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ELO Group IQPC 2013
 

ELO Group IQPC 2013

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    ELO Group IQPC 2013 ELO Group IQPC 2013 Presentation Transcript

    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialComo entregar Melhores Produtos eServiços a partir daOrientação por Processos
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialAgenda21 O contexto53 A criação de valor a partir da orientação por processosRoadmap rumo a gestão orientada por processos2 A orientação por processos e seus impactos para a gestão4 Como a orientação por processos criou valor nos últimos anos?6 3 anos na história de um escritório de processos7 Considerações Finais
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialAgenda31 O contexto
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialNosso sonho“Eu realmente mudei minha forma de fazer gestão e agora olho processossob a perspectiva do cliente”.“Eu sou gestor de processo e gerencio como minha organização entendee soluciona as necessidades de nossos clientes”.A gestão por processos ajuda minha organização a entregar melhores eprodutos e serviços para nosso clientes;“Nossos clientes estão mais satisfeitos agora que adotamos a gestão porprocessos”
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialNossa dura realidade !“Isto não é prioridade para nós agora!“Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar.!“Já estou cheio de coisas para fazer e ainda tenho que perder tempomapeando meus processos? Isso não serve para nada”;“Não aguento mais discutir novamente melhorias nos processos.Não dava para sermos mais rápidos e fazermos isso de uma formamais simples?”.
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialNossa conclusão ingênua“O grande problema da gestão por processos é a falta deapoio da alta administração!”“A organização não entende e não quer aplicar o que égestão por processos!
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialUma conclusão mais provável...“Enquanto a gestão por processosnão gerar crescimento e riqueza, elaNÃO será uma prioridade para a altaadministração!”
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialNão existe melhor hora para BPM no Brasil!
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialA busca por eficiência!A produtividade brasileira é a mesma dos anos 70 e issotem graves implicações para o país e para as empresasFonte: Exame, Out/12
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialA busca por inovação!10• Competir somente por custos contra China e Índiaserá cada vez mais difícil.• O Brasil precisa se diferenciar, ser capaz de ofertarnovas formas de agregar valor!
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 11BPM “PEQUENO”i) Definição e controlede procedimentos;ii) Suporte àespecificação derequisitos de sistemas.A organização setransforma eposteriormenteutiliza processospara padronizar anova forma de operarQuem somos nós?BPM “GRANDE”Geração decrescimento e riquezapara as organizações,a partir da entrega demelhores produtos eserviçosA organização utilizaa orientação porprocessos para setransformar
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialNOSSA REALIDADENOSSA VISÃOEsse caminhoainda é longo!!!Como chegaremos lá?
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialAgenda1 O contexto2 A orientação por processos e seus impactos para a gestão
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialO surgimento da orientação por processos dentro dasorganizações...14
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial... E a complexidade para gerir estes processos no contextoatual!15
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialSOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR“Os pedidossão solicitadosde formaincorreta”“ Não existeplanejamentode compras”“O jurídicodemora muitopara aprovar”“As comprasdemorammuito”“Semprefuncionou destaforma, é melhorse contentar““O sistema nãofunciona”“Ospagamentossão semprepara ontem”“O fluxo decaixa não estáotimizado”“Multas e maismultas”“Retrabalho!são sempre osmesmos erros”“Não existetemposuficiente”“Informaçõesdisponíveis nãosão suficientes”Exemplo: O desafio de realizar compras
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialEntendendo o escopo do processo de compras...ÁreaDemandanteCompras Logística FinanceiroProcesso: Adquirir Bens e ServiçosRequisitarBem ouServiçoCotar bemou serviçoReceberbemou serviçoPagarfornecedorAdquirir Bens e ServiçosInício:Demanda por umdeterminadoproduto ouserviçoTérmino:Bem entregue ouserviço prestado(resultado paracliente) e pagamentorealizado (resultadopara fornecedor)
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial...entendendo os recursos do processo de compras...18FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIOProcessosdaOrganizaçãoPARCEIROSPESSOASESTRUTURAORGANIZACIONALTECNOLOGIAINFRAESTRUTURAINFORMAÇÃO
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial...e a experiência do cliente com o processo de compras19EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOSFLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIOClienteProcessosdaOrganizaçãoPARCEIROSPESSOASESTRUTURAORGANIZACIONALTECNOLOGIAINFRAESTRUTURAINFORMAÇÃO
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialCADEIA DE VALOR e ARQUITETURA DE PROCESSOS:Enxergando toda uma organização a partir da orientação por processos20Toda empresa é umconjunto de atividadesinterdependentes para seprojetar, produzir,comercializar, entregar esustentar seu produtoMichael PorterAtividadesMacroprocessosProcessosArquiteturade ProcessosNível 1Nível 2Nível 3Nível 4Que valor oferecemosaos nossos clientes?Quem são nossos clientes?
