PROCESSOS EM AÇÃO REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃOELO Group © 2011 DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. 54
    • Detlhando o conceito: Melhoria vsInovação Fonte: Rosemann, 2010ELO Group © 2011 55
    • Gestão do Dia-a-DiaELO Group © 2011 56
    • ESTRATÉGIA CORPORATIVA • Problemas pontuais • Poucos atores envolvidos • Abordagens simplificadas • Custo e riscos controlados • Baixo impacto METAS OPERACIONAIS GESTÃO DO DIA-A-DIA Performance Melhoria Contínua Tempo PROCESSOS INDICADORES, NOVAS MELHORADOS IDÉIAS, ERROS, FALHAS PROCESSOS EM AÇÃO REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃOELO Group © 2011 DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. 57
    • Detalhando o conceito: Melhoria vsInovação Tipo de Transformação Impacto da Mudança Ação de Melhoria Contínua 10% Projeto de Melhoria 30% Organizacional Projeto de Inovação 100% OrganizacionalELO Group © 2011 58
    • Estratégia de Melhoria e Inovação OragnizacionalELO Group © 2011 59
    • ESTRATÉGIA CORPORATIVA PROJETOS E ESTRATÉGIA METAS ESTRATÉGICAS IMPLANTADA ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS Performance Melhoria e Inovação Organizacional Tempo PROCESSOS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, MELHORADOS COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) PROCESSOS EM AÇÃO REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃOELO Group © 2011 DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. 60
    • ESTRATÉGIA CORPORATIVA PROJETOS E ESTRATÉGIA METAS ESTRATÉGICAS IMPLANTADA ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL METAS NOVAS OPERACIONAIS DEMANDAS GESTÃO DO DIA-A-DIA Performance Melhoria Contínua Tempo PROCESSOS INDICADORES, NOVAS MELHORADOS IDÉIAS, ERROS, FALHAS PROCESSOS EM AÇÃO REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃOELO Group © 2011 DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. 61
    • ESTRATÉGIA CORPORATIVA PROJETOS E ESTRATÉGIA METAS ESTRATÉGICAS IMPLANTADA ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL METAS NOVAS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS OPERACIONAIS DEMANDAS EXECUÇÃO DOS GESTÃO DO DIA-A-DIA PROJETOS DE PROCESSOS Performance Performance Melhoria e Melhoria Inovação Contínua Organizacional Tempo Tempo PROCESSOS INDICADORES, NOVAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, MELHORADOS IDÉIAS, ERROS, FALHAS COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) PROCESSOS EM AÇÃO REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃOELO Group © 2011 DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. 62
    • Governança e MaturidadeELO Group © 2011 63
    • ESTRATÉGIA CORPORATIVA PROJETOS E ESTRATÉGIA METAS ESTRATÉGICAS IMPLANTADA ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL METAS NOVAS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS OPERACIONAIS DEMANDAS Governança & EXECUÇÃO DOS GESTÃO DO DIA-A-DIA Maturidade PROJETOS DE PROCESSOS Performance Performance Melhoria e Melhoria Inovação Contínua Organizacional Tempo Tempo PROCESSOS INDICADORES, NOVAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, MELHORADOS IDÉIAS, ERROS, FALHAS COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) PROCESSOS EM AÇÃO REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃOELO Group © 2011 DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. 64
    • ELO Group © 2011 65
    • Em síntese...A gestão por processos deve serentendida como um processo...
