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ELO Group IQPC 2010
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  • Como se aplica para a discussao de BPM, Projetos
  • Gestores devem pensar por processos? Se envolver? Que fazer quando gestor nao se envolve?
  • Logica de causa e efeito, de como a melhoria nos processos direcionará uma estratégia Processos como direcionadores estratégicos. Problemas: processos separados e nao integrados (Harmon). Objetivos funcionais vs objetivos de processos
  • Lecture - 4 March 1999 QUT Brisbane, Dr. Michael Rosemann ITN286 - Process Engineering and EWS
  • Lecture - 4 March 1999 QUT Brisbane, Dr. Michael Rosemann ITN286 - Process Engineering and EWS

ELO Group IQPC 2010 Presentation Transcript

  • 1. Como Transformar uma Organização através da gestão por processos efacilitar a implantação de estratégias e o retorno sobre os investimentos Leandro Jesus Sócio-Diretor ELO Group
  • 2. Quem é a ELO Group? Empresa de consultoria e treinamento em Gestão de Processos de Negócios; Filiais no Rio de Janeiro, São Paulo e Brasília; Fundada no Parque Tecnológico da Universidade Federal do Rio de Janeiro (COPPE/UFRJ); Consultores atuando como Professores em MBAs e cursos de especialização diversos; Parcerias com instituições de pesquisa internacionais de renome no âmbito da Gestão de Processos de Negócios: Quennsland University of Technology; BPTrends Associates. © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 3. 1o Seminário Internacional de BPM – Out/09 Como você vem gerando valor para sua empresa com as ações de processos? 3 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 4. mapeando e redesenhando processos? 4 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 5. Como você sabe que daqui a um ano terásido bem sucedido com a adoção do BPM? 5 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 6. 6 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 7. Constatações da ELO Group em 2009 Muitas iniciativas de processos no Brasil estão em andamento, porém sem um foco pré-definido Muitos resultados ainda não são alçancados e, quando o são, não são comunicados de forma efetiva. Por conta disso, alguns trabalhos de BPM estão começando a ser questionados dentro das organizações • “Por que a área de processos existe?” 7 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 8. Constatações da ELO Group em 2009 “Poucas empresas têm de fato resultados considerados concretos com suas ações de BPM. Isso sinaliza, em nosso entendimento, dois grandes pontos: 1. Que o tema BPM ainda está em um estágio inicial de maturidade e, por conseguinte, tem muito a evoluir, e ; 2. Que há uma demanda latente por mecanismos de avaliação efetiva do retorno sobre o investimento nas ações de BPM.” Fonte: ELOGROUP, Pesquisa IQPC 2009 8 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 9. Objetivos desse Workshop 1. Discutir como alinhar as ações de BPM ao direcionamento estratégico e objetivos da organização 2. Apresentar mecanismos para viabilizar a transformação dos processos a partir da implantação de melhorias 3. Apresentar mecanismos para estimar os ganhos esperados e apurar os retornos obtidos com as ações de BPM 9 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 10. Agenda desse Workshop Organizações em transformação contínua e o papel de BPM Desdobrando a estratégia para os processos Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos Implantando estratégias para viabilizar as transformações Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos 10 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 11. Agenda desse Workshop Organizações em transformação contínua e o papel de BPM Desdobrando a estratégia para os processos Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos Implantando estratégias para viabilizar as transformações Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos 11 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 12. Motivação  As organizações competem no ambiente do século XXI, e no entanto ainda adotam práticas de gestão do século XX (Gary Hamel, The Future of Management, 2007)  Organizações com foco em: • Escala • Eficiência • Hierarquia e Controle © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 13. O velho sistema de gestão das organizações DESINTEGRAÇÃO DE FALTA DE INICIATIVAS DUPLICAÇÃO VISIBILIDADE DE ESFORÇOSSILOS E DAS AÇÕESORGANIZAÇÕESFUNCIONAIS COMPLEXIDADE ALTOS FRAGMENTAÇÃO CUSTOS DESVIANDO DOS INFORMAÇÕES PROBLEMAS PERDIDAS RECURSOS PERDIDOS COMPLEXIDADE DESNECESSÁRIA E FALTA DE FLEXIBILIDADE VULNERABILIDADE 13 © ComplianceTodos direitos reservados ELO Group. Week, December, 2006