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialQualidade, Six Sigma, LeanGestão do NegócioBPMSTecnologia da InformaçãoSimplificação do TrabalhoBPM21BPM: o surgimento de uma disciplina para trazer a orientaçãopor processos para as organizaçõesFonte: Harmon, p.38 in Handbook of Business Process Management, 2011
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialGestão DE processos: A evolução de uma abordagem para geriro ativo “processo”22Fonte: ABPMP, BPM CBOK, 2009
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialGestão POR processos: A evolução de uma abordagem paratrazer a orientação por processos para a gestão organizacional23Fonte: Harmon, 2011 (3º Seminário Internacional de BPM – ELO Group)Produto ouServiçoRecursos SuporteFornecedores ClienteGestãoParceiros eCadeias deSuprimentoTI, RecursosHumanos &InstalaçõesAtividades e FluxoEstratégia, Políticas& Regras deNegócio“Os processos dãosignificado a todas asoutras perspectivas”
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialGOVERNANÇA: A evolução de uma abordagem pararesponsabilizar pessoas pelos processos de uma organizaçãoCEO do BancoOperações emAgênciasDepartamentoDe TIDepartamento deEmpréstimosSupervisor deVendasGerente deDesenvolvimentode TIVP deAgênciasLocaisCadeia de Valor:Fornecer ServiçosFinanceirosDefinir Demandado Novo Produto/ServiçoOfertar eVenderProduto/ServiçoSVP deOperaçõesSVP doGrupo de TIVP deVendasGerente deProcessospara FornecerServiços deEmpréstimoDesenvolverOperaçõesdo Produto/ServiçoGerenciarOperações deServiços doClienteTransação doFluxo de Valor(exemplo:Cliente sacadinheiro)ClienteProcesso Suporte:Fornecer Serviçosde InternetFonte: Harmon, 2011 (3º Seminário Internacional de BPM – ELO Group)
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialTECNOLOGIA: A evolução de ferramental para impulsionar aorientação por processos em uma organizaçãoÉ uma novo modelo de sistemas que visam o completo e integrado atendimentoà Gestão por ProcessosÉ um software para criar softwares que resolvem um problema específico
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialMODELOS DE MATURIDADE: A evolução de modelos para avaliarquão próximo estamos de implementar a orientação por processos26“O foco de BPM está mudando de questõesmetodológicas para questões culturais,organizacionais e gerenciais”.Fonte: Rosemann, 2009 a 2011 (1º, 2º e 3º Seminário Internacional de BPM – ELO Group)
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 271 O contexto32 A orientação a processos e seus impactos para a gestãoA criação de valor a partir da orientação por processos
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialTodo processo deve incluir o valor percebido pelo cliente e ocurso dos cursos consumidos...EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOSFLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIOClienteProcessosdaOrganizaçãoPARCEIROSPESSOASESTRUTURAORGANIZACIONALTECNOLOGIAINFRAESTRUTURAINFORMAÇÃOValor percebido pelo clienteCustos dos recursosVALORCRIADO PELOPROCESSO
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial... Para que possamos entender o valor capturado pelaorganização...EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOSFLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIOClienteProcessosdaOrganizaçãoPARCEIROSPESSOASESTRUTURAORGANIZACIONALTECNOLOGIAINFRAESTRUTURAINFORMAÇÃOGANHOSPARA AORGANIZAÇÃO GANHOSPARA AORGANIZAÇÃOValor percebido pelo clienteCustos dos recursosValor pago pelo cliente
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial.... E o valor capturado para seus clientes!30EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOSFLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIOClienteProcessosdaOrganizaçãoPARCEIROSPESSOASESTRUTURAORGANIZACIONALTECNOLOGIAINFRAESTRUTURAINFORMAÇÃOGANHOSPARA OCLIENTEGANHOSPARA AORGANIZAÇÃO GANHOSPARA AORGANIZAÇÃOGANHOSPARA OCLIENTEValor percebido pelo clienteCustos dos recursosValor pago pelo cliente
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialEstratégia 1: Aumentar valor capturado pelo cliente e gerarmarket shareDescriçãoGanhos para o cliente visam o aumento da satisfação do cliente, fazendo com que o valorpercebido por ele sobre o produto ou serviço oferecido seja maior do que o verificado antes doprojeto.GANHOS PARA O CLIENTE DESCRIÇÃOQUALIDADEA qualidade percebida pelo cliente sobre o produto ou serviço ofertado pode ser melhorada?É competitiva no mercado? Atende/excede as expectativas do cliente? Métrica: Satisfaçãodo ClienteTEMPO DE ATENDIMENTOO tempo para o cliente ter sua demanda atendida da escolha de um produto ou serviço até oseu recebimento pode ser reduzido? É competitivo no mercado? Atende/excede asexpectativas do cliente? Métrica: Tempo total de atendimento (horas)ESFORÇO DO CLIENTEO esforço que o cliente desempenha, do seu próprio tempo, da seleção do produto ouserviço até a sua aquisição pode ser reduzido? O esforço previsto é competitivo nomercado? Atende/excede as expectativas do cliente? Métrica: Tempo total de esforço docliente (horas)PREÇOO preço do produto ou serviço ofertado pode ser melhor adequado? É competitivo nomercado? Atende/excede as expectativas do cliente? Métrica: Preço de venda (R$)EXPERIÊNCIA DO CLIENTEO cliente fica satisfeito ao longo da experiência com os produtos e serviços ofertados? Écompetitiva no mercado? Atende/excede suas expectativas?VISIBILIDADE E CONTROLEA visibilidade e o controle que o cliente tem sobre o processo da escolha até a entrega doproduto ou serviço pode ser aprimorada de forma que ele possa acompanhar as etapasintermediárias do processo? Atende/excede suas expectativas?
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialDescriçãoGanhos para a organização visam a alavancagem de algum aspecto interno da organização,fazendo com que o custo incorrido seja menor ou que valor percebido pelo cliente sobre oproduto ou serviço oferecido seja maior do que o verificado antes do projeto.Estratégia 2: Reduzir custos e aumentar lucratividadeGANHOS PARA AORGANIZAÇÃODESCRIÇÃOCONSUMO DE RECURSOSDentre recursos humanos e físicos utilizados, o consumo total de recursos do processo podeser reduzido sem que seja alterado o nível de atendimento do processo? Métricas: HomemHora, CustoEFICIÊNCIAOs recursos podem ser melhor aproveitados de forma a melhorar a eficiência do processo?Métrica: Output / InputCONFIABILIDADE(Corretos / Total)A quantidade de entregas que retornam devido à erros, falhas ou problemas de qualidadepode ser reduzida? Métrica: Entregas corretas / Total de entregasRISCOSOs riscos de multa, dano, autuação, indenização, processo judicial ou acidente de trabalhopara o processo podem ser eliminados ou mitigados? Métrica: Perda financeira, Quantidadede AcidentesEXPERIÊNCIA DOCOLABORADORAs condições de execução do processo pelo colaborador podem ser aprimoradas, visando amelhora de sua satisfação, motivação e/ou desempenho? Métrica: Satisfação do colaboradorVISIBILIDADE E CONTROLEA visibilidade e o controle de gestores e executores do processo pode ser aprimorada, deforma a facilitar a tomada de decisão?
