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BPM Global Trends 2010 - Valor de BPM
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  • © 2004 Stevens Institute of Technology. All Rights Reserved. Decision latency is always present, because decision makers need time to assess the consequences of their actions Infrastructure latency can be reduced through faster discovery, storage, and delivery of business relevant events – this is the value proposition of real-time monitoring Hackathorn, R. (2002) Current Practices in Active Data Warehousing, http://www.dmreview.com/whitepaper/WID489.pdf

BPM Global Trends 2010 - Valor de BPM BPM Global Trends 2010 - Valor de BPM Presentation Transcript

  • O Valor deBusiness ProcessManagementProfessor Michael Rosemann, PhD, MBABusiness Process Management GroupInformation Systems DisciplineFaculty of Science and Technology Queensland University of Technology Brisbane Australia
  • 90 % 90 % 90 % 90 % 90 % = 59 %
  • O que éBPM? … a disciplina que é responsável por tornar processos um ponto-chave no projeto e gestão de um sistema.
  • As três faces de BPM: BPM = TI-Valor da automaç ão de processos: - racionalizaç ão - consistência - reduç ã do índice de erro o - reduç ã no tempo do processo o - modelo para execuç ã o- BPMS; Workflow; EAI; SOA….
  • As três faces de BPM: BPM = Projeto-Valor da gestão do ciclo de vida de umprocesso - aná do processo lise - melhoria no processo - implantaç ã do processo o - mudanç a na gestã do processo o- Seis Sigma; Lean Management
  • As três faces de BPM: BPM = Capacidade da Empresa-Valor a partir da mentalidade deprocessos da empresa - alinhamento estraté gico - ownership de processos / BPM CoE - educaç ã em BPM o - mudanç a cultural- Maturidade de BPM; Roadmap;Estraté gia
  • Mas: Análise do Processo Comum Foco em problemas, não em valor• Análise SWOT de processos• Identificação interativa de problemas• Análise do ponto de vista processual• Análise de interação com o cliente• Análise das 7 perdas• Análise de cenários• Análise de Pareto• Análise de gargalos• Análise do Tempo/ Qualidade/ Custo do processo• Simulação de processos
  • O que é Valor de BPM? … o impacto positivo da Gestão por Processos no sistema.
  • Problemas Típicos com o Valor de BPM• Foco em atividades ou impactos, não em valores• Falta de acompanhamento dos esforços de BPM devido ao modelo de financiamento• Acreditar que o BPM é a única fonte de valor• Falta de acompanhamento ou de habilidade para acompanhar o valor de BPM• Falta de comunicação do valor de BPM
  • Onde está nossa confiança? BPM Valor de BPM
  • O que vem primeiro?Valor Esperado BPM de BPM
  • Valores -> Iniciativas de BPM (Caso: Utility Company) www.human-synergistics.com.au
  • Fatores no Modelo de Sinergia Humana• 11 Realização• 12 Auto-atualização Estilos Construtivos• 1 Incentivo (interação, orientado a qualidade, produtivo)• 2 Afiliativo• 3 Aprovação• 4 Convencional Estilos Passivos/Defensivos• 5 Dependente (seguros-centrados)• 6 Revogação• 7 Oposicionista• 8 Superioridade Estilos Agressivos/Defensivos• 9 Competitivo (enérgico, manutenção do status-quo)• 10 Perfeccionista
  • Valores -> Iniciativas de BPM (Caso: Utility Company) Tolerar falha Desenhar processos de inovação Reduzir controles e checagens Incluir pontos de interaçãoReduzir benchmarkings humanacorporativos Simplificar processos Delegar responsabilidade Ter processos pelos processos menos detalhados Encorajar Eliminar aprovações melhoras locais em processos Reduzir mentalidade de‘dependência de processos’ Incentivar inovação em processos www.human-synergistics.com.au
  • Qual você espera que seja oimpacto de BPM na SUAorganização? M BP
  • Impacto? A quebra na Cadeia de Valor de BPM Um modelo de processos Um treinamento Six Sigma A descriç ão de uma funç ão para o dono do processo Uma soluç ão de BPM implantada Uma proposta para um novo processo de negó cios