    • ... que agrega valor ao promover melhoria e inovaçãoorganizacional de forma continuada
    • Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • GovernançaELO Group © 2011 68
    • Como identificar na sua empresa boas práticas para promover a melhoria e inovação organizacional? INNOVATION MANAGEMENT RISK MANAGEMENT LEAN “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”PROJECT MANAGEMENT OCEANO AZUL SIX SIGMACO-CRIAÇÃO CUSTEIO ABC GESTÃO ESTRATÉGICA BPM SERVICE ENGINEERING
    • SHU: APRENDER UMA TÉCNICA HA: DESATAR RI: TRANSCENDER“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” “Não crie uma dependência com uma única arma ou escola de artes marciais” Miyamoto Musashi (宮本 武蔵?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado um dos maiores guerreiros de todos os tempos
    • Desenhe os seus próprios processos de Gestão por Processos ! Kanban Dashboards Value Stream Roadmap Map Análise de InvestimentoGestão por Processos – O Caminho para a MudançaExecução de Projetos de Processos Construir VISÃO DE FUTURO ENTENDER e MENSURAR Situação Atual Analisar MELHORIAS e RESULTADOS Esperados REDESENHAR Processo e PREPARAR Implementação IMPLEMENTAR PROCESSO e Operação Assistida Validação da Visão de Futuro Priorização e Pactuação de Aprovação do Plano de Patrocinador Implementação do novo processo Processo/ Melhorias Dono do VALIDAR Visão de PRIORIZAR Melhorias APROVAR Plano de Futuro do processo propostas segundo os Implementação do Novo critérios pré- Validação do novo processo Processo estabelecidos (fluxograma, manual e indicadores) Validação de Melhorias, Ganhos, Construção da Visão de Futuro Resultados Esperados e Riscos Gestor do Processo APROVAR fluxograma PRIORIZAR Melhorias VALIDAR fluxograma e DEFINIR indicadores de CORRIGIR distorções e informações VALIDAR Agenda de propostas segundo os manual do processo, controle, período de na execução do novo provenientes da Melhorias, Memória de APROVAR Plano de VALIDAR Visão de critérios pré- coletando informações operação assistida e processo de acordo com CONSTRUIR Visão de mensuração da situação Cálculo de Resultados Implementação do Novo Futuro do processo INTERFACE: Disseminar Cultura estabelecidos para a preparação da período de vigência do INTERFACE: Disseminar Cultura o planejado Futuro do processo com atual do processo Esperados e Listagem Processo e Resultados de BPM (output) implementação novo processo e Resultados de BPM (output) foco em melhorias e de Apontamentos de resultados esperados Risco INTERFACE: Disseminar Cultura e Resultados de Mapeamento e Mensuração da Executor do BPM (output) Situação Atual Análise de Oportunidades de Melhoria CORRIGIR distorções Processo VALIDAR Agenda de EXECUTAR ações CONSTRUIR Visão de Melhorias, Memória de PRIORIZAR Melhorias na execução do novo FORNECER VALIDAR fluxograma e DEFINIR indicadores de previstas no Plano de Futuro do processo com ESTIMAR custo para Cálculo de Resultados propostas segundo os processo de acordo com informações sobre a manual do processo, controle, período de Implementação de foco em melhorias e DEBATER implementação das Esperados e Listagem critérios pré- o planejado execução do processo coletando informações operação assistida e Melhorias conforme resultados esperados oportunidades de oportunidades de de Apontamentos de estabelecidos para mapeamento e para a preparação da período de vigência do prazos estabelecidos melhoria do(s) melhoria e informações Risco mensuração da situação processo(s) implementação novo processo da performance futura atual do(s) processo(s) INTERFACE: CONDUZIR reunião de CONDUZIR reunião de Consultor de Processos Detalhar ANALISAR os riscos CONDUZIR priorização construção da Visão de ANALISAR CONDUZIR debate de encerramento do projeto Planejamento e existentes no processo, das Melhorias propostas Futuro definindo o CONDUZIR reunião de oportunidades de oportunidades de APURAR indicadores de processos com Orçamento do registrando-os na apresentando os escopo do processo mapeamento e melhoria do(s) melhoria do(s) de controle e resultados todos os envolvidos no Projeto de Listagem de resultados esperados ELABORAR Plano de junto aos participantes CONSOLIDAR mensuração da situação processo(s) conforme processo(s) CONSOLIDAR Agenda do novo processo projeto Processos (input) Apontamentos de Risco com a implementação ELABORAR redesenho Implementação do Novo informações obtidas na atual, documentando as Visão de Futuro definida de Melhorias, Memória Para elaboração do avaliando sua execução das oportunidades de e manual do processo Processo reunião de construção informações obtidas CONSOLIDAR de Cálculo de redesenho e manual do corresponde ao REALIZAR reunião de melhoria identificadas de acordo com ACOMPANHAR da Visão de Futuro nas fluxograma e Resultados Esperados e processo pode ser APOIAR execução das planejado abertura do Projeto de APOIAR estimativa de oportunidades de execução das ações ferramentas mensuração da situação REALIZAR visita de CALCULAR ganhos Radar de Melhorias no necessário o