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialExpandindo o foco: ganhos para o ambiente!34“Green BPM pode desempenhar um papel crucial natransformação de organizações, governos e sociedade rumo àsustentabilidade ambiental”.Fonte: Seidel, 2012 (4º Seminário Internacional de BPM – ELO Group & ABPMP)
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialAgenda1 O contexto3 A criação de valor e seu impacto em uma organização2 A orientação a processos e seu impacto em uma organização4Como a orientação por processos criou valor no Brasil nosúltimos anos ?A criação de valor a partir da orientação por processos
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialPesquisa de Iniciativas em BPM - 2008 a 2011361. Poucas empresas consideram ter de fato resultadosconcretos com suas ações de BPM;2. Os profissionais responsáveis por BPM enxergam umapressão por resultados;3. As práticas mais amadurecidas nas empresasbrasileiras são as de construção demanuais/procedimentos e de mapeamento eatualização de processos.“A promessa de BPM não está se cumprindo!”
    • Nós, profissionais de BPM,conhecemos e estamos convencidosde que nossas empresas precisam dagestão por processos!Contudo....
    • ... como as demais pessoas emnossas organizações (nossosclientes!) enxergam a gestãopor processos?Qual feedback recebemos?
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial...um MODISMO passageiro....“Ih... Agora começou a moda de gestão por processos”
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial...um FARDO BUROCRÁTICO....“É sério?Já estou cheio de coisas para fazer eainda vou ter que mapear meus processos?”
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial... um TÉÉÉÉÉDIO !”“Todo este trabalhosó para isto? Nãodava para fazer deuma forma maissimples? ”
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialO QUE QUESTIONAMOS“A organização ACHA que a gestão por processos émais um problema a ser resolvido!”“A organização NÃO ENTENDE o que é gestão porprocessos”“A organização NÃO QUER APLICAR a gestão porprocessos”””A organização NÃO PERCEBE OS BENEFÍCIOSque a gestão por processo sestá gerando!”“ A organização acha que a organização NUNCA VAIMUDAR !Precisamos repensar nossa atuação...
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialO QUE QUESTIONAMOS O QUE DEVERÍAMOS QUESTIONAR“A organização ACHA que a gestão por processos émais um problema a ser resolvido!”Como fazer da gestão por processos O CAMINHOpara resolver os problemas da organização?“A organização NÃO ENTENDE o que é gestão porprocessos”Será que eu estou COMUNICANDO a gestão porprocesso da forma correta?“A organização NÃO QUER APLICAR a gestão porprocessos””Será que eu estou APLICANDO a gestão porprocesso da forma correta?”A organização NÃO PERCEBE OS BENEFÍCIOSque a gestão por processo sestá gerando!”Será que sabemos qual o RESULTADO que agestão por processos deveria gerar ?“ A organização acha que a organização NUNCA VAIMUDAR !Será que PARTE da organização não mudaria se agestão por processos aproveitasse seu potencial... analisando o que poderíamos fazer diferente!
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 44ANÁLISE CRÍTICADE PROJETOS DEPROCESSOS
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 45Análise crítica da Evolução dos PROJETOS DE PROCESSOS
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial1. Projeto de Documentação de Processos46FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIOProcessosdaOrganizaçãoProjetos que envolvem representar ofuncionamento de uma organização emfluxogramas e manuais de processos.• Total de processos documentados /total de processos (%);• Total de processos atualizados /total de processos (%).
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialFLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIOProcessosdaOrganizaçãoTECNOLOGIAINFRAESTRUTURAINFORMAÇÃO2. Projeto de Diagnóstico de ProcessosProjetos que envolvem diagnosticar osproblemas na execução de um processoexistente.• Total de melhorias propostas porprocesso
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial3. Projeto de Mudanças de Processos48FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIOProcessosdaOrganizaçãoPARCEIROSPESSOASESTRUTURAORGANIZACIONALTECNOLOGIAINFRAESTRUTURAINFORMAÇÃOGANHOSPARA AORGANIZAÇÃO GANHOSPARA AORGANIZAÇÃOCustos dos recursosValor pago pelo clienteProjetos que envolvem implementar mudançasnos processos diagnosticados.• Total de melhorias implementadas /total de melhorias propostas (%).• Ganhos percebidos pelaorganização
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial49EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOSFLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIOClienteProcessosdaOrganizaçãoPARCEIROSPESSOASESTRUTURAORGANIZACIONALTECNOLOGIAINFRAESTRUTURAINFORMAÇÃOGANHOSPARA OCLIENTEGANHOSPARA AORGANIZAÇÃO GANHOSPARA AORGANIZAÇÃOGANHOSPARA OCLIENTEValor percebido pelo clienteCustos dos recursosValor pago pelo cliente4. Projeto de Transformação (a partir de processos)Projetos que envolvem transformar o negócio apartir da orientação por processos.• Ganhos percebidos pelos clientese pela organização.
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 50ANÁLISE CRÍTICADE PROJETOS DEPROCESSOSANÁLISE CRÍTICADA GESTÃO DODIA-A-DIA
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialO PROBLEMA: Falta uma visão de processo !51Como evoluir a partir dagestão funcional?
