Construindo o Roadmap para aumentar a Maturidade de BPM de sua empresa© ELO Group. Todos direitos reservados
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Exercício: Dilema do Phil© ELO Group. Todos direitos reservados          4
Phil é o dono da idéia: Gestão de Processos !                                                      Amanhã                 ...
Mas como                            implementá-la?© ELO Group. Todos direitos reservados
Lembrando… a baixa maturidade de BPM© ELO Group. Todos direitos reservados
"ADOTAR BPM                                         É UMA TRAJETÓRIA                                           DE MUDANÇA"...
Dicas para o Phil     1. Crie uma visão de futuro em BPM alinhada à        estratégia     2. Evolua para uma governança de...
Crie uma visão de futuro em BPM alinhada                                           à estratégia© ELO Group. Todos direitos...
11© ELO Group. Todos direitos reservados
Visão de Futuro de Processos                                                Qual DEVE SER a correlação               0 - N...
MELHORIA ORIENTADA A RESULTADOS                                                                                           ...
Orientação a serviços: foco NO e DO cliente                                                 Pela primeira vez o centro da ...
Evolua para uma Governança de BPM                                              descentralizada© ELO Group. Todos direitos ...
Framework para Operação                     de um Escritório de Processos                                         GESTÃO  ...
SERVIÇOS INTERLIGADOS                                                      SERVIÇOS CENTRAIS    SG01 Implantar            ...
GESTÃO   PG01 Desdobrar Estratégia                                                                                        ...
Mas cuidado com o papel do Escritório...                                         x© ELO Group. Todos direitos reservados
Foco no Escritório vs Foco nos Gestores de Processo© ELO Group. Todos direitos reservados
"CONSIDERE A TRAJETÓRIA                                                    NA EVOLUÇÃO DO MODELO "                        ...
E os pressupostos por trás disso…             Antigo paradigma organizacional   Paradigma organizacional emergente        ...
Busque o alinhamento de métodos e                           ferramentas de apoio ao BPM – visão                           ...
Prestadores de Serviços Internos: TI e Processos                                         TI   Processos                   ...
Mundo Real© ELO Group. Todos direitos reservados
Da modelagem à automação                           Não diga que precisa automatizar seu processo,                        ...
Tendências em ferramentas: integração,                    colaboração, simplicidade© ELO Group. Todos direitos reservados
Adote BPM em ondas© ELO Group. Todos direitos reservados
Ondas Graduais de Adoção                                                    OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO         ...
As Ondas de Transformação dos Processos                                2009                                            201...
Com foco sempre no retorno alinhado à estratégia!© ELO Group. Todos direitos reservados
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BPM Global Trends 2009 Leandro Jesus

  1. 1. Construindo o Roadmap para aumentar a Maturidade de BPM de sua empresa© ELO Group. Todos direitos reservados
  2. 2. © ELO Group. Todos direitos reservados
  3. 3. © ELO Group. Todos direitos reservados
  4. 4. Exercício: Dilema do Phil© ELO Group. Todos direitos reservados 4
  5. 5. Phil é o dono da idéia: Gestão de Processos ! Amanhã 3 2 Hoje 1© ELO Group. Todos direitos reservados
  6. 6. Mas como implementá-la?© ELO Group. Todos direitos reservados
  7. 7. Lembrando… a baixa maturidade de BPM© ELO Group. Todos direitos reservados
  8. 8. "ADOTAR BPM É UMA TRAJETÓRIA DE MUDANÇA" Amanha PERFORMANCE Hoje TEMPO© ELO Group. Todos direitos reservados