  • Tipos de Impacto de BPM• Mudanças de mentalidade – ‘todo gestor tem consciência de processos’• Mudanças na transparência organizacional – ‘todos podem ter acesso a modelos de processos’• Aumento do foco de processos em projetos de TI – ‘Nós automatizamos processos de negócios’• Mudanças no desempenho corporativo – ‘ tempo do processo foi reduzido em 30%’
  • Gestão de Valor de BPMAtividade Leva a leads to Impacto É colhido Benefícios É gerado Valorde BPM Valor Positivo = Sucesso
  • Quais são as diferenças?• Atividade de BPM – Tarefa dentro do ciclo de vida do processo – EX: modelagem de processo, melhora no processo• Impacto – Mudança no sistema devido à atividade de BPM – Ex: Processos são documentados, funcionários estão cientes da abordagem de melhoria de processos
  • Quais são as diferenças?• Benefícios – Um impacto é positivo (efetivo) para o sistema – Ex: Um novo processo leva a um rendimento mais alto• Valor – Um benefício eficiente, ou seja, os esforços relacionados são justificados – Ex: Uma semana de atividade do processo de mineração leva a uma melhor visão dos gargalos (impacto) que ajudaram a agilizar o processo (benefícios). O valor financeiro é maior do que o esforço de uma semana
  • Seis Medalhas de Valor• Ouro: valores humanos• Prata: valores organizacionais (Ex: rentabilidade)• Aço: valores da qualidade• Vidro: inovação, simplicidade, criatividade• Madeira: Valores ambientais• Bronze: Valores perceptíveis
  • Exemplo de Valor de Prata Tazbaz (2010)
  • Tsunami na Terremoto no Terremoto de Indonésia Paquistão Yogyakarta 100.000 95.000 65.000 famílias famílias famíliasassistência parcial em 28.021 29.229 53.112até 2 mesesassistência total em 0 0 42.911até 2 mesesnúmero de familias 445 555 613assistidas diariamente% bens provenientes 13% 68% 100%dessa região
  • Mapa de Valor de BPM
  • Valores Diretos de BPM- Influência direta no desempenho corporativo- BPM como um direcionador (excelência de processos = vantagem competitiva)- Orientar os negócios- ‘BPM na superficie’Valores Indiretos de BPM- BPM contribui para uma iniciativa maior (Projetos, Programas)- BPM como um facilitador- Guiado pelo negócio- ‘BPM embaixo da superficie’
  • Identificar Valor de BPM• Valor Direto – Satisfação dos clientes no tratamento dos pedidos está em cerca de 81%. – Somos capazes de proporcionar um desempenho de chegada a bordo de 45min• Valor Indireto – Todos os novos funcionários recebem treinamento de processos
  • Benefícios Interligados BPM Leva a Impacto 1 Atividade 1 são leac dolh s to ido s BPM Leva a são colhidos leads to Impacto 2 Benefícios É leads to gerado Valor Atividade 2 do e ra ÉgAtividadesde Gestão Leva a Impacto São colhidos leads to Benefíciosda Mudança
  • Potenciais Obstáculos na Gestão de Valor de BPM Inconsciente Ineficaz Ineficiente Atividade Leva a são colhidos leads to Impacto Benefícios É gerado leads to Valor BPMModelagem de Consciência de Ímpeto para a Percepção doProcessos Processos mudança do benefício processo gerado
  • Nem toda iniciativa de BPM levará a valoresque mudam a natureza da organização- seja realista- não prometa demais- mantenha-se proximo ao seu caráter
  • Caso: Australian Fortune 100 Company“Acredito que agora temos métodos,ferramentas, técnicas e treinamentos deBPM sob controle. Com objetivo de obtervalor corporativo a partir do BPM,precisamos de diferentes competências. Aíjá não sou mais eu…’ BPM Manager, Sydney
  • Como saber se em um ano vocêfoi bem sucedido e não apenas teve impacto com BPM? 36
  • Impacto, benefício, valor? - Caso 1 -” A gerência estratégica usa osprocessos fim-a-fim em seu domínio eestá informando as decisões denegócio baseadas na melhoria deprocesso.” 37
  • Impacto, benefício, valor? - Caso 2 -“A maturidade, compreensão eaceitação de nossa arquitetura deprocessos de negócios melhorouvisivelmente.” 38
  • Impacto, benefício, valor? - Caso 3 -“Ser capaz de medir o desempenho dosprocessos definidos como base paramelhoria contínua.”
  • Impacto, benefício, valor? - Caso 4 -“Quando houver uma melhoria narentabilidade diretamente atribuível àatividade de BPM dentro daorganização.”
  • Impacto, benefício, valor? - Caso 5 -“A alta gestão rotineiramentefala/pergunta sobre o desempenhodos processos.”