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialO “gap” da gestão do dia-a-diaNível 0:GestãodesestruturadaNível 1:Gestão em nívelfuncionalNível 2:Gestão de processosponta-a-pontaNível 3:Gestão de processosponta-a-ponta comfoco do clienteGestão não existe ouexiste de maneira informale desestruturada.Gestão transversal,desenvolvida no âmbitode toda a organizaçãoGestão desenvolvida“de fora para dentro”,com foco do cliente.Gestão desenvolvida emdepartamentos ouunidades de trabalho.
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialO “gap” da gestão do dia-a-diaNível 0:GestãodesestruturadaNível 1:Gestão em nívelfuncionalNível 2:Gestão de processosponta-a-pontaNível 3:Gestão de processosponta-a-ponta comfoco do clienteGestão desenvolvida emdepartamentos ouunidades de trabalho.Gestão transversal,desenvolvida no âmbitode toda a organizaçãoGestão desenvolvida“de fora para dentro”,com foco do cliente.Gestão não existe ouexiste de maneira informale desestruturada.Fonte: Adaptado de Harmon, 2011 (3º Seminário Internacional de BPM)A maior parte das organizações estáno Nível 2 mas não consegue chegarao Nível 3GAP
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 54ANÁLISE CRÍTICADE PROJETOS DEPROCESSOSANÁLISE CRÍTICADA GESTÃO DODIA-A-DIAANÁLISE CRÍTICA DOENGAJAMENTO DAS PESSOAS
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialEngajamento de pessoas55• As empresas brasileiras ainda têm umamaturidade muito pequena quando oassunto é disseminação da cultura deprocessos entre seus colaboradores• O entendimento pela alta administraçãodos resultados gerados com a gestãopor processos também é baixo, o quecompromete o engajamento
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 56Adoramos falar em Mudanças,contudo...
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial...somos naturalmente resistentes àmudança!39 % DAS MUDANÇA FALHAM POR RESISTÊNCIA DOS PROFISSIONAISENVOLVIDOS33 % DAS MUDANÇA FALHAM POR BAIXO PATROCINIO DOS GESTORES
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 58ANÁLISE CRÍTICADE PROJETOS DEPROCESSOSANÁLISE CRÍTICADA GESTÃO DODIA-A-DIAANÁLISE CRÍTICA DOENGAJAMENTO DAS PESSOASANÁLISE CRÍTICADAS TECNOLOGIASDE APOIO
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialAnálise crítica da Evolução de TECNOLOGIAS de BPM59Fonte: Pesquisa de Iniciativas em BPM, ELO Group, 2011
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialReflexões“Não é por que uma tela pode ser desenvolvida em um BPMS que ela deveser desenvolvida em um BPMS” Devemos combater o modismo e avaliar qualo real ecossistema para automação de processos!“Aceite soluções combinadas! “Utilize o melhor de cada contexto!”. O objetivopassará sempre por alcançar o menor custo possível dedesenvolvimento e manutenção (inclui horas dos técnicos, custo cominfra e custo com licenciamento)Projetos de automação de processos envolvem os mesmos desafiosmetodológicos do desenvolvimento tradicional. O que o cliente quer? Comoassegurar que temos flexibilidade para atender as mudanças do cliente?Projetos de automação de processos envolvem os mesmos desafiosTÉCNICOS do desenvolvimento tradicional. Como integrar com o legado? E sea informação não existir? E se o Web service não estiver disponível?60
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialAgenda615 Roadmap rumo à gestão orientada por processos1 O contexto3 A criação de valor a partir da orientação por processos2 A orientação por processos e seus impactos para a gestão4 Como a orientação por processos criou valor nos últimos anos?
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialNOSSA REALIDADENOSSA VISÃOO caminhoainda é longo!!!Relembrando...
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 63DESAFIO 1:TRANSFORMARORGANIZAÇÕES PARAENTREGAR MELHORESPRODUTOS E SERVIÇOS!Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado eos recursos devem ser consumidos para superar asnecessidades do cliente
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialA unidade ou sistemaé o ativo a sermelhorado1.1. AmadurecerEscopo doProjeto1 2 3O processo é o ativo aser melhoradoO processo do clienteé o ativo a sermelhoradoÁrea1 Área2 Área3 Área1 Área2 Área3 Área1 Área2 Área3 Cliente1.2. Amadurecerorientação à criaçãode valor1.3. Ampliar os tiposde ideias propostas1.4 Fortalecer agestão de mudança
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial1.1. AmadurecerEscopo do Projeto1.2. Amadurecerorientação àcriação de valor1 2 3Ganhos sãoidentificadosqualitativamente comoconsequência do projetoGanhos são estimadosa priori e definidoscomo o propósito doprojetoGanhos são apurados edisseminados comoevidência do sucessodo projetoGanho: Redução do tempo deesperaInício doprojetoProcessoImplantadoDesempenhoGanhoApuradoMensuraçãoda SituaçãoatualMeta deGanhoEstimadoInício doprojetoProcessoImplantadoDesempenhoMensuraçãoda SituaçãoatualMeta deGanhoEstimadoProjeto Projeto1.3. Ampliar os tiposde ideias propostas1.4 Fortalecer agestão de mudança
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial1 2 3Melhorar o modo comoo trabalho é realizado(fluxos e regras denegócio)Inovar a partir daexperiência do clientecom o processoMelhorar os recursosConsumidos no processo(pessoas, sistemas)1.1. AmadurecerEscopo do Projeto1.2. Amadurecerorientação à criaçãode valor1.3. Ampliar ostipos de ideiaspropostasNovaRegra deNegócioEliminação deatividades quenão agregamvalorParalelizaçãode AtividadesRedefiniçãoda Divisão doTrabalhoIdeia 1 Ideia 21.4 Fortalecer agestão de mudança
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial1.1. AmadurecerEscopo do Projeto1.2. Amadurecerorientação à criaçãode valor1.3. Ampliar os tiposde ideias propostas1.4 Fortalecer agestão demudança1 2 3Controlar planos deação na implementaçãodo novo processoPreparar osenvolvidos para criar eimplementar o novoprocessoPreparar os gestorespara sustentar o novoprocessoGestorCapacitado eApto a Manter aGestão do Dia aDiaO projeto égerenciado a partirde reuniõesperiódicas eestruturado emcronograma eplanos de açãoOs participantes doprojeto se sentemresponsáveis porconstruir umlegado a será utilizadopelos próximos anosProjeto deTransformaçãoGestão doDia-a-diaProjeto deTransformaçãoGestão doDia-a-diaProjeto deTransformaçãoGestão doDia-a-dia
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialGanhospara aprópriaorganizaçãoGanhospara Clientese AmbienteMelhorar a partir daResolução de ProblemasExistentesInovar a partir deRestrições e OportunidadesMudança de foco nos projetos!