envolvimento ações previstas no APURAR primeiros Processos com todos os VALIDAR com custo para melhoria priorizadas para implementação do correpondentes atual do processo com benchmarking conforme esperados do(s) Portal de Processos dos executores do processo Plano de ganhos obtidos com a envolvidos, responsáveis a implementação das REGISTRAR notas e DETALHAR demandas novo processo, foco em diagnóstico necessidade identificada processo(s) a partir da ou até mesmo das áreas de Implementação de ACOMPANHAR implementação do novo principalmente os REGISTRAR estratégias para oportunidades de considerações sobre as de recursos a serem atualizando o Plano de na análise das comparação entre a suporte e interface. Neste momento, o Consultor de Processos Melhorias execução do novo processo Gestores dos Processos DOCUMENTAR oportunidades de quantificação de ganhos melhoria e informações Melhorias propostas na desenvolvidas para a Implementação oportunidades de performance esperada e negocia com as áreas de suporte e de processo por oportunidades de melhoria obtidas na e resultado esperado da performance futura Agenda de Melhorias INTERFACE: implementação do novo melhoria atual interface os recursos e prazos para observação presencial melhoria e resultados reunião de mapeamento do(s) processo(s) atualizando o Radar de Disseminar Cultura e processo junto as áreas execução das demandas necessárias a avaliando se INTERFACE: Disseminar Cultura esperados da situação atual na Melhorias Resultados de BPM responsáveis INTERFACE: Disseminar Cultura implementação do novo processo corresponde ao e Resultados de BPM (output) Agenda de Melhorias (output) e Resultados de BPM (output) planejado Áreas de Interface Não se faz necessário Executores dos Não se faz necessário Não se faz necessário Não se faz necessário Processos de envolver Áreas de Suporte e (Gestores / É importante que o Consultor envolver Áreas de Interface e envolver Áreas de Interface e envolver Áreas de Interface e Interface) de Processos estude todos os nem Áreas de Interface O Consultor de Processos deve nem Áreas de Suporte nem Áreas de Suporte ESTIMAR custo para nem Áreas de Suporte EXECUTAR ações materiais já existentes acerca preparar material preliminar para implementação das previstas no Plano de do processo (Ex. rel. de realização da reunião de FORNECER oportunidades de Implementação de auditoria, fluxogramas antigos, CONSTRUIR Visão de entendimento e mapeamento (Ex. informações sobre a DEBATER melhoria e informações APOIAR priorização de Melhorias conforme etc) Futuro do processo com lista de perguntas, fluxograma execução do processo oportunidades de da performance futura Melhorias propostas prazos estabelecidos foco em melhorias e rascunho, etc.) para mapeamento e melhoria do(s) do(s) processo(s) segundo os critérios pré- resultados esperados mensuração da situação processo(s) estabelecidos atualContabilidade, ESTIMAR custo para Suporte (Ti, Financeiro) FORNECER EXECUTAR ações Auditoria, DEBATER implementação das Áreas de Riscos e CONSTRUIR Visão de informações sobre a APOIAR priorização de previstas no Plano de Futuro do processo com execução do processo oportunidades de oportunidades de A participação da área de Melhorias propostas Implementação de foco em melhorias e para mapeamento e melhoria do(s) melhoria e informações TI é obrigatória caso haja segundo os critérios pré- Melhorias conforme resultados esperados mensuração da situação processo(s) da performance futura alguma melhoria que a estabelecidos prazos estabelecidos atual do(s) processo(s) envolva. Bechmarking Risk Analsys CEP Analsys ELO Group © 2011 71
    • ESTRATÉGIA CORPORATIVA ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL BSC_ Execução Gestão de Gestão de Da Estratégia Projetos Portfolio Stage Gate BELTs Governança & EXECUÇÃO DOS GESTÃO DO DIA-A-DIA Maturidade PROJETOS DE PROCESSOS Performance Management Roadmap DMAIC Lean PDCA Análise de Investimento Monitoração de Riscos Análise de Riscos Bechmarking Kaizen Social Networks Kanban Dashboards PROCESSOS EM AÇÃOELO Group © 2011 72
    • Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • GovernançaELO Group © 2011 73
    • Case 1 : Reposicionamento da Marca Gestão por Processos na Organização • Diversas organizações • Como definir (ou redefinir) a “marca” do Escritório de Processos (BPMO) ? • Como empolgar os profissionais de uma organização com a marca BPM ? • Como comunicar o que efetivamente é a gestão por processos ? • O que efetivamente é a gestão por processos ? • Qual o legado que a gestão por processos BPM está deixando para sua organização?ELO Group © 2011 74
    • BPM Marketing • ‘Parceiro Confiável’ – capaz de prover serviços básicos de BPM – reativo (‘ambulância) – foco: valores indiretos – Ex: ajudar a consertar processos ruins • ‘Parceiro Inspirador’ – capaz de estimular o negócio – “nível de visão” – Ex: redesenho de processos guiado por boas práticas • ‘Parceiro Guia’ – capaz de levar o negócio a novas aspirações – Proativo – estimulado por executivos sêniorELO Group © 2011 75
