BPM Global Trends 2010 - Progredindo com BPM

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BPM Global Trends 2010 - Progredindo com BPM

  1. 1. Progredindo comBusiness Process ManagementProfessor Michael Rosemann, PhD, MBABusiness Process Management GroupInformation Systems DisciplineFaculty of Science and Technology Queensland University of Technology Brisbane Australia
  2. 2. Um Estudo de Caso….
  3. 3. Contexto• maior organização australiana em sua indústria• diversas fusões (construiu a capacidade de fusões e aquisições)• coexistência de sub-organizações• baixos níveis de padronização• aumento da competitividade por prestadores de baixo custo• tradicional, conservador, avesso ao risco
  4. 4. Contexto de BPM• Equipe de Desenho de Processos – dentro de TI – treinou 80 membros da organização em desenho de processo – financiado centralmente (não por projeto)• Equipe de Melhoria Organizacional – dentro do RH – usa os serviços da Equipe de Desenho de Processos• diversos Analistas de Negócio e Gerentes de Melhoria de Negócio descentralizados
  5. 5. No entanto….• sem registro de sucesso tangível e comunicado (valores diretos)• suporte sênior limitado• atividades de BPM não coordenadas• falta de um roadmap de BPM• personalidades introvertidas
  6. 6. Obstáculos na Gestão de Valor de BPM inconsciente ineficaz ineficienteAtividade leva a são colhidos leads to éleads to gerado Impacto Benefícios Valorde BPM
  7. 7. Comentário do CIO“Existe um período no qual há um atode fé.”
  8. 8. Como progredir deste ponto?
  9. 9. O Modelo de Maturidade de BPM Fatores TecnologiaAlinhamentoEstratégico Governança Métodos de Pessoas Cultura Informação Tomada dePlanejamento de Desenho & Desenho & Conhecimento & Respostas à Decisão na Melhoria de Modelagem de Modelagem de Habilidades em Mudança de Gestão de Processos Processos Processos Processos Processos Processos Ligação entre Papéis e Implementação Implementação Conhecimento Valores & Áreas de Maturidade Estratégia & Responsabilidad & Execução de & Execução de em Gestão de Crenças deConhecimento de es nos Processos Processos Processos Processos Processos Processos Ligação entre Arquitetura Monitoramento Monitoramento Atitudes & Métricas & Educação em Organizacional & Controle de & Controle de Comportamento Desempenho de Processos de Processos Processos Processos para Processos Processos Padrões Melhoria & Melhoria & Atenção da Medição de Colaboração em Relacionados Inovação de Inovação de Liderança para Processos Processos aos Processos Processos Processos Processos Gestão de Gestão de Stakeholders & Conformidade Líderes da Redes Sociais Programa de Programa de Clientes dos da Gestão de Gestão de para Gestão de Processos & de Processos & de Processos Processos Processos Processos Projetos Projetos
  10. 10. BPM Roadmap - Um Grande Banco
  11. 11. Sinais de MaturidadeO foco da Gestão de Processos de Negócio está mudando de questões metodológicas para questões culturais, organizacionais e gerenciais.