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 69DESAFIO 1:TRANSFORMARORGANIZAÇÕES PARAENTREGAR MELHORESPRODUTOS E SERVIÇOS!Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado eos recursos devem ser consumidos para superar asnecessidades do clienteDESAFIO 2:GERIR O VALOR CRIADOPARA A ORGANIZAÇÃO ECLIENTES!!Aumentar a capacidade de gestores em tomar decisõesresolvendo as limitações do gerenciamento funcional
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial1 2 3Gerir o atingimento demetas de uma unidadefuncionalGerir o atingimento demetas compartilhadasentre unidades funcionaisGerir o atingimento demetas relevantes para osclientes da organizaçãoEstratégiaOrganizacionalIndicadore MetaProcesso2.1. AmadurecerEscopo dosIndicadoresEstratégiaOrganizacionalEstratégiaOrganizacional2.2. Ativar asreuniões deGestão2.3. Ativar o papel deGuardião doProcesso2.4. Mantera documentaçãode processos
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialProcesso‟2.1. AmadurecerEscopo dosIndicadores2.2. Ativar asreuniões deGestão1 2 3Reunião de controle dedesvios da unidadeReunião de melhoriacontínua da unidadecom consciência do processoReunião tática degestão por processo(dono ou patrocinador)ProcessoIdeiasMelhoriaDesempenhoÁreaConformidade ÁreaFórum operacional Fórum operacionalMelhorado! Fórum tático por processo +Fórum operacional por unidadeFórumOperacionalde Decisão2.3. Ativar o papel deGuardião doProcesso2.4. Mantera documentaçãode processos
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial2.1. AmadurecerEscopo dosIndicadores2.2. Ativar asreuniões deGestão2.3. Ativar o papelde Guardião doProcesso1 2 3A gestão do dia-a-dia ésuportada por umaunidade centralizada deapoio a gestãoA gestão do dia-a-dia ésuportada por um pontofocal que apoio nacoleta de informaçõesA gestão do dia-a-dia ésuportada por um guardiãodo processo que monitoraseu desempenhoEscritóriodeProcessosSuporte à Gestão dosProcessoGuardiãodeProcessoProcesso 1Processo 2Processo 1EscritóriodeProcessosProcesso 1EscritóriodeProcessosGuardiãodeProcesso2.4. Mantera documentaçãode processos
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial2.1. AmadurecerEscopo dosIndicadores2.2. Ativar asreuniões deGestão2.3. Ativar o papel deGuardião doProcesso2.4. Mantera documentaçãode processos3 A documentação dosprocessos está sempreatualizada, sendo usualmenteconsultada1 2A documentação dosprocessos é atualizadasomente quandonecessárioA documentação dosprocessos éatualizada comperiodicidade definida
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 74DESAFIO 1:TRANSFORMARORGANIZAÇÕES PARAENTREGAR MELHORESPRODUTOS E SERVIÇOS!Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado eos recursos devem ser consumidos para superar asnecessidades do clienteDESAFIO 2:GERIR O VALOR CRIADOPARA A ORGANIZAÇÃO ECLIENTES!!Aumentar a capacidade de gestores em tomar decisõesresolvendo as limitações do gerenciamento funcionalDESAFIO 3:ENGAJAR PESSOAS PARA EXECUTAR A ESTRATÉGIA
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial3.1. InternalizarCadeia de Valor /Arquitetura1 2 3A cadeia de valor/arquitetura de processo éconhecida apenasPela unidade de processosA cadeia de valor éAmplamente difundidana organizaçãoA cadeia de valor éutilizada por outrasiniciativas de gestãoTITreinamento eDesenvolvimentoAuditoria ProjetosProcesso IProcesso 23.2. DesdobrarEstratégia emMetas de Processo3.3. Construir oportfolio de projetos3.4. Estimularpessoas paraimplantar estratégia
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial3.1. InternalizarCadeia de Valor /Arquitetura3.2. DesdobrarEstratégia emMetas de Processo1 2 3Desdobramento daestratégia paraprocessos é realizadode forma tácitaDesdobramentoda estratégia explicitadoem metas de processoDesempenho dosprocessos influenciama construção daestratégiaCadeia de ValorPlanoEstratégicoCadeia de ValorPlanoEstratégicoCadeia de ValorPlanoEstratégicoMetaJan Fev Mar AbriMetaJan Fev Mar AbriMetaJan Fev Mar AbriMetaJan Fev Mar AbriMetaJan Fev Mar AbriMetaJan Fev Mar Abri3.3. Construir oportfolio de projetos3.4. Estimularpessoas paraimplantar estratégia
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial1 2 33.1. InternalizarCadeia de Valor /Arquitetura3.2. DesdobrarEstratégia emMetas de Processo3.3. Construir oportfolio deprojetosDemandasdeProcessoenvidasparaEscritóriodeProcessoP2P3P4P6P8P1P9P5P7P9P4P5P6P2Priorização deProjetos deMelhoria eInovaçãoIdeiasBottom-UpIdeiasTop-DownIniciativas sãosolicitadas e priorizadasde forma desestruturadaa qualquer momentoIniciativas são solicitadasde modo estruturado epriorizadas a partir dasmetas desdobradas daestratégiaIniciativas estãointegradas em umportfolio de projetoscorporativo3.4. Estimularpessoas paraimplantar estratégia
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial3.1. InternalizarCadeia de Valor /Arquitetura3.2. DesdobrarEstratégia emMetas de Processo3.3. Construir oportfolio de projetos3.4. Estimularpessoas paraimplantar estratégia1 2 3Pessoas adotampráticas de gestãopor processos porobrigação institucionalPessoas atingem asMetas de processosmotivadas por estímulosnão financeirosPessoas atingem asmetas dos processosmotivadas por estímulosfinanceiros“Mural de Processos”“Apresentação de cases”“Prêmios de processos”“Treinamentos especiais”“Remuneração variávelpor performancedos processos ouImplantação de ações”“O presidente mandou!A auditoria mandou!”