  • 14. As regras do jogo estão mudando... Clientes mais exigentes Competição globalizada Valorização dos indivíduos, do conhecimento e da inovação Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações Necessidade de mais flexibilidade e agilidade Uso intensivo de TI nos negócios 14 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 15. Novo Paradigma – “Século XXI” Antigo paradigma organizacional Paradigma organizacional emergente ESTABILIDADE DINAMISMO FLEXIBILIDADE CENTRALIZAÇÃO COLABORAÇÃO CONTROLE AUTONOMIA COMMODITIES SERVIÇOS E E BENS EXPERIÊNCIAS 15 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 16. Acostume-se com as mudanças… 16 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 17. ... e trate-as adequadamente  Segundo uma pesquisa de 2008 da McKinsey, apenas um terço dos respondentes afirmaram que suas organizações tiveram sucesso na realização de mudanças maior impacto! (McKinsey)  Pesquisas demonstram que 82 % das organizações estão atualmente desenvovendo alguma forma de iniciativa de mudança, sendo que 70 % destas iniciativas falham e 68 % destas organizações não chegam nem a avaliar o sucesso destas iniciativas (Kotter na Harvard Business Review …)  “A grande maioria das estratégias não falharam por que foram mal elaboradas, mas sim por que foram mal implementadas” (Norton & Kaplan) 17 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 18. E o que BPM tem a ver com tudo isso? 18 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 19. Várias técnicas hoje utilizadas no BPM foram pensadas para o “paradigma antigo”. 19 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 20. Objetivo das intervenções tradicionais de BPM Reduzir a variabilidade e aumentar a Aumento da confiabilidade confiabilidade organizacional Foco Comum Avanço no desempenho Aumentar a organizacional Mudança da Expectativa do performance em Consumidor torno do paradigma atual! Desempenho Desempenho Esperado Atual 20 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 21. Como BPM foi aplicado em 2009? “Em bons anos, companhias investem em mudanças em processos para ter vantagens em novas oportunidades. Em anos ruins, elas investem em melhorias em processos para reduzir custos”. Abordagens comuns em 2009: • Novas formas de aumentar eficiência e reduzir custos operacionais • Reestruturações de processos por conta de fusões e aquisições, por um lado, e terceirizações, por outro lado. • Trabalhos de redesenho de processos para eliminar sobrecargas de trabalho (efeito da recessão). Paul Harmon “How did you do this year?” BPTrends, Dez09 21 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 22. E o que esperar para 2010? Abordagens esperadas para 2010 em diante: • Ao passo que a economia começa a se expandir, grandes mudanças em alguns setores da economia demandarão transformações significativas de processos. • Regras rígidas ambientais a serem colocadas em prática (ex. aquecimento global) demandarão esforços de redesenho de muitos processos. Paul Harmon “How did you do this year?” BPTrends, Dez09 22 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 23. O foco da aplicação de BPM deve evoluir para a transformação da organização a partir daimplementação de melhorias significativas e mudanças sustentáveis. 23 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 24. Para isso, os profissionais envolvidos com BPM precisam compreender e estar alinhados com as estratégias de suas empresas 24 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 25. Agenda desse Workshop Organizações em transformação contínua e o papel de BPM Desdobrando a estratégia para os processos Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos Implantando estratégias para viabilizar as transformações Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos 25 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 26. Compreender a estratégia é o 1o passo no ciclo devida de BPM 26 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 27. Processos na implementação de uma estratégia Melhorar o Valor para os Acionistas PERSPECTIVA FINANCEIRA Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade Construir a Aumentar o valor Melhorar a Estrutura Melhorar a franquia para os clientes de Custos Utilização do Ativo Conquista de Clientes Retenção de Clientes Liderança do Produto PERSPECTIVA DE CLIENTES Intimidade com o Cliente Excelência Operacional Proposição de Valor para o Cliente PERSPECTIVA DE PROCESSOS Processos de Processos Processos de Processos INTERNOS Gerenciamento Reguladores Inovação Operacionais do Cliente e Ambientais PERSPECTIVA DE Força de Trabalho Motivada e Preparada APRENDIZADO E CRESCIMENTO Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação 27 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 28. Construindo processos a partir de uma estratégia Missão Por que existimos? Valores O que é importante para nós? Visão O que nós queremos ser? Management processes Corporate Corporate strategy Corporate planning Financ ial budgeting managem ent Risk management & development & reporting Core business processes Core busines s Core business processes 1 proc es ses 3 Cadeia de Core business Core bus iness Core busines s process es A process es 5 processes B Core busines s Core busines s processes 2 processes 4 Support processes Valor Marketing & public relations General administ ration/ procurement Human resource m anagement IT/ Organization Revision Nível 1 Core business processes 1 Macroprocessos P1 P2 P3 Nível 2 P1 P2 E1 F1 E3 E5 F3 E2 F5 F6 E4 Processos F2 E6 E7 F4 E3 E5 F7 Nível 3 P2 P3 E8 Attritute1 F4 Attribut3 Atividades Attribute2 Transaction Nível 4 28 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 29. Agenda desse Workshop Organizações em transformação contínua e o papel de BPM Desdobrando a estratégia para os processos Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos Implantando estratégias para viabilizar as transformações Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos 29 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 30. Método para Transformação de Processos 1 2 3 4 Construir Construir ENTENDER e ENTENDER e ANALISAR e ANALISAR e TRANSFORMAR TRANSFORMAR VISÃO DE FUTURO VISÃO DE FUTURO Modelar PROCESSOS Modelar PROCESSOS Redesenhar Redesenhar Processos para Processos para Dos Processos Dos Processos (AS IS) (AS IS) PROCESSOS (TO BE) PROCESSOS (TO BE) VISÃO DE FUTURO VISÃO DE FUTURO Amanha Amanha Amanha Amanha 3 2 Hoje Hoje Hoje Hoje 1 30 5 Monitorar DESEMPENHO dos processos Monitorar DESEMPENHO dos processos Dia-a-dia da gestão dos processos Dia-a-dia da gestão dos processos 30 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 31. Crie Entusiasmo: Melhoria de Processos peloPensamento do Céu Azul Criar um modelo “Céu Azul” para os processos considerando a visão de processo Não pense nas restrições Propósito: trabalhar de trás para frente a partir deste modelo de motivação (ao invés de preferir continuar revisando como é feito atualmente) 31 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 32. Visão de Futuro Seria ótimo que houvesse uma tabela de Seria ótimo que houvesse uma tabela de Gostaria de ter acesso às Gostaria de ter acesso às concessão de descontos que me permitisse concessão de descontos que me permitisse informações das outras filiais para informações das outras filiais para concretizar uma negociação sem precisar, concretizar uma negociação sem precisar, não perder vendas para pronta- não perder vendas para pronta- necessariamente, da aprovação de meu necessariamente, da aprovação de meu entrega. entrega. Gerente Gerente 0 - Não existe Quais as oportunidades de 1 - Melhoria marginal 1. VISÃO DE FUTURO DE PROCESSOS melhoria existentes em cada 2 - Melhoria significativa processo? 3 - Melhoria estratégica Melhorar Ampliar Padronizar Automatizar Agilizar tomada GESTÃO DE VENDAS DE VEÍCULOS interface entre relacionamento processo processo com Clientes de decisão áreas Recepção de Clientes e Apresentação de Veículos 1 0 0 0 1ATENDIMENTO Negociação de Proposta de Venda 2 2 0 2 3 AO CLIENTE Fechamento de Vendas 1 3 1 2 1 Avaliação Pós Venda 0 0 2 3 1 SUPORTE À Confirmação de Pagamento e Emissão de Nota Fiscal 1 2 0 1 2 VENDAS Gestão do Estoque 2 0 3 1 1 A área de atendimento A área de atendimento Gostaria de ver as Gostaria de ver as poderia me informar de poderia me informar de informações informações imediato o fechamento da imediato o fechamento da levantadas no pós levantadas no pós venda de forma que eu venda de forma que eu venda sendo venda sendo tenha prazo hábil para tenha prazo hábil para utilizadas em ações utilizadas em ações entregar o produto com entregar o produto com de fidelização de fidelização qualidade qualidade 32 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 33. Exemplo: como melhorar os processos desterestaurante ? 33 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 34. Entendendo objetivos na visão dos stakeholders 34 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 35. Entendendo (e modelando) os processos 35 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 36. Entendendo os problemas 36 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 37. Algumas Idéias de Melhoria 37 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 38. Momento crítico: Como sensibilizar gestores ejustificar ganhos de melhorias de processos ? 38 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 39. Abordagem usual 39 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 40. Esta abordagem é suficiente para:1. Priorizar qual melhoria adotar ?2. Definir quando adotar cada melhoria?3. Convencer os patrocinadores ?4. Sensibilizar os envolvidos ?5. Comprometer os envolvidos ao longo da mudança ?6. Demonstrar ganhos gerados pelos projetos de BPM ? 