BPM Global Trends 2010 - Leandro Jesus

A onda atual de BPM une conceitos que vão da
estratégia à automação de processos de negócio

Fonte: Paul Harmon, BPTrends Associates, 2009

2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 2

A adoção de BPM é cada
vez maior...


... e vista como prioridade para muitos!


Nós somos apaixonados por BPM!

VOCÊ


Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos
de que nossas empresas precisam da
gestão por processos!

Contudo....

... como as demais pessoas em
nossas organizações (nossos
clientes!) enxergam a gestão
por processos?

Qual feedback recebemos?

NAO AGUENTO MAIS...


Exemplos de Feedback

• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos
atualizados?”

• “Isso não é prioridade para nós agora”

• “Lá vem a área de processos novamente nos
entrevistar”

• “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda
fazer a gestão por processos?”


“Ah não. Mais uma iniciativa de
gestão”

Algumas iniciativas de BPM não
estão sendo bem sucedidas, e isso
está sendo ignorado!
© ELO Group & iProcess todos os direitos reservados.

BPM é um meio para o fim

O que está
errado nos
casos a seguir?


Caso 1

• “A iniciativa estratégica definida pela
nossa direção é implantar BPM até o
final de 2010”


Caso 2

• “Nossa prioridade é mapear e
redesenhar todos os processos da
empresa em até 2 anos”


BPM é meio para o fim

Fonte: Leonardo Consulting

O que é o fim?

• Redução de custos e aumento de produtividade
• Maior agilidade nas interfaces entre áreas
• Aumento de qualidade de produtos e serviços
• Maior satisfação dos clientes
• Maior conhecimento sobre a operação
• Maior controle e visibilidade gerencial
• Conformidade com regulações
• Desenvolvimento de clima organizacional
• Flexibilidade para mudança e inovação na organização
• Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições,
terceirizações etc.)

16

O foco da aplicação de BPM deve
evoluir para a transformação da
organização a partir da implementação
de mudanças que agreguem valor.


Precisamos aprender a...

1. Criar valor com
BPM


Precisamos aprender a...

2. Comunicar o valor criado com BPM

Como posso então
criar valor com BPM?


A Filosofia de Ganhos e Melhorias

Tempo
de execução
Controles

Confiabilidade
Interfaces

Pessoas

Sistemas
IM elhorias

G
Rotina
Custos Regras e
Políticas
Satisfação
Infraestrutura
de Clientes
anhos Mitigação de
riscos


Melhorando um processo

GANHOS

MELHORIAS


Em síntese


Melhorias somente fazem sentido
quando habilitam ganhos!

GANHOS
VALOR =
INVESTIMENTO CUSTOS E
PARA + DESPESAS
MELHORIA COM MELHORIA

Caso 3

• Processo de Planejamento de Vendas em
empresa de manufatura

• Objetivo do projeto: eliminar estoque
decorrente de falta de acurácia da previsão
de vendas


Caso 3

1. Ganho de redução de custos Maior acurácia dos
de capital resultados do
2. Aumento de lucro operacional processo

Custos com novo
Novas regras para Investimento empregado
previsão de vendas em novos alocado
implantadas sistemas

Caso 3

GANHOS QUANTITATIVOS DE PARA

Reduzir custo de capital devido
- 444k USD 0 USD per year
à eliminação de slow movers
Aumentar lucro operacional
devido à eliminação de slow 0 USD 489k USD per year
movers

AÇÃO INVESTIMENTO
Implementar sistema A 200k USD

Aprimorar simulador 1000k USD

Implementar sistema B
500k USD (2 years)

Total 2200k USD

AÇÃO CUSTO
Licenças de SW 100/ month

Custo de novos empregados alocados 10.000/ month

Total 10100 * 12 (year)

Return On Process Investment (ROI)

Soma de Ganhos Soma de Custos
933k USD per year 100k USD per year

Soma de Investimentos
500k USD

ROI
((933 – 100) – 500) / 500
(G-C)-I/I
300%

Anos

Ano 1 Ano 2 Ano 3
100k USD 500k USD 500k USD


Mas nem todo ganho trará valor
financeiro direto para a empresa!

Valor para empresa vs Valor para o cliente

Pensar “de dentro para fora”

CADEIA DE VALOR VALOR

CLIENTE

Pensar “de fora para dentro”


CO-CRIAÇÃO DE VALOR:
O cliente participa ativamente da
criação de valor ao longo do
processo

Valor a partir da visão do cliente

• Os processos geram valor quando o cliente
interage com o processo e, em última
instância, a experiência do cliente com o
processo é o que é mais importante”

• Focar em medir o que é relevante do ponto
de vista do cliente!


