BPM Global Trends 2009 - Michael

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  • Lecture - 4 March 1999 QUT Brisbane, Dr. Michael Rosemann ITN286 - Process Engineering and EWS
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  • Lecture - 4 March 1999 QUT Brisbane, Dr. Michael Rosemann ITN286 - Process Engineering and EWS
  • When the 4 perspectives are put together, we get the following picture. With the typical activities highlighted in the each phase
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  • Lecture - 4 March 1999 QUT Brisbane, Dr. Michael Rosemann ITN286 - Process Engineering and EWS
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  • Lecture - 4 March 1999 QUT Brisbane, Dr. Michael Rosemann ITN286 - Process Engineering and EWS In the following we will specify the process modelling task. Especially, we will understand the characteristics of a model, the difference between a meta and a reference model, and how the event-driven process chains (EPC) can be used to design process models.
  • Lecture - 4 March 1999 QUT Brisbane, Dr. Michael Rosemann ITN286 - Process Engineering and EWS Important: The methodology is NOT JUST A COLLECTION OF DELIVERABLES It is also a collection of processes that describe HOW TO IMPROVE A BUSINESS PROCESS Fully modeled in ARIS – Published to the Web Fully documented and attached to process models Printable Documentation includes links to deliverables Identifies where to work on deliverables Includes tools
  • Lecture - 4 March 1999 QUT Brisbane, Dr. Michael Rosemann ITN286 - Process Engineering and EWS
  • Lecture - 4 March 1999 QUT Brisbane, Dr. Michael Rosemann ITN286 - Process Engineering and EWS
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  • Lecture - 4 March 1999 QUT Brisbane, Dr. Michael Rosemann ITN286 - Process Engineering and EWS
  • Lecture - 4 March 1999 QUT Brisbane, Dr. Michael Rosemann ITN286 - Process Engineering and EWS CHECK IN McDonald’s rental car F1 pit stop hospital A&E DISNEY RIDE Disney ride emergency evacuation primary school FLIGHT hotel suite Circque du Soleil Tapis Rouge movie theatre LUGGAGE UPS FedEx Amazon circus DEPART Olympics entertainment venue ambulance
  • Lecture - 4 March 1999 QUT Brisbane, Dr. Michael Rosemann ITN286 - Process Engineering and EWS Not a standard notation!
  • Lecture - 4 March 1999 QUT Brisbane, Dr. Michael Rosemann ITN286 - Process Engineering and EWS Yellow color diagram is a BPMN diagram. There is another presentation later on the importance of this standard.
  • Lecture - 4 March 1999 QUT Brisbane, Dr. Michael Rosemann ITN286 - Process Engineering and EWS
  • Lecture - 4 March 1999 QUT Brisbane, Dr. Michael Rosemann ITN286 - Process Engineering and EWS
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  • Obs : RDM – Requisição de Mudança
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Transcript

  • 1. Business Process Management Michael RosemannQueensland University of Technology São Paulo, 7 de Outubro de 2009
  • 2. Exercício de aquecimento: Como melhorar?Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 3. Primeira Tarefa: Stakeholders e Seus ObjetivosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 4. Matriz de Objetivos dos StakeholdersSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 4
  • 5. Melhoria de Processos Através de Investimento em RecursosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 6. A Causa Raiz: Processos “Compostos” 90 % 90 % 90 % 90 % 90 % = 59 %Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 7. Melhoria de Processos – A Prioridade Número 1Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Gartner (2009) 9
  • 8. Objetivos – Agenda – PerguntasSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 9. Objetivos desse Seminário • Fazer da melhoria de processos menos que uma arte • Entender BPM a partir de seis dimensões diferentes • Aprender aplicando idéias em vários pequenos casos • Trocar experiências a respeito do tema • Aproveitar o diaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 10. Agenda 9.30 – 10.00 Facetas de BPM – Experiências Globais 10.00 – 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45 - 11.15 Coffee Break 11.15 – 12.00 Governança em BPM 12.00 – 12.45 Métodos em BPM 12.45 – 14.00 Almoço 14.00 - 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 – 15.30 Pessoas e CulturaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 11. Suas Expectativas Com a chegada da nova expectativas são administração... sempre altas... então precisamos baixando as ir direto ao expectativas. trabalho...Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 12. Os Processos Escondidos • Os processos existem desde o momento em que criamos uma organização • No entanto, frequentemente nos falta consciência sobre – como nossos processos aparentam ser; – como eles são atualmente realizados; – como eles podem ser melhorados; • As causas raiz são: – foco funcional; – visões alternativas; – falta de habilidade para a gestão de processos.Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 13. O Escopo Alternativo de BPM • Sistema de informação com conhecimento sobre processos: – foco: automatizar processos • Projeto de redesenho de processo: – foco: melhorar um processo selecionado • Abordagem organizacional: – foco: conhecimento organizacional • Iniciativa trans-organizacional: – foco: rede de valor do negócioSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 15
  • 14. Os Componentes Críticos de BPM Contexto Organizacional Cultura Alinhamento Pessoas Processo estratégico Sucesso do negócio TI Métodos Successo GovernançaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 16
  • 15. Modelo de Maturidade em BPM aponta seis fases para umaadoção bem sucedida de BPMO modelo de maturidade na gestão de processos de negócio provê orientações sobre como suaorganização pode endereçar de forma mais fácil os desafios de se tornar uma empresa gerida porprocessos.Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 16. O Modelo de Maturidade de BPM Fatores Alinhamento Tecnologia de Governança Métodos Pessoas Cultura Estratégico Informação Tomada de Desenho & Desenho & Expertise & Respostas à Plano de Melhoria Decisão em Modelagem de Modelagem de Habilidade em Mudança em de Processos Gestão de Processos Processos Processos Processos Processos Capacidade de Papéis e Implementação & Implementação & Conhecimento de Valores & Áreas de Maturidade Ligação Estratégia Responsabilidade Execução de Execução de Gestão de Crenças de & Processos s nos Processos Processos Processos Processos Processos Ligação entre Monitoramento & Monitoramento & Educação e Atitudes & Arquitetura de Métricas & Controle de Controle de Aprendizado em Comportamentos Processos Desempenho de Processos Processos Processos de Processos Processos Mensuração de Padrões de Melhoria & Melhoria & Colaboração e Atenção da Output de Gestão de Inovação de Inovação de Comunicação em Liderança para Processo Processos Processos Processos Processos Processos Gestão de Gestão de Clientes & Controles de Líderes da Redes Sociais Projetos e Projetos e Stakeholders dos Gestão de Gestão de para Gestão de Programas de Programas de Processos Processos Processos Processos Processos ProcessosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 18
  • 17. Sinais de Maturidade O foco da Gestão de Processos de Negócio está mudando de questões metodológicas para questões culturais, organizacionais e gerenciais.Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 18. BPM Roadmap - Um Grande BancoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 19. Avaliação de Maturidade de BPM - Grande Companhia de Mineração Maturidade de Gestão de Processo de Negócios Fatores Alinhamento Governança Métodos Tecnologia da Pessoas Cultura Estratégico Informação Plano de Melhoria Tomada de Decisão Desenho e Desenho e Expertise e Resposta a de Processos em Gestão de Modelagem de Modelagem de Habilidade em Mudança em Processos Processo Processo Processos Processos Capacidade de Papéis e Implementação e Implementação e Conhecimento de Valores e Crenças Áreas de Capacitação Ligação Estratégia Responsabilidades Execução de Execução de Gestão de de Processos & Processos nos Processos Processo Processo Processos Arquitetura de Link de Métricas e Controle e Controle e Educação e Atitudes e Processos Performance de Mensuração de Mensuração de Aprendizado em Comportamentos Processo Processo Processo Processos de Processos Mensuração de Padrões de Gestão Melhoria e Inovação Melhoria e Inovação Colaboração e Atenção da Output de Processo de Processos de Processo de Processo Comunicação em Liderança para Processos Processos Clientes e Controles de Gestão de Projetos Gestão de Projetos Líderes da Gestão Redes Sociais para Stakeholders de Gestão de e Programas de e Programas de de Processos Gestão de Processo Processos Processos Processos Processos © QUT – BPM Research GroupSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 March 25, 2013 - Slide 21
  • 20. Avaliação de Maturidade em BPM – Questionário …Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 21. Provedor de Serviços Compartilhados para Governo Alinhamento Governança Métodos Tecnologia da Pessoas Cultura Estratégico Informação