40 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 41. Agenda desse Workshop Organizações em transformação contínua e o papel de BPM Desdobrando a estratégia para os processos Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos Implantando estratégias para viabilizar as transformações Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos 41 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 42. Por que várias iniciativas de processos falham?  Porque começamos com o final errado  O Gerenciamento de Mudança precisa começar mais cedo  Nossa intenção é realizar mudanças importantes, possivelmente com grande impacto  Mudanças de processos possuem alto impacto nas funcionalidades horizontais  Transformar o To Be no novo As is  Incluir o Gerenciamento da Mudança no “Processo dos Processos” 42 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 43. Criar um Clima para Mudança Resista à tentação de ir direto para modelagem e mudança Selecionar Select Nós raramente somos requisitados a Process Processo fazer pequenas mudanças em Create a Climate Crie um processos irrelevantes Increase Aumentar the sense of for Change Clima para o senso de Mudança urgency urgência #1 Construa uma fundação apropriada para a visão de futuro e para a Build Criar Guiding Time(s) de Team(s) Condução mudança de processo #2 Desenvolver Develop BPM Visão & Vision e Strategy Estratégia de #3 BPM Communicate BPM Vision for buy-in #4 43 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 44. Engajar a organização Mudança de processos vs Mudança funcional Divulgar visão de Engajar a Organização BPM Medo, incerteza/dúvida Viabilizar Brigas entre áreas ações e dar autonomia #5 Perda de trabalho Necessidade de apoio da alta gestão Mudança de processos requer Analisar Processos mudança de mentalidade Divukgar e Desenvolver capacidade de melhoria Melhorar comemorar Processos sucessos #6 continua de processos Implementa Divulgar os ganhos de curto prazo r mudanças Cultivar interesse, entusiasmo e apoio 44 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 45. Sugestão: quebre os avanços em ondas detransformação 3° Onda Visão de 2° Onda Futuro 1° Onda Situação atual dos Processos 46 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 46. E busque o envolvimento de outros dentro daempresa 47 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 47. Gerir Processos é algoque pertence à empresa,e não somente à área de Processos 48 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 48. Governança para as ações de BPM Visão, Estratégia, Roadmaps, Planos de Orçamento, Recursos Projeto Comitê Roadmaps, de Processos Modelos Colaborativos de Planos de Projeto Processos, Indicadores Diretrizes, Padrões, Melhores Práticas, Escritório Treinamento Gestor de Processos Artefatos Técnicos de Processos Especificação Implantação de de Processos Processos Projetos 49 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 49. Tendência: colaboração 50 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 50. Exemplo: Processos Realizados de FormaSemelhante em Diversas Localidades 51 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 51. Coleta de Contribuições 52 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 52. Homologação por Maioria 53 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 53. Disseminação das Boas Práticas 54 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 54. O conceito de Processopédia 55 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 55. Colaboração como forma de integrar as diversasações de gestão 56 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 56. Agenda desse Workshop Organizações em transformação contínua e o papel de BPM Desdobrando a estratégia para os processos Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos Implantando estratégias para viabilizar as transformações Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos 57 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 57. Somente a sensibilização e o engajamento serão suficientes para viabilizar a transformação? Em alguns casos, será necessário demonstrar detalhadamente o retorno estimado com as transformações previstas. 58 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 58. Os Mitos da Análise de Investimentos  Mito 1: Uma vez que os modelos de avaliação são quantitativos, a avaliação é objetiva  Mito 2: Uma avaliação bem pesquisada e bem feito é eterna  Mito 3: Uma boa avaliação oferece uma estimativa precisa de valor  Mito 4: Quanto mais quantitativo o modelo, melhor a avaliação  Mito 5: O mercado geralmente está errado  Mito 6: O produto da avaliação (ou seja, o valor estimado) é o que importa, o processo da avaliação não é importante Fonte: Damodaran, 1997  Olhamos para um projeto com 5% de chance de sucessos e achamos que as chances são de 30%”; Fonte: Kahneman e Lovallo © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 59. Método para Transformação de Processos 1 2 3 4 