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 79DESAFIO 1:TRANSFORMARORGANIZAÇÕES PARAENTREGAR MELHORESPRODUTOS E SERVIÇOS!Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado eos recursos devem ser consumidos para superar asnecessidades do clienteDESAFIO 2:GERIR O VALOR CRIADOPARA A ORGANIZAÇÃO ECLIENTES!!Aumentar a capacidade de gestores em tomar decisõesresolvendo as limitações do gerenciamento funcionalDESAFIO 3:ENGAJAR PESSOAS PARA EXECUTAR A ESTRATÉGIADESAFIO 4:SUPORTAR TECNOLOGICAMENTE OS PROCESSOSReestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado e os recursos devem ser consumidos para superaras necessidades do cliente
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialQual caminho seguir???80COMPRA DE PRODUTODE PRATELEIRADESENVOLVIMENTO DESISTEMASAUTOMAÇÃO DEPROCESSOS EM BPMS
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialCOMPRA DEPRODUTOSTANDARDQual a melhor opção?TipodeRequisitosIdentificadosDisponibilidade no Mercado de Ofertas que atendem aos requisitos identificadosAmpla RestritaControledeFluxoFuncionalidadeEspecialistasCUSTOMIZAÇÃODE PRODUTODESENVOLVIMENTODE APLICAÇÃOESPECIALISTAAUTOMAÇÃO DE ATIVIDADESHUMANAS (BPMS)ORQUESTRAÇÃO DESERVIÇOS DE TI (BPMS)
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialAtivos de Tecnologia da InformaçãoStakeholdersProcessos de NegócioBERP SistemaLegado1) Produto PrateleiraProduto dePrateleiraAdquiridoCOMPRA DEPRODUTOSTANDARDTipodeRequisitosIdentificadosAmpla RestritaControledeFluxoFuncionalidadeEspecialistasCUSTOMIZAÇÃODE PRODUTODESENVOLVIMENTODE APLICAÇÃOESPECIALISTAAUTOMAÇÃO DE PROCESSOB
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialAtivos de Tecnologia da InformaçãoStakeholdersProcessos de NegócioBERP SistemaLegado2) DesenvolvimentoEspecíficoCOMPRA DEPRODUTOSTANDARDRestritaCUSTOMIZAÇÃODE PRODUTODESENVOLVIMENTODE APLICAÇÃOESPECIALISTAAUTOMAÇÃO DE PROCESSOAUTOMAÇÃO DA GESTÃO DEPROCESSOSAplicaçãoDesenvolvidaem Java
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial„Ativos de Tecnologia da InformaçãoStakeholdersProcessos de NegócioERP SistemaLegadoProduto dePrateleiraAdquiridoAplicaçãoDesenvolvidaem JavaServiçosOrquestradoem um BPMSServiços HumanosDesenvolvidosEm BPMCOMPRA DEPRODUTOSTANDARDAmpla RestritaFuncionalidadeEspecialistasCUSTOMIZAÇÃODE PRODUTODESENVOLVIMENTODE APLICAÇÃOESPECIALISTAAUTOMAÇÃO DE PROCESSOAUTOMAÇÃO DA GESTÃO DEPROCESSOS3) Automação deAtividades Humanas
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial„Ativos de Tecnologia da InformaçãoStakeholdersProcessos de NegócioERP SistemaLegadoProduto dePrateleiraAdquiridoAplicaçãoDesenvolvidaem JavaCOMPRA DEPRODUTOSTANDARDAmpla RestritaControledeFluxoFuncionalidadeEspecialistasCUSTOMIZAÇÃODE PRODUTODESENVOLVIMENTODE APLICAÇÃOESPECIALISTAAUTOMAÇÃO DE PROCESSOAUTOMAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOSServiçosOrquestradoem um BPMSA B C4) Orquestração deServiços de TIServiços HumanosDesenvolvidosEm BPM
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial„Ativos de Tecnologia da InformaçãoStakeholdersProcessos de NegócioERP SistemaLegadoProduto dePrateleiraAdquiridoAplicaçãoDesenvolvidaem JavaServiçosOrquestradoem um BPMSA B C DServiços HumanosDesenvolvidosEm BPMMétricasDeNegócioTecnologiaServiçosMonitoração
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialAgenda875 Roadmap rumo à gestão orientada por processos6 3 anos na história de um escritório de processos1 O contexto3 A criação de valor a partir da orientação por processos2 A orientação por processos e seus impactos para a gestão4 Como a orientação por processos criou valor nos últimos anos?
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    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialOUT-JAN FEV--MAI JUN-SET1º ano 2º ano 3º anoOUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SETPROCESSO 1Linha do Tempo
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialContextualização do Ato“VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão porprocessos dentro da organização!”
