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  • 1. RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO – BRASÍLIA – BELO HORIZONTECopyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDesenvolvendo modelos de negócio com obusiness model canvas
  • 2. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialO Que é um modelo de negócioModelos de negócio são basicamente histórias que descrevem como um clienterecebe algo valioso da empresa, como a empresa operacionaliza essa entregacomo, ao fazer isso, a empresa ganha dinheiro suficiente para sustentar a suaoperaçãoQuem é o cliente equal a minhaproposta de valorpara ele?213Como a empresaganho dinheiro aoentregar valor para omeu cliente?Como o valor égerado e entregue aocliente?
  • 3. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDiferença entre modelo de negócio e uma ideiaUma única ideia não é o mesmo que ummodelo de negócio...213≠213... O modelo de negócio é a lógicageral segundo a qual as diversasideias são conectadas paraformar um negócioNovos mercados, propostas devalor diferenciadas, novasformas de comunicação, etc...Novas tecnologias,novos métodos detrabalhoNovas formas de cobrança,alternativas de financiamento, etc...
  • 4. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialUm modelo de negócio não é um plano de negócio213≠213O Plano de Negócio não é umdetalhamento por escrito do Modelo deNegócioSituaçãoatual... O Plano de Negócio é o caminho que se pretende percorrer para tirar um modelode negócio do papel e torná-lo uma realidade.NegóciopretendidoImportante: Ao longo do percurso para implementação de um negócio realmente inovador,tanto o modelo quanto o plano deverão passar por várias transformações!
  • 5. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialBusiness Model CanvasExplicitar, discutir, enquadrar e prototipar!Fonte: adaptado deOsterwalder e Pigneur(2010)O Que é?Business Model Canvas é uma forma derepresentação que permite a visualizaçãointegrada dos diversos aspectos donegócioÉ um instrumento explica e comunicauma ideia de negócio, facilitando adiscussão desta ideia e a prototipação dediversas variantes suasPara que serve?• Estimular a reflexão sobre uma ideia denegócio na medida em que a mesma éexternalizada• Tangibilizar a discussão entre os envolvidosno desenvolvimento do conceito donegócio.• Comunicar externamente uma visão holísticado negócio• Facilitar a experimentação de diversasconfigurações possíveis de um modelo denegócio2Prenda oPoster naparede3Rabosque oseu modelo denegócio
  • 6. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialO Business Model CanvasFonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
  • 7. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialO Business Model CanvasFonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)Visão do ClienteVisão FinanceiraVisão da Operação
  • 8. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDescrição por bloco – Costumer SegmentSegmento do ClienteFonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)DescriçãoPara quem eu quero gerar valor? Quem são nossos clientes?Para melhor satisfazer o consumidor, uma organização deve ter claro quem ela pretendeatender e quem ela terá de ignorar.Essa decisão é fundamental pois define sob o olhar de quem avaliar o valor gerado eserve de guia para a resolução de trade-offs no futuroA organização pode, ainda, agrupar os seu clientes em diferentes grupos ou segmentos:Podem ser considerados segmentos diferentes os consumidores:• Com necessidades diferentes• Que vão ter acesso ao produto por canais de distribuição diferentes• Que requerem formas diferentes de relacionamento• Que apresentam uma diferença substancial de lucratividade• Que valorizam diferentes aspectos e atributos do produto ou serviço ofertado
  • 9. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDescrição por bloco – Costumer SegmentSegmento do ClienteExemplosTipo deConsumidorO que é? ExemploMassaVenda de produto para massa deconsumidoresUncle Ben’s,fabricante de arrozNichoAtende um problema Específico deum consumidor específicoFunbox, locadorade jogos detabuleiroSegmentadoUm mesmo mercado, em que sedecide segmentar e usar estratégiasdiferentes para cada segmentoFord, que fabricacarros desde o Kaaté o FusionDiversificadoAtuação em mais de um mercadodiferenteAmazon vende livrospara pessoa física e alugaservidores para jurídicaPlataformamultilateralPara o modelo de negócio funcionar,deve se atingir dois ou mais usuáriosdistintosVisa pensa na pessoa físicaque deseja que seu cartãoseja aceito em uma grandevariedade de lojas, e novarejista que deseja que asclientes com maior disposiçãoa pagarAo definir o seu Segmento do Cliente, a empresa pode utilizar diferentesabordagens
  • 10. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDescrição por bloco – Costumer SegmentSegmento do ClienteExemplo – Segmentação de mercadoChistensen, em alguns de seus livros mostra o seguinte caso:Certa vez fez-se um estudo em uma lanchonete e contatou-se que havia muita demanda logo pelamanhã por milkshakes grandes e logo no final da tarde por milkshakes pequenos.Foram identificados então duas necessidades extremamente diferentes:• O morador local que trabalha longe, e só tem tempo de tomar café da manhã enquantoestá dirigindo• Pais que levam os filhos para comer na lanchonete depois do final de suas aulasSeria possível criar produtos que atendessem de forma mais assertiva as necessidades domeu cliente? Eu estava segmentando meu mercado da melhor forma?Então, saiu-se de oferta do milkshake diferenciada pelo tamanho e começou a se ofertar• Milkshake grande, mais espesso e nutritivo para o trabalhador apressado• Milkshake com embalagem pequena, consistência menos espessa e sabores especiais.Segmentação por tamanho Segmentação por necessidade do cliente
  • 11. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDescrição por bloco – Value PropositionsProposta de ValorFonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)DescriçãoQual o valor entregue para meu consumidor? Qual a diferente proposta paracada Segmento do Cliente? Qual necessidade endereçada dos meusconsumidores e/ou segmentos?A proposta de valor é a razão da preferência do consumidor a uma empresa sobre a outra.Cada proposta de valor consiste em uma categoria de produtos e/ou serviços queatendem as necessidades de um Segmento do Cliente. Por causa desta dependência queé tão importante delimitar bem os segmentos a serem atendidos.
  • 12. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDescrição por bloco – Value PropositionsProposta de ValorFormas clássicas de geração de valorFormasTipo ExplicaçãoIntrínseco /Atributos doprodutoNovidadesJob to be doneConveniência /UsabilidadeCustomizaçãoPerformancePreçoRedução de CustoRedução de RiscoValor financeiroAtributos do produto geram valor através da resolução de umanecessidade, adequação a um problema específico ou performancesuperior às alternativas.O preço reduzido e a redução de algum custo para o cliente sãovalores fundamentais, mostram que o custo/benefício é bom ou queo produto “se paga”. O oferecimento de uma garantia pode ser umdiferencial também o consumidor tem medo de despender dinheiro enão estar assegurado para qualquer acontecimento.MarcaDesignIntangíveisCapital reputacional e a aparência de um produto pode ser adiferença na decisão de compra entre a oferta da empresa e a deseus concorrentesAcessibilidadeAcessibilidadeTornar o consumo acessível a outros segmentos de cliente oupossível em novas situações (p. ex: máquina de refrigerante)
  • 13. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDescrição por bloco – ChannelsCanaisFonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)DescriçãoPor quais canais meu consumidor ou segmentos desejam ser atendidos? Comoos atingimos hoje? Como poderíamos torná-los mais eficientes?O conceito de canal se refere ao meios usados pela empresa para se comunicar com oseu consumidor e entregar-lhe a sua proposta de valor. Os canais se referem àsinterfaces da empresa com seu consumidor. O entendimento destas interfaces é essencialpara a experiência de usuário.
  • 14. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDescrição por bloco – ChannelsCanaisDefinindo o mix da canaisO desafio desta é achar o mix apropriado entre os tipos de canais usados em cada fase do ciclo deinteração com o consumidor, para criar uma experiência de usuário espetacular, maximizar asvendas e garantir a eficiência.• Canais de terceiros geralmente reduzem a margem, mas permitem acesso a mercados econhecimentos de parceiros.• Canais próprios podem apresentar uma margem maior, mas tem o custo, risco ecomplexidade de operação.PrópriosForça de VendasWebLojas própriasLojas parceirasAtacadistaTerceirosTipos de CanalFases do ciclo de interaçãoTomarconhecimentoComo fazemos oconsumidor nosconhecer?AvaliaçãoComo facilitara avaliação denossa propostade valor?CompraComo permitira compraprodutosespecíficos?Pós vendaComo auxiliaro consumidordepois de suacompra?EntregaComo entregara proposiçãode calor para ocliente?
  • 15. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDescrição por bloco – Costumer RelationshipRelacionamento com o ConsumidorFonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)DescriçãoQual o tipo de relacionamento esperado por cada um dos meus Segmentos deconsumidores? O quão custosos são eles? O quão integrados estão eles com oresto do modelo de negócio?Aqui são definidos os tipos de relacionamento que se vai ter com cada segmento. Orelacionamento com o cliente tem três grandes motivações:• Aquisição de novos clientes• Retenção de clientes• “Upselling” – aumentar as vendas junto aos clientes atuaisÉ necessário estabelecer estratégia de relacionamento com cada um dos meus segmentosalvo!
  • 16. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDescrição por bloco – Costumer RelationshipRelacionamento com o ConsumidorFonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)Tipos de relacionamento com o consumidorTipo derelacionamentoO que é ExemploAssistênciapessoalRelação com vendedor ouprestador de serviços daorganizaçãoLoja de roupasAssistênciapessoal dedicadaUm representante específicoda empresa fica responsávelpor cada clienteAgências de banco para clientespremiumSelf-serviceA equipe não realiza contatodireto com o clienteSupermercadosServiçoautomatizadoServiço realizado pormáquinas que sem dependerda intervenção humanaCaixas de bancoCocriação devalorValor do negócio é criado emparceria com o clienteYoutube, as pessoas cocriamvalor postando e assistindo aosvídeos
  • 17. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDescrição por bloco – Revenue StreamsFontes de receitaFonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)DescriçãoPelo que meus segmentos estão dispostos a pagar? Pelo que elespagam atualmente? Como eles pagam atualmente? Como elesprefeririam pagar? Como que cada forma de receita contribui para areceita geral?Uma companhia deve sempre se perguntar quanto e pelo o que que cadasegmento de cliente está disposto a pagar. A resposta a essa pergunta devepermiti-la identificar uma ou mais fontes de receita para cada Segmento doCliente.Dois importantes direcionadores devem ser considerados para cada fonte:• Forma de cobrança, pelo que a organização irá cobrar?• Forma de precificação, como a organização define o preço de cobrança?
  • 18. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDescrição por bloco – Revenue StreamsFontes de receitaForma de cobrançaForma de receita O que é ExemploVenda de ativos Consumidor adquire produtoBanca de jornais; supermercado;concessionária de carrosTarifa pelo UsoO consumidor paga para o uso de umserviço.Médico; Manutenção da televisãoTarifa porassinaturaO consumidor paga periodicamentepara ter acesso continuo a um serviçoAcademia de ginástica; TV à caboEmpréstimo /AluguelConsumidor paga pelo usotemporário de algum ativoAluguel de automóvel; Aluguel de umapartamentoLicenciamentoConsumidor paga pelo direito de usode uma propriedade intelectualUso de personagens de filmes em jogos deVideogame,Tarifa deCorretagemConsumidor paga uma tarifa porserviço de intermediação, corretor faza ligação entre compra e venda.Corretora de imóveis; Corretora financeiraPublicidadeConsumidor paga para sua marca serveiculadaGoogle addwords; intervalos Comerciais naTV; Patrocínio de equipes esportivas
  • 19. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDescrição por bloco – Revenue StreamsFontes de receitaEstáticosPreços predefinidosDinâmicoPreços definidos pelo mercadoPreço de tabelado – Cada produto ou serviçotem um preço especificadoEx: supermercadoNegociação – preço é definido para cadatransação ou grupo de transações por meiode negociaçãoEx: Consecionária de automóveisDependente de funcionalidade – preçodepende das funcionalidades ou atributosEx: Plano de telefoniaGestão de Inventário– Preço depende dasituação de fechamento de lote, ou de queimade estoqueEx: Passagens aéreasDependente de Segmento do Cliente –preços diferentes para cada Segmento doClienteEx: Boite; lojas outletMercado em tempo real – tempo ajustadodinamicamente de acordo com a oferta e ademanda.Ex: Bolsa de valoresDependente de volume - preço varia com aquantidade compradaEx: gráficaLeilões – preço determinada por resultado ourealizar um lance competitivamente.Ex: Mercado Livre, eBayFonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)Formas de precificação
  • 20. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDescrição por bloco – Revenue StreamsFontes de receitaFormas de precificação - ExemplosForma de PrecificaçãoExemploNegociação – o vendedor e o dono do negóciosão, muitas vezes, a mesma pessoaEstande de feirade ruaDependente da funcionalidade – Vai seacrescentando ao preço base valores dedeterminadas features escolhidasCarrosMercado em tempo real – Valores dos papéisvariam conforme a oferta e demandaAçõesDependente de Volume – quanto mais secompra, mais o preço unitário se reduzAtacadistas
  • 21. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDescrição por bloco – Key ResourcesRecursos-chaveDescriçãoQuais recursos são necessários para gerar o valor proposto? E para fazerfuncionar os nosso canais de distribuição? E o relacionamento com oconsumidor? E as fontes de receita? Como que eu me garanto que irei meapoderar do valor gerado?Os recursos chave são os ativos que uma organização precisa possuir para fazer omodelo de negócio funcionar.Diferentes modelos de negócio irão requerer recursos de diferentes naturezas.Os recursos possuídos por uma organização irão garantir que ela não será copiada porconcorrentes ou tornada obsoleta pelos demais elos na cadeia de valor.
  • 22. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDescrição por bloco – Key ResourcesRecursos-chaveFonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)Tipos de recursoFísicoPrédios, fábricas, veículos, máquinase sistemasIndústria de transformaçãoIntelectuaisMarcas, conhecimento proprietário,patentes e direitos autoraisNike, Pfizer, Apple...HumanosPessoas, qualidade de habilidade econhecimentos delasServiços profissionais em geral (consultorias,escritórios de advocacia, agências de marketingetc.)FinanceirosCaixa, linhas de crédito diferenciadas ebom portfolio de ativos financeiros“hedge”Fundos de investimento, Grandes cadeias deVarejoRecursos O que são Empresas intensivas no recurso
  • 23. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDescrição por bloco – Key ActivitiesAtividades-chaveDescriçãoQuais atividades são necessárias para gerar o valor proposto? E para fazerfuncionar os nosso canais de distribuição? E o relacionamento com oconsumidor? E as fontes de receita?As atividades chave são as coisas mais importantes que uma organização deve fazerpara que o seu modelo de negócio funcione. Assim como os recursos chave, a natureza dasatividades chave irá depender fortemente dos demais componentes do modelo.De forma geral, podemos apontar três grandes tipos de modelo de negócio, cada um exigindoatividades chave diferentes:• Cadeia de Valor• Solução de Problemas• Intermediação
  • 24. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDescrição por bloco – Key ActivitiesAtividades-chaveKey ActivitiesAtividades-chaveCadeia de ValorExemplo: Fábricas e restaurantesPrincipais atividades:• Produção e distribuição;• Desenvolvimento de produto;• MarketingSolução de problemasEx. Hospital e consultoriaPrincipais atividades:• Gestão de RH e treinamento• Gestão de competências• Gestão de projetos• Geração de conteúdo (livros,artigos, site, etc.)Rede de valorEx. Facebook, Bolsa de Valores,Skype, bandeira de cartão de créditoPrincipais atividades:• Desenvolvimento e Manutençãoda plataforma• Marketing (em alguns casos)
  • 25. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDescrição por bloco – Key PartnershipsPrincipais parceriasFonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)DescriçãoQuem são meus principais parceiros? E Principais fornecedores? Quais dos principaisrecursos eu adquiro com eles? Quais atividades chave os parceiros executam?O Funcionamento dos modelos de negócio não precisa depender das competências possuídas pela própriaempresa. A empresa pode contar com alianças de diversos tipos formadas com a sua rede de parcerias.Três principais razões podem ser apontadas para a formação de parcerias:• Otimização e economia de escala – Parcerias permitem que a organização foque o seus recursos ematividades com as quais tem mais afinidade, podendo terceirizar as demais.• Redução de risco e incerteza – Parcerias reduzem a necessidade de investimento e recursos humanos efinanceiros por parte da empresa, reduzindo o risco em caso de insucesso. Além disso, parcerias com outrosatores na cadeia de suprimentos podem reduzir a incerteza com relação à adoção de um novo produto ouserviço, em particular, na definição de novos padrões industriais.• Aquisição de determinados recursos e atividades – Muitas vezes a empresa realiza a parceria para ter à suadisposição alguma competência necessária para fazer o modelo de negócio funcionar
  • 26. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDescrição por bloco – Cost StructureEstrutura de CustoFonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)DescriçãoQuais são os custos mais importantes inerentes do meu modelo de negócio?Quais recursos são mais caros? Quais atividades são as mais caras? Existealgo que eu possa abrir mão para reduzir significativamente meus custos?Os custos são um reflexo dos recursos, atividades e parcerias necessárias àoperacionalização do modelo de negócio.Identificar e priorizar os principais elementos de custo é essencial para que a organizaçãopossa conciliar a lucratividade do modelo de negócio sem sacrificar os principais atributosda proposta de valor
  • 27. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialDescrição por bloco – Cost StructureEstrutura de CustoFonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)Como analisar os seus custosCusto FixoCustos que não são proporcionais asreceitasSalário dos empregados, manutenção de rotina nasmáquinas...CustoVariávelCustos que são proporcionais asreceitasMatéria Prima, transporte de material, insumos demáquinaEconomia deEscalaGanhos nos custos marginais (custodividido pela quantidade produzida)gerada pela grande produçãoPeças fundidas – fazer o molde é caro, quantomais você produzir peças usando-o, mais o seucusto se distribui entre as unidades produzidas.Economia deescopoGanho nos custos por atuação em maisde um mercadoAmérica Latina Logística – Possui concessões dasferrovias sudeste e centro oeste e ainda tem outraempresa em sua holding de transporte de grãos efertilizantes.Tipos O que são Exemplos
  • 28. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialComo usar1. Envolva outras pessoas! A diversidade de perspectivas entre aspessoas traz robustez a discussão do modelo de negócio.2. Não escreva no Canvas! Em uma discussão, o ideal é que se consigacolocar e tirar ideias do quadro sempre, o modelo de negócio deveestar sempre em construção. Para isso, usam-se post-its.3. Mostre o resultado! Um dos grandes ganhos do modelo écomunicar facilmente a ideia.2Prenda oPoster naparede3Rabosque oseu modelo denegócio
  • 29. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialExemplos - Nespresso
  • 30. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialVenda de música em mídias físicas
  • 31. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialVenda de música pela internet
  • 32. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialFonte: Osterwalder e Pigneur (2010)
  • 33. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialFonte: Osterwalder e Pigneur (2010)
  • 34. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialFonte: Osterwalder e Pigneur (2010)
  • 35. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialBusiness Model Copy-cat Ao pensar em um modelo de negócio inovador, é importante ter a mente aberta para diversas formasde entregar valor ao cliente e receber por isso. Insights relativamente simples podem fazer grande diferença no potencial de sucesso de ummodelo de negócio Uma opção interessante é fazer analogias com modelos de negócio bem sucedidos em outrasindustrias para gerar diversas possibilidades de negócio36
  • 36. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialExemplo: Analogias para tênis de corridaPortal de negociação deTênis semi-novosLeilãoQuiosque no parque paraalugar roupas e tênis paracorridaProduto como ServiçoTênis com Chip +Personal Trainer adistânciaServitizationConcurso aberto para umtênis de corrida inovadora ser vendidoCrowd Sourcing1st
  • 37. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialBusiness Model Copy-cat – lista de analogias (1 de 2)38Fonte: adaptado de Johnson (2010)Tipo Exemplo DescriçãoLeilão ebay; Mercado LivrePlataforma permite que qualquer cliente possa anunciar qualquer produto para umextensa rede de potenciais consumidores. Produtos com baixa demanda podem servendidos para uma grande base de consumidoresCiclo de operaçãonegativo AmazonGerar altos lucros sobre o capital empregado, graças a sua capacidade de manterum inventário reduzido e, ao mesmo tempo, receber pagamentos comantecedência por itens que serão enviados no futuroPacotes deconsumo iPod e ITunes; KindleTornar a compra mais simples ao empacotar juntos produtos e serviçosrelacionadosComunidades deusuários Angies listDar aos membros acesso a uma rede com informações de qualidade sobre osprodutos e serviços e gerar receitas por meio de assinaturas e anúnciosLeasing XeroxNo lugar de vender máquinas caras, a Xerox as alugava por um preço fixo, cobrandoum adicional proporcional ao número de cópias realizadas acima de um limitemínimoAlavancar novasinfluências Hindustan, UnileverIdentificar novos influenciadores que façam com que a entrega da sua oferta setorne mais conveniente, acessível e de maior alcanceMarketing Multi-nível Avon, NukSkinRealizar o Marketing e a venda de produtos diretamente aos clientes, fora doslocais de varejoAssinaturas Revistas, Netflix Consumidores pagam uma assinatura para ter acesso a um produto ou serviço
  • 38. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialBusiness Model Copy-cat – lista de analogias (2 de 2)39Fonte: adaptado de Johnson (2010)Tipo Exemplo DescriçãoServitization deprodutos IBMProver uma oferta baseada na entrega pontual de um único produto acompanhadade uma oferta recorrente de serviço associado ao produtoProduto comoserviço Aluguel de carro No lugar de vende um produto, disponibilizá-lo como um serviçoGilete/Lâmina debarbearGilete; impressoras;Álbum de figurinhasVender a gilete por um custo virtualmente nulo e lucrar por meio da venda delâminas com alta margemGilete/Lâmina debarbear invertido iPod e ItunesVender as lâminas (iTunes) a um custo virtualmente nulo lucrar por meio da vendade giletes (iPod) com alta margemPadronizaçãoSouthwest airlines,SupermercadosOferecer versões padronizadas e de baixa margem de um produto ou serviçotradicionalmente customizado e de alta margemDesintermediação DellEntregar o seu produto ou serviço padrão de forma mais direta ao cliente por meiode um canal novo e não tradicionalTijolos + Cliques Fast Shop; Poli ShopIntegrar a presença on-line (cliques) à off-line (tijolos) para a busca, avaliação,pedido e entrega de produtosDecisão emcomunidadeQueremos.com;CamiseteriaDar à comunidade de compradores a possibilidade de decidir os produtos e serviçosa serem oferecidosCrowdsourcingFast Shop; PoliShop; Tesco; HomeDepotAbrir para a comunidade externa a possibilidade de gerar conteúdo e apoiar odesenvolvimento de novos produtos
  • 39. Copyright © ELO Group 2012 - ConfidencialBusiness Model Copy-cat – Dicas de aplicaçãoTipo Exemplo DescriçãoServitization dosprodutos IBMProver uma oferta baseada na entrega pontual de um único produto acompanhadade uma oferta recorrente de serviço associado ao produtoProduto comoserviço Aluguel de carro No lugar de vende um produto, fornecer o serviço que ele provêGilete/Lâmina debarbearGilete; impressoras;Álbum de figurinhasVender a gilete por um custo virtualmente nulo e lucrar por meio da venda de lâminascom alta margemGilete/Lâmina debarbear invertido iPod e ItunesVender as lâminas (iTunes) a um custo virtualmente nulo lucrar por meio da venda degiletes (iPod) com alta margemPadronizaçãoSouthwest airlines,SupermercadosOferecer versões padronizadas e de baixa margem de um produto ou serviçotradicionalmente customizado e de alta margemDesintermediação DellEntregar o seu produto ou serviço padrão de forma mais direta ao cliente por meio deum canal novo e não tradicionalTijolos + CliquesFast Shop; Poli Shop;Tesco; Home DepotIntegrar a presença on-line (cliques) à off-line (tijolos) para a busca, avaliação, pedidoe entrega de produtosDecisão emcomunidadeQueremos.com;CamiseteriaDar à comunidade de compradores a possibilidade de decidir os produtos e serviços aserem oferecidosCrowdsourcingFast Shop; Poli Shop;Tesco; Home DepotAbrir para a comunidade externa a possibilidade de gerar conteúdo e apoiar odesenvolvimento de novos produtos Quando estiver pensando em um novo modelo de negócio, passe pela lista deanalogias e liste novas possibilidades para o seu modelo. Não se preocupe se os modelos parecem absurdos à primeira vista...Com alguns ajustes esses modelos podem passar a fazer sentido Por mais que exista um modelo que pareça mais promissor agora, nãodescarte o resto da lista – Com o tempo e aprendizado, é possível quemodelos menos atraentes comecem a se mostrar promissores Se você estiver trabalhando com o Business Canvas, use a lista deanalogias para pensar em novos componentes para cada um dos blocosdo BMC
  • 40. ELO GroupAv. Graça Aranha, 182 – 2º andarRJ: (21) 2222-2191 / fax: (21) 2221-1344SP: (11) 4063-0228BSB: (61) 4063-6441www.elogroup.com.brCopyright © ELO Group 2012 - Confidencial 41Créditos do material:Jaime FrenkelGeorges Spyrides

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