    • BPM Marketing identificar clientes começar a cobrar método central – SLA entrega acompanhar custos preço praça descentralizada empurre & puxe para frente: parceiros estudos de caso definir três produtosmarketing de serviços promoção produto mudar terminologiamensagens baseadas “pré-embalar” em cenáriosELO Group © 2011 76
    • Você precisa de bons cases para criar uma identidade de BPM na organização! • Qual projeto de processo tem números reais e confiáveis que possam ser demonstrados? • Em quais será mais fácil trazer visibilidade de resultados no curto prazo? • Quais são capazes de sensibilizar / impactar?ELO Group © 2011 77
    • Canais de ComunicaçãoELO Group © 2011 78
    • Comunicando a Gestão por Processos• GESTÃO POR PROCESSOS É MOBILIZAR PESSOAS PARA GERAR GANHOS EM UMA ORGANIZAÇÃO, A PARTIR DE MELHORIAS E INOVAÇÕES EM SEU DIA-A-DIA DE TRABALHO. – SIMPLIFIQUE! Não faça da gestão por processos uma revolução. A gestão por processos é simplesmente uma melhor forma de se promover melhorias e inovações nas rotinas. – FOQUE ! Não coloque a implantação da gestão por processos como uma prioridade por si só. Defina objetivos em termos de melhoria e inovação, e utilize a gestão por processos para resolver suas prioridades. – INSPIRE ! Não faça da gestão por processos um conjunto burocrático de reuniões. Crie uma cultura de inovação que inspire a todos para criar e perseguir ideias que transformem suas rotinas de trabalho.ELO Group © 2011 79
    • Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança80ELO Group © 2011 80
    • Case 2: Execução de Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização • Manufatura • Contexto: Momento de reestruturação da empresa e preparação para uma nova fase de diversificação e crescimento • Como criar uma visão de futuro que ilustre como os processos deveriam ser realizados nos próximos 24 meses? • Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar esta visão de futuro? • Como comunicar o valor gerado para a alta organização?ELO Group © 2011 81
    • O escopo do Projeto de Melhoria e Inovação GANHOS MELHORIASELO Group © 2011 82
    • Definição dos ganhos esperados CUSTOS COM CONSULTORIA DE 500/ 200/ RECRUTAMENTO ANO ANO TEMPO DA SOLICITAÇÃO À 4 2 ENTRADA NA MESES MESES EMPRESAELO Group © 2011 83
    • Abordagem genérica“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
    • EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE GANHOS PROCESSOS MELHORIA PROCESSOS POR QUE ? ESCOPO ! COMO ? Quais os Qual o escopo do Quais problemas e 07 Construir VISÃO DE FUTURO ganhos esperados ? processo? oportunidades de melhorias ? Entender e Mapear Situação Entender e e Mapear Situação Entender Mapear Situação Entender ee Mapear Situação Entender Mapear Situação Analisar Melhorias e e e Analisar Melhorias Analisar Melhorias e Analisar Melhorias Analisar Melhorias Redesenhar novo processo e eee Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo e Redesenharnovo processo Implementar novo processo eee e Implementar novo processo e Implementar novo processo Implementar novo processo Implementar processo Construir Visão de FuturoFuturo Construir Visão dede Construir Visão de Futuro Futuro Construir Visão Construir Visão de Futuro Atual Atual AtualAtual Atual Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida Depois Depois Depois Depois Depois Depois Depois Depois Depois Depois Depois DepoisDepois Depois Depois Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã 3 3 3 3 3 Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã MELHORIA 1 2 2 2 2 2 MELHORIA 2 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 111 11 Hoje Hoje HojeHoje Hoje 2 22 22 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 3 33 3 1 1 1 1 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 4 4 44 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 5 5 55 GANHO 1 GANHO 2 “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Qual a performance Como o processo funciona ? O que restringe a ENTENDER e 08 MENSURAR Situação atual ? visão de futuro ? Atual Entender e Mapear Situação Entender e e Mapear Situação Entender Mapear Situação Entender ee Mapear Situação Entender Mapear Situação Analisar Melhorias e e e Analisar Melhorias Analisar Melhorias e Analisar Melhorias Analisar Melhorias Redesenhar novo processo e eee Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo e Redesenharnovo processo Implementar novo processo eee e Implementar novo processo e Implementar novo processo Implementar novo processo Implementar processoVisão FuturoFuturouir de de Futuro o Visão dede são de Futuro Futuro truir Visão Atual Atual Resultados Esperados Preparar implementação operação assistida operação assistida AtualAtual Atual Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Amanhã operação assistida operação assistida operação assistida MELHORIA 1ois Depois Depois Depois Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhãs Depois Depois Depois Depois Depois DepoisDepois Depois Depois 3 3 3 3 3 Amanhã MELHORIA 2 2 2 2 2 