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  • Como se aplica para a discussao de BPM, Projetos

Elo Group   Incerteza Como Fonte De Vantagem Competitiva (Abnt) Elo Group Incerteza Como Fonte De Vantagem Competitiva (Abnt) Presentation Transcript

  • Incerteza: A Próxima Fonte de Vantagem Competitiva Andre Macieira (21) 2561-5619 [email_address]
  • CEE: Gestão de Riscos
    • Apresentação do CEE: Gestão de Riscos
      • GT1: Estudo para elaboração de Norma Brasileira de Gestão de Riscos
      • GT2: Estudo para elaboração de Norma Brasileira de Gestão de Continuidade de Negócios
      • GT3: Estudo e Discussão sobre Riscos Positivos (oportunidades)
      • GT4: Estudo e Discussão sobre Princípios da Gestão de Riscos
      • GT5: Estudo e Discussão sobre Gestão de Riscos em Projetos
      • GT 6 Planejamento estratégico da Comissão
  • Apresentação do Palestrante
    • Sócio fundador da ELO Group – Consultoria Especializada em Gestão de Riscos e Processos
    • Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ);
    • Professor das disciplinas de Gestão de Risco Operacional e Estratégia Empresarial em MBAs e cursos de curta duração da COPPE/UFRJ;
    • Professor de gestão de riscos em cursos da FUNENSEG, ABERJ e INSADE
    • Coordenador do grupo da ABNT para pesquisa e estudos em gestão de riscos positivos
    • Membro de grupos de discussão técnica em gestão de riscos da ABNT/ISO, SCOR, AMCHAM e OCEG
    • Desenvolvimento de projetos de consultoria em gestão de riscos em diversas indústrias: serviços financeiros; petróleo e energia; seguradoras, construção civil; pesquisa e desenvolvimento;
  • O Contexto
  • GT: 03 Riscos Positivos : É possível gerenciar melhorias e inovações de uma organização ?
  • GT: 03 Riscos Positivos : É possível gerenciar as melhorias e inovações de uma organização ?
  • GT: 03 Riscos Positivos : É possível gerenciar as melhorias e inovações de uma organização ?
  • Gerindo o risco “negativo” ... Fontes de risco Ameaças Perdas (Conseqüências negativas) Objetivos Organizacionais (Resultados) Estrutura de gestão de risco Práticas , Métodos, Ferramentas, Pessoas, Competências, Cultura Organizacional, Responsabilidade e Autoridades, Procedimentos, etc. probabilidade severidade controle controle Diretrizes Estratégicas “TONE” Gestão de riscos aplicada a “O que pode dar errado?”
  • Gerindo os riscos negativos e positivos Fontes de risco Ameaças Oportunidades Perdas (Conseqüências negativas) Ganhos (Conseqüências positivas) Objetivos Organizacionais (Resultados) Estrutura de gestão de risco Práticas , Métodos, Ferramentas, Pessoas, Competências, Cultura Organizacional, Responsabilidade e Autoridades, Procedimentos, etc. probabilidade probabilidade severidade magnitude controle controle controle controle Gestão de riscos aplicada a “O que pode dar errado?” Gestão de riscos aplicada a “O que Pode dar mais certo?” Ameaças emergentes a partir de oportunidades Oportunidades emergentes a partir de ameaças Diretrizes Estratégicas “TONE” Diretrizes Estratégicas “TONE”
  • Quais os resultados práticos da gestão de riscos positivos?
  • Histórico
    • Motivação inicial de que a disciplina de gestão de riscos ainda teria muito valor a agregar para as organizações, não devendo se limitar a uma atuação de compliance e report de perdas
    • Realização de reuniões no âmbito da ABNT com objetivo de discutir o que seria uma gestão de riscos positivos
    • Realização de palestras e cursos objetivando discutir qual seria o papel de uma gestão de riscos integrada ao negócio (AMCHAM, ABERJ, FUNENSEG, INSADI, GPI-COPPE/UFRJ)
    • Experiência prática em 3 organizações para repensar como desenvolver uma gestão de riscos integrada ao negócio alinhando iniciativas de Gestão de Riscos, Gestão de Processos, Controles Internos e Auditoria
    • Publicação de diversos artigos sobre o tema ( Gestão Baseada em Riscos: Handbook para Gestão de Riscos Positivos ; Reinventando o Papel da Gestão de Riscos Integrada ao Negócio; Boas práticas para o uso estratégico de controles internos; Pesquisa sobre Iniciativas em BPM nas organizações nacionais; Gestão de risco positivo: analise suas fontes de risco como fontes de oportunidade; Roadmap para implantação da estrutura de riscos operacionais: criando valor com a 3380)
    • Reflexão com acadêmicos, profissionais e consultores se o objetivo é uma Gestão de Riscos Positivos ou uma Gestão “Positiva” de Riscos (intuitivamente percebida como a gestão de riscos que se integra a organização e gera valor em oposição a proteção de valor)
      • Qual a fronteira entre a perda e o não ganho ?