  • 22. Resultados no BrasilSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 23. Modelo de Maturidade em BPM - Aplicação em uma Empresa de Transporte Retirado Retirado Retirado RetiradoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 25
  • 24. Agenda 9.30 – 10.00 Facetas do BPM – Experiências Globais 10.00 – 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45 – 11.15 Coffee Break 11.15 – 12.00 Governança em BPM 12.00 – 12.45 Métodos em BPM 12.45 – 14.00 Almoço 14.00 – 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 – 15.30 Pessoas e CulturaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 25. Definição de Sucesso em BPM? Como você sabe que no horizonte de um ano sua iniciativa de BPM foi bem sucedida?Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 26. Estratégias Identificadas para Aumentar o Comprometimento de Executivos Alinhe BPM à estratégia via: • Matriz de Objetivos por Stakeholder • Balanced Scorecard / Mapa Estratégico • Visão por Processos • Princípios para o Desenho de Processos • Arquitetura de Processos • Gestão do Portifólio de Processos • Métricas de Processos e venda BPM de forma apropriada.Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 28
  • 27. Exercício: Dilema de PhilSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 29
  • 28. O Círculo Vicioso Motivatar Projetos de BPM Benefícios Implementação de BPM do BPM Levam à confiança em evidênciaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 29. Estratégias Identificadas para Aumentar o Comprometimento de Executivos • Demonstrar resultados do negócio (24) • Ganhar patrocínio e envolvimento (16) • Educar sobre BPM (12) • Conectar às diretrizes do negócio (12) • Desenvolver mecanismos de governança (11) • Apresentar uma prova de conceito sobre BPM (10) • Modelo comum para transformação de negócios (9) • Estratégia de comunicação (7)Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 31
  • 30. Diferentes Percepções sobre BPM - Abaixo ou Acima da Linha? Satisfatório Expectativas Expectativas não cumpridas superadas InsatisfatórioSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 32
  • 31. Contando histórias Padrão de histórias de sucesso: – compreensíveis – contadas do ponto de vista de um único antagonista – uma certa estranheza, um pouco esquisito – encarnar a idéia de mudança o máximo possível – devem ser recentes – devem ser verdadeiras mas não devem extrapolar (“o conto deve ser real”) – precisam ser contadas da maneira mais simples possível – precisam ter um final feliz Steve Denning, 2006Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 33
  • 32. Uma história de BPM - Contada em um BancoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 34
  • 33. Razões Pelas Quais Nós Não Vendemos bem BPM • pessoas de processo não são pessoas de vendas • eles falam de modelagem, arquitetura, frameworks, mas não de benefícios corporativos • eles posicionam BPM como uma atividade separada em vez de integrada • eles falam uma língua que pessoas de fora não entendem (BPMN, Six Sigma, SOA, ITIL, etc.) • eles têm responsabilidade pelo desenho de processo e não pela implementação • eles não individualizam suas mensagens • eles não estão interessados em fatores críticos de sucessoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 34. Interesse x Importância O Que Importa O Que Nós Gostamos Apoio da Alta Gestão Modelagem de Processos Cultura Governança de Processos Liderança Arquitetura de Processos Governança/Framework/Disciplina Arquitetura Empresarial Atingir Expectativas / Entregar Valor Gestão da Mudança Habilidades de BPM Mensuração de Processos Demanda/Necessidade/Apetite por Vender BPM Mudança Comunicação Pessoas em Processos Alinhamento Estratégico Futuro de BPM Pessoas Regras de NegóciosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 35. Framework de Benefícios do BPM Setup Estrutura Implementação Utilização (ex.: ferramenta, (as-is, (organização, TI, (performance método) to-be) cultura) do processo)Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 36. Framework de Benefícios do BPMSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 37. Notação: Cadeia de Resultados Iniciativa A Benefício Benefício 1 2 Iniciativa B Iniciativa C results chainSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 38. Três Casos de EstudoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 39. Alinhamento Através da Visão por Processos • Uma visão por processos consolida os objetivos do projeto de melhoria de processos • Cria consenso entre os stakeholders • Precisa estar alinhada com a visão corporativa • Torna-se um atributo do processoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 41
  • 40. Visão de BPM no Governo de Queensland, Austrália Nosso mantra para avançar... um mesmo melhor caminh caminh caminh o o oSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 41. Alinhamento via Visão por Processos: Exemplo Por exemplo: “O processo de compra e venda é crítico para alcançar um alto índice de satisfação do cliente, que gere novos lucros e a continuidade dos negócios. O processo irá, de forma eficiente, entregar a informação correta ao cliente e aos stakeholders envolvidos, na primeira tentativa, dentro do tempo requisitado.” …e para o nosso restaurante?Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 43
  • 42. Alinhamento por Princípios para Desenho de Processos • Conjunto de 3 a 5 princípios que convertam a visão de processos em diretrizes mais operacionais – ex.: ‘o máximo possível sem papel’, ‘o mais padronizado possível’ • Refletir as intenções organizacionais • Ser endossado pelo executivo sênior / dono do processo • Guiar a execução operacional da melhoria de processosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 44
  • 43. Estudo de Caso: Grande Empresa de Seguros • Uma das maiores empresas de seguro da Australiasia • Direcionadores de mudança: – Queda de satisfação do cliente (front-office) • cliente precisa acompanhar o status do pedido • longo tempo de processamento – Elevado número de processos de reclamações independentes devido às fusões anteriores (back-office) • Patrocinador: Executivo Geral de Reclamações (relatórios ao CEO) – melhorar a satisfação do cliente – padronizar o tratamento dos pedidos – ser THH-neutro • Cinco semanas para modelar processos (Agosto 2009)Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 44. Estudo de Caso: Empresa de Seguros - Visão por Processos Um conjunto de processos de reclamações que garantem um alto atendimento ao consumidor através da prestação de entregáveis simples, com níveis de serviços satisfatórios e baixo custo de entrega em relação ao acordado com o consumidor.Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 45. Estudo de Caso: Empresa de Seguro - Princípios para o Desenho de Processos • Triagem inteligente no primeiro contato • Resolver todas as reclamações simples no primeiro e segundo contato • Pró-atividade na gestão de reclamações através do contato com o cliente • Atividades claramente definidas e conhecidas para cada processo. • Linha de visibilidade bem definida • Maximixar os serviços compartilhados através do negócio quando não há necessidade de contato com o cliente.Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 46. Estudo de Caso: Empresa de Seguro - Atividades • Identificar todos os cenários de reclamações (12) • Modelagem de mapas agregados de as-is • Desenvolver o cenário atual – ex. submissão online de reclamações – Triagem inteligente conduzindo ao erro 0 • Definir as métricas e expectativas claras dos processos • Desenvolver um plano complementar de recursos – Realocar pessoas do back-office para o front-office • Propor planos de implementação e comunicação • Passar as reclamações “chave” para times de projeto separadosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 47. Alinhamento via Métricas de Processos • Defina (as poucas e críticas!) métricas de processos que refletem de forma apropriada a intenção estratégica • Defina claramente cada métrica e como ela pode ser medida de maneira eficiente e efetiva • Posicione essas métricas nos seus modelos de processos de • Capture as expectativas do cliente de forma explícita nos modelos de processos • Garanta a governança adequada, i.e. ownership da métricaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 48. Constatações em Processos: Análise de Estudo - Exemplo: Governo – Processo de Recrutamento Equipe 3 Equipe 2 Equipe 1 Pedir receita para propaganda Checar fontes de informacao Contactar agencia para infos Checar por Deployee Entrar na base de dados Checar qualidade Preparar descricoes de papeis Entrar no RASP Preparar Aplicacao do kit de Preparar propaganda Carregar PDs em PDs online Enviar email s de confirmacao informacoes Rever aparëncia da propaganda Prover avisos para clientes Documentar arquivo Enviar emails de aviso a Regional SSA Gravar em QPS databases/ store Retrabalho PDsSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 49. Constatações em Processos: Impacto - Exemplo: Governança – Processo de Recrutamento Entrar no Anúncio aparece no RecruitASP Smartjobs & Lite Govnet Entrar dado em várias Disparado por data de bases de dados início no RASPL Economi despadronizadas a de FTE Agência de Serviços Compartilhados (ASC) Receber Criar template de Anúncios Formulário anúncio na aparecem na em Papel imprensa e online mídia desejada Disparado por data publicação na mídia Anúncio aparece Entrar no no Smartjobs & RecruitASP Govnet LIte Estágio 1 Entrar dados em Disparado por data de uma base de início no RASPL 4 FTE dados $ 312.000 padronizada Receber Criar template de Anúncios eForm anúncio na aparecem na interativo imprensa e online mídia desejada Disparado por data publicação na mídia Anúncio aparece no Smartjobs & Govnet Estágio 2 Solução de workflow Disparado por data de automatizada auto- início no RASPL 13 FTE gerenciada $ 1M Receber Anúncios Aquisição aparecem na Integrada/ eForm mídia desejada Dinâmico Disparado por data publicação na mídiaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 50. Lições Aprendidas neste Estudo de Caso • Necessidade de se envolver o pessoal operacional nas revisões dos processos. – gerentes não estão familiarizados com os detalhes dos processos. – supervisores falam mais sobe ‘should-be’ do que ‘as-is’ • Balanceamento entre o envolvimento do pessoal com o comprometimento da equipe • Boa informação é crítico – entender os problemas e o caso para mudança • Necessidade de foco em medição em uma cultura que não está habituada a tal • Assegurar habilidades adequadas em análises estatísticas dentro do time • Tensão entre redução do THH e ganho cooperativoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 51. Alinhamento via Arquitetura de Processos - Exemplo: Varejo Planej. Est EIS Controladoria Contratante Marketing Gestão de Vender Pedidos Entrada de Saída de Armazem Mercadorias Mercadorias Verificação de Faturamento Faturas Contas a Contas a Pagar Receber Contabilidade Geral e Gestão de Ativos Contabilidade de Custos Recursos HumanosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 53
  • 52. Arquitetura de Processos - Seguros Gestão estratégica Desenvolvimento Relação com Corporativo Investidores Processos de Gestão Gestão e Desenvolvimento Avaliação de Riscos de Mercado Vendas e Marketing Gestão Política Gestão de Serviços de Assistência de Relacionamento Recebimentos e Despesas Gestão de Ativos Processos de Negócio Finanças/ Jurídico/ Controladoria Auditoria Resseguro TI RH Processos de SuporteSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 54
  • 53. Alinhamento via Gestão do Portfólio de Processos - Exemplo: Rede de Varejo Australiana Foco Primário Alto F Importância (Prioritário) D E T C G W Z I K A N H P U V X B J Y M R Q L O Baixo Ruim Bom 0 Desempenho do Processo 4Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 55
  • 54. Coffee BreakSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 55. Agenda 9.30 – 10.00 Facetas do BPM – Experiências Globais 10.00 – 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45 - 11.15 Coffee Break 11.15 – 12.00 Governança em BPM 12.00 – 12.45 Métodos em BPM 12.45 – 14.00 Almoço 14.00 - 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 – 15.30 Pessoas e CulturaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 56. Três níveis da Governança de Processos Governança da Gestão de Processos de Negócio - Provendo maturidade para gestão de processos - Governança do Ciclo de vida na Gestão de Processos - Realizando mudanças no processo - Governança da Execução do Processo - Orientando e controlando as operações diárias -Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 58
  • 57. Funcão vs Processo Função 1 Função 2 Função 3 Dono do Processo 1 Processo 1 Dono do Processo 2 Processo 2 Dono do Processo 3 Processo 3Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 60
  • 58. Os Principais Atores O quão alto ele se encontra na hierarquia organizacional? Patrocinador BPM Dono do Processo Gestor do Processo Process Member Process Analyst Process Member Process Analyst Process Member Process Analyst Process Member Participante Process Analyst do Processo Analista do ProcessoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 61
  • 59. Exemplo: Prestador de Serviços Financeiros Responsabilidades do Dono do ProcessoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 62
  • 60. Qualificação Chave de um Dono de Processo Você tem empreendedores suficientes que podem virar donos de processo?Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 61. Papéis típicos de um dono de processo • Cooperação nos processos de negócio – Ex:. Estratégia, visão, métricas • Gestão do desempenho do processo – Acompanhar e avaliar as métricas do processo • Conduzir o redesenho do processo – identificar, levantar, selecionar implementar • Comunicação – Executivos sênior, stakeholders do processo • Facilitar de Workshops – Avaliação dos impactos no Processo • Administrar a documentação de governança – Políticas e processosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 64
  • 62. Dono do Processo • Guardião dos conhecimentos e responsabilidades associados ao processo • Tipicamente alocado nas linhas de negócio • Aprova qualquer mudança no processo • Consolida os stakeholders/interesses ao longo de um processo (portifólio) • Dedicação parcial / dedicação integral • Possui orçamento/ Não possui orçamento • Incentivos potencialmente alinhados com o desempenho do processo • Pode ser supervisor de donos regionais de processo • Apoiado pelo gestor do processoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 65
  • 63. Exemplo: Framework de Tomada de Decisão - Grande Fornecedor de Serviços Financeiros Diretor de Aplicável? Chefe de Dono de Concept/ Opp Gestor de Protocolo de Mudança em Processos Unidade de (S/N) Operações Processo Owner ** Projetos Negócio Identificação de oportunidade Problemas ou oportunidades identificados Problemas ou oportunidades revistos e concept owner definido Decisão se é necessário avaliação de impacto Avaliação de impacto e Definição da proposta Análise de Impacto e avaliação conduzida Documento da proposta preparado e submetido Revisão da proposta e Acordo Proposta de mudança/projeto revisada (metodologia a ser seguida) Proposta de mudança/projeto aprovada, negada ou modificada Set-up e Planejamento Patrocinadores definidos Estrutura de governança acordada Desenvolvimento do Caso do Negócio e Revisão Plano de Mudança desenvolvido e signed off Plano de Mudança comunicado e acordado com os stakeholders Checklist de implantação da mudança desenvolvido e signed off Validade frente à visão por processos Caso de negócio preparado e submetido para revisão Caso de negócio aprovado, negado ou modificadoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 66
  • 64. Exemplo: Nova Produtos Químicos NOVA Liderança Executiva Executivos Donos do Processo Lider do Processo Cadeia de Cadeia de Gestão da Gestão Gestão de BPIM Demanda Suprimentos produção financeira pessoas Processos Funcionais Donos do ProcessoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Nova (2005) 67
  • 65. Exemplo: Polish Telecomunicações - Donos do Processos RegionaisSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 68
  • 66. Modelo de Governança Grupo Composição Objetivo: Equipe Executiva • Diretor & Responsáveis Diretos • Revisão estratégica do focos das áreas • Confirmar o direcionamento 6 meses Comitê Estratégico de Processo • Diretor da unidade de negócio • Revisar o desempenho do Processo • Supervisor de operações • Priorizar o fóco das áreas • Diretor de Riscos & Compliance • Suportar a implementação • Responsável pelo planejamento financeiro Trimestral Fórum dos Donos de Processos • Supervisor de operações • Rever desempenho / saúde do processo. • Dono do processo • Confirmar a priorização e alocação dos • Representantes selecionados das unidades de esforços negócio • Informar as equipes das unidades de negócio Mensal Comitê Consultivo de Processo • Convidados Internos. • Atuar como provocadores para contribuir e (formado em regime especial para ondas específicas de melhoria de processos selecionados) • Convidados Externos (Inovadores, Fututistas, para questionar os pressupostos subjacentes especialistas em TI) às principais mudanças no processo principal Sob Demanda Equipe de Processos • Dono do Processo • Grupo de trabalho colaborativo • Especialistas no Processo • Melhoria dos processos identificados • Gestor do Processo (Se aplicável) • Promover a excelência dos processos • Analistas do Processo • Recursos Técnicos (determinado conforme Sob Demanda necessário)Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 67. Serviços Típicos de um Escritório de Processos • Avaliação da Maturidade em BPM • Alinhamento Estratégico • Modelagem de Processos • Gestão do Respositório de processos • Melhoria de Processos • Projeto de Sistemas de Informação Orientados a Processos • Automação de Processos • Gestão da Mudança nos Processo • Gestão de Projetos de BPM • Governança de Processos • Conformidade de Processos • Medição de Desempenho de Processos • Investigação e auditoria de Processos • Educação/Treinamento em (Gestão de) processos • Gestão do Portifólio de ProcessosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 70
  • 68. O Portfólio de demanda vs capacidade de entregaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 71
  • 69. Exemplo 1: Departamento do Governo do Estado Capacidade de EntregaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 72
  • 70. Exemplo 2: Provedor de Serviços Públicos Australiano Gestão de mudanças em Governança (10) Processo(8) Avaliação de Ideal Maturidade (1) Vacuum Melhoria de Processos (5) Processo de Conformidade de Demanda Construção de Sistemas (7) Processos (11) Processo de Modelagem Gestão de de Processos (3) Desenho Projetos (9) de Sistemas (6) Processo de Medição (12) Desejado 2008/Tendância 2009 Categoria Significativa No Action Alinhamento Estratégico (2) Categoria menos significativa Investigação de Processo (13) Potential over Capacidade de Planejamento Educação engineered (14) Corporativos Outras Capacidades Misturas de Capacidades Gestão de Gestão do Portifólio (15) Conhecimento (4) Capacidade pode ter resultados mais efetivos se entregues pro diferentes partes da corportação. Tendências serão atingidas através de iniciativas específicas, como educação e Capacidade Capacidade de Entrega marketingSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 73
  • 71. Nomes de Marcas • Grupo de Melhoria de Processos • Excelência no Negócio • Processos de Negócio & Sistemas • Maturidade do Processo • Serviços de Processos de Negócio • Desenvolvimento Corporativo • Equipe de BPM • Escritório de Processos • Grupo de Melhoria nos Negócios • Grupo de BPM • Escritório de Arquitetura de Processos • Centro de Excelência em BPMSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 74
  • 72. Reportar para…. • CFO – Diretor Financeiro • CIO – Diretor de TI • CTO – Diretor de TI • Diretor Global de Serviços • Diretor Global de Processos de Negócio & Aplicações • Gerente de Recursos Humanos • Gerente de Operações • Diretor de Desempenho e Melhorias • Diretor do escritório de projetos • Diretor Executivo de TI • Gerente de Soluções Empresariais (IT) • Presidente de Atendimento ao ClienteSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 75
  • 73. Comparação entre Demanda – Capacidade de Entrega (D > C) Automação de Processo Processo de Gestão de Mudanças Processo de gestão de desempenho Melhoria de Processos. Processo de Conformidade Avaliação de Processo Modelagem de Processo Governança de Processos Gestão de Portfólio de Processos Gestão de Projetos de BPM Gestão do Repositório Projeto de Sistemas de Informação Orientados a Processos Educação/Treinamento em Processos Alinhamento Estratégico Avaliação da Maturidade em BPMSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 76
  • 74. Um Framework para Operação do Escritório de Processos GESTÃO PG01 Desdobrar PG06 Avaliar Estratégia para os PG03 Planejar Resultados de BPM Processos PG04 Programar PG05 Monitorar Evolução dos Serviços de BPM Serviços de BPM Serviços de BPM PG02 Analisar Demandas PG07 Disseminar por Serviços de BPM Cultura de BPM SERVIÇOS INTERLIGADOS SERVIÇOS CENTRAIS SG01 Implantar SG06 Auditar SC01 Atualizar SC06Monitorar Lean e Six Sigma Monitorar Processos Cadeia - Atualizar SC 1 de Valor Desempenho de Processos Cadeia de Valor Desempenho de Processos SG02 Implantar SC02 Mapear SC07Prover SG07 Gerir Modelo de Referência Mapear Processos (AS-IS) Prover Capacitação em BPM Riscos e Controles Internos Processos (AS-IS) Capacitação em BPM SG03 Especificar SC03 Melhorar SC08 Verificar SG08 Gerir Sistemas Melhorar Processos (TO-BE) Verificar Conformidade de Processos Competências por Processos Processos (TO-BE) Conformidade de Processos SG04 Automatizar SC04 Atualizar SC09 Gerir SG09 Gerir processos Atualizar Procedimentos e Manuais Gerir Maturidade dos Procesos Projetos de Melhorias (PMO) Procedimentos e Manuais Maturidade dos Procesos SG05 Gerir SC05 Acompanhar SC10Realizar SG10 Gerir Acompanhar Implantação de Mudanças Realizar Benchmarking Regras de Negocio Custos por Processos Implantação de Mudanças Benchmarking TECNOLOGIAS ST01 Workflow ST02 BI ST03 Simulação ST04 SOA ST05 BAM ST06 BRM ST07 ECM/GED ST08 CEP SUPORTE PS01 Administrar PS03 Administrar PS04 Administrar PS02 Administrar PS05 Administrar Métodos e Portfólio de Recursos Humanos Papéis de BPM Orçamento de BPM Ferramentas Serviços de BPM de BPM www.bpm360.com.brSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 75. Agenda 9.30 – 10.00 Facetas do BPM – Experiências Globais 10.00 – 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45 - 11.15 Coffee Break 11.15 – 12.00 Governança em BPM 12.00 – 12.45 Métodos em BPM 12.45 – 14.00 Almoço 14.00 - 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 – 15.30 Pessoas e CulturaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 76. Exemplos de Modelos de Processos Coming from Claims Mana ge ment I nvestigate At various stage s othe r than Investigate injury File referre d to Claim not settle d File referred to Fil e re ferre d to lia bility Adhoc Le gal the expl icitly shown Legal Support / Li ti gation Le gal Support Lega l Support Support require d events/interfaces Lega l Support (post CC) commenc ed (post judge me nt) prior to CC might be require d. Legal Support is a se rvi ce process that can Legal Support is a se rvi ce proce ss that ca n be triggered by more than one othe r proce ss. be triggered by more tha n one othe r proce ss. When jumping to Legal Support keep in mind w here Legal Support Whe n jumping to Lega l Support ke ep in mind w here you came from. Afte r you went through re quired you came from. Afte r y ou w e nt through Quality of lega l Legal Support you have to j ump ba ck to tha t proce ss. Legal Support you ha ve to jump ba ck to tha t process. advice from the Pane ... Dete rmine type of le gal support Legal Support Legalbase Lega l Acce ss La st ch a nge: 2 004-05-13 17:06:13 re quired Lega l Rece ipt fil e Assi sta n t All functi ons in this process a re ca rri ed out by a Solicitor if not shown othe rwise. Discu ss issu e Lega l Cate gorise file Assi sta n t Re ferral Files to Proce dure is relevant Legal for the whole process Services Le gal Re ferral File i s re qui red File is Legal File is Limi ta tion Co mpulsory I ssue doe s not File is Litigation File is SETT Re ferral Review Conference require lega l Review referral Le gal base Legalbase Refe r cla im to Legalbase Legalbase Le gal base Legal Services Alloca te file Allocate fil e to Allocate fil e to Legal Provide verba l File is a ll ocate d Allocate fil e Legal Pa nel Legal Pa nel Assista nt advice to Clai ms Cl aims Ha ndle r Handle r Legalbase Le gal base MS Outlook Re co rd De termine if Record litigation compulsory Re cord Legalba se re sea rch is d rivers conference required LegalbaseLe gal Acce ss consulta tion dri ve rs Agre e to me eti ng Liasi on with Liasion with Re cord de tai ls wi th Legal iDocs Cla imant / Age nt Claimant / Agent iDocs internal Assista nt not requi red required Genera te lette r of Lega l Genera te le tte r of participa nts i nstructi on Assista n t instruction Legal Lega l Acce ss Le tte r of Lette r of Assi sta n t QMS completed Instruction I nstruction Conta ct Re sea rch is not Re se arc h is Send letter to claimant/a gent required required Legal Pa nel Genera te Legal Allocation All oca tion Form Assista nt Form Send file and Underta ke legal Legal lette r to Lega l re searc h Assi sta n t Panel Review file Resolution Re sol ution w ithout court Lega l Service s require s court CC Re vie w application File Re view application p ossible Rece ive CC review from Gene rate letter Legal Pa nel Le gal confirming Additi onal Additional Sta ndard 03 Assi sta nt agree ment Information not Information le tte r required require d CC Re vie w Check qua lity of legal advice Exte rnal External Qua li ty of Ga the r Assista nce is not Assista nce i s Legal advice Legal Bri ef Information required re quired 50% n o. .. (CD0 7) Re ce ive court Court iDocs appli ca tion from Standa rd 03 application claimant le tter Engage Exte rnal Provider Qua lity is Quali ty i s not Agree on SETT La wye r appropria te appropriate Action Pla n in Receive le gal mee ting CTP Cla ims advi ce from Externa l Externa l Le gal base Supe rvi sor external provi der Assista nce is not Assista nce i s Telephone Lega l Record re turn of Le gal Advice re quire d required Provide r to file from e xterna l di scuss Cla ims Handle r Legal Brie f provide r (CD07 ) Senior iDo cs Standa rd 03 Engage Exte rna l Manage r Court attenda nce Court atte ndance letter Provider not re quired required CTP Cla ims Tea m Leader Lega l Advice Receive le gal from external advi ce from Liase with Atte nd court provi de r external provider Legalbase claimant/a gent Comple te SETT Action Pl an SETT Action Plan Confirm outcome in wri ti ng iDocs Atte nd court Perform othe r a ctions if re qui red Ge nera te lette r to Legal claimant/a gent Assista n t Standa rd 03 Re ce ive court le tter de cision Court Orde r Re cei ve court decision Court Order MSR Compulsory Confere nce Provide wri tten Procedure advice Comple te Lega l Service s com pulsory Advice conferencing QMS re vi ew CC Re vi ew Legalbase Record da te of Lega l referral Assi sta n t completion Re turn fil e to Lega l claims handl er Assi sta n t Comes back to whe re it was initia te d At vari ous stage s othe r tha n the Legal Support Legal Support Legal Support Legal Support Legal Support Legal Support Adhoc Lega l expli ci tl y shown ev ents/ inte rfa ce s (In jury) (Liability) (post CC) receive d (post (post Litiga tion) prior to CC Support Legal Support might j ump ba ck to tha t completed compl ete d comple ted judgment) comple ted compl eted compl ete d proce ss. Go ba ck to Cla ims Manage me nt Investi gate injury Investigate l iabil itySeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 79
  • 77. Níveis Recomendados de Abstrações de Processos PA Cadeia de Valor Modelo de Processo (EPC / BPMN) Modelos de Processos Estendidos incl. Modelagem de Variantes ‘Modelos de Processos Procedimento de TI’ (p.ex. incl. fluxo de dados) Operacional PadrãoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 78. O padrão BPMN 2.0 Uma figura fala mais do que 1.000 palavras. Preciso de 1.000 palavras para explicar 1 figura?Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Voelzer (2009) 81
  • 79. Diagrama de coreografiaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Voelzer (2009) 82
  • 80. O papel da modelagem de processos Uma modelagem de processos efetiva é pré- requisito para BPM, mas não é suficiente para o sucesso.Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 81. Exemplo: Modelagem Colaborativa com GravitySeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Dreiling (2009) 84
  • 82. A Visão: “Processopedia” (Processpedia)Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 85
  • 83. Como novatos modelam processos Mark is going on a trip to Sydney. He decides to call a taxi from home to the airport. The taxi arrives after 10 minutes, and takes half an hour for the 20 kilometers to the airport. At the airport, Mark uses the online check-in counter and receives his boarding pass. Of course, he could have also used the ticket counter. He does not have to check-in any luggage, and so he proceeds straight to the security check, which is 100 mtrs down the hall on the right. The queue here is short and after 5 minutes he walks up to the level with the departure gates. Mark decides not to go to the Frequent Flyer lounge and instead walks up and down the shops for 15 minutes and buys a newspaper before he returns to the gate. After ten minutes waiting, he boards the plane.Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 86
  • 84. Nosso problema Usuários devem aprender como modelar quando modeladores deveriam aprender como os usuários pensamSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 87
  • 85. Armadilhas na Modelagem de Processos • Estratégia e Governança • Stakeholders • Ferramentas e Requisitos • Prática da Modelagem • Modelos To-be • Sucesso/ ManutençãoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 88
  • 86. Estratégia e Governança • Falta de conexões estratégicas – Por que fazemos modelagem de processos? • Falta de governança – Ownership – Processo de tomada de decisão – Avaliação de desempenho?Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 89
  • 87. Falta de Sinergias Melhoria Gestão de Riscos/ de Processos Compliance Documentação Gestão do de Processos Conhecimento Sistemas Análise de Custo Empresariais de Processos Simulação Gestão do Fluxo de Processos de Trabalho Engenharia Seleção/ de Software Avaliação de SoftwareSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 90
  • 88. Stakeholders • Falta de representantes do negócio qualificados – Know-how no assunto – Definição de direcionamento – Pensamento ‘fora da caixa’ • Falta de apoio dos usuários – Modelagem é um esforço colaborativo – Modelos intuitos (facilidade de uso) – Modelos utilizáveis • Falta de modeladores qualificadosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 91
  • 89. Ferramentas e Requisitos • Falta de realismo – Você terá mais modelos de processos do que pensa • Problema do ovo e da galinha – Ferramentas ↔ métodos • Falta de detalhes – Esteja consciente das restrições de sua técnica de modelagem • Perdas na tradução – Entenda os benefícios reais e restrições das interfaces na tradução de modelos negócio para modelos executáveisSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 92
  • 90. Manutenção • Modelos To-Be Centrados em TI – SAP = Solução para todos os problemas? • Sucesso na Modelagem não é o objetivo final – Não celebre modelos to be por muito tempo • Perdas na manutenção dos modelos – Estabeleça o gerenciamento do ciclo de vida dos modelos • Falta de mensuração do desempenho da modelagem – Modele os KPIsSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 93
  • 91. A Prática da Modelagem (1/2) • Perda em uma ferramenta de desenho – Use Visio e outros para seus cartões de Natal • Falta de metodologias complementares – Tenha um processo para modelagem de processos • L’art pour l’art – Just in case ou just in time?Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 94
  • 92. A Prática da Modelagem (2/2) • Perda na correção de sintaxe – Aplicabilidade, não perfeição • Foco nos modelos, não na modelagem – Aproveite ao máxiimo o processo de modelagem • Perda de detalhes – Encontre o nível apropriado de modelagem • Falta de imaginação – Capacidade ausente de se melhorar um processoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 95
  • 93. Metódos Populares de BPM - Exemplo de Gestão Enxuta (lean) • Derivado de um estudo empírico da indústria automobilística global • Diferenças significantes nos indicadores-chave (Ex.: níveis de estoque) entre a indústria japonesa e as demais indústrias • “trabalhando sem uma rede” • “você produz, não checa a qualidade” • “elimine todas as atividades extras sem valor”Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 96
  • 94. Ataque os IcebergsDesperdício (Ex.: estoque)Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 97
  • 95. Os Princípios da “Manufatura Enxuta” (Lean) • Especifique o valor do ponto de vista do consumidor final. • Identifique todos os passos na corrente de valor para cada família de produto, eliminando todos passos, ações e práticas que não criam valor. • Faça com que os passos remanescentes de criação de valor aconteçam em uma seqüencia integrada e curta, permitindo que o produto ira fluir através das atividades. • A partir da introdução do fluxo, deixe os consumidores puxarem o valor a partir das atividade de maior interação com o cliente (upstream). • Como esses passos levam a um maior grau de transparência, permite-se que os gerentes e equipes eliminem perdas e busquem a perfeição por meio da melhoria contínua. Womack, Jones, 1996Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 98
  • 96. Tarefa sem Valor Agregado (‘Muda’) O consumidor pagaria por isto?Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 99
  • 97. O modelo mental do Seis Sigma: - Qualidade do Processo e do Serviço Impacta na Qualidade do Qualidade do Processo Serviço Atividades do Processo Características do ServiçoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 100
  • 98. Os Objetivos Básicos do Six Sigma (1/2) Foco Comum Avanço no desempenho organizacional Mudança da Expectativa do Consumidor Desempenho Desempenho Esperado AtualSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 101
  • 99. Os Objetivos Básicos do Six Sigma (2/2) Aumento da confiabilidade organizacionalSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 102
  • 100. Métodos Típicos Six SigmaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Antony (2006) 103
  • 101. Métodos para o Ciclo de Vida de Processos • Seleção de Processo • Identificação de Processo • Mapeamento de Processo • Análise do Processo • Desenho Process • Implementação de Processo • Execução do Processo • Monitoramento/ControleSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 104
  • 102. Gestão do Ciclo de Vida do Processo - Exemplo: NOVA Compostos Químicos Ponto de Ponto de Ponto de Decisão Decisão Decisão Aprovar o Gerar idéia de Avaliar idéia de Projetar idéia de Implementar idéia melhoria de melhoria de melhoria de de melhoria de processo processos processos processos processos melhorado Apresentar a idéia de Avaliar se há Identificar Desenvolver e Transição para oMelhoria de processos valor suficiente requisitos de implantar com dono de para avaliação para proceder mudança e autorização do processo e adicional projetar as patrocinador fechamento do mudanças projeto XOR rule XOR rule BPI Idea Meets Validate XOR rule Log BPI BPI Idea Present BPI Idea BPI Idea Presented Future: XOR rule Future: Assess IT Integrated BPI Solicit Support BPI Idea Document BPI Idea Project Criteria - Improvement Idea in Logged to Decision Board to Decision Board Manage BPI BPI Approval Rediness & Plan & Strategy Developed for Potential BPI Idea Champion Idea With Validated As a Viable Idea Repository in CLIP for BPI for Presentation to Decision Board for Investigation for Investigation Project On Hold STOP Mobilize BPI Identified Stakeholders (CLIP) Planning Approval Approval Decisions BPI Idea BPI Idea BPI Idea Business Area Business Area Generator Generator Generator Leader Leader BPI Idea Meets Future: Manage BPI Idea BPI Idea Identified BPI Investigate BPI Idea Quick Win Criteria Business Process Determined not Viable STOP Approved for Investigation (FEL 1) Future: Manage BPI Idea Meets Small BPI Idea non-project Criteria Enhancement Rejected STOP Request Champion for BPI Idea not Obtained STOPSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Nova (2005) 105
  • 103. Organização de Workshop de Modelagem As-IsSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 106