2 “RASCUNHO” MELHORIA 3 111 11 Hoje Hoje HojeHoje Hoje 2 22 22 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 33 4 33 GANHO 1 4 4 5 4GANHO 2 5 55 1 1 1 1 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje HojeHoje Hoje Hoje 09ANALISAR Processos Qual a performance Como o processo poderia funcionar ? Como detalhar as melhorias? e QUANTIFICAR Ganhos esperada ? O que manter, melhorar ou inovar? O que é prioritário? Mapear Situaçãonder e e Mapear Situação ender Mapear Situação e Mapear Situaçãoer e Mapear Situação Analisar Melhorias e e e Analisar Melhorias Analisar Melhorias e Analisar Melhorias Analisar Melhorias Redesenhar novo processo e eee Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo e Redesenharnovo processo Implementar novo processo eee e Implementar novo processo e Implementar novo processo Implementar novo processo Implementar processo Atual Atual AtualAtual Atual Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Resultados Esperados Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida operação assistidaDepois is Depoisepois Depois Depois DepoisDepois Depois Depois Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã 3 3 3 3 3 Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã MELHORIA 1FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF 2 2 2 2 2 MELHORIA 2FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF 2 22 22 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 33 33 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 1 1 1 1 4 44 55 5 4 GANHO 15GANHO 2 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje MELHORIA 3FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS MELHORIA 4FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF 10 REDESENHAR Como implantar a melhoria? Como o processo irá funcionar ? processo e PREPARAR Quando implantar a melhoria? ar Melhorias e eAnalisarMelhorias e nalisar Melhorias isar Melhoriasnalisar Melhorias eados Esperadosesultados Esperadossultados Esperados esultados Esperados ltados Esperados Implantação Redesenhar novo processo e eee Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo Redesenhar novo processo e Redesenharnovo processo Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Preparar implementação Implementar novo processo eee e Implementar novo processo e Implementar novo processo Implementar novo processo Implementar processo operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida Quem implanta a melhoria ?epois Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã AmanhãDepois Depois Amanhã Amanhã Amanhãois 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 MELHORIA 3 MELHORIA 4 33 33 1 1 1 1 Hoje Hoje Hoje Hoje Hoje 4 4 44 Hoje HojeHoje Hoje Hoje 5 5 55 11 IMPLEMENTAR Quais ganhos Mudar o processo ! Implantar Melhorias Processohar novo processo e e esenhar novoprocesso eesenhar novo processosenhar novo processo nhar novo processo e Realizar Operação Implementar novo processo eee e Implementar novo processo e Implementar novo processo Implementar novo processo Implementar processo Estão sendo obtidos?ar implementação parar implementação parar implementaçãoparar implementaçãoarar implementação operação assistida operação assistida operação assistida operação assistida operação assistidahãhã ã 3 3 3 Assistida Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã Amanhã 4 4 44 Hoje HojeHoje Hoje Hoje 5 5 55 GANHO 1 GANHO 2
    • Case 3: Mobilização da organização para a Gestão por Processos • Instituição Financeira • Contexto: Demanda de reestruturação do Processo de Compras e Contratações. Histórico de vários projetos com boas ideias mas poucas transformações: • Como dar Visibilidade para a gestão por processos ? • Como assegurar que as melhoras propostas serão implantadas ?ELO Group © 2011 86
    • Identificando Etapas de um Processo 1 2 3 4 5 Estrutura geral do processo, separado por etapasELO Group © 2011 87
    • Identificando Atores, Interfaces e Sistemas 1 2 3 4 5 Principais interfaces entre processos e produtos que são trocados nas interfaces Áreas envolvidas e sistemas utilizados em cada etapa do processoELO Group © 2011 88
    • Definindo Ganhos Esperados e Melhorias Estimativas de 1 2 3 4 5 ganhos esperados são adicionados ao painel após análise das melhorias Melhorias levantadas durante a reunião CONSOLIDAÇÃO E DETALHAMENTO EM PLANILHA AUXILIAR de visão de futuro do processoELO Group © 2011 89
    • Complementando e Refinando as Melhorias 1 2 3 4 5 Melhorias adicionadas durante as reuniões de modelagem do processo Melhorias adicionais identificadas durante análiseELO Group © 2011 90
    • Classificando Melhorias em Prazo e Prioridade 1 2 3 4 5 Prazos para implementação das melhorias + PRIORIDADE 2011 _ + PRIORIDADE 2012 Prioridade atribuída a cada _ melhoria, dentro 2013 de cada faixa de tempoELO Group © 2011 91
    • Diferenciando as Melhorias de Maior Impacto 1 2 3 4 5 As melhorias prioritários, de maior impacto, passam a ser escritos em post-it rosa 2011 2012 2013ELO Group © 2011 92