  12. 12. Estudo de Caso: Projeto de Pesquisa • projeto de pesquisa aplicada (7 a 10/2010) • 13 entrevistas conduzidas • Foram estudados documentos e materiais disponíveis (ex: modelos de processo) • workshops realizados • recomendações derivadas • priorizar recomendações – Impacto – facilidade de entrega
  13. 13. Quatro áreas de investigação• metodologia – gestão do ciclo de vida de processos – treinamento em BPM• marketing e comunicação – Branding – planos de marketing e comunicação• suporte estratégico – status de comprometimento dos executivos – Integração organizacional• equipe de BPM – visão, estratégia, capacidade de entrega
  14. 14. Metodologia BPM - Situação -• baseado em ARIS (mais de 1.000 modelos)• processo de gestão de processos bem documentado - Plan-Do-Check-Act / Seis Sigma / Lean• foco em modelagem e análise• programa de treinamento na universidade corporativa• melhoria operacional coberta• abordagem estática (sem agilidade)• alta dependência de indivíduos para a execuçãoda metodologia
  15. 15. Primeira Atividade:Definir Serviços de BPM DistintosServiço de Desenho de Impacto da Mudança Processo Melhorar 10% Mudar 30% Inovar 100%
  16. 16. Metodologia BPM - Recomendações -• construir cenários (10% / 30% / 100%)• foco no problema/oportunidade mais do que no método• melhorar treinamento (10%, 30%)• desenvolver treinamento (100%)• criar níveis “belt-like”• desacoplar treinamento do método• ajustar terminologia• escrever estudos de caso• Método de ´franchising´ de processos
  17. 17. Expandindo Abordagens de Melhoria
  18. 18. As 4 Dimensões da Melhoria de Processos analítico analítico Derivação Novo Aprimoramento Inovação Processo Utilização criativo18
  19. 19. Franchising de ProcessosÁrea de Negócio 1 Área de Negócio 2 Área de Negócio 3 Área de Negócio 4 Metódos Metódos Metódos Metódos Locais de Locais de Locais de Locais de BPM BPM BPM BPM Modelos Modelos Modelos Modelos Locais de Locais de Locais de Locais de Processos Processos Processos Processos Processos Processos Processos Processos Locais Locais Locais Locais
  20. 20. Franchising de ProcessosFranqueadores Métodos Time de Globais de BPM BPM Modelos de Dono do Processos Globais Processo Global Modelos Modelos Modelos ModelosFranqueados Locais de Locais de Locais de Locais de Processos Processos Processos Processos Processo Processo Processo Processo Locais Locais Locais Locais Área de Negócio 1 Área de Negócio 2 Área de Negócio 3 Área de Negócio 4
  21. 21. Franchising de Processos - Produtos -• Métodos globais de BPM – processo de gestão de processos de sucesso comprovado (‘o jeito-x’) – obrigatórios para todas as franquias – de propriedade e mantido por metodologistas centrais de BPM• Modelos globais de processos – práticas de processos com sucesso comprovado – obrigatórios para todas as franquias – de propriedade e mantidos pelo dono de processos globais
  22. 22. ´Franchising´ de Processos - Fatores de Sucesso -• Franqueados Incentivados – recompensa direta pela performance do processo – performance do processo é medida e conhecida• Marca do Franqueador e produtos – forte competência / propriedade intelectual – sucesso comprovado dos métodos e modelos globais• Modelo de financiamento sustentável – taxa fixa dos franqueados para o franqueador – taxas variáveis baseadas no consumo de serviço (ex., treinamento)• Governança – Autoridade assegurada do franqueador
  23. 23. Marketing de BPM - Situação -• conhecimento seletivo sobre os serviços de BPM na organização• sem análise das necessidades de BPM• comunicação na base do “precisa saber” – “BPM não foi socializado”• sem escolha consciente dos canais de comunicação• competência limitada de marketing• ‘medo do marketing’• sem estudos de caso, testemunhos, referências• sem acompanhamento de valor
  24. 24. Marketing de BPM - Recomendações -• Desenvolver marca desejada• Desenvolver plano de marketing baseado no marketing-mix• Desenvolver/prover competências em marketing• Identificar e classificar necessidades do cliente – grupos de foco• alinhar com questões existentes – novos programas – novas ferramentas (ex: IPad)
  25. 25. BPM Branding(1/2)• engenheirada ou emergente?• ‘Parceiro Confiável’ – capaz de prover serviços básicos de BPM – reativo (‘ambulância) – foco: valores indiretos – Ex: ajudar a consertar processos ruins
  26. 26. BPM Branding (2/2)• ‘Parceiro Inspirador’ – capaz de estimular o negócio – “nível de visão” – Ex: redesenho de processos guiado por boas práticas• ‘Parceiro Guia’ – capaz de levar o negócio a novas aspirações – Proativo – estimulado por executivos sênior
  27. 27. Marketing Mix de BPM identificar clientes começar a cobrar método central – SLA entrega acompanhar custos preço praça descentralizada empurre & puxe para frente: parceiros estudos de caso definir três produtosmarketing de serviços promoção produto mudar terminologiamensagems baseadas “pré-embalar” em cenários
  28. 28. Escolhas de Comunicação
  29. 29. Equipe de Desenho de Processos - Situação -• habilidades auto-didatas em BPM• algum treinamento em Seis-Sigma• diferentes níveis de ambição na equipe• sem visão comum ou estratégia• com a confiança de clientes internos• reporta para o CIO• auto-confiança limitada• falta de escalabilidade• não são os únicos provedores de melhorias de processo
  30. 30. Equipe de Desenho de Processos - Recomendações -• desenvolver visão e estratégia de BPM (ambição coletiva)• definir indicadores de performance para a equipe• aumentar competência (melhoria, facilitação)• fazer coaching para aumentar confiança• resolver restrições de recurso (financiamento baseado em projetos)• considerar cloud resourcing
  31. 31. Suporte dos Executivos Sênior - Situação -• CIO: é dono do desenho de processo (“a equipe de sistemas”)• Diretor de RH: é dono das melhorias organizacionais• Linhas de Negócio: diversos analistas de negócios• “BPM não é uma prioridade top três”
  32. 32. Atenção dos CIOs…. derived from the presentations at Australian CIO Forum (August 2010)
  33. 33. Disputa“Eu não me importo em “Eu acredito fortementeonde BPM está, contando que BPM deva estar em TI.” que não seja em TI!
  34. 34. Suporte dos Executivos Sênior - Recomendações -• posição de desenho de processos em TI – subcontratado da equipe de melhoria organizacional de RH – provendo serviços em projetos de TI• apoio público do CIO• nova expectativa ‘lidera o negócio’• inicia serviços de BPM selecionados• modelo de financiamento híbrido (orçamento & projetos)• identifica e incentiva donos de processos• estabelece BPM como um serviço
  35. 35. A Empresa Orientada a Serviços - Do SOA para o SOE - CIO CPO CFOGestão de Gestão de Análise de Gestão de Gestão da Riscos Projetos Negócios Processos MudançaGestão da Gestão da Gestão do Gestão da Gestão daInovação Performance Conhecimento Informação Arquitetura 35
  36. 36. BPM como um serviço: Abstração Métodos e ferramentas de BPM não importam para o cliente do serviço Seis Sigma Arquitetura de Processos ARIS Business Process BPMS Management Modelo TO-BE Lean 36
  37. 37. BPM como um serviço: acoplamento frouxoTer uma distinção clara entre os serviços Gestão de Gestão de Processos Projetos 37
  38. 38. BPM como um serviço: comunicação pedidos e respostas de serviços (‘protocolo de interação de serviços’), arranjos contratuais definidos no catálogo de serviçosS: 10% de melhoria D: Desenho de Processos Business Process D: 5 dias Management C: $ 4,000
  39. 39. BPM como um serviço: Agregabilidade Negócio Melhoria OrganizacionalAnálise de Gestão de Gestão de Negócio Processos Mudança 39
  40. 40. A Empresa Orientada a ServiçosCSO (Serviços de Transfomação)Gestão de Gestão de Análise de Gestão de Gestão da Riscos Projetos Negócios Processos MudançaGesão da Gestão da Gestão do Gestão da Gestão daInovação Performance Conhecimento Informação SustentabilidadeCSO (Serviços Transacionais) CIO CPO CFO 40
  41. 41. Conectar Serviços às Ofertas de BPM Serviço Gerencial Unidade organizacional Serviço Gerencial Unidade organizacional Serviço Gerencial Unidade organizacional Gestão de Processos Unidade organizacional Serviço Gerencial Unidade organizacional Serviço Gerencial
  42. 42. Resumo• Os desafios de BPM tendem a mudar – da metodologia / arquitetura – para gerencial / organizacional – para cultural / valor• marketing é central, mas frequentemente mal usado• desenvolver estratégia adequada de BPM• ter uma ambição coletiva
  43. 43. Prof. Michael Rosemann, PhDInformation Systems DisciplineFaculty of Science and TechnologyQueensland University of Technology126 Margaret StreetBrisbane Qld 4000, AustraliaE-mail: m.rosemann@qut.edu.auTwitter: ismiroWeb: www.bpm.fit.qut.edu.au 43

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