  • 104. Melhoria de Processos direcionada por questões/problemas • Foco na correção de problemas atuais • Necessidade de um registro de problemas • Desejo por modelagem de processo as-is • Análise do Processo / Six Sigma • Abordagem reativaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 107
  • 105. Métodos de Análise de Processos Selecionados Técnica Objetivo Identificação Interativa de Problemas Rápida identificação de problemas baseada em cadeias de valor para construir o conhecimento sobre os problemas SWOT / Ponto de Vista/ Cenário / Investigação seletiva de problemas Análise de Interação do Consumidor Análise de Pareto 80/20- baseada na abordagem para identificar o importante subconjunto de processos Análise do Gargalo Identificação de restrições significantes do processo Análises de Tempo / Qualidade / Quantificação dos problemas Custos e Simulação do Processo Análise de Causa-raiz Aprofundamento nos problemas selecionados após a consolidação dos problemasSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 108
  • 106. Portfólio de ProblemasSignificânciado Problema Muito Significante I1 I2 S3 I5 I4 I6 I7 I8 Pouco Significante Desafio Dificuldade de Facilidade Conserto de consertoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Diâmetro = Risco/Viabilidade 110
  • 107. Identificação das Causas-Raiz: - Importante: Saber o que procurar …Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 111
  • 108. Identificação das Causas-Raiz - Exemplo: terminal do aeroporto de Heathrow em LondresSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 112
  • 109. Melhoria de Processos Impulsionada pelas Oportunidades • Foco no desenvolvimento de novas formas de trabalho • Modelagem dos processos To-Be • Inovação nos Processos • Abordagem Pró-Ativa • Ex.: Como a Web 2.0 muda a performance do processo?Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 113
  • 110. Crie Entusiasmo: - Melhoria de Processos pelo Pensamento do Céu Azul (Blue Sky Thinking) • Criar um modelo “Céu Azul” para os processos considerando a visão de processo • Não pense nas restrições • Propósito: trabalhar de trás para frente a partir deste modelo de motivação (ao invés de preferir continuar revisando como é feito atualmente)Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 114
  • 111. Tarefa de Melhoria de Processo Você está no comando do processo “visitando turistas no Empire State Building”. Qual é o seu objetivo? Como melhorar esse processo?Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 115
  • 112. O processo do Empire State Building Esperar Pagar ($19) Esperar Subir Aproveitar SairSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 113. Idéias PotenciaisSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 114. As 4 Dimensões da Melhoria de Processos anal í t i co criativoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 118
  • 115. Melhoria de Processos • Como nós podemos tornar o processo de desenhar processos melhorado com base nos modelos As-Is menos dependentes das experiências e anseios das pessoas? • Um padrão para melhoria de processos é uma transformação atômica categorizável de uma parte de processo em uma nova parte de processo motivada pelo objetivo para melhoria desse processo. • Um padrão de melhoria de processos pode levar a mudanças permanentes ou limitadas ao contexto • Padrões de melhoria de processos podem ser diferenciados em: – Padrões de controle de fluxo de melhoria – Padrões de melhoria de objetos de processo – Padrões de melhoria para os clientes – Padrões de melhoria de recursosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 119
  • 116. Planilha de Insights para Melhoria de ProcessosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 120
  • 117. Técnicas Criativas: Sem Escassez - www.mycoted.com/Category:Creativity_TechniquesSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 118. Matriz de utilização de processo Pessoas Informações Sistemas Melhor Faça melhor uso da Faça melhor uso da Maximize o retorno nos experiência e expertise dos informações. [preferências sistemas existentes. [5S, empregados, clientes e de compra, histórico de capacidade ociosa, audtorias fornecedores. [ex. equipes de navegação, histórico de de desempenho, gestão processos] suprimentos, data mining} visual] Best Buy, Toyota Patriots, Borders Books Molson Coors, Getloaded.com Diferente Use pessoas em diferentes Use as informações Use sistemas existentes em papéis; envolva as pessoas existentes de forma diferentes formas para de forma diferente. [ex. diferente; Crie novas melhorar a performance. Realinhar papéis informação a partir das [SMS, nn] responsabilidades, troca de informações existentes. [ex. Harrahs, UPS Logistics trabalho, treinamento] Previsão. agregação] Sprint, Geek Squad Honda, Marriott, EHR Novo Envolva novas pessoas na Obtenha novas informações Introduza novos sistemas análise, redesenho e relacionadas à performance para melhorar a performance execução dos processos. [ex. de processos. e extensão dos Opiniões extrenas, novas [benchmarking, estudos, produtos/serviços. [RFID, contratações] simulação] BPMS, data mining] IDEO, Kraft/Safeway BudNet, Google Analytics CEMEX, VisViva Golf IncSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 122
  • 119. Derivação do Processo: - Exercício: Benchmarking olhando ao redor COMPRAR O COMPRAR O ASSISTIR O DEIXAR O TICKET SALGADINHO FILME CINEMA Exemplos práticos melhores                              Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 123
  • 120. Intervalo para o almoçoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 121. Agenda 9.30 – 10.00 Facetas do BPM – Experiências Globais 10.00 – 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45 - 11.15 Coffee Break 11.15 – 12.00 Governança em BPM 12.00 – 12.45 Métodos em BPM 12.45 – 14.00 Almoço 14.00 - 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 – 15.30 Pessoas e CulturaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 122. O papel da TI como um habilitador do processo Tecnologia da Informação Valor para o Negócio Facilitador Gera Mudança de Processo Index Group (1982)Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 123. Processo de Mudança Habilitado pela TI - O Estudo de Caso da Progressive Insurance Estratégia Processos Tecnologia da InformaçãoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 124. O Papel da Tecnologia “A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada em um negócio é que a automação aplicada a uma operação eficiente elevará a eficiência. A segunda é que a automação aplicada a uma operação ineficiente elevará a ineficiência.”Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 125. Da visão da empresa baseada em processos…Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 126. … para a visão da empresa baseada em serviçosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 127. Sem BPM = Aplicativo Corporativo Monolítico Construído como uma unidade, interior não visível Interfaces com usuário construídas para todas as funções Para ser “estendido” em uma nova função, necessidade de recorrer a um programador… Interface com usuário Listar Criar Atualizar Deletar contas conta conta conta Programa e Lógica Aplicativo Corporativo de “Gestão de Contas” Protocolos internos são proprietários 131Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 K. Swenson (2006)
  • 128. BPM 1990: Fluxo de trabalho na cabeça “Telas” da Interface com usuário Diretrizes de Conformidade Diretrizes de Conformidade Checagem do “pano de Checagem do “pano de Listar Criar Atualizar Deletar contas conta conta conta Lógica do fundo” fundo” aplicativo Aplicativo Corporativo de “Gestão de Contas” em programa monolítico 132Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 K. Swenson (2006)
  • 129. BPM 1993: Gerenciamento de Tarefas BPM Humano/Workflow: Levantar Checar Criar a ficha diretrizes conta Usuário acessa Dispara diretamente interface interface original com usuário “Telas” da Interface Diretrizes de Conformidade Diretrizes de Conformidade Listar Criar Atualizar Deletar com usuário Checagem do “pano de Checagem do “pano de contas conta conta conta fundo” fundo” Aplicativo Corporativo Lógica do de “Gestão de Contas” aplicativo em programa monolítico 133Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 K. Swenson (2006)
  • 130. BPM 1996: Roteamento do Fluxo de Trabalho BPM Humano/Workflow: Levantar Checar Criar a ficha diretrizes conta Dispara Usuário acessa interface diretamente interface com usuário original “Telas” da Diretrizes de Conformidade Interface Diretrizes de Conformidade Listar Criar Atualizar Deletar Checagem do “pano de Checagem do “pano de com usuário contas conta conta conta fundo” fundo” Aplicativo Corporativo Lógica do de “Gestão de Contas” aplicativo em programa monolítico 134Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 K. Swenson (2006)
  • 131. BPM 2002: Integração de Serviços Interfaces conectam o usuário ao BPMS, não aos aplicativos back-end Inserir levantar Checar Criar Revisar Informação a ficha regras Conta Interfaces de serviços Regras de Conformidade Regras de Conformidade Listar Criar Atualizar Deletar Checagem do “pano de Checagem do “pano de contas conta conta conta Lógica do Aplicativo fundo” fundo” Aplicativo Corporativo e SOA de “Gestão de Contas” 135Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 K. Swenson (2006)
  • 132. BPM 2007: Serviços Compostos Inserir Criar Checar Revisar Informação Conta Seviço ESB/BPEL Composto Listar Criar Atualizar Deletar contas conta conta conta “pano de fundo” “pano de fundo” Novas Regras Novas Regras Checagem do Checagem do Aplicativo Corporativo Lógica do de “Gestão de Contas” aplicativo e SOA 136Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 K. Swenson (2006)
  • 133. BPM 2007: Serviços Compostos Inserir Criar Informação Checar Revisar conta Seviços ESB/BPEL Compostos Checar “pano de Checar “pano Listar Criar Atualizar Deletar Novas regras Novas regras contas conta conta conta fundo” fundo” Lógica do aplicativo e SOA Aplicativo Corporativo de “Gestão de Contas” 137Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 K. Swenson (2006)
  • 134. BPM 200x: Ligação Dinâmica Inserir Criar Checar Revisar Informação Conta Seviços ESB/BPEL Compostos Checar fundo” de Checar fundo” de Listar Crirar Atualizar Deletar Novas Regras Novas Regras Checar “pano de Checar “pano de contas conta Criar conta conta Deletar fundo” Lógica do conta Criar conta Deletar “pano conta conta “pano aplicativo e SOA Aplicativo Corporativo de “Gestão de Contas” 138Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 135. Evolução da Arquitetura de Sistemas de Informação Aplicativo Aplicativo Dispositivo cliente Dispositivo cliente Dispositivo cliente Interface com Usuário Interface com Usuário Interface com Usuário Interface com Usuário Interface com Usuário Aplicativo Aplicativo Aplicativo Lógica do Aplicativo Lógica do Aplicativo Lógica do Aplicativo Lógica do Aplicativo Serviço Serviço Serviço Regras de Negócio Regras de Negócio Regras de Negócio Regras de Negócio Motor de Regras Fluxo de Controle Fluxo de Controle Fluxo de Controle Regras de Negócio Data Workflow BPMS Fluxo de Controle Fluxo de Controle Sistema de BD Sistema de BD Sistema de BD Sistema de BD Dados Dados Dados Dados 1960s 1970s 1980s 1990s 2000sSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 139
  • 136. A Grande Figura: Visão do Negócio e Técnica VISÃO DO NEGÓCIO Task A Task B Task C VISÃO TÉCNICA Tarefa Manual Tarefa Automática Serviço externo 140 Tarefa inovadoraSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 137. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 141
  • 138. SOA sobre BPM Usuários Interfaces com Usuários Processos Serviços Aplicativos Departamento de Riscos Departamento de Crédito Departamento do ConsumidorSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Brahe (2007) 142
  • 139. Mas…. • O Grupo de BPM é desconectado do time de SOA • As metodologias de BPM não mencionam SOA • A análise de processos/serviços não é inter-organizacional • Não existem donos de processo/ donos de serviço • Não existe padrão de informação (na indústria) (SOA: standards-oriented architecture) • A cultura e os modelos de negócios estabelecidos são barreiras para SOASeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 140. Sistemas de Informação Orientados a ProcessosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 BPTrends (2005) 144
  • 141. Controle de Processos Desenho do Desenho do processo processo Forças e fraquezas Gerenciamento Gerenciamento do desempenho do desempenho de processos de processos Desenho do Desenho do processo processoImplementação Execução Execução do processo do processo Análise (Re-) implementação Execução Execução do processo do processoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 142. Controle de Processos: - Exemplo: German TelecomSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 146
  • 143. Monitoramento e Controle de Processos: - Exemplo: Estudo de caso Coors Resultado Final: Desenho/Modelagem do Processo no ARIS: Projeto de Cargos: •Mudanças em cargos existentes •Criação de novos cargos •Competências Técnicas •Ligação com o Modelo de Sucesso da Coors •Atualização de Cargos na BD de RH •Avaliação do impacto em estrutura organizacional •Requisitos de acesso a sistemas Desenvolvimento de Relatório ARIS de Atividades por Papel: Treinamentos: •Definição de requisitos •Planejamento de currículos •Disponibilização de materiais e ferramentas •Especificidades de papéis e sistemas Dimensionamento de Quadros: •Tempo de ciclo por atividade •Volume por localização •Trabalho total estimado •Determinação de heacount / grau de cobertura na organização •Avaliação de impacto em estruturaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 organizacional 147
  • 144. Monitoramento e Controle de Processos: - Exemplo: Estudo de caso Coors Requisitos para operadores de uma cervejaria desenvolvidos a partir da documentação de modelos do ARIS 736 tarefas modeladas e analisadas Total de horas das tarefas determinado ~ Operadores necessários para rodar a plantaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 148
  • 145. Agenda 9.30 – 10.00 Facetas do BPM – Experiências Globais 10.00 – 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45 - 11.15 Coffee Break 11.15 – 12.00 Governança em BPM 12.00 – 12.45 Métodos em BPM 12.45 – 14.00 Almoço 14.00 - 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 – 15.30 Pessoas e CulturaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 146. Mentalidade de Melhoria de Processos “Por que você pensa que a Toyota tem obtido sucesso até agora? Nós estamos fazendo a mesma coisa que nós sempre fizemos; nós somos consistentes. Não há nenhum gênio em nossa companhia. Nós apenas fazemos o que acreditamos que seja certo, tentando, todo dia, melhorar cada bit e pedaço da empresa. Mas quando 70 anos de pequenas melhorias são acumuladas, elas se tornam uma revolução.” KatsuakiWatanbe, Presidente daToyota Harvard Business Review, Julho de 2007Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 147. Atenção da Liderança com Processos “Nós saberemos que teremos sido bem sucedidos quando: - cada funcionário compreender o seu trabalho no processo e poder ver o seu papel no mapa de processos - cada funcionário compreender as métricas relevantes para o sucesso dentro de sua área de processo - cada funcionário chega ao trabalho todos os dias pensando em maneiras de melhorar o processo. “ John L. Wheeler, Ex-CIO, NOVA ChemicalsSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 148. Hábitos em uma Cultura de Processos De “Minha impressora não está funcionando…” Para _______________________?Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 149. O quão motivado é o seu BPM Champion? Seu projeto de BPM será tão bem sucedido quanto a ambição do seu ‘Champion’.Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 150. Medindo a Cultura Organizacional - O exemplo da Human Synergistics (Dados de AUS/NZ 04) Cultura Dominante Cultura DesejadaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 www.human-synergistics.com.au 154
  • 151. Os fatores do Modelo Sinérgico de Pessoas • 11 Conquistas • 12 Auto-atualizável Estilos Construtivos • 1 Humanístico-Encorajador (interatividade, orientado a qualidade, produtivo) • 2 Afiliativo • 3 Aprovação • 4 Convencional Estilos Passivos / • 5 Dependente Defensivos (centrado na segurança) • 6 Escapismo • 7 Oposição • 8 Poder Estilos Agressivos / • 9 Competitividade Defensivos (força e proteção) • 10 PerfeccionismoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 155
  • 152. O Processo da Mudança - Exemplo: Fundos de Previdência Faça a Mudança Concretize a Identifique a Mudança Capture a Mudança Faça a Mudança Funcionar Acontecer Mudança “Time de Projetos de Soluções” (TPS) Analista Negócio LIDERANÇA DO NEGÓCIO Direcionamento estratégico é claro para todos os níveis da organização e NEGÓCIO Governança de Mudança significantiva TI demandas estão alinhadas aos objetivos estratégicos da organização Identificar EQUIPE DE MUDANÇA Analista Negócio Projetos & EMT de Conformar objetivos ESTRATÉGICA Aprovação Processo de Impacto e Cultura estratégicos Requisição de para Gestão Avaliação inicial, Projetar e Desenho de Proceder Organizacional entregar Iniciativa de priorização e Sistema Negócio e Projetar Analista Negócio Identificar formalização Trabalho originador Patrocinar Executar objetivos Analista Negócio Aceitação a Concistente comunicação com as áreas solicitantes, legislativos Análise de Impacto Framework Mudança e - Negócio BPM Transformação significativa - Financeiro Desenho de Comunicação e Envolvimento Consistentes com Mudança Comunicação e Envolvimento Consistentes com - Risco Stakeholders &/ou 3rd PartyVendors Processo Futuro Disseminar Identificar - Compras Disciplina de Requisitantes e/ou 3os terceirizado mudanças Requisitantes e/ou 3os terceirizado Teste de Gestão da significativas Solução Mudança Analista Negócio Identificar mudanças Arquitetura Submeter Mudança Analista Negócio TI pequenas em processos RDM recebida e tipo de Negócios identificado Manter Mapas de Teste de Processos de Solução Mudança de IT - BAU Identificar mudanças Negócios Joint Processes e Mudança reduzida pequenas conjuntas Mudança reduzida em processos e no “BAU” de TI Padrões Escalar p/ mudança significativa em uma SDLC EQUIPE DE MUDANÇA base de exceções ESTRATÉGICA NEGÓCIO Analista Negócio Analista Negócio TI Postar Submeter Projetar e Gestão de Identificar Impacto e Executar Revisão de RDM entregar Projetar Lançamento necessidades Priorização de Mudança de Projetar Mudança Mudança “Business-as- pequenas Processo de BAU - TI Usual” de TI mudançasSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 153. Modelo de mudança em oito estágios (Kotter & Cohen) 1. Estabeleça um senso de urgência. 2. Crie times de condução. 3. Desenvolva a visão de futuro e estratégia. 4. Comunique a mudança. 5. Viabilize ações abrangentes. 6. Gere ganhos de curto prazo. 7. Siga em frente – não desista. 8. Faça vingar.Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 www.johnkotter.com
  • 154. Estágio 1: Estabeleça um senso de urgência • Kotter/Cohen: – Aumente o senso de urgência (criar uma crise?) – Reduza o medo, animosidade e complacência – Construa uma situação de mudança – Liderança vs gerência • Implicações em processos: – Foco no negócio e não no processo – Introduza idéias de processos através de histórias e estudos de caso – Prepare um caminho para uma visão de processo sobre os problemas e soluçõesSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 158
  • 155. Estágio 2: Crie Times de Condução • Kotter/Cohen: – Montar times(s) com o correto: poder, autoridade e influência – Definir objetivos de equipe claros de equipe e viáveis – Desenvolver trabalho em equipe saudável – Manter equipes motivadas • Implicações em processos: – Revisão de processo necessita de equipes multi-funcionais – Deveria existir um Dono do Processo – Desenvolve / confirme a visão do processoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 159
  • 156. Estágio 3: Desenvolva Visão de Futuro e Estratégia • Kotter/Cohen: – Criar uma imagem clara, inspiradora e realizáveis do futuro – Desenvolver estratégias para alcançar a visão – Desprender bastante tempo e esforço na visão • Implicações em processos: – Manter um foco claro na gestão baseada em processos – Desenvolver uma visão para a gestão de processos, bem como a melhoria do processo – Desenvolver um modelo de processo de alto nível de toda a organizaçãoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 160
  • 157. Estagio 4: Comunique as mudanças de visão • Kotter/Cohen: – Comunicação, Comunicação e Comunicação – Utilise todos os canais disponíveis – Direcionar comunicações aos segmentos de Stakeholder – Mensagens principais irão mudar ao longo do tempo. – Ouça feedback – e trabalhe para melhorar. • Implicações em processos: – Modelos de processos podem ser ótimas ferramentas de comunicação – Use analogia de processos, Ex.: Processo de vôo – Mantenha foco no valor da visão de processos fim-a-fim.Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 161
  • 158. Estágio 5: Viabilize Ações Abrangentes • Kotter/Cohen: – Remova obstáculos • Estrutura • Habilidade • Sistemas • Resistência – Encoraje Inovação • Implicações em processos: – Desenvolvimento de capacitação em processo – Apoio ao Escritório de Processos – Ferrramentas e métodos – Processo de processo – Governança de processoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 162
  • 159. Estágio 6: Gere Ganhos de Curto Prazo • Kotter/Cohen: – Construa credibilidade – Tangível, visível, importante – Planeje ganhos de curto prazo – Celebre vitórias • Implicações em processos: – Workshops de modelagem de processos e/ou roteiros de modelagem para engajar stakeholders – Reduzir o medo de processos – Desenvolver pensamento por processos – Não correr com as mudanças nos processosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 163
  • 160. Estágio 7: Siga em frente – Não desista! • Kotter/Cohen: – Continue construindo momento depois de ganhos imediatos. – Faça escolhas amplas em alvos de mudança. – Consolide, aprenda, refine, refoque, realinhe. – Sustente suporte e envolvimento. • Implacação em processos: – Exercite todas as 4 dimensões: incremento, inovação, derivação e utilização – Aumente inovações – Defina as responsabilidades pelos processos – Reformule a proposta de valor dos processos 164Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 161. Estágio 8: Faça vingar • Kotter/Cohen: – Alcance resultados tangíveis o mais rápido possível – Divulgue como as mudanças ocorrem – Divulgue porque as mudanças funcionam – Meça e relate – Garanta alinhamento da liderança • Implicações em processos: – Publique os processos modelados – Alimente a cultura de processos • Educação continuada • Fóruns de discussões • Coaching – Governança de ProcessosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 165
  • 162. Por que várias iniciativas de processos falham? – Porque começamos com o final errado – O Gerenciamento de Mudança necessita começar mais cedo – Nossa intenção é realizar mudanças importantes, possivelmente com grande impacto – Mudanças de processos possuem alto impacto nas funcionalidades horizontais – Transformar o To Be no novo As is – Incluir o Gerenciamento da Mudança no “Processo dos Processos”Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 166
  • 163. Gestão de Mudança de Processo - Crie um Clima para Mudança • Resista à tentação de ir direto para Selecionar Select Processo Process modelagem e mudança • Nós raramente somos requisitados a fazer pequenas mudanças em CreateumClimate Crie a Clima Increase processos irrelevantes Aumentar o the sense of senso de paraChange for Mudança urgency urgência #1 • Construa uma fundação apropriada #1 para visão de processo e mudança Build de processo Criar Guiding Time(s) de Team(s) Condução #2 #2 Desenvolver Develop BPM Vision e Visão & Strategy Estratégia de #3 BPM #3 Communicate BPM Vision for buy-inSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 167 #4
  • 164. Gestão da Mudança de Processos - Engajar a Organização Divulgar visão • Mudanca de processos Vs de BPM para a Engajar a área de Mudança funcional compras #4 Organização – Medo, incerteza/dúvida Viabilizar – Brigas entre áreas ações e dar autonomia #5 – Perda de trabalho • Necessidade de apoio da alta gestão • Mudança de processos requer mudança de mentalidade • Desenvolver capacidade de Analisar Processos melhoria continua de processs • Divulgar os ganhos de curto Divukgar e prazo Melhorar Processos comemorar sucessos #6 • Cultivar interesse, entusiasmo e apoio Implementar mudançasSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 168
  • 165. Gestão da mudança de Processos - Implementar & manter • Ciclo As Is / To Be Implementar • Esgotar as possibilidades & manter • Fase de Mudanças Analisar Processos • Verificar – Avaliar – Padronizar mudanças Consolidar melhorias e Melhorar • Necessidade de esforço continuo encontrar novas Processos #7 para manter as mudanças – Ajuste fino – Mensurar & reportar Implementar mudanças – Mudanças em pessoas – Suporte formal e informal – Alinhar reconhecimentos e recompensas • Revisar & Aprender para imcorporar conhecimentos Garantir que as mudanças estão inseridas na cultura #8Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 169
  • 166. Habilidades necessárias para os envolvidos com BPM Grupo Responsabilidades Habildades Requeridas Domínio das Habilidades Análise de Processos Governança de Processos Garantir o desempenho e Gestão do Portfólio de Administração / Sistemas Executivos conformidade do processo Processos de Informação Modelagem de Processos Analisar e documentar Análise de Processos processos Padrões para Melhoria de Analistas de Negócio Aprimorar processos Processos Sistemas de Informação Modelagem de Processos Implementação de Workflow Desenho das Interfaces de Implementar processos Usuário Sistemas de Informação / Analistas de Sistemas Integrar sistemas Integração de Sistemas Ciência da Computação Metodologia de Desenvolvimento Vendedores & Projetar e implementar Análise, Desenho e Ciência da Computação / Integradores de BPMS Implementação de Sistemas Gestão de Projetos / Sistemas Implementar processos Padrões de Domínios Verticais AdministraçãoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 zur Muehlen (2008) 170
  • 167. Consolidação dos Papéis e Responsabilidades Papéis  Responsabilidades Reporta-se para  Habilidades  IndústriaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 171
  • 168. Consolidação dos Papéis e ResponsabilidadesSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 169. Perfil de um típico Analista de Processos • Documentação / mapeamento / modelagem de processos • Análise / otimização / avaliação de processos • Melhoria / reengenharia de processos • Desenho / definição/ desenvolvimento de processos • Coleta e análise de requisitos / especificação funcional • Apoio à condução de workshops (com os principais stakeholders) • Definição / desenvolvimento de metodologia de processos • Definição e documentação de KPIs • Gerenciamento da mudança • Entrega de soluções / Desenvolvimento de software ou aplicativoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 170. Palavras Finais de Sabedoria “Você precisa de três fatores para gerar interesse em BPM, lacuna (gap), dor e comprometimento.” Andrew SpanyiSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
  • 171. Prof. Michael Rosemann, Ph.D. Business Process Management Group Faculty of Science and Technology Queensland University of Technology 126 Margaret Street Brisbane Qld 4000 E-mail: m.rosemann@qut.edu.au Web: www.bpm.fit.qut.edu.auSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009