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialContextualização do Ato“VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão porprocessos dentro da organização!”• “SIM! A organização possui um certo TRAUMA comas iniciativas de modelagem realizadas!”• “SIM! As iniciativas anteriores de modelagem deprocessos criaram RESISTÊNCIAS NAORGANIZAÇÃO !• “Precisamos de uma VISÃO PRAGMÁTICA de o queé gestão por processos e como vamos implanta-lana organização?”
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialRelembrando - Método ELO Group
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialPor onde usualmente começamos?
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialpraticantesimpáticoResistente passivoexperienteindiferenteResistente ativoCritérios de escolha:1. Comprometimento do timepara mudar a situação atual2. Impacto relevante para aOrganização3. Risco controladoCOMPRASOnde realizar o projeto piloto?
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialATO 2:Execução do 1º Projeto
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialLinha do TempoOUT-JAN FEV--MAI JUN-SET1º ano 2º ano 3º anoEXECUÇÃO DEPROJETOSCOMPRASOUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialSOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR“Os pedidossão solicitadosde formaincorreta”“ Não existeplanejamentode compras”“O jurídicodemora muitopara aprovar”“As comprasdemorammuito”“Semprefuncionou destaforma, é melhorse contentar““O sistema nãofunciona”“Ospagamentossão semprepara ontem”“O fluxo decaixa não estáotimizado”“Multas e maismultas”“Retrabalho!são sempre osmesmos erros”“Não existetemposuficiente”“Informaçõesdisponíveis nãosão suficientes”Contextualização do Ato
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    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialGANHOS PARA O CLIENTE GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO GANHOS PARA O AMBIENTEQUALIDADE CONSUMO DE RECURSOS SAÚDE DOS COLABORADORESTEMPO PARA ATENDIMENTO DADEMANDAEFICIÊNCIA EMISSÃO DE GASESESFORÇO DO CLIENTE CONFIABILIDADE CONSUMO DE ÁGUACUSTO DO PROCESSO OU CLIENTE RISCOS CONSUMO DE ENERGIAEXPERIÊNCIA DO CLIENTE EXPERIÊNCIA DO COLABORADOR USO DE ENERGIAS RENOVÁVEISVISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLEDESENVOLVIMENTO DECOMUNIDADESGanhos para o Cliente, Organização e AmbienteO alcance de um ganho pode impactar em outros possíveis ganhos. Por exemplo, o aumento daeficiência de um processo (ganho para a organização) pode resultar na redução do tempo deatendimento da demanda do cliente (ganho para o cliente).Portanto, é importante definir somente um dos dois ganhos para o processo, a fim de definir um focoque irá engajar as pessoas para a discussão de melhorias e inovações para o processo de negócio.
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    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialExperiência com Produtos e ServiçosIDEIA DESCRIÇÃOATRATIVIDADEO produto ou serviço pode ser ainda mais atrativo para os clientes dentro dos atuais padrões de qualidade eperformance?NOVOS ATRIBUTOSNovos atributos podem ser agregados ao produto ou serviço de forma a aumentar os atuais padrões dequalidade e performance, melhorando a experiência do cliente?NICHO DE MERCADOOs clientes são segmentados de forma a direcionar uma atuação específica para cada nicho? Quais grupospoderiam ser melhor atendidos por meio de produtos ou serviços específicos para as suas necessidades?SIMPLIFICAÇÃOO processo de negócio exige alguma habilidade específica que possa dificultar a experiência dos atuais epotenciais clientes? É possível uma simplificação da experiência do cliente?TEMPOO tempo gasto pelo cliente no processo de negócio pode ser reduzido ou aumentado de forma a superarsuas expectativas? Como permitir que ele escolha quanto tempo gastar?ACESSIBILIDADE O produto ou serviço pode ser oferecido ao cliente em situações onde, atualmente, ele não está acessível?CUSTOO custo do produto ou serviço pode ser dramaticamente diminuído através de uma redução moderada nosatributos de performance tradicionais?CROWDSOURCINGO público externo pode ser envolvido em atividades criativas como a geração de ideias e o desenvolvimentode conteúdo?EMPOWERMENT Ferramentas podem ajudar o cliente a tomar as suas próprias decisões e executá-las?SOCIALIZAÇÃOA comunidade de clientes/usuários podem cooperar e/ou trocar informações para melhor utilizar os produtose serviços ofertados?
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    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialFluxos e Regras de NegócioIDEIA DESCRIÇÃORECEBIMENTODEMANDAAs atuais informações para iniciar o processo são necessárias e adequadas? As informações são enviadas naforma e no tempo estipulado?DISTRIBUIÇÃODEMANDAO critério para distribuir demandas entre os profissionais envolvidos é adequado? Por tipo, região,complexidade, cliente, disponibilidade?PADRONIZAÇÃO O processo é devidamente descrito em procedimentos que prescrevem como o trabalho deve ser realizado?SIMPLIFICAÇÃOAtividades, regras, controles, "passagens de bastão" e relatórios que não agregam valor podem sersimplificados ou eliminados para dar agilidade ao processo?CONTROLEControles de registro, verificação, validação, revisão ou aprovação podem ser reforçados para reduzir os riscosexistentes?FLEXIBILIDADEAtividades, regras e controles necessários podem ser opcionais? Em quais condições específicas eles devemser obrigatórios?CUSTOMIZAÇÃOUma atividade pode ser dividida em duas customizando diferentes fluxos para diferentes tipos de demandas oucliente?RESEQUENCIAMENTOAtividades podem ser antecipadas, postergadas ou paralelizadas? O trabalho é realizado quando todas asinformações são disponíveis?GATILHOAs condições de avanço do fluxo para o próximo estágio são adequadas? O fluxo deve ser empurrado oupuxado? Utilizar lotes por tamanho ou tempo?ABORDAGEMTÉCNICAOs métodos e técnicas adotados para a execução do processo são adequados? Quais as boas práticasexistentes?