  • Reativação do GT 03  Rumo a uma Gestão “Positiva” de Riscos Gestão “Tradicional”de Riscos e Controles Gestão Do Negócio Gestão Do Negócio Gestão Do Negócio Suporte a tomada de Decisão baseado em Práticas de gestão de riscos “ risk management is good management: “Make the unknow known if Relevant”
  • Passo 0: Planejar a Reinvenção do Papel da Gestão de Riscos Integrada à Gestão do Negócio
  • 1- Entendimento da Situação Atual Valor gerado Pela gestão De riscos, Controles e auditoria 2000 2002 2004 2008 2006 2010 2012 2014 1- Entendimento da situação atual
  • 2- Construção da Visão de Gestão de Riscos Integrada ao Negócios Valor gerado Pela gestão De riscos, Controles e auditoria 2008 2010 2012 2014 `` 1- Entendimento da situação atual 2- Construção da Visão de Gestão de Riscos Integrada ao Negócio
  • 3- Análise Crítica de Boas Práticas e Piores Práticas Valor gerado Pela gestão De riscos, Controles e auditoria 2000 2002 2004 2008 2006 2010 2012 2014 `` 3- Análise crítica de boas práticas e piores práticas 1- Entendimento da situação atual 2- Construção da Visão de Gestão de Riscos Integrada ao Negócio
  • 4- Estudo de Tendências em Gestão de Riscos, Controles e Auditorias Valor gerado Pela gestão De riscos, Controles e auditoria 2000 2002 2004 2008 2006 2010 2012 2014 3- Análise crítica de boas práticas e piores práticas 4- Estudo de Tendências Em gestão de riscos, Controles e auditoria 1- Entendimento da situação atual `` 2- Construção da Visão de Gestão de Riscos Integrada ao Negócio
  • 5-Reinvenção do papel da gestão de Riscos Valor gerado Pela gestão De riscos, Controles e auditoria 2000 2002 2004 2008 2006 2010 2012 2014 3- Análise crítica de boas práticas e piores práticas 4- Estudo de Tendências Em gestão de riscos, Controles e auditoria 5- Reinvenção Do Papel da Gestão de Riscos 1- Entendimento da situação atual `` 2- Construção da Visão de Gestão de Riscos Integrada ao Negócio
  • 1º Passo: Entender a Situação Atual de Iniciativas de Gestão de Riscos, Controles e Auditoria
    • Críticas feitas à Gestão de Riscos, Controles e Auditoria
  • Abordagens utilizadas foram pouco efetivas para debater como GR deve se integrar às demais áreas da organização Abordagens utilizadas tinham grande viés em prevenção de perdas em detrimento a maximização de ganhos Abordagens utilizadas tinham grande viés em coleta de informações exaustiva e não estruturada em detrimento ao uso destas informações Abordagens utilizadas não comunicaram adequadamente qual o papel da auditoria em uma organização
  • Evidências
    • “ What’s most important is for firms to take a step back and try to understand the desired end goal”
      • Chris Richardson, E&Y
    • “ For many institutions, it is a time for a reflection.”
      • Alfred Seivold, Federal Deposit Insurance Corporation
    • “ Think about all the billion of dollars that have been burned on the altar of enterprise-wide risk management (ERM)”
  • Alguma coisa está mudando… aonde está o valor criado pela gestão de riscos ? Operational Risk 2.0 Driving value creation in a post-Basel II era Corporate Risk Management for Value Creation A Guide to Real-life Applications
  • 2º Passo: Construção da Visão de Gestão Riscos Integrada ao Negócio
    • Qual a demanda de uma organização pela gestão de riscos ?