Melhorando um processo com foco em
agregar valor para o cliente

Car Repair Process: First Visit
25 min. 5 min. 25 min. 10 min. 10 min. 5 min.
1. Search 4. Queue
Customer for
2. Book 3. Drive to
& discuss 5. Wait for loaner
6.
repairs facility Authroize
repairer problem

Customer 1. Answer 2. Book Arrange 8. Call
Service call repairs for Loaner customer
Dept. 5 min. 5 min. 5 min.

6.
7.
Repair 3. Check in Diagnose
Estimate
Shop problem
10 min. 20 min 10 min.

= value = waste
Provide 4. Car to
Loaner store
Garage Consumer Provider
5 min. 5 min.
Time: 210 min. 220 min. 4. Car to 5. Fetch
Value-creating time: 58 min. 35 min. store car
Value/total time: 28% 16%
5 min. 5 min.

Fonte: BPTrends Associates

Exemplos do que pode ser valor para o cliente

Determinantes da qualidade
Confiabilidade
Presteza
Competência
Acessibilidade
Cortesia
Comunicação
Credibilidade
Segurança
Compreensão e Conhecimento do Cliente
Aspectos Tangíveis
Fonte: Parasuraman et al(1985)

Caso 4

• Processo de vendas em uma imobiliária

• Objetivo: melhorar a experiência do cliente
ao longo da venda


Caso 4

FIM

INÍCIO
A JORNADA
DO CLIENTE


Caso 4

FIM

Possibilidade de Desistência da
compra
Nesta etapa do processo

Dificuldade de garantir retorno
do cliente para continuidade da
venda

INÍCIO

Identificando as
principais questões
do processo


Oportunidades de melhoria

Presteza
-Demora na emissão da promessa de
compra e venda após manifestação de
interesse do cliente

Cortesia
-O RCI por ser a última etapa poderia ter
uma abordagem mais sutil com o cliente.
-Poderiam ser fornecidos serviços
diferenciados que demonstrem cortesia
com o cliente durante a espera no stand.

Conhecimento do cliente
-Falta visibilidade quanto aos motivos de
desistência do cliente
Desistência da compra

Presteza, Cortesia e Conhecimento do
cliente


Corretor Jurídico Stand
Apresentar
valores e solicitar
documentação

Entendendo a oportunidade de melhoria
Não há
Há interesse
interesse na
na compra
compra

Reservar
unidade
Etapas desde a manifestação de interesse do cliente até
Despedir-se do
cliente e se
liberar para novo
cliente
emissão da promessa de compra e venda
Fazer simulação
CEF Oportunidades de Melhoria:
Cliente vai
embora sem Realizar pré-
comprar análise da -Sistema fica lento e fora do ar aumentando o tempo de execução da emissão da
documentação
promessa no sistema

Registrar análise
feita
-Jurídico encontra erros nos dados de cadastro do cliente tendo que consertar antes
de emitir a promessa
*O setor de cadastro preenche os dados de forma incorreta porque puxa as informações de
Análise não
indica
Necessita de
aprovação
uma base antiga e não atualiza junto ao cliente ou porque o cliente não entende a informação
problemas superior
solicitada e fornece dado inadequado para o campo.

-Jurídico encontra erros nos dados de cálculo do corretor gerando retrabalho, pois,
Solicitar
aprovação do algumas etapas têm que ser refeitas. Além disso, o corretor precisa ser chamado de
supervisor do
CR2
Analisar caso de
volta para corrigir o erro
Reprovação venda fora do
padrão *O corretor preenche erradamente os valores das condições de pagamento do cliente porque
não está com a versão mais atual da tabelas e porque confunde as linhas e as tabelas (260 e 300
Informar negativa dias).
ao cliente

Aprovação

Reprovação
-Turbulência causada pelos corretores, pois, tanto os corretores ficam indo no setor
informada
Rubricar
para saber o status das promessas quanto eles precisam ser chamados de volta para
documento em
não os erros ocupando, assim, tempo do setor e gerando certa confusão.
conformidade

Aprovação
pelo -Falta de padronização no Jurídico das 2 empresas (Ordem das atividades é diferente,
supervisor
Emitir promessa
uma tem calculista e outra não, Documentos diferentes que o cliente assina, Controles
de compra e
venda diferentes)

Entregar
documentação e
obter assinatura
e sinal do cliente

C

Valor para outros stakeholders

• Funcionários:
– Ex: Melhores condições de trabalho, maior
qualidade de vida

• Gestores:
– Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão

• Parceiros e Fornecedores:
– Ex: Menores custos de negociação e
contratação

Painel de Ganhos – visão BSC


Construindo um Business Case

Business Case:
Uma ferramenta de apoio à
tomada de decisão sobre
um investimento, podendo
envolver dimensões
qualitativas e quantitativas
dos ganhos e custos
envolvidos.

2º Seminário Internacional de BPM 45
ELO Group & Michael Rosemann © 2010 45

Ciclo de vida de um projeto de processo: estimando
e apurando o valor a ser gerado

Idéia ou
Necessidade Novo processo
implementado

BC 1 BC 2

Na priorização Ao término do Ao término da Após
do projeto Redesenho implantação implantação
(estimativa (estimativa (apuração do (confirmação do
preliminar) refinada) valor) valor gerado)


Como decidimos em quais projetos
de processo investir?


Como priorizamos projetos de processo HOJE

Priorização a partir das melhorias
possíveis, sem foco em ganhos


Como DEVEMOS priorizar projetos de processo

Priorização a partir dos ganhos esperados, e
consequentemente das melhorias que os habilitam


Onde realmente queremos chegar?
GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processo


Onde vamos então investir nosso
tempo com BPM? Quais projetos de
processo apresentam maior retorno?


Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIA
para geração de valor com BPM

• Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO
DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar?

• Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE
para alcançar tais resultados?

• Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo
priorizados?

• Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos
de geração de valor?


Estruturando um portfólio de projetos de processo

• O Gerenciamento de Portfólio é essencial pois reconhece que o
estabelecimento de prioridades de melhoria necessita ser visto na base
do portfólio. Fornece um método para planejar e gerenciar todos os
projetos de processos da organização em uma visão consolidada.
Foco Primário
Alto
F

D E T

C G W Z

I K A N

H P U V X

B J Y M R

Q

L O
Baixo
Ruim Bom
0 Desempenho do Processo 4

Fonte: Rosemann, 2009


Portfolio Corporativo: onde estão os projetos
de processo na organização?

1. Estratégicos (inovação, novos
mercados e produtos, novos canais
de venda etc.)
2. Eficiência (ERP, automação,
redução de custos, aumento de
controle etc.)
3. Informacional (business
intelligence, reporte, gestão do
conhecimento, colaboração, etc.)
4. Mandatório (legal ou estatutário,
regulações etc.)
5. Manutenção (atualizações de
sistema, investimentos de
infraestrutrura etc.)
Fonte: http://www.chiefportfolioofficer.com/


Algumas questões relevantes

• Quantos % dos projetos do portfolio envolverão
uma frente ou projeto de processos?

• O valor gerado pela frente ou projeto processos
será direto ou indireto?

• Quanto se espera obter de valor com cada frente
ou projeto e para quem?


Estruturando um portfólio de projetos de processo


Após planejar o valor a ser gerado,
dê VISIBILIDADE aos resultados
esperados e alcançados com BPM

O que pretendemos
com BPM esse ano é...


O que já alcançamos com
BPM esse ano foi...


Você precisa de bons cases para criar uma
identidade de BPM na organização!

• Qual projeto de processo tem
números reais e confiáveis que
possam ser demonstrados?

• Em quais será mais fácil trazer
visibilidade de resultados no
curto prazo?

• Quais são capazes de
sensibilizar / impactar?


E também de boas parcerias!

• Planejamento Estratégico:
articulação de processos com a
estratégia da empresa

• Financeiro: validação e reporte
dos ganhos financeiros dos
projetos de BPM;

• Comunicação: ações de
divulgação de BPM;

• RH: capacitação em BPM,
implantação de melhorias;


Possíveis estratégias para comunicação do
valor

• Intranet

• Gestão à vista

• Reportes Financeiros

• Eventos internos

• Redes sociais

• Prêmios internos


Mensagem Final - 1
A filosofia de BPM está evoluindo!

- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO

FOCO EM GANHOS E
DOCUMENTANDO:
Paradigma de descrever MELHORIAS EFETIVAS
Como uma organização funciona

Paradigma de juntar as
Pessoas para resolver seus
Problemas

Mensagem Final - 2

• Precisamos evoluir nossa abordagem de
BPM para:

1. Priorizar projetos de processo que tragam
valor real

2. Executar os projetos de processo com foco
em ganhos e nas melhorias que os habilitem

3. Demonstrar continuamente o valor de
processos para a organização

Abandone os paradigmas antigos e
modernize sua abordagem de BPM!


Leandro Jesus
+55 (21) 8702-6242
leandro.jesus@elogroup.com.br
www.elogroup.com.br

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