BPM Global Trends 2011 - Paul Harmon II

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  • 0 yes = CMM L1, 1-2 yes = CMM L2, 3 yes = CMM L3, 4-7 yes = CMM L4, 8 yes = CMM L5
  • MDP262a Modeling, Analysis & Redesign Instructor’s Slides/Notes © 2007 BPTrends Associates. All Rights Reserved.
  • MDP262a Modeling, Analysis & Redesign Instructor’s Slides/Notes © 2007 BPTrends Associates. All Rights Reserved. A thorough analysis of a process includes not only the goals and incentives of the employees but the goals and incentives of the day-to-day process manager. If the manager has been told his or her goal is to hold down costs, that may very well conflict with the stated desire of senior manager for a higher quality process, or a safer process. The analysis of management ought to explore goals and incentives to see that everyone is, in fact trying to achieve goals which are in line with the process goals.
  • BPM Global Trends 2011 - Paul Harmon II

    1. 1. Seminário, Brasil, Outubro 2011. TardeAnalizando Problemas deProcesso em Organizações Paul Harmon Editor Executivo, www.bptrends.com Chefe de Metodologia, BPTrends Associates Autor: Business Process Change ©2011 BPTrends Associates. Todos os direitos reservados
    2. 2. Gestores e Processos• Como na sessão da manhã, eu não irei falar sobre redesenho de processos, mas sobre como executivos de negócio podem usar um entendimento de conceitos de processo para analizar e resolver problemas gerenciais• Essa tarde será uma discussão e vai incluir alguns exercícios para gerar discussão. Eu peço que vocês façam perguntas a qualquer momento para que assim eu possa atender as suas necessidades Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 2
    3. 3. Tópicos de Discussão• Como organizar uma empresa• Como solucionar problemas de processo Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 3
    4. 4. Organizações diferem na sua capacidade de gerenciarprocessosModelos de Maturidade deprocesso indicam que as Times de Processos Nível 5organizações evoluem melhorando Processos processos Continuamenteatravés de uma série de Continuamente Melhoradosestágios sequenciais,adquirindo diferentes Processos São Nível 4 Processos sãocapacidades em cada etapa Medidos e gerenciados gerenciados sistematicamente Nível 3 Processos são Vários Processos Organizados e redesenhados no nível Organizados A maioria das da empresa organizações está Processos são Nível 2 entre os níveis 2 e melhorados no grupo de trabalho ou no Alguns 3. Apenas cerca de Processos nível departamental Organizados 5% das empresas de hoje estão no nível 5 Nível 1 Processos Não Organizados Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 4
    5. 5. Verificação Rápida: Quão Madura é a sua Empresa• Os executivos e gestores falam sobre processos?• A sua empresa tem documentação concreta das etapas envolvidas na realização de seus principais processos?• Você segue sempre as mesmas etapas?• Você possui boas medidas para seus processos principais?• Os gestores sabem onde o trabalho deles se encaixa dentro dos macro processos que seu trabalho suporta?• Seus gestores usam informações de processo no planejamento e controle de projetos?• Seus gestores estimam consistentemente o tempo e custo de fazer as coisas corretamente?• Seus funcionários executam tarefas da mesma maneira e sabem quanto tempo a tarefa deve durar e como ela será medida? Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 5
    6. 6. Gerindo sua Organização para a Maturidade em Processos Patrocinador CEO como chefe de Executivo do Escritório de Escritório e da gestão Processos de processos Times de Processos Nível 5 melhorando Processos Patrocinador Executivo do processos Continuamente trabalho de processos Continuamente Melhorados de toda a empresa Nível 4 Membros do time de Processos São Processos são funcionários do Patrocinador Medidos e processo Executivo de Projetos gerenciados gerenciados Principais sistematicamente Gestores de Processos Gestores de processo como Patrocinador Nível 3 coaching Executivo do Processos são Vários Processos evangelista de Organizados e processos redesenhados no nível Organizados Avaliação de da empresa performance de processos Processos são Nível 2 melhorados no grupo Alguns Arquitetos de de trabalho ou no Processos de Gerente de BPM CoE Processos Negócio nível departamental Organizados Nível 1 Gerentes de Projetos de Redesenho de Processo Processos Não Organizados Membros de Times de Projetos Black Belts Evangelista de processos Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 6
    7. 7. Um Caso Para Discussão• Leia a história da empresa BPT Transportadora• Quantas cadeias de valor você acredita que a BPT Transportadora tem?• Qual é a proposição de valor ao cliente para cada cadeia de valor?• O caso da BPT Transportadora está no folheto Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 7
    8. 8. O Caso da BPT Transportadora• Serviço de entregas terrestre estabelecido no Texas em 1978• Em1987 a BPT Transportadora adquire uma companhia de serviço de entregas aéreas especializada em entregas de pacotes de grande valor e cartas na região Mexico-Texas• Em 1990 a BPT Transportadora expande a oferta de entregas aéreas para a América Central e Sudeste dos EUA• Em 1990 as entregas aéreas e terrestres consolidam operações no aeroporto Dallas-Fort Worth• Em 1998 a BPT Transportadora estabelece uma divisão de Terceirização de Cadeia de Suprimentos. Na prática, a A BPT estabelecia um estabelecia um escritório no local do cliente para supervisionar todas suas operações de entrega (usando a expedição mais apropriada). Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 8
    9. 9. Uma Possível Proposição de Valor ao Cliente• Nós vamos fornecer um serviço integrado para entrega de qualquer pacote ou carta que os clientes de nossa região queiram, de um modo custo-efetivo e dentro dos prazos demandados. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 9
    10. 10. Uma Possível Organização Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 10
    11. 11. Tópicos de Discussão• Como organizar uma empresa• Como gerencias uma empresa focada em processo• Como solucionar Problemas de processo• ERP e processos Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 11
    12. 12. O Modelo da Cadeia de Valor Define o queVocê Procura Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 12
    13. 13. Comece focando na Cadeia de Valor Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 13
    14. 14. Políticas, Decisões e Observância Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 14
    15. 15. O Papel da Tecnologia Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 15
    16. 16. A Gestão dos Processos Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 16
    17. 17. Gestores Fazem Processos Funcionarem Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 17
    18. 18. Precisamos Considerar Todos os Objetivos & IncentivosGestores também são pessoas. Por quegestores não trabalham melhor?Assim como outros funcionários,considere que eles sabem o quemestão fazendo, se eles estão motivadose se as consequências são apropriadasOs empregados recebem algumincentivo ou bônus quando o processofunciona corretamente? Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 18
    19. 19. Exercício/Discussão• Leia a parte 2 do do comunicado da BPT TRansportadora• Consulte o Checklist da Análise da Cadeia de Valor se necessário• Sugira quais mudanças prioritárias poderiam ser feitas para a BPT Transportadora Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 19

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