  • A Situação Atual de Gestão nas Organizações Compliance Week, December, 2006
  • Evidências
    • Gary Hammel
      • "management was designed to solve a very especific problem – how to do things with perfectly replicability, at ever increasing scale and steadily efficiency“
        • Henry Ford: "Por que toda vez que contrato um par de braço um cérebro tem de vir junto?
    • Bryan & Joyce (Mobilizing Minds; McKinsey)
      • “ Pesquisas mostram que a maioria dos trabalhadores em empregos intensivos em inteligência de grandes empresas sentem que desperdiçam entre meio dia e dois dias toda semana em e-mails, mensagens de voz e reuniões improdutivos.”
    • Akio Morita – Fundador da Sony
      • “ Posso obrigar um operário a chegar à fábrica 7 horas para trabalhar, mas não posso forçá-lo a ter uma boa idéia”
    • Managing the Unexpected
      • “ “ The fallacy is this: under the assumption that you are in a central position, you presume that if something serious were happing, you would know about it.”
    • Por que este problema se tornou mais crítico ?
  • O Aumento das Variáveis de Decisão... Nos últimos meses, quantas vezes você se surpreendeu com alguma notícia que não esperava? Pressão Regulatória Crescente Consolidação do Mercado de Capitais Pandemias Demandas Constantes Por Inovação Complexificação Dos Produtos e Serviços Aumento Significativo Da Concorrência Pressão para Redução de Custos e Aumenta Da Eficiência Intensificação Do Uso de Tecnologia da Informação Fusões e Aquisições Responsabilidade Sócio-Ambiental Intensificação de Práticas de Outsourcing Globalização Dos segmentos Aquecimento Global Acidentes naturais Conflitos Étnicos Preocupação Com a Reputação A ascensão de Fraudes eletrônicas Maior atenção a questões trabalhistas Terrorismo Acesso a Crédito e Aumento do Poder Consumo Para Classe Média
  • Quais são os riscos e oportunidades dos processos de uma organização? Presidência Auditoria Interna Comunicação e marketing Gestão de contratos Financeiro/ Controladoria Escritório de Projetos Tesouraria Tecnologia da Informação Comunicação e Marketing RH Gestão de Risco Segurança da Informação Controles Internos Segurança Física Jurídico Comitê de ética Compliance Análise de riscos Manutenção Ouvidoria Segurança ambiental Continuidade do negócio Área de negócio 1.1 Área de negócio 1.2 Área de negócio 1.3 Área de negócio 1.4 Área de negócio 1.5 Área de negócio 1.6 Diretoria de negócio 1 Área de negócio 2.1 Área de negócio 2.2 Área de negócio 2.3 Área de negócio 2.4 Área de negócio 2.5 Área de negócio 2.6 Diretoria de negócio 2 Área de negócio 3.1 Área de negócio 3.2 Área de negócio 3.3 Área de negócio 3.4 Área de negócio 3.5 Área de negócio 3.6 Diretoria de negócio 3 Área de negócio 4.1 Área de negócio 4.2 Área de negócio 4.3 Área de negócio 4.4 Área de negócio 4.5 Área de negócio 4.6 Diretoria de negócio 4
  • Quais são os riscos e oportunidades dos processos de uma organização? Presidência Auditoria Interna Comunicação e marketing Gestão de contratos Financeiro/ Controladoria Escritório de Projetos Tesouraria Tecnologia da Informação Comunicação e Marketing RH Gestão de Risco Segurança da Informação Controles Internos Segurança Física Jurídico Comitê de ética Compliance Análise de riscos Manutenção Ouvidoria Segurança ambiental Continuidade do negócio Área de negócio 1.1 Área de negócio 1.2 Área de negócio 1.3 Área de negócio 1.4 Área de negócio 1.5 Área de negócio 1.6 Diretoria de negócio 1 Área de negócio 2.1 Área de negócio 2.2 Área de negócio 2.3 Área de negócio 2.4 Área de negócio 2.5 Área de negócio 2.6 Diretoria de negócio 2 Área de negócio 3.1 Área de negócio 3.2 Área de negócio 3.3 Área de negócio 3.4 Área de negócio 3.5 Área de negócio 3.6 Diretoria de negócio 3 Área de negócio 4.1 Área de negócio 4.2 Área de negócio 4.3 Área de negócio 4.4 Área de negócio 4.5 Área de negócio 4.6 Diretoria de negócio 4
  • Evidências da necessidade de uma melhor gestão dos riscos empresariais
    • “ Eu entendo que, há não muito tempo atrás, quando o mundo andava em um ritmo mais lento, pessoas de negócios realmente espertas conseguiam juntar eventos de negócios discretos e dizer “Ah há!” e, então, fazer as decisões de negócio necessárias. No entanto a aceleração do ritmo e complexidade do negócio tornaram conseguir esses momentos “Ah ha!” extremamente difíceis.” (Vivek Ranadivé; Power to Predict; 2006)
    • “ Trinta anos atrás, um gestor tinha a opção de ir devagar, esperando pela informação quando decisões estratégicas importantes eram necessárias. O gestor de hoje não tem esse luxo, o ritmo dos negócios acelerou e as decisões são requeridas imediatamente mesmo quando a informação usada está desatualizada.” (Kenneth G. McGee; Heads Up; Gartner; 2004)
    • “ Nós observamos que empresas estavam tendo dificuldades para tirar vantagem das oportunidades criadas pela digitalização e pela globalização por que suas organizações não foram desenvolvidas para o novo mundo” (Bryan & Joyce; Mobilizing Minds; McKinsey; 2007)
    • “ Business surprises should not be surprises. The information that would allows managers to turn these currently unexpected events in opportunities is available.”(Kenneth G. McGee; Heads Up; Gartner; 2004)
  • O Aumento do Impacto da Incerteza no Resultado das Organizações
    • “ Some challenges simply can't be met without reinvent ing our 100-year-old management model” ( Gary Hamel – The Future of Management)
  • 3º Passo: Analisar piores e melhores práticas de gestão de riscos, controles e auditorias
  • Linha do Tempo
  • Modelos de Referência
  • Legislações
  • Exemplos de pontos de discussão
    • Nível de detalhamento dos controles
    • Integração dos controles documentados por diferentes áreas
    • Nível de esforço de análise dos riscos de acordo com seu impacto na estratégia
    • Estruturação do relacionamento entre os diversos riscos cadastrados no inventários
    • Separação entre inventários de controles e inventários de riscos
    • Uso inadequada do dicionários de causas e impactos
    • Uso desintegrado das ferramentas de gestão de riscos (fluxogramas, mapas de riscos, testes de controles, bases de perdas, indicadores de riscos, etc..)
    • Dificuldade de implantação do conceito de tolerância e probabilidade
  • 4º Passo: Estudar Tendências em Gestão de Riscos, Controles e Auditoria
  • Tendências a serem analisadas
    • Michael Rasmussen
    • OCEG – Red Book
    • GRC 2.0
    • Convergência das taxonomias e conceitos das diversas práticas de análise da organização
    • Redução de esforços e aumento de sinergia nas iniciativas de suporte da organização
    GRC -Governance, Risk & Compliance
  • GRC – Governança, Riscos e Compliance Compliance Base de lições aprendidas Base de Perdas Externas Linhas de Negócio Análise de Cenários ISO 9001 Políticas e Procedimentos Relatórios Internos Relacionamento Com Investidor Comitês de Tecnologia Arquitetura de Processos Questionários Indicadores de Desempenho Testes de Auditoria Gestão da Mudança Treinamento e Coaching Relatórios Externos Plano de Continuidade Com Negócio Ouvidoria Canal de Denúncias Sindicância Rotinas de Tratamento de Ocorrências Código da conduta ética Segurança Física E Patrimonial Segurança da Informação Pesquisa de Satisfação do Cliente Pesquisa de Satisfação dos Funcionários Gestão de TI Helpdesk Conselhos de Administração e Fiscal Saúde e Segurança Relação com Investidor Gestão Escritório) de Projetos Gestão (Escritório) de Contratos Terceiros Acompanhamento Do Orçamento Desenvolvimento de Produto Gestão da Imagem PNQ Portfólio de Clientes Auditoria Externa Governança Corporativa Gestão de Multas Six Sigma
  • Tendências a serem analisadas
    • Michael Rasmussen
    • OCEG – Red Book
    • GRC 2.0
    • COSO ERM
    • Transconstellation
    • ERM Symposium
    • Convergência das taxonomias e conceitos das diversas práticas de análise da organização
    • Redução de esforços e aumento de sinergia nas iniciativas de suporte da organização
    • Visão de risco como um objeto mais agregado que se manifesta em diversas áreas
    • Priorização do esforço de análise de riscos de acordo c/ impacto nos resultados da estratégia
    GRC -Governance, Risk & Compliance ERM – Enterprise Risk Management
  • ERM – Enterprise Risk Management Vendas Estratégia De Vendas Campanhas De Marketing Realização De Vendas Entrega De Produtos Satisfação Dos Clientes A incerteza sobre os resultados do processo se propaga através de suas atividades
  • Tendências a serem analisadas
    • Michael Rasmussen
    • OCEG – Red Book
    • GRC 2.0
    • COSO ERM
    • Transconstellation
    • ERM Symposium
    • Michael Powell
    • SOX – AS 5
    • IIA – Institute of Internal Auditors
    • Convergência das taxonomias e conceitos das diversas práticas de análise da organização
    • Redução de esforços e aumento de sinergia nas iniciativas de suporte da organização
    • Visão de risco como um objeto mais agregado que se manifesta em diversas áreas
    • Priorização do esforço de análise de riscos de acordo c/ impacto nos resultados da estratégia
    • Ampliação do conceito de controles para práticas que evidenciam e dão tangibilidade a estrutura existente para alcançar os objetivos
    • Redução de esforços de teste de controles de menor relevância
    GRC -Governance, Risk & Compliance ERM – Enterprise Risk Management Auditoria Baseada em Riscos / Controles 2.0
  • Tendências a serem analisadas
    • Michael Rasmussen
    • OCEG – Red Book
    • GRC 2.0
    • COSO ERM
    • Transconstellation
    • ERM Symposium
    • Michael Powell
    • SOX – AS 5
    • IIA – Institute of Internal Auditors
    • OpRisk&Compliance
    • Risk Books
    • PRMIA
    • ORM 2.0
    • Convergência das taxonomias e conceitos das diversas práticas de análise da organização
    • Redução de esforços e aumento de sinergia nas iniciativas de suporte da organização
    • Visão de risco como um objeto mais agregado que se manifesta em diversas áreas
    • Priorização do esforço de análise de riscos de acordo c/ impacto nos resultados da estratégia
    • Ampliação do conceito de controles para práticas que evidenciam e dão tangibilidade a estrutura existente para alcançar os objetivos
    • Redução de esforços de teste de controles de menor relevância
    • Direcionamento da coleta de informações de gestão de riscos para apoiar a tomada de decisão na gestão do negócio
    • Visão de integração entre as ferramentas de CSA, KRIs, base de perdas e análise de cenário
    GRC -Governance, Risk & Compliance ERM – Enterprise Risk Management Auditoria Baseada em Riscos / Controles 2.0 Gestão Quantitativa de Riscos
  • Tendências a serem analisadas
    • Nassin Taleb
    • Michael Powell
    • Weick & Sutcliffe
    • Visão de riscos como uma grande preocupação que está presente na organização
    • Entendimento do vícios do cérebro humano que limitam sua capacidade gerencial : “Falácia da narrativa; tunneling; foco no que já sabemos”
    Visão Humana da Gestão de Riscos
  • Visão Humana da Gestão de Riscos
    • Gestão do Desconhecido
      • Como mapear e gerenciar aquilo que não conhecemos
      • O que é um cisne negro? As três propriedades
      • Conhecimento e arrogância: como a confiança aumenta mais depressa que o conhecimento
      • Seis erros típicos que cometemos quando corremos riscos
      • O espelho retrovisor – a distorção retrospectiva
      • A dinâmica das descobertas: elas são mais imprevisíveis do que você imagina
      • Malas com rodinhas: por que usos são mais imprevisíveis que inovações
      • A história destrói informações: como o passado esconde segredos dos observadores e o que fazer para descobri-los
      • A biblioteca de Umberto Eco: por que nós focamos aquilo que já sabemos
  • Tendências a serem analisadas
    • Nassin Taleb
    • Michael Powell
    • Weick & Sutcliffe
    • Visão de riscos como uma grande preocupação que está presente na organização
    • Entendimento do vícios do cérebro humano que limitam sua capacidade gerencial : “Falácia da narrativa; tunneling; foco no que já sabemos”
    • Criação de rating dinâmico para alertar tomada de decisão pró-ativa em ambiente de incerteza
    • Ampliação da prática de monitoração de perdas para qualquer ocorrência que possam indicar desvios e mudanças em relação ao esperado
    Visão Humana da Gestão de Riscos Visão Dinâmica do Risco de Mercado e Crédito
  • Como são geridos os riscos de mercado ?
  • Como são geridos os riscos empresariais ? Pesquisa de Notícias Ouvidoria Relatório Consultoria Indicadores de Vendas Diagnóstico de RH Reclamações sobre produtos Notícias ruins sobre empresa Baixo sucesso de campanha de marketing Baixo desempenho de vendas Diagnóstico de RH apontando necessidade de treinamento
  • Tendências a serem analisadas
    • Nassin Taleb
    • Michael Powell
    • Weick & Sutcliffe
    • Jen Hasmussen
    • Michael Porter
    • Clayton Christensen
    • Visão de riscos como uma grande preocupação que está presente na organização
    • Entendimento do vícios do cérebro humano que limitam sua capacidade gerencial : “Falácia da narrativa; tunneling; foco no que já sabemos”
    • Criação de rating dinâmico para alertar tomada de decisão pró-ativa em ambiente de incerteza
    • Ampliação da prática de monitoração de perdas para qualquer ocorrência que possam indicar desvios e mudanças em relação ao esperado
    • Definição do papel da gestão de riscos como um feedback contínuo para otimização e adaptação da estratégia em reflexo de mudanças do ambiente
    • Disseminação da idéia de inovação enquanto algo gerenciável : auditoria de inovação, oportunity self assessment,.
    Visão Humana da Gestão de Riscos Visão Dinâmica do Risco de Mercado e Crédito Visão de Estratégia e Inovação
  • Tendências a serem analisadas
    • Nassin Taleb
    • Michael Powell
    • Weick & Sutcliffe
    • Jen Hasmussen
    • Michael Porter
    • Clayton Christensen
    • Visão de riscos como uma grande preocupação que está presente na organização
    • Entendimento do vícios do cérebro humano que limitam sua capacidade gerencial : “Falácia da narrativa; tunneling; foco no que já sabemos”
    • Criação de rating dinâmico para alertar tomada de decisão pró-ativa em ambiente de incerteza
    • Ampliação da prática de monitoração de perdas para qualquer ocorrência que possam indicar desvios e mudanças em relação ao esperado
    • Definição do papel da gestão de riscos como um feedback contínuo para otimização e adaptação da estratégia em reflexo de mudanças do ambiente
    • Disseminação da idéia de inovação enquanto algo gerenciável : auditoria de inovação, oportunity self assessment,.
    • Vicente Falconi
    • Sistema Toyota
    • Six Sigma
    • Rigor analítico para entendimento das relações de causa e conseqüências associadas a gestão de riscos
    • Integração da gestão de indicadores com ferramenta utilizadas
    Visão Humana da Gestão de Riscos Visão Dinâmica do Risco de Mercado e Crédito Visão de Estratégia e Inovação Visão de Qualidade
  • Conjunto de Idéias e Conceitos a serem Implementados
    • Visão de riscos como uma grande preocupação que está presente na organização
    • Entendimento do vícios do cérebro humano que limitam sua capacidade gerencial : “Falácia da narrativa; tunneling; foco no que já sabemos”
    • Criação de rating dinâmico para alertar tomada de decisão pró-ativa em ambiente de incerteza
    • Ampliação da prática de monitoração de perdas para qualquer ocorrência que possam indicar desvios e mudanças em relação ao esperado
    • Definição do papel da gestão de riscos como um feedback contínuo para otimização e adaptação da estratégia em reflexo de mudanças do ambiente
    • Disseminação da idéia de inovação enquanto algo gerenciável : auditoria de inovação, oportunity self assessment,.
    • Rigor analítico para entendimento das relações de causa e conseqüências associadas a gestão de riscos
    • Integração da gestão de indicadores com ferramenta utilizadas
    • Convergência das taxonomias e conceitos das diversas práticas de análise da organização
    • Redução de esforços e aumento de sinergia nas iniciativas de suporte da organização
    • Visão de risco como um objeto mais agregado que se manifesta em diversas áreas
    • Priorização do esforço de análise de riscos de acordo c/ impacto nos resultados da estratégia
    • Ampliação do conceito de controles para práticas que evidenciam e dão tangibilidade a estrutura existente para alcançar os objetivos
    • Redução de esforços de teste de controles de menor relevância
    • Direcionamento da coleta de informações de gestão de riscos para apoiar a tomada de decisão na gestão do negócio
    • Visão de integração entre as ferramentas de CSA, KRIs, base de perdas e análise de cenário
  • 5º Passo: Reinvenção do Papel da Gestão de Riscos Integrada ao Negócio
    • Idéias Iniciais
  • Uma Organização...
  •  
  • Insights
    • A ampliação da visão de coleta de perdas para coleta de ocorrências como:
      • registro de insatisfação do cliente; atendimento no helpdesk; não conformidade; reclamação de órgão regulador; avaliação de desempenho dos funcionários; desvios de indicadores; resultados de reunião; saída de funcionários; falhas de sistemas; sugestões de melhorias; diagnósticos de especialistas; etc..
    • Coleta eficiente, ampla e estruturada de Informações a partir da abordagem de GRC assegurando sinergia de métodos e processos;
    • Construção de um histórico de fatos que descreva o processo de gestão conforme pensado quando ocorrido e não posteriormente a fatos relevantes evitando a distorção da narrativa
  •  
  • Insights
    • Visão de riscos como um objeto “mais agregado” que materializa as grandes preocupações de uma organização e que se manifesta em sua diversas áreas, em oposição, a visão tradicional de “o que pode dar errado em cada processo” a qual oculta as interações interfuncionais;
    • Definição dos riscos que vão possuir uma monitoração ATIVA e, portanto, um rating dinâmico e assessment contínuo para informar aos decisores a necessidade de atuar pró-ativamente neste objeto de grande incerteza;
      • Monitorar estaticamente 1000 riscos x dinamicamente 50 riscos
    • Entendimento detalhado das relações de causa e conseqüências associadas aos riscos que estão sendo ativamente monitorados
  •  
  • Insights
    • Ampliação do conceito de controles para práticas que evidenciam e dão legitimidade a estrutura existente para alcançar os objetivos
    • Redução de esforços de teste de controles de menor relevância
    • Disseminação da idéia de inovação enquanto algo gerenciável: auditoria de inovação, oportunity self assessment, não conformidades de uma área para melhoria desempenho e criação de diferenciais competitivos
  •  
  • Insights
    • Definição do papel da gestão de riscos como um feedback contínuo para otimização e adaptação da estratégia em reflexo de mudanças do ambiente
    • Priorização do esforço e customização periódica da coleta de informações de acordo com a incerteza criada pelo riscos nos resultados da estratégia
    • Integração da gestão de riscos com a gestão de desempenho e avaliação empresarial utilizando a base de conhecimento da gestão de riscos para explicar e antecipar o comportamento dos indicadores
      • “ Hoje vivemos na época da previsão do presente”
  • Considerações Finais
  • A demanda por uma gestão de riscos integrada ao negócio Compliance Week, December, 2006
  • 5-Reinvenção do papel da gestão de Riscos Valor gerado Pela gestão De riscos, Controles e auditoria 2000 2002 2004 2008 2006 2010 2012 2014 3- Análise crítica de boas práticas e piores práticas 4- Estudo de Tendências Em gestão de riscos, Controles e auditoria 5- Reinvenção Do Papel da Gestão de Riscos 1- Entendimento da situação atual `` 2- Construção da Visão de Gestão de Riscos Integrada ao Negócio
  • Considerações finais
    • Como saber se você está fazendo um bom trabalho?
      • “ You know you’re doing a good job when there are no surprises and you know immediately about anything unusual…”
      • (CRO, Global Banking Group)
    • “ If HP knew what HP knows, it would be three times more profitable”
      • (Lew Plat, CEO of HP)
    • “ Operational risk can change the world. It just needs the chance to show what it can do”
    • (Ellen Davis, Opr Risk & Compliance, 2008)
    • Comparada a outros tipos de inovação, a da gestão tem um poder inigualável de criar vantagens competitivas mais poderosas e duradouras”
    • (Gary Hammel; The Future of Management; Harvard Business School; 2007)
  • Próximos Passos – GT 03
    • Reativação do GT 03 – Gestão de Riscos Positivos  Gestão Positiva de Riscos
    • Realização de reuniões mensais via Webinar para discutir:
      • 2- Construção da Visão de Gestão de Riscos Integrada ao Negócio
        • Qual a demanda de uma organização por uma gestão de riscos:
      • 3 - Análises críticas de boas e piores práticas
      • 4 – Tendências em Gestão de Riscos, Controles e Auditoria
  • Dúvidas André Macieira [email_address] (21) 8134-1935