  9. 9. Dicas para o Phil 1. Crie uma visão de futuro em BPM alinhada à estratégia 2. Evolua para uma governança de BPM descentralizada 3. Busque o alinhamento de métodos e ferramentas de apoio ao BPM– visão negócio vs visão TI 4. Adote BPM em ondas de transformação cultural© ELO Group. Todos direitos reservados
  10. 10. Crie uma visão de futuro em BPM alinhada à estratégia© ELO Group. Todos direitos reservados
  11. 11. 11© ELO Group. Todos direitos reservados
  12. 12. Visão de Futuro de Processos Qual DEVE SER a correlação 0 - Não existe entre os direcionadores 1 - Marginal Visão de Futuro competitivos e os 2- Significativa macroprocessos? 3- Total Imagem / Expansão para Conformidade sócio Eficiência Inovação / Desenvolvimento Macroprocessos Relacionamento novos Organizacional econômica Operacional com Clientes Diferenciação mercados ambiental Gestão Estratégica 1 2 2 3 3 2 Gestão Financeira 2 1 1 1 0 1 Gestão de Relacionamento com Mercado 2 3 3 1 0 3 Gestão de Supply Chain 3 2 0 2 0 3 Gestão de Canais de Vendas 1 3 3 3 2 2 Gestão de Recursos Humanos 2 1 1 1 3 2 Gestão de Relacionamento com Sociedade 1 2 2 2 2 3 Gestão de Infraestrutura 1 0 0 2 0 0 Gestão da Tecnologia da Informação 3 2 2 2 2 1© ELO Group. Todos direitos reservados
  13. 13. MELHORIA ORIENTADA A RESULTADOS PADRONIZAÇÃO E AUTOMAÇÃO DE MELHOR RELACIONAMENTO COMPLIANCE PROCESSOS COM CLIENTES Oportunidade de Soluções Melhoria associadaAo aumento do valorPercebido pelo cliente Corretora Jurídico Vendas Contrato Diretoria RCI Ator Empresa de análise de Corretor Jurídico da Corretora Vendas / Stand Contrato Diretoria crédito (RCI) . Chegada de cliente para compra Cadastrar cliente Acertar turmas e Alocar corretor passar filme do empreendimento SYS Fazer tour de apresentação do empreendimento para o cliente Apresentar valores e solicitar documentação Não há Há interesse interesse na na compra compra Reservar unidade Despedir-se do cliente e se liberar para novo cliente Fazer simulação CEF Cliente vai embora sem Realizar pré- comprar análise da documentação Registrar análise feita Necessita de Análise não aprovação indica superior problemas Solicitar aprovação do supervisor do CR2 Analisar caso de venda fora do Reprovação padrão Informar negativa ao cliente Aprovação Reprovação informada Rubricar documento em não conformidade Aprovação pelo supervisor Emitir promessa de compra e venda Entregar documentação e obter assinatura e sinal do cliente C Solicitar presença do RCI Orientar cliente quanto a análise de crédito Cliente Cliente dispõe de precisa obter documentos documentos Despedir-se do cliente e se liberar para novo cliente Fim do dia Cliente vai embora obter documentos Entregar dossiê de venda à área de Contratos Próximo a Analisar dossiê e data registrar agendada pendências no sistema Cobrar retorno do cliente com doc para entrevista RCI Documentos Dados com Dados sem faltantes problemas problemas Retorno do cliente com documentos Solicitar Ajustar dados e documentação enviar para faltante ao cliente Jurídico Verificar erro e obter nova assinatura Cliente Tirar 2 cópias da contactado documentação complementar e Ajuste criar pasta RCI validado pelo Jurídico Para analisar o crédito, é necessário ter as documentações Enviar cópia de emitidas no stand e as trazidas docs de crédito pelo cliente para RCI Analisar crédito Arquivar dossiê de vendas Crédito Crédito Análise aprovado reprovado pendente Emitir Carta de Informar Emitir Carta de confirmação de pendência ao reprovação de venda para o cliente e no AGILIZAÇÃO DA DESENVOLVIMENTO venda cliente sistema MELHORIA DA Venda Reprovação Cliente vai confirmada confirmada embora com com o cliente com o cliente pendência Enviar pasta RCI Arquivar pasta para Caixa e RCI de comunicar CR2 reprovações Venda Pasta de RCI confirmada de pelo RCI reprovados... Sendo o cliente aprovado ou não Gerir repasse Copiar e entregar na análise de crédito, docs da RCI os documentos obtidos TOMADA para Contratos pela RCI devem ser enviados à área de Contratos. Registrar resultado da análise no sistema Atualizar e enviar dossiê de venda para matriz Enviar relatório de análises realizadas ao