Construir Construir ENTENDER e ENTENDER e ANALISAR e ANALISAR e TRANSFORMAR TRANSFORMAR VISÃO DE FUTURO VISÃO DE FUTURO Modelar PROCESSOS Modelar PROCESSOS Redesenhar Redesenhar Processos para Processos para Dos Processos Dos Processos (AS IS) (AS IS) PROCESSOS (TO BE) PROCESSOS (TO BE) VISÃO DE FUTURO VISÃO DE FUTURO Amanha Amanha Amanha Amanha 3 2 Hoje Hoje Hoje Hoje 1 60 5 Monitorar DESEMPENHO dos processos Monitorar DESEMPENHO dos processos Dia-a-dia da gestão dos processos Dia-a-dia da gestão dos processos 60 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 60. BPM ROI – Apuração do Retorno com ações de BPM 1 2 3 4 Construir Construir ENTENDER e ENTENDER e ANALISAR e ANALISAR e TRANSFORMAR TRANSFORMAR VISÃO DE FUTURO VISÃO DE FUTURO Modelar PROCESSOS Modelar PROCESSOS Redesenhar Redesenhar Processos para Processos para Dos Processos Dos Processos (AS IS) (AS IS) PROCESSOS (TO BE) PROCESSOS (TO BE) VISÃO DE FUTURO VISÃO DE FUTURO Amanha Amanha Amanha Amanha 3 2 Hoje Hoje Hoje Hoje 1 Elaborar Estimar ganho Detalhar Sensibilizar business cases potencial dos financeiramente envolvidos para a de melhoria de processos os processos mudança processos 61 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 61. O Conceito de Potencial de Ganho de um Processo 1 2 3 4 5 Construir Construir VISÃO DE FUTURO VISÃO DE FUTURO Dos Processos Dos Processos AmanhaHoje Estimar ganho potencial dos processos 62 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 62. Os Quantificadores do Ganho Potencial de um Processo 63 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 63. Check de consistência para evitar surpresas 1. A visão de futuro é sustentada no médio prazo SOMENTE se existirem ganhos potenciais a ser explorados 2. Ganhos potenciais SOMENTE poderão ser explorados organizadamente se existir uma visão de futuro que dê este direcionamento “Você precisa de três fatores para gerar interesse em BPM, lacuna (gap), dor e comprometimento.” Andrew Spanyi 64 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 64. Detalhando o ganho potencial de um processo 1 2 3 4 5 ENTENDER e ENTENDER eModelar PROCESSOSModelar PROCESSOS (AS IS) (AS IS) Amanha ?Hoje Detalhar financeiramente os processos 65 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 65. Detalhando o ganho potencial de um processo Redução do Tempo Gasto com Erros Redução de Custos com Tecnologia Aumento do Volume de Vendas ao Cliente Quais os ganhos potenciais de um processo que podem ser realizados a partir de visão de futuro ? 66 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 66. A modelagem da quantificação de ganho de um processo 67 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 67. O cálculo do ganho potencial de um processo VALOR A SER EXPLORADO A VALOR A SER EXPLORADO A PARTIR DE INICIATIVAS DE PARTIR DE INICIATIVAS DE PROCESSOS PROCESSOS VALOR A SER EXPLORADO A VALOR A SER EXPLORADO A PARTIR DE INICIATIVAS DE SIMULAÇÕES POSSÍVEIS PARTIR DE INICIATIVAS DE SIMULAÇÕES POSSÍVEIS PROCESSOS PROCESSOS 68 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 68. Construindo um business case 1 2 3 4 5 ANALISAR e ANALISAR e Business Case – uma ferramenta de Redesenhar RedesenharPROCESSOS (TO BE)PROCESSOS (TO BE) apoio à tomada de decisão sobre um investimento, podendo envolver dimensões qualitativas e AmanhaHoje quantitativas dos ganhos e custos envolvidos. Elaborar business cases de melhoria de processos 69 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 69. Retorno: (Ganhos – Investimentos) / Investimentos © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 70. Cálculo detalhado de ganhos e investimentos 71 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 71. Otimizando a tomada de decisão na transformação de um processo DEFINIR MELHORQuantificação MOMENTO PARAFinanceira + Automatizar INVESTIRImpactoQualitativo AGUARDAR: Padronizar Coletar mais informações INVESTIR Re-sequenciar AGORA NÃO INVESTIR Facilidade de Implantação 72 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 72. Demonstrar e divulgar os retornos resultantescom a transformação 1 2 3 4 5 TRANSFORMAR TRANSFORMAR Processos para Processos paraVISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO Amanha 3 2Hoje 1 Sensibilizar Atribuição do Escritório de Processos: envolvidos para a Apoiar as áreas de negócio a realizar mudança o potencial de retorno existente em seus processos 73 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 73. Mensagens Finais 1. Alinhe seus esforços ao direcionamento estratégico e objetivos de sua empresa 2. Crie as condições para viabilizar a implantação das mudanças necessárias à transformação dos processos 3. Compreenda e, quando oportuno, detalhe os retornos esperados com as ações de BPM 74 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 74. 75 © ELO Group. Todos direitos reservados