    • Identificando o Início da Implementação das Melhorias 1 2 3 4 5 O início da Implementação é representado com marcadores, estimando a quantidade de horas para sua implantação 2011 2012ELO Group © 2011 93
    • Controlando a Implementação das Melhorias 1 2 3 4 5 Periodicamente, são adicionados marcadores para ilustrar o avanço da implementação da melhoria Melhoria implementada! Marcação adicional de horas restantes após novo ponto de controleELO Group © 2011 94
    • Melhorias Implementadas 1 2 3 4 5 Melhorias implementadasELO Group © 2011 95
    • Case 4: Expansão do escopo do Projeto de Melhoria e Inovação • Organização pública e Instituição Financeira • Contexto: Histórico de modelagem/documentação de processos. Trauma da gestão por processos como uma abordagem que representa uma organização, mas não consegue transformá-la • Como aumentar a capacidade de análise da gestão por processo ? • Como integrar gestão por processos e gestão de Tecnologia da Informação ?ELO Group © 2011 96
    • ELO Group © 2011 97
    • O processo Judicial EletrônicoELO Group © 2011 98
    • A análise orientada a objetivos 3. MAXIMIZAR O VALOR AO CLIENTE 4. CONTROLAR A VARIABILIDADE •Qual é a experiência que o cliente percebe • Qual a variabilidade dos em relação ao processo Resultados obtidos com Executado ? a execução do processo •Service Engineering, • Six Sigma, Controle Co-criação, Blue Ocean Estatístico de processo Car Repair Process: First Visit 25 min. 5 min. 25 min. 10 min. 10 min. 5 min. 1. Search 4. Queue Customer for 2. Book 3. Drive to & discuss 5. Wait for loaner 6. repairs facility Authroize repairer problem Customer 1. Answer 2. Book Arrange 8. Call Service call repairs for Loaner customer Dept. 5 min. 5 min. 5 min. 6. 7. Repair 3. Check in Diagnose Estimate Shop problem 10 min. 20 min 10 min. = value = waste Provide 4. Car to Loaner store Garage Consumer Provider 5 min. 5 min. Time: 210 min. 220 min. 4. Car to 5. Fetch Value-creating time: 58 min. 35 min. store car Value/total time: 28% 16% 5 min. 5 min. 2. MINIMIZAR PERDAS NO PROCESSO 1. ABORDAGEM AMPLA: CHECKLIST •Quais as perdas existentes no Processos? Como eliminar Como otimizar o Atividades que não agregam Valor? Seu checklist de • Lean Manufacturing, Análise de processos?ELO Group © 2011 99
    • Integrando projetos de negócio ao projetos de TI 1. Um projeto que envolve duas áreas ao invés de dois projetos que envolvem uma área 2. Participação da área de TI desde a construção da visão de futuro 3. Participação da área de TI no enquadramento e estimativa de esforço das melhorias 4. Maior detalhamento de informações referentes a funcionalidade na passagem de bastão para TIELO Group © 2011 100
    • O processo Judicial EletrônicoELO Group © 2011 101
    • Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Comunicando o valor alcançado com BPM • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • GovernançaELO Group © 2011 102
    • Case 5: Expansão da Gestão do Dia-a-dia para a Gestão por Processos • Organização de serviços • Contexto: Cultura de gestão do dia-a-dia internalizada. Programa de prospecção de ideias e remuneração variável por projetos bem sucedido. Dificuldades para realização de projetos fora dos silos funcionais • Como migrar de múltiplos planos de ação de impacto moderado para um projeto de grande impacto ?ELO Group © 2011 103
    • ESTRATÉGIA CORPORATIVA PROJETOS E ESTRATÉGIA METAS ESTRATÉGICAS IMPLANTADA ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR COM BPM METAS NOVAS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS OPERACIONAIS DEMANDAS Governança & GESTÃO DO DIA-A-DIA Maturidade Performance Melhoria Contínua EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS Performance Tempo Melhoria e Inovação Organizacional Tempo PROCESSOS INDICADORES, NOVAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, MELHORADOS IDÉIAS, ERROS, FALHAS COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) PROCESSOS EM AÇÃO REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃOELO Group © 2011 DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. 104
    • A importância de se entender um processo...ELO Group © 2011 Fonte: Alec Sharpe, 2010 105
    • Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Comunicando o valor alcançado com BPM • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • GovernançaELO Group © 2011 106
    • Case 6: Migração de Escritório de Processos reativo para Escritório de Processos pró-ativos • Empresa de energia • Contexto: Gestão por processos é muitas vezes demandada para apoiar operacionalmente em mudanças de pequeno impacto. Mudanças de grande impacto acabam não saindo do papel ! • Como motivar e mobilizar pessoas para conceber idéias de inovações e melhorias : • Como criar uma estratégia para gerar valor com BPM? • Quais os resultados esperados para a gestão por processos ao final de 2011?ELO Group © 2011 107
    • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional 03 ELABORAR 05 GERENCIAR 06 Disseminar 01 Desdobrar a 02 Prospectar 04 PLANEJAR e PORTFÓLIO de PORTFÓLIO de CULTURA e ESTRATÉGIA para DEMANDAS e ORÇAR Projetos Projetos de Projetos de RESULTADOS PROCESSOS OPORTUNIDADES Priorizados Processos Processos de BPM1. O que muda na 4. Qual a sua SatisfaçãoCadeia de Valor com com os processos queA nova estratégia ? executa e que faz interface ? 10. Quais as “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Atividades 8. Qual o Realizadas ? cronograma, EAP Atores envolvidos, produtos esperados 9. Como está e riscos do projeto a execução física e 2. Quais os projetos 7. Quais os financeira de cada 5. Quais os projetos De processos ? 11. Quais os de processos Projetos de projeto? E do de processos Resultados necessários para Processos Portfólio ? necessários para obtidas ? suportar estratégia ? Prioritários ? P7 suportar a operação? P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P5 P6 P7 P8 PLANEJAMENTO P1 P2 P3 P4 DE PROJETO DE PROCESSOS P13. Qual meta/SLA 6. Quais planos P5 P2de indicadores dos de ação podem 12. ComoProcessos deve ser ser realizados P7 comunicá-los para aPactuada ? Diretamente? P1 P2 P5 P7 organização ? PORTFÓLIO PORTFÓLIO DE PROJETOS DE PROJETOS DE PROCESSOS DE PROCESSOS GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS
    • Complexidade da Abordagem x Abrangência do Escopo ABRANGÊNCIA DO ESCOPO COMPLEXIDADE DA ABORDAGEMELO Group © 2011 109
    • Case 7: Expandindo o Escritório de Processos para um Escritório de Gestão • Organização pública, serviços e instituição financeira • Contexto: Mais um escritório de gestão? Múltiplos comitês e abordagens de gestão dificultando que organização entenda o que está sendo feito. Risco do mesmo plano de ação estar sendo cobrado por diversas áreas. • Como simplificar o processo de gestão da organização e aumentar a sinergia entre projetos, processos e estratégia? • Como criar uma visão de Portfólio que apoie na coordenação de atividade entre as múltiplas áreas de gestão ? • Como integrar os processos de inovação de produtos e inovação organizacional ?ELO Group © 2011 110
    • Precisamos de boas parcerias! • Planejamento Estratégico: articulação de processos com a estratégia da empresa • Financeiro: validação e reporte dos ganhos financeiros dos projetos de BPM; • Comunicação: ações de divulgação de BPM; • RH: capacitação em BPM, implantação de melhorias;ELO Group © 2011 111
    • Fatores Críticos de Sucesso Gestão Definir claramente qual o resultado esperado! estratégica Quais são as prioridades de mudanças? Construir uma visão do todo para suportar uma priorização Gestão de consciente Projetos O que pode ser mudado? O que deve ser mudado? Apoiar e motivar a criação de boas idéias de mudanças Gestão de Como criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor Processos gerado? Otimizar o alocação dos recursos de TI Gestão de TI Como criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor (desenvolvimento) gerado? Gestão de Tangibilizar o valor das mudança, mobilizando os envolvidos Indicadores Qual o melhor indicador para priorizar e monitorar as mudanças ? Gestão de Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto Riscos Como mitigar os riscos envolvidos na mudança Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto Auditoria Como mitigar os riscos envolvidos na mudançaELO Group © 2011 112
    • Gestão do Portfólio Metas Concepção Avaliação Planejamento Classificação das idéias ESTRATÉGIA Categorização Autorização Priorização TRANSFORMAÇAO Regulação Infra-estrutura Planos de ação EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOSELO Group © 2011 113
    • Cenário B - O que estamos mudando ? PORTFÓLIO INTEGRADO GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DOS PROJETOS Carteira 1: Estratégia (Área Estratégia) Demandas da diretoria Projetos Estratégicos Carteira 2: Regulatório (Área de auditoria) Demandas de compliance Projetos Regulatórios Carteira 3: Modernização (GETHO/INFOR) Demandas de BPKM e TI Projetos de BPM e TI Carteira 4: Funcionais •Não compromete recursos Projetos Funcionais Planos de Ação (informais) •de outras áreasELO Groupalguns meses quantos sistemas as unidades deverão entrar para dar report em seus planos de ação? Em © 2011 114
    • Case 7: Integração entre gestão por processos e inovação • Contexto: Empresa prestadora de serviços de TI. • Iniciativas de processos fortemente atreladas AO DESENVOLVIMENTOS DE NOVOS PRODUTOS. • Desdobramento da Estratégia existe para necessidades de produtos, e estas direcionam as necessidades de aprimoramento de processosELO Group © 2011 115
    • Framework aplicado ao caso Estratégia de Inovação e Melhorias Projetos de Projetos de Gestão do dia-a-dia Desenvolvimento de Melhorias de Produtos Processos Melhoria Desenvolvimento Melhoria de Contínua de novos produtos ProcessosELO Group © 2011 116
    • Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Comunicando o valor alcançado com BPM • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança117ELO Group © 2011 117
    • “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Dificuldades com a estrutura de governança ?
    • Case 3: Mudança a Governança de PRocessos • Diversas organizações • Dificuldade de construir a identidade e implantar cada papel da gestão por processos • Definir o que muda na governança de processos com a aplicação da gestão por processos focada na melhoria e inovação organizacionalELO Group © 2011 119
    • Modelo genérico DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA, tomadores de decisão Exercendo o papel Comitê de Processos UNIDADES UNIDADE DE ORGANIZACIONAIS PROCESSOS VPS/DIRETORES/ DIRETORES/ SUPERINTENDENTES SUPERINTENDENTES exercendo o papel de Responsável pela Donos/Patrocinadores Estrutura de processos CONSULTORES/ FACILITADORES GERENTES/ GERENTES/ /LÍDER/ COORDENADORES COORDENADORES ANALISTA/EXPERTS Exercendo o papel de Responsável pela exercendo o papel Gestores estrutura de processos de experts de BPM na unidade EXECUTORES/TÉCNICOS/ EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS exercendo o ANALISTAS força de papel de especialistas trabalho do escritórioELO Group © 2011 120
    • Unidade de Processos! • Promover a Mudança de Paradigma: Foco em transformar a organização e quantificar o valor gerado Unidade de Processos • Amadurecimento do Método de Trabalho. Desenhar e Otimizar Processos de Gestão por DIRETORES/ Processos SUPERINTENDENTES Responsável pela Estrutura de processos • Capacitação em Transformar (ao invés de Modelar). Investir em técnicas: de Análise, GERENTES/ COORDENADORES Mensuração, Quantificação de Ganhos e Responsável pela Mudança de Comportamento estrutura de processos EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS força de trabalho do escritórioELO Group © 2011 121
    • Modelo genérico DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA Exercendo o papel Comitê de Processos • Não criar papéis que não podem ser UNIDADES implantados. ORGANIZACIONAIS – Um nome escrito em um slide não configura a implantação da governança de processos VPS/DIRETORES/ • Pontos de reflexão: SUPERINTENDENTES exercendo o papel de – Qual a diferença entre: diretor responsável pelo Donos/Patrocinadores processo x dono do processo “FUNCIONAL” ? – Qual a diferença entre: diretor responsável pelo GERENTES/ processo x dono do processo “PROCESSUAL” ? COORDENADORES Exercendo o papel de – Qual a diferença entre: gerente responsável pelo Gestores processo x gestor do processo ? • Um processo pode ter mais que um dono? EXECUTORES/TÉCNICOS/ – “Cachorro com dois donos morre de fome” ANALISTAS exercendo o papel de especialistas – “Vocês me dão a responsabilidade mas não a autoridade” x boicote do “2º Dono” ao ProcessosELO Group © 2011 122
    • “Heróis” ou “Campeões” : POUCOS e QUALIFICADOS CONSULTORES/ FACILITADORES /LÍDER/ ANALISTA/EXPERTS exercendo o papel de experts de BPM na unidadeELO Group © 2011 123
    • Modelo genérico CONSULTORES/FACILITADORES /LÍDER/ ANALISTA/EXPERTS exercendo UNIDADES o papel de experts de BPM na unidade ORGANIZACIONAIS • Convença CADA tomador de VPS/DIRETORES/ decisão da importância de se SUPERINTENDENTES ter um PROFISSIONAL EXPERT exercendo o papel de Donos/Patrocinadores EM PROMOVER MELHORIA E INOVAÇÃO baseado em GERENTES/ resultados comprovados COORDENADORES Exercendo o papel de Gestores • Crie um PROGRAMAÇÃO DE FORMAÇÃO que atraia grandes EXECUTORES/TÉCNICOS/ TALENTOS. Fazer deste papel ANALISTAS exercendo o uma oportunidade de papel de especialistas capacitação e crescimento profissionaisELO Group © 2011 124
    • Programa de Formação Processo Seletivo com Execução de Projeto Execução de Projeto Piloto Palestras dos Piloto com coaching com coaching mensal atuais “Process mensal Apresentação dos Heroes” projetos realizados e seleção dos Formação teórica Formação melhores cases e prática no complementar no método de método de trabalho trabalho ANOELO Group © 2011 125
    • “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” André Macieira andre.macieira@elogroup.com.br Leandro Jesus leandro.jesus@elogroup.com.br www.elogroup.com.br