  • Impacto, benefício, valor? - Caso 6 -“Um ROI real e previsto em BPM foiconseguido e demonstrado.” 42
  • Definir valores “SMART" de BPM• S – Específicos (specific)• M- Mensuráveis• A - Alcançáveis• R - Realistas• T - Atrelados ao prazo (timely)
  • Gestão do Valor de BPM• Identificar valores de BPM – Indiretos, diretos• Identificar donos dos valores – Quais stakeholders demandam /detêm quais valores?• Definir tipo e medida dos valores – SMART• Selecione o valor adequado de BPM – Empresa, projeto, TI• Foco no valor de condução de atividades de BPM• Monitorar e divulgar valores de BPM – Evidência, não prepotência
  • Identificar Donos dos Valores 45
  • Identificar tipo de valor de BPM Satisfação Expectativas Expectativasnão atendidas superadas Insatisfação
  • Atividades de BPM direcionadas pelo valor• Identificação de processos• Modelagem de processos• Análise de processos• Melhoria de processos• Implementação de processos• Execução de processos• Monitoramento de processos• Gestão da mudança de processos
  • Identificação de Processos direcionada por valor - Caso: Ferramenta de contabilização do valor de negócio da QICDimensão Definição Pesos (a partir da data)Reputação As mudanças requeridas do processo devem contribuir para manter a 16% boa reputação de QIC.Cliente Alinhar com a estratégia corporativa QIC e reconhecer que a missão 22% QIC é fornecer gerenciamento de investimentos de alta qualidade e serviços de consultoria para maximizar o retorno de investimento para nossos clientes, de acordo com suas expectativas e tolerância ao risco.Processos de O foco comercial de QIC exije que as melhorias contínuas sejam feitas 12%Negócios para oferecer um serviço excelente aos clientes ao maximizar retornos de investimentos realizados.Oportunidade Alinhar com a estratégia corporativa de QIC 22%FinanceiraRegulamento & Seja um provedor líder de serviços profissionais e disciplinados de 16%Conformidade gestão de investimentosRecursos A dimensão dos Recursos Humanos foi incluída no reconhecimento de 12%Humanos que as pessoas são a base para o sucesso da QIC. Bandara, Guillemain, Coogans (2010)
  • Modelagem de Processos direcionada por valor - Caso: Provedor de Serviços Compartilhados Krause (2009)
  • Análise de Processos direcionada por valor Seu cliente pagaria por isso?
  • Técnicas de Análise de Valor de Processos• Análise de valor-agregado – Classificar cada tarefa do processo em: • Valor adicionado a atividade(VA) • Valor não adicionado a atividade, mas necessário (NVA) • Valor não adicionado a atividade e não necessário (NVAU) – Avaliar todos NVAUs para a eliminação Tarefa do Processo VA NVA NVAU Chamar o help NVA desk Registrar NVA Verificar o pedido VA conhecido Enviar e-mail para NVAU Avaliar o pedido VA Conger (2010)
  • Técnicas de Análise de Valor de Processos• Método Hedonista – Calcular o valor monetário (Prata) por hora para os trabalhadores envolvidos antes e depois do re-desing de processos – O valor aumenta se um funcionário realiza mais atividades adequadas ao seu papel (ex: o especialista realiza trabalhos menos burocráticos) Trabalho Trabalho Trabalho Trabalho Valor da executivo especialista técnico administrativo taxa hora Executivo 79.74% 20.26% 0% 0% $100 Especialista 10 % 60% 20% 10% $80 Técnico 0% 0% 88.89% 11.11% $50 Responsável 0% 0% 5.26% 94.74% $30 por serviços administrativos Valor $101.51 $94.07 $52.66 $28.74 Hedonista
  • Monitoramento de Processos direcionado por valor Valor do Ocorrência de processos negócio relevantesValor do Valormonitoramento Processar dados perdido pelade processos latência recebidos Análise de processos concluída Medidas tomadas Dados Decisõe de Tempo Análise de de latência latência latência Infra-estrutura de latência Tempo de reação Inspired by Hackathorn, 2002 Aceleração do processo por meio do monitoramento
  • Sumário• Apontar para “valor agregado”, não para as curiosidades de BPM• Foco nos valores de BPM, não só para as atividades de impacto ou benefícios de BPM• Identificar as iniciativas corretas de BPM• Incluir como foco o valor em todas as fases da metodologia do processo• Modelar e relacionar valores de BPM
  • Prof. Michael Rosemann, PhDInformation Systems DisciplineFaculty of Science and TechnologyQueensland University of Technology126 Margaret StreetBrisbane Qld 4000, AustraliaE-mail: m.rosemann@qut.edu.auTwitter: ismiroWeb: www.bpm.fit.qut.edu.au 55