supervisor CR2 Relatório da RCI enviado INTERFACE ENTRE DO CLIMA ÁREAS Dossiê de Dossiê de DE DECISÃO ORGANIZACIONAL Reprovados Aprovados Emitir carta de recusa e cheque de devolução de pagamento Recusa emitida Enviar Promessa ou Recusa para assinatura da Diretoria Assinar 2 vias de promessa ou distrato e cheque Ratificar status Atualizar dossiê da venda e com 1 via e liberar pgto. de enviar para corretagem arquivamento© ELO Group. Todos direitos reservados Venda encerrada no sistema Enviar a outra via para o stand Documentos recebidos no stand Solicitar retorno do cliente para fechamento Retorno do cliente para
  14. 14. Orientação a serviços: foco NO e DO cliente Pela primeira vez o centro da lógica produtiva ADM Científica parece migrar da produção para o consumo, ou seja, de dentro das organizações para fora delas Qualidade 6 Sigma, TQM Reengenharia BPM Cliente ???? Organização 14© ELO Group. Todos direitos reservados
  15. 15. Evolua para uma Governança de BPM descentralizada© ELO Group. Todos direitos reservados
  16. 16. Framework para Operação de um Escritório de Processos GESTÃO PG01 Desdobrar PG06 Avaliar Estratégia para os PG03 Planejar Resultados de BPM Processos PG04 Programar PG05 Monitorar Evolução dos Serviços de BPM Serviços de BPM Serviços de BPM PG02 Analisar Demandas PG07 Disseminar por Serviços de BPM Cultura de BPM SERVIÇOS INTERLIGADOS SERVIÇOS CENTRAIS SG01 Implantar SG06 Auditar SC01 Atualizar SC06Monitorar Lean e Six Sigma Monitorar Processos Cadeia - Atualizar SC 1 de Valor Desempenho de Processos Cadeia de Valor Desempenho de Processos SG02 Implantar SC02 Mapear SC07Prover SG07 Gerir Modelo de Referência Mapear Processos (AS-IS) Prover Capacitação em BPM Riscos e Controles Internos Processos (AS-IS) Capacitação em BPM SG03 Especificar SC03 Melhorar SC08 Verificar SG08 Gerir Sistemas Melhorar Processos (TO-BE) Verificar Conformidade de Processos Competências por Processos Processos (TO-BE) Conformidade de Processos SG04 Automatizar SC04 Atualizar SC09 Gerir SG09 Gerir processos Atualizar Procedimentos e Manuais Gerir Maturidade dos Procesos Projetos de Melhorias (PMO) Procedimentos e Manuais Maturidade dos Procesos SG05 Gerir SC05 Acompanhar SC10Realizar SG10 Gerir Acompanhar Implantação de Mudanças Realizar Benchmarking Regras de Negocio Custos por Processos Implantação de Mudanças Benchmarking TECNOLOGIAS ST01 Workflow ST02 BI ST03 Simulação ST04 SOA ST05 BAM ST06 BRM ST07 ECM/GED ST08 CEP SUPORTE PS01 Administrar PS03 Administrar PS04 Administrar PS02 Administrar PS05 Administrar Métodos e Portfólio de Recursos Humanos Papéis de BPM Orçamento de BPM Ferramentas Serviços de BPM de BPM© ELO Group. Todos direitos reservados
  17. 17. SERVIÇOS INTERLIGADOS SERVIÇOS CENTRAIS SG01 Implantar SG06 Auditar SC01 Atualizar SC06Monitorar Lean e Six Sigma Monitorar Processos Cadeia - Atualizar SC 1 de Valor Desempenho de Processos Cadeia de Valor Desempenho de Processos SG02 Implantar SC02 Mapear SC07Prover SG07 Gerir Modelo de Referência Mapear Processos (AS-IS) Prover Capacitação em BPM Riscos e Controles Internos Processos (AS-IS) Capacitação em BPM SG03 Especificar SC03 Melhorar SC08 Verificar SG08 Gerir Sistemas Melhorar Processos (TO-BE) Verificar Conformidade de Processos Competências por Processos Processos (TO-BE) Conformidade de Processos SG04 Automatizar SC04 Atualizar SC09 Gerir SG09 Gerir processos Atualizar Procedimentos e Manuais Gerir Maturidade dos Procesos Projetos de Melhorias (PMO) Procedimentos e Manuais Maturidade dos Procesos SG05 Gerir SC05 Acompanhar SC10Realizar SG10 Gerir Acompanhar Implantação de Mudanças Realizar Benchmarking Regras de Negocio Custos por Processos Implantação de Mudanças Benchmarking TECNOLOGIAS ST01 Workflow ST02 BI ST03 Simulação ST04 SOA ST05 BAM ST06 BRM ST07 ECM/GED ST08 CEP 17© ELO Group. Todos direitos reservados