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    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialIDEIA DESCRIÇÃOORGANIZAÇÃODESENHO DASUNIDADESO atual recorte para dividir o trabalho entre unidades é aderente processo? Dividir unidades por produto,cliente, região, competência ou processo?CENTRALIZAR /DESCENTRALIZARO processo pode ser centralizado/descentralizado buscando padronização/eficiência ouflexibilidade/customização?INTERFACESA formalização de responsabilidades e as passagens de bastão entre as unidades são bem ajustadasassegurando a fluidez do processo?COORDENAÇÃOLATERALA coordenação lateral entre as unidades envolvidas pode ser reforçada? Reuniões sistemáticas, relatórios,patrocinadores ou comitês são utilizados?DESENHO DECARGOSAs atribuições e competências necessárias aos papéis que executam o processo podem ser enriquecidas?Em qual posição promover especialização?PESSOASDIMENSIONAMENTOA quantidade de profissionais designados para executar o processo é adequada? Existe super ou subalocação?ALOCAÇÃOO perfil dos profissionais alocados condiz com a necessidade do processo? Contratar ou movimentarinternamente? Competências podem ser melhor aproveitada?CAPACITAÇÃOOs profissionais estão treinados e capacitados de acordo com as competências necessárias para a posiçãoocupada?RECONHECIMENTOFormas de reconhecimento financeiras e não financeiras podem ser aprimoradas ou incluídas de forma amelhor a satisfação dos colaboradores?REMUNERAÇÃOA remuneração e os benefícios dos colaboradores envolvidos no processo condizem com asresponsabilidades que desempenham? São condizentes com o mercado e atual situação da organização?PARCEIROSNOVOS PARCEIROS É possível trazer novas competências aos processos por meio de novas parcerias?DESENVOLVIMENTOPolíticas podem ser criadas a fim de estimular o desenvolvimento de parceiros e fornecedores, no sentido detorná-los mais produtivos e qualificados? É necessária a promoção de capacitações ou premiações?CONTRATOSOs políticas e regras que regem os contratos firmados com fornecedores e parceiros podem ser revistos, deforma a melhorar o nível de serviço?FORNECEDOR DEMÃO DE OBRAExistem colaboradores ou áreas que necessitam ser terceirizadas ou internalizadas? Os contratos deterceiros precisam ser revistos de forma a melhorar o serviço prestado?FIDELIZAÇÃOÉ possível estreitar o relacionamento com fornecedores e parceiros a fim de estabelecer um relacionamentode longo prazo e de reduzir custos?Estrutura Organizacional, Pessoas, e Parceiros
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    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialTecnologia, Informação e InfraestruturaIDEIA DESCRIÇÃOTECNOLOGIAEINFORMAÇÃONOVOS SISTEMAS Novos sistemas devem ser comprados ou desenvolvidos? Sistemas legados devem ser descontinuados?AUTOMAÇÃOAtividades de cadastro, análise, cálculo, validação e controle podem ser automatizadas nos sistemasexistentes?INTEGRAÇÃO A passagem de informação entre sistemas é automatizada, evitando recadastros e controles paralelos?FUNCIONALIDADES As atuais funcionalidades podem ser melhoradas, simplificadas ou eliminadas?USABILIDADEA usabilidade do sistema pode ser melhorada? A lógica de navegação é intuitiva? A interface de uso éagradável?GOVERNANÇAAs responsabilidades quanto à governança dos sistemas são definidas e comunicadas? O usuário sabe aquem recorrer em caso de problemas?CONFIABILIDADEO sistema apresenta histórico de erros, perda de dados ou lentidão? Quais as ultimas falhas ocorridas nosistema?FORNECEDOR DE TIExistem serviços de TI que podem ser terceirizados ou internalizados? Os contratos de terceiros precisam serrevistos de forma a melhorar o serviço prestado?VISIBILIDADEO gestor possui todas as informações necessárias para a tomada de decisão de forma visível e de fácilacesso?RELATÓRIOS Os relatórios gerados são todos utilizados? As informações disponíveis podem ter um melhor uso?INFRAESTRUTURARECURSOSMATERIAISOs recursos materiais a serem utilizados pelo processo chegam em boas condições? Eles são disponibilizadosao processo na forma e tempo estipulados?EQUIPAMENTOSOs equipamentos e ferramentas do processo podem ser aprimorados ou modernizados, de forma a aumentar aperformance e qualidade da operação? A aquisição ou venda de equipamentos é necessária?MANUTENÇÃOO planejamento de manutenção preditiva pode ser melhorado? São necessários investimentos emmanutenção?LAYOUTA disposição física dos equipamentos e ferramentas pode ser melhorada de maneira a facilitar a fluidez doprocesso?POSTO DETRABALHOOs aspectos ergonômicos e de segurança dos postos de trabalho estão adequados, preservando a saúde econforto do colaborador? As condições do posto de trabalho respeita a legislação?
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    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialATO 3: Ativação daGestão do Dia-a-Diaem Compras
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialOUT-JAN FEV--MAI JUN-SET1º ano 2º ano 3º anoEXECUÇÃO DEPROJETOSGESTÃO DODIA-A-DIAEXECUÇÃO DEPROJETOSCOMPRASCONTABILIDADEOUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SETLinha do Tempo
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialContextualização do Ato“O projeto foi ótimo! A gestão por processos ESTÁ IMPLANTADA ?”“Algumas melhorias ainda não foram implantadas... Estamos na EXECUÇÃODO PROJETO OU JÁ CHEGAMOS NA GESTÃO DO DIA-A-DIA?”“Será que é o melhor momento de falar de gestores de processos ouSIMPLESMENTE TRAZER A VISÃO POR PROCESSOS para os gestoresfuncionais?”“Como a gestão por processos pode CONTRIBUIR para que um gestor realizeuma melhor gestão no seu dia-a-dia?”“Mas, POR QUE EFETIVAMENTE DEVEMOS MUDAR o modo como a gