BPM Global Trends 2012 - Stefan

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  • While information technology (IT) can help solving environmental problems, it also causes environmental problems through emissions, wastage, and the consumption of renewable and nonrenewable resources throughout its lifecycle.

Transcript

  • 1. Green Business ProcessManagementEm direção à EmpresaAmbientalmente Sustentável Stefan Seidel Institute of Information Systems University of Liechtenstein Vaduz, Principality of Liechtenstein 2012 Stefan Seidel,
  • 2. A gestão do modo tradicional está morta — o crescimentoverde é a resposta para os problemas climáticos eeconômicos. Anders Fogh Rasmussen, Ex-Primeiro Ministro da Dinamarca Stefan Seidel, 2012
  • 3. Stefan Seidel, 2012
  • 4. Stefan Seidel, 2012
  • 5. Stefan Seidel, 2012
  • 6. Stefan Seidel, 2012
  • 7. Por que todos estão interessados em se tornar “verdes“?Como voce pode alavancar o “verde“ em sua organização?O que o Green BPM pode fazer pelas organizações? Stefan Seidel, 2012
  • 8. Stefan Seidel, 2012
  • 9. Stefan Seidel, 2012
  • 10. Stefan Seidel, 2012
  • 11. Stefan Seidel, 2012
  • 12. Stefan Seidel, 2012
  • 13. Processo Stefan Seidel, 2012
  • 14. Stefan Seidel, 2012
  • 15. Novo Pensamento Necessário!– Nós não podemos resolver os problemas com os mesmos meios pelos quais os criamos!– Soluções reativas frequentemente não vão resolver os problemas ambientais que estamos enfrentando.Qual deve ser o papel de BPM em criarorganizações mais sustentáveis e em criar novasformas de pensar e fazer negócios?Como BPM pode nos ajudar a alavancar o podertransformador da tecnologia de forma a suportartransformações sustentáveis? Stefan Seidel, 2012
  • 16. Mensagens-ChaveGreen BPM pode desempenhar um papel crucial na transformação deorganizações, governos e sociedade rumo à sustentabilidade ambiental Uma oportunidade para a comunidade de BPMBPM deve considerar sustentabilidade em todos os estágios de seu ciclo devida de forma a construir a competência em Green BPM Um desafio para a comunidade de BPMGreen BPM pode ser um direcionador da inovação ao capitalizar sobre opoder transformador da tecnologia Uma oportunidade para a comunidade de BPMGreen BPM começa no nível estratégico da organização Um desafio para a comunidade de BPM Stefan Seidel, 2012
  • 17. A Ideia em Síntese 1 2 3 Organizações têm Organizações são Organizações são focado um dos principais encorajadas a tradicionalmente melhorar suas contribuintes para em tempo, custos, operações também a degradação do sob uma eficiência e qualidade. ambiente natural. perspectiva ecológica. A fim de diminuir seu impacto sobre o ambiente natural, as organizações devem desenhar e implementar processos sustentáveis. Stefan Seidel, 2012
  • 18. Agenda Introdução ao BPM Verde A Estratégia Verde A Melhoria de Processos Verde O Papel da Tecnologia no BPM Verde O Caminho para o BPM Verde Stefan Seidel, 2012
  • 19. Agenda Introdução ao BPM Verde A Estratégia Verde A Melhoria de Processos Verde O Papel da Tecnologia no BPM Verde O Caminho para o BPM Verde Stefan Seidel, 2012
  • 20. ESTRATÉGIA CORPORATIVA Planejamento Estratégico Sinergia com Escritório Implantação (Metas e Projetos Estratégicos) de Projetos da Estratégia Gerir Portfólio de Processos 02 PROSPECTAR 05 GERENCIAR 06 Disseminar 01 Desdobrar a 03 ELABORAR 04 PLANEJAR e Oportunidades de PORTFÓLIO de CULTURA eESTRATÉGIA para PORTFÓLIO de ORÇAR Projetos MELHORIA e Projetos de RESULTADOS PROCESSOS Melhoria e Inovação Priorizados INOVAÇÃO Processos de BPM Metas Demandas Projetos de Resultados Operacionais das unidades Processo Obtidos 15 GOVERNANÇAGestão do dia a dia & Execução dos Projetos de Processos MATURIDADE 07 Construir VISÃOPerformance DE FUTURO Performance 13 APRENDER sobre a EXECUÇÃO dos Processos 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual 09 ANALISAR Processos e Melhoria QUANTIFICAR Ganhos Tempo Contínua Tempo 10 REDESENHAR processo e PREPARAR Implantação Melhoria e 14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR 12 MONITORAR 11 IMPLEMENTAR Processo Inovação Performance, Riscos e Melhoria Continua e Realizar Operação Assistida Conformidade Não Conformidades Medições De Ocorrências e Políticas e Visibilidade Melhoria Treinamentos Sistemas Controles Estrutura (AUDITORIA) Indicadores Novas Idéias Padrões Gerencial Contínua e Capacitações (TI) (Riscos) Organizacional (RH) (Conformidade) Stefan Seidel, 2012 PROCESSOS EM AÇÃO
  • 21. Como considerar sustentabilidade no desenvolvimento da ESTRATÉGIA CORPORATIVA estratégia? Planejamento Estratégico Sinergia com Escritório Implantação (Metas e Projetos Estratégicos) de Projetos da Estratégia Gerir Portfólio de Processos 02 PROSPECTAR 05 GERENCIAR 06 Disseminar 01 Desdobrar a 03 ELABORAR Priorização de 04 PLANEJAR e Oportunidades de PORTFÓLIO de CULTURA e ESTRATÉGIA para PORTFÓLIO de processos ORÇAR Projetos baseada MELHORIA e Projetos de RESULTADOS PROCESSOS Melhoria e Inovação Priorizados INOVAÇÃO em questões de Processos de BPM MetasDefinição de uma cadeia de valor Demandas sustentabilidade Projetos de Resultados Operacionais das unidades Processo Obtidossustentável 15 GOVERNANÇA Gestão do dia a dia & Execução dos Projetos de Processos MATURIDADE Definição de benefícios de 07 Construir VISÃO Performance DE FUTURO sustentabilidade (Visão) Performance 13 APRENDER sobre a EXECUÇÃO dos Processos 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual Adaptação de conceitos relacionados à sustentabilidade 09 ANALISAR Processos e em modelos de processos Melhoria Desenvolvimento e QUANTIFICAR Ganhos Tempo Contínua utitilização de Tempo sistemas de 10 REDESENHAR processo e Análise de impacto ambiental PREPARAR Implantação monitoramento Melhoria e adequados Inovação 14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR 12 MONITORAR Performance, 11 IMPLEMENTAR Processo Melhoria Continua Riscos e Conformidade e Realizar Operação Assistida Consideração de tecnologias Não verdes em (re)desenho de Conformidades Medições De Ocorrências e Políticas eprocessos Visibilidade Melhoria Treinamentos Sistemas Controles Estrutura (AUDITORIA) Indicadores Novas Idéias Padrões Gerencial Contínua e Capacitações (TI) (Riscos) Organizacional (RH) (Conformidade) Stefan Seidel, 2012 PROCESSOS EM AÇÃO
  • 22. O que é um Processo Verde? A extensão de entradas não renováveis de um processo de negócio deve ser Recursos minimizada. Processos precisam ser otimizados em respeito as suas eficiências ambientais e não em função de seus rendimentos; Transformação o aumento dos níveis de eficiência ambiental diminuem entradas e saídas do processo. As emissões que se originam de processos de negócio e que excedem a capacidade de assimilação do ambiente Descarte em que eles são executados devem ser minimizadas. Stefan Seidel, 2012
  • 23. Agenda Introdução ao BPM Verde A Estratégia Verde A Melhoria de Processos Verde O Papel da Tecnologia no BPM Verde O Caminho para o BPM Verde Stefan Seidel, 2012
  • 24. Como considerar sustentabilidade no desenvolvimento da estratégia? ESTRATÉGIA CORPORATIVA Sinergia com Escritório Resultados da melhoria de Planejamento Estratégico de Projetos processos reforçando a (Metas e Projetos Estratégicos) estratégia corporativa GERIR PORTFÓLIO DE PROCESSOS P02Reunir e Priorização de P01Desdobrar a P03 Definir P05 Monitorar P06Disseminar Analisar P04 Planejar Estratégia para Portfólio de processos baseada Portfólio de Resultados e Demandas de Projetos de BPM Processos Projetos de BPM questões de em Projetos de BPM Cultura de BPM BPM sustentabilidadeDefinição de uma cadeia Operacionais de Metas de valor Demandas de Projeto de BPM Resultados Processos de BPMsustentável BPM Stefan Seidel, 2012
  • 25. Por que Organizações se Envolvem em Iniciativas Verdes? Legislação verde Pressões Reguladoras Business Case Demanda de clientes por soluções verdes Pressões Transformação Demanda de clientes por Normativas Verde organização verde “Fazer algo bom para a Pessões Cognitivo- sociedade” Culturais Stefan Seidel, 2012
  • 26. Estratégia Verde – O Caso Coca Cola Eficiência Energética & Embalagem Proteção Climática Sustentável Manipulação da Água Stefan Seidel, 2012
  • 27. Stefan Seidel, 2012
  • 28. Gestão responsável da água na Coca-Cola-Hellenic– Garantindo a sustentabilidade da extração de água– Reduzindo o uso de água nas operações– Tratando 100% da perda de água– Trabalhando com fornecedores e outros para reduzir nosso uso indireto de água Source: http://csrreport.2010.coca-colahellenic.com– Colaborando com outros para proteger bacias hidrográficas locais Stefan Seidel, 2012
  • 29. Stefan Seidel, 2012
  • 30. Estratégia de Sustentabilidade Interface Inc., a maior compania de tapetes do mundo firmou a meta corporativa de longo prazo de ter um impacto ambiental líquido igual a zero. Eccles et al. (2012) IBM incorpora estratégias e práticas sustentáveis em seus sistemas de gestão ambiental global, e recentemente começou a exigir de seus fornecedores a adotar tais sistemas. Eccles et al. (2012) Coca Cola pretende cortar as emissões de carbono causadas pela produção e distribuição de cada garrafaa para 1/3 até 2020 e se tornar uma companhia livre de desperdícios. Stefan Seidel, 2012
  • 31. A estratégia de BPM Verde faz parte e está alinhada a uma estratégia global de negócio. Source: sapsustainabilityreport.com Stefan Seidel, 2012
  • 32. “ Estabelecer uma estratégia clara e essa ser incorporada auma estratégia [corporativa] global. Eu acredito que este é omaior fator positivo, direcionador que nós alcançamos.” Daniel Schmid, Chefe de Operações de Sustentabilidade, SAP Stefan Seidel, 2012
  • 33. Meio Ambiente Sociedade Governo Organizações Indivíduos e GruposProcesso Processo Processo Processo Processo Stefan Seidel, 2012
  • 34. Do Processo Verde à Cadeia de Valor Verde Sustentabilidade Custo Tempo Qualidade Entrada Saída Fornecedor Processo Cliente = Produto = Produto Stefan Seidel, 2012
  • 35. Do Processo Verde à Cadeia de Valor Verde Sustentabilidade Custo Tempo Qualidade Entrada Saída Fornecedor Processo Cliente = Produto = Produto Stefan Seidel, 2012
  • 36. Agenda Introdução ao BPM Verde A Estratégia Verde A Melhoria de Processos Verde O Papel da Tecnologia no BPM Verde O Caminho para o BPM Verde Stefan Seidel, 2012
  • 37. EXECUTAR PROJETOS DE MELHORIA Definição de benefícios da sustentabilidade (Visão) Performance E01 Construir Visão de FuturoE02 Entender e Mensurar Situação Atual Adaptação de conceitos relacionados à sustentabilidade em modelos de processos E03 Analisar Processo e Quantificar Ganhos Tempo E04 Redesenhar Processo e Planejar Análise de impacto ambiental Implementação Melhorias Organizacionais E05 Implementar Novo Processo Consideração de tecnologias verdes em (re)desenho de processos Stefan Seidel, 2012
  • 38. Sustentabilidade – uma Nova Dimensão em BPM Visão Tradicional A noção de sucesso do negócio tem sido tipicamente pensada em termos de melhoria ao longo das dimensões de tempo, custos, qualidade ou flexibilidade – o chamado ‘quadrilátero do diabo’ (Reijers & Mansar, 2005). Time Visão Verde Organizações contemporâneas, entretanto, estão cada vezSustainability Flexibility mais conscientes da necessidade de se criar mais processos de negócio sustentáveis e habilitados do ponto de vista de TI. Quality Cost Stefan Seidel, 2012 Baseado em Reijers & Mansar, (2005).
  • 39. Entender e Mensurar Processos Atuais Constructo Notação Especificação Atividadecons umidora de combustível Atividadecons umidora de papel Indicadores de emissão GHG Fluxo de GHG O construto do fluxo GHG é usadoparamostrar o fluxo de GHG em um processo e paraconectaratividadesqueproduzememissões comosindicadores de emissão GHG. Fonte: Recker et al. (2012) Stefan Seidel, 2012
  • 40. Analisar Processos e Quantificar Ganhos Fonte: Recker et al. (2012) Stefan Seidel, 2012
  • 41. Análise de Emissão Baseada em Atividade (ABE) (Recker et al. 2012) Estágio 1 IIdentifique o processo do produto ou serviço a ser considerado Estágio 2 Estágio 3 Determine os “direcionadores de emissão” para cada recurso. Estágio 4 Estágio 5 Stefan Seidel, 2012
  • 42. Exemplo: Processo de Taxi Petróleo: 206 g/km (não eco taxi) Eco-diesel: 120 g/km (eco taxi) Biogás: 77g/km (eco taxi) Etanol: 81 g/km (eco taxi) Híbrido: 104 g/km (eco taxi) Stefan Seidel, 2012
  • 43. Exemplo: Processo de Taxi Type of Taxi Trip Description Number of CO2 CO2 emission trips per year emission per year (kg) per trip (kg, rounded) Non-Eco Taxi Trips 31 % of all taxi trips from 357,219 8.858 3,164,245.90 from Airport the airport are non-eco taxi Non-Eco Taxi Trips 35 % of all taxi trips to 348,095 8.858 3,083,425.51 to Airport the airport are non-eco taxi Eco Taxi 69% of all taxi trips from Trips the airport are eco taxi from Airport Eco- 0,6% 5,130 5.160 26,471.33 Diesel Ethanol 21,1% 166,961 3.483 581,526.35 Biogas 55,3% 438,157 3.311 1,450,737.59 Hybrid 23% 182,352 4.472 815,476.48 Eco Taxi 65% of all taxi trips to Trips to the airport are eco taxi Airport Eco- 0,6% 4,262 5.160 21,992.55 Diesel Ethanol 21,1% 138,713 3.483 483,136.44 Biogas 55,3% 364,024 3.311 1,205,283.63 Hybrid 23% 151,499 4.472 677,503.97 Total emission per 11,509,799.75 year (kg) from the taxi process Stefan Seidel, 2012 Source: Recker et al. (2012)
  • 44. Gestão do dia a dia Performance 13 APRENDER sobre a EXECUÇÃO dos Processos Monitoramento da Melhoria sustentabilidade dos processos Tempo Contínua de negócio 12 MONITORAR 14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR Performance, Riscos e Melhoria Continua Conformidade Stefan Seidel, 2012
  • 45. Monitoramentohttp://sapsustainabilityreport.com/greenhouse-gas-footprint Stefan Seidel, 2012
  • 46. Agenda Introdução ao BPM Verde A Estratégia Verde A Melhoria de Processos Verde O Papel da Tecnologia no BPM Verde O Caminho para o BPM Verde Stefan Seidel, 2012
  • 47. Duplo Papel da Tecnologia“Tecnologia é a causa do fardo ambiental e também uma potencial solução.” Watson et al. (2008) TI • Habilita os processos verdes • Porém: Consome recursos e gera emissões e desperdício através do seu ciclo de vida Stefan Seidel, 2012
  • 48. TI Verde X Negócio Verde Mudança de Processo Stefan Seidel, 2012
  • 49. TI para Processos Verdes– TI pode contribuir para processos de negócio sustentáveis pelo(a) > redução de custos logísticos através de sistemas de gestão de frota, entrega, ou roteamento de veículos; > facilitação de colaboração virtual entre times dispersos geograficamente, reduzindo assim o impacto de viagens; > suporte ao trablaho remoto através de sistemas que habilitam colaboração virtual; > monitoramento e análise de informações ambientais (como toxicidade, energia usada, emissões de carbono, etc.); > Fornecimento de informação para usuários e clientes finais a fim de facilitar a tomada de decisão, levando em consideração as escolhas “verdes”. Compare Watson et al. (2008) Stefan Seidel, 2012
  • 50. TI para Processos Verdes TI pode reduzir o uso de recursos renováveis e não renováveis. Fonte TI pode habilitar processos que utilizam menos recursos renováveis e não renováveis no a respeito de sua fonte, e que Transformação resultam em menos poluição e desperdício na etapa do descarte. TI pode habilitar processos que assimilam menos poluição e desperdício na etapa do Descarte descarte. Seidel & Recker (2012) Stefan Seidel, 2012
  • 51. Exemplo 1: Impressão Fonte Transformação Descarte Stefan Seidel, 2012
  • 52. Exemplo 1: Impressão Antes Depois A maioria dos colaboradores faz A maioria dos colaboradores faz impressões somente na frente e impressões frente e verso e preto e coloridas branco Transformação Um grande consumo de recursos, Colaboradores imprimem menos; emissões e desperdícios Consumo reduzido de recursos, emissões e desperdício. Stefan Seidel, 2012
  • 53. Exemplo 2: Virtualização do Trabalho Fonte Transformação Ferramentas de colaboração virtual Descarte Stefan Seidel, 2012
  • 54. Exemplo 2: Virtualização do Trabalho Antes Depois Viagem física para clientes, Substituição de reuniões presenciais normalmente utilizando aviões por ambientes virtuais colaborativos Processos consomem combustível Eliminação do uso de combustível fóssil e produzem grande quantidade Transformação fóssil removendo o movimento de de emissões de carbono recursos físicos Stefan Seidel, 2012
  • 55. Alavancando o Poder Transformador da TI • Definição de Políticas • Sistemas de Incentivo Gerenciamento • Desenvolvimento da Estratégia Possibilidades Processos Tecnologia do Green BPM Verdes• Monitoramento• Virtualização• Gestão dos outputs • Action Goals • Conscientização Pessoas • Motivação • Atitude Stefan Seidel, 2012 Compare Seidel et al. (2013, forthcoming)
  • 56. Agenda Introdução ao BPM Verde A Estratégia Verde A Melhoria de Processos Verde O Papel da Tecnologia no BPM Verde O Caminho para o BPM Verde Stefan Seidel, 2012
  • 57. Como reduzir as emissões de carbono causadas pelas atividadesde uma consultoria de TI em 50% em dois anos? Stefan Seidel, 2012
  • 58. – Quais são suas ideias?– O que podem ser barreiras para sua implementação?– O que podem ser estratégias gerenciais apropriadas para implementar essa ideias? Stefan Seidel, 2012
  • 59. Como Começar? Alguns Exemplos Simples… Companhia de Água Carros Engarrafada Copos de Papel Viagem Impressão Stefan Seidel, 2012
  • 60. Mudança de Curto-Prazo Identificar e suportar Identificar “quick iniciativas wins” bottom-up Mudança de Curto-Prazo Melhorar processos de forma incremental Stefan Seidel, 2012
  • 61. Mudança de Longo-Prazo ESTÁGIO1 Reformulando a identidade e a estratégia da organização Compromisso de Desenvolvimento Envolvimento Liderança da estratégia externo ESTÁGIO2 Codificando a identidade e a estratégia da organização Envolvimento dos Redesenho de Implementação de colaboradores processos processos Stefan Seidel, 2012
  • 62. Caminho para o BPM Verde Faça da sustentabilidade ambiental uma meta estratégica. Coloque BPM Verde como prioridade da sua agenda Entenda a sustentabilidade ambiental como uma oportunidade de negócio. Desenvolva um sistema de indicadores apropriado. Crie transparência Entenda o impacto dos seus processos. Comunique as metas e o progresso da sustentabilidade. Crie consciência. Envolva toda a sua Organização Implemente uma rede de campeões. Pense em cadeias de valor, não em processos singulares. Implemente processos verdes (Re)desenhe processos com base em considerações ambientais. What can Green BPM do for the organization? Green innovation What opportunities are proffered by IT? Stefan Seidel, 2012
  • 63. Habilitadores e Barreiras para Transformações de SustentabilidadeDefinição do alvo estratégico Incorporação da estratégia Definição Estratégica global Top-down Bottom-upInclusão através de diferentes Suporte Organizacional linhas de negócio Adoção bem sucedida e práticas de sustentabilidade Intrínsico/ético Aceitação interna Motivação Extrínsico: acordos alvo Alcance do alvo Monitoramento Rastreabilidade através Seidel et al. (2010) Coleta, análise e de sistemas de Stefan Seidel, 2012 disponibilização de dados informação
  • 64. Envolvimento do ColaboradorBom, eu penso que…o que nós particularmente fizemos foi o envolvimento da alta direção no Top-downtime. Quero dizer que esse tópico é extremamente relevante na agenda de nosso CEO, COO e nosso chefe de desenvolvimento, então tem sido feito de forma bem efetiva. Caso contrário, eles não haveriam comprometido recursos em um projeto estratégico de longo prazo como esse. Acredito então que o envolvimento da alta direção funcionou muito bem. Nós percebemos que não podemos mudar a organização e torná-la sustentável sem que os Bottom-up colaboradores contribuam para, porque nós podemos decidir o que queremos; se oscolaboradores continuarem decididos a dirigir duzentos kilometros por dia de carro ou sempre ligar as luzes ou deixar seu computador ligado à noite… Ou seja, nós não podemos alcançar nossos objetivos. Então é isso, colaboradores-alvo e aí está onde os campeões ajudam. Stefan Seidel, 2012
  • 65. Exemplo: Organização da Sustentabilidade da SAP Conselho Executivo Conselho de Sustentabilidade Diretoria de Sustentabilidade Operações de Time Comunicação Marketing Produção TI Verde Vendas Serviços SustentabilidaPrincipal Global de Campeões da Sustentabilidade Stefan Seidel, 2012
  • 66. Sustentabilidade Interna e Externa: Dois Lados da Mesma Moeda Ambiental SocialEconômico Sustentabilidade Provisão de Interna Soluções de TI Seidel et al. (2010) Stefan Seidel, 2012
  • 67. Inovação Verde Inovação orientada ao problema • Orientada pelo problema, por exemplo, altas emissões de carbono • Reativa e dependente do problema para se manifestar e ser percebida Inovação orientada à restrição • Relacionada a casos em que existem limites da organização • Pode ser desenvolvida em ambientes macro-econômicos e/ou internos da organização Inovação orientada à oportunidade • Inovações que se originam da realização de uma possibilidade • Por exemplo, capitalizando sobre as possibilidades da tecnologia de comunicação virtual de forma a re-projetar processos de venda Stefan Seidel, 2012
  • 68. Mensagens-ChaveGreen BPM pode desempenhar um papel crucial na transformação deorganizações, governos e sociedade rumo à sustentabilidade ambiental Uma oportunidade para a comunidade de BPMBPM deve considerar sustentabilidade em todos os estágios de seu ciclo devida de forma a construir a competência em Green BPM Um desafio para a comunidade de BPMGreen BPM pode ser um direcionador da inovação ao capitalizar sobre opoder transformador da tecnologia Uma oportunidade para a comunidade de BPMGreen BPM começa no nível estratégico da organização Um desafio para a comunidade de BPM Stefan Seidel, 2012
  • 69. Stefan SeidelInstitute of Information Systems University of Liechtenstein Principality of Liechtenstein stefan.seidel@uni.li www.stefanseidel.com Stefan Seidel, 2012
  • 70. References– de Bruin, Tonia, Rosemann, Michael (2007). “Using the Delphi technique to identify BPM capability areas.” Paper presented at the 18th Australasian conference on information systems, Toowoomba, Australia.– Dedrick, J. (2010). "Green IS: Concepts and Issues for Information Systems Research." Communications of the Association for Information Systems 27(11): 173-184.– Goodland, R. (1995). "The Concept of Environmental Sustainability." Annual Review of Ecology and Systematics 26: 1-24.– Hilty, L. M., P. Arnfalk , et al. (2006). "The relevance of information and communication technologies for environmental sustainability e A prospective simulation study." Environmental Modelling & Software 21: 1618-1629.– Murugesan, S. (2008). "Harnessing Green IT: Principles and Practices." IT Professional 10(1): 24-33.– Recker, J., Rosemann, M., Hjalmarsson, A., Lind, Mikael (2012). “Modeling and Analyzing the Carbon Footprint of Business Processes.” In: Green Business Process Management. Towards the Sustainable Enterprise, Springer, Berlin. Editors: vom Brocke, Jan, Seidel, Stefan, Recker, Jan.– Seidel, S., Recker, J., vom Brocke, J. (2013, forthcoming). “Sensemaking and Sustainable Practicing – Functional Affordances of Information Systems in Green Transformations.” Management MIS Quarterly, accepted form publication.– Watson, R. T., M.-C. Boudreau, et al. (2010). "Information Systems and Environmentally Sustainable Development: Energy Informatics and New Directions for the IS Community." MIS Quarterly 34(1): 23-38.– World Commission on Environment and Development (1987). Our Common Future. Oxford, England, Oxford University Press. Stefan Seidel, 2012