  18. 18. GESTÃO PG01 Desdobrar Estratégia PG06 Avaliar para os Processos Resultados de BPM Análise da estratégia e entendimento de como Avaliação dos benefícios tangíveis e intangíveis os processos da organização devem ser PG03 Planejar Evolução PG04 Programar PG05 Monitorar que estão sendo obtidos com os serviços melhorados para assegurar a eficácia e eficiência no atendimento aos objetivos dos Serviços de BPM Serviços de BPM Serviços de BPM prestados de BPM; Quantificação do retorno financeiro geral obtido com a adoção de BPM estratégicos e metas definidos; Apontamento Priorização e seqüenciamento dos na organização. da necessidade de novos serviços de BPM. Monitoração dos serviços de BPM Planejamento estratégico da trajetória serviços de BPM a serem prestados que estão sendo prestados; de evolução dos serviços de BPM ao no curto, médio e longo prazo de Verificação se os serviços longo do tempo, assegurando seu acordo com a disponibilidade de programados estão sendo cumpridos PG02 Analisar Demandas alinhamento com o desdobramento recursos do escritório; Definição das PG07 Disseminar em termos de duração, escopo e da estratégia e demandas locais da responsabilidades e metas dos por Serviços de BPM qualidade; Fomento ao alinhamento Cultura de BPM organização por melhorias e envolvidos; Otimização do tempo de contínuo entre as iniciativas em inovações nos processos. reunião com as áreas de suporte e Recebimento de demandas de serviços de andamento. negócio. Relacionamento e gerenciamento de BPM solicitadas pela áreas de negócio e expectativas com os diversos stakeholders da suporte para atendimento a problemas e organização; Divulgação de ações realizadas, oportunidades de melhorias locais como: resultados obtidos, casos de sucessos de BPM; aumento da eficiência e qualidade dos Elaboração de apresentações, internet, produtos, melhoria de interface entre áreas, publicações, eventos, relatórios etc. redução de riscos, etc. SUPORTE PS01 Administrar Métodos PS02 Administrar Papéis PS03 Administrar Portfólio PS04 Administrar Recursos PS05 Administrar e Ferramentas de BPM de Serviços de BPM Humanos de BPM Orçamento de BPM Atualização de informações referentes Administração dos recursos Atualização de informações referentes Atualização da metodologia e notação aos responsáveis por cada papel Dimensionamento dos recursos financeiros referentes às iniciativas do aos serviços de BPM como: de modelagem de BPM; Atualização (gestor do processo, dono do necessários; Administração das escritório, incluindo orçamentos para responsáveis, ferramentas utilizadas, da arquitetura de processos; Gestão processo, líder do processo, necessidades de competências, melhoria e inovação de processos; métodos adotados, relatórios gerados, do repositório de modelos (backup, especialista, patrocinador ) de acordo habilidades e atitudes dos principais Definição da forma de custeio dos 18 periodicidade, principais stakeholders direito de acesso aos modelos, etc..). com o modelo de gestão de atores envolvidos com ações de BPM. investimentos visando a envolvidos, entre outros. processos da organização. sustentabilidade do escritório.© ELO Group. Todos direitos reservados
  19. 19. Mas cuidado com o papel do Escritório... x© ELO Group. Todos direitos reservados
  20. 20. Foco no Escritório vs Foco nos Gestores de Processo© ELO Group. Todos direitos reservados
  21. 21. "CONSIDERE A TRAJETÓRIA NA EVOLUÇÃO DO MODELO " Amanha PERFORMANCE FOCO NOS PROCESS OWNERS Hoje TEMPO FOCO NO ESCRITÓRIO© ELO Group. Todos direitos reservados
  22. 22. E os pressupostos por trás disso… Antigo paradigma organizacional Paradigma organizacional emergente ESTABILIDADE DINAMISMO FLEXIBILIDADE CENTRALIZAÇÃO COLABORAÇÃO CONTROLE AUTONOMIA COMMODITIES SERVIÇOS E E BENS EXPERIÊNCIAS© ELO Group. Todos direitos reservados
  23. 23. Busque o alinhamento de métodos e ferramentas de apoio ao BPM – visão negócio vs visão TI© ELO Group. Todos direitos reservados
  24. 24. Prestadores de Serviços Internos: TI e Processos TI Processos 24© ELO Group. Todos direitos reservados
  25. 25. Mundo Real© ELO Group. Todos direitos reservados
  26. 26. Da modelagem à automação  Não diga que precisa automatizar seu processo, diga onde e como automatizá-lo... A indisponibilidade no estoque para pronta-entrega, principalmente de modelos mais básicos, faz com que o vendedor, objetivando concretizar a venda, busque o veículo em outras filiais da mesma cidade, telefonando para cada uma e consultando diretamente as áreas responsáveis pelos estoques. A não integração dos sistemas de gestão de estoque impede que o vendedor consiga consultar de forma rápida a disponibilidade do veículo em todas as outras lojas da rede, e reservar o veículo sem que o mesmo corra o risco de ser vendido na loja de origem. A proposta seria integrar os sistemas de estoque de todas as filiais, possibilitando uma consulta rápida via sistema do estoque nestas filiais e, ainda, a reserva do veículo desejado impossibilitando-o de ser vendido por outra loja. Com isso o vendedor consegue negociar o veículo mesmo sem tê-lo no estoque, sem afetar o prazo de entrega desejado pelo cliente e evitando consultas desgastantes por telefone. Caso o vendedor não confirme a venda em um período de dois dias, o Integração entre os Sistemas de Gestão de sistema desfaz a reserva do veículo. Estoques das Filiais Ex: O cliente chegou até a loja interessado em comprar um veículo básico, porém ao consultar o estoque verificou-se que a loja não tinha mais o veículo para pronta-entrega, apesar do mesmo ser o mais vendido. O cliente por sua vez não aceita esperar o prazo de três semanas para entrega de um novo veículo vindo da fábrica, e com isso desiste da compra. O vendedor ainda tentou, sem sucesso encontrar outras lojas telefonando para as mesmas. A partir da implementação da integração dos sistemas de gestão de estoque de todas as filiais, os vendedores poderão consultar, em tempo real, os estoques de todas filiais simultâneamente, reservando via sistema o veículo durante a sua negociação. Caso feche sua negociação, o vendedor acessa novamente o sistema e altera o status "reservado" para "vendido pela filial A", o que dispara uma ordem de serviço de transferência do veículo da loja onde se encontra para a loja onde foi realizada a venda do veículo. ... e descreva-o em uma linguagem apropriada à TI!© ELO Group. Todos direitos reservados
  27. 27. Tendências em ferramentas: integração, colaboração, simplicidade© ELO Group. Todos direitos reservados
  28. 28. Adote BPM em ondas© ELO Group. Todos direitos reservados
  29. 29. Ondas Graduais de Adoção OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO Satisfação Eficiência e Aumento de Qualidade dos redução de conformidade dos serviços funcionários custos e publicidade Gestão da Produção Gestão de Vendas MACROPROCESSOS Gestão Distribuição Gestão Financeiro Contábil Marketing Macroprocesso 2 Demanda Demanda Onda de Operacional Estratégica Transformação© ELO Group. Todos direitos reservados
  30. 30. As Ondas de Transformação dos Processos 2009 2010 2011 Construir ENTENDER e ANALISAR e TRANSFORMAR 5.1 Monitorar 10 11FUTURO 01 02PROCESSOS 05 06 07 08 09 para 11desempenho dos 02 03 04 05 06 07 08 09 VISÃO DE 12 Modelar 03 04 Redesenhar Processos 10 12 01 Dos Processos (AS IS) PROCESSOS (TO VISÃO DE FUTURO processos Amanha Amanha Amanha Amanha 3 1o ONDA DE Hoje Hoje Hoje Hoje 1 2 TRANSFORMAR 5.1 Monitorar Construir ENTENDER e ANALISAR e TRANSFORMAÇÃO VISÃO DE FUTURO Modelar PROCESSOS Redesenhar Processos para desempenho dos Dos Processos (AS IS) PROCESSOS (TO VISÃO DE FUTURO processos Amanha Amanha Amanha Amanha 2o ONDA DE 3 2 Hoje Hoje Hoje Construir ENTENDER e Hoje 1 ANALISAR e TRANSFORMAR 5.1 TRANSFORMAÇÃO VISÃO DE FUTURO Modelar PROCESSOS Redesenhar Processos para dese Dos Processos (AS IS) PROCESSOS (TO VISÃO DE FUTURO p Amanha Amanha Amanha Amanha 3 3o ONDA DE Hoje Hoje Hoje Construir 2 Hoje 1ENTENDER e A VISÃO DE FUTURO Modelar PROCESSOS R TRANSFORMAÇÃO Dos Processos (AS IS) PRO Amanha Amanha 4o ONDA DE Hoje Hoje Hoje TRANSFORMAÇÃO N ONDA DE TRANSFORMAÇÃO SUPORTE© ELO Group. Todos direitos reservados
  31. 31. Com foco sempre no retorno alinhado à estratégia!© ELO Group. Todos direitos reservados
  32. 32. leandro.jesus@elogroup.com.br© ELO Group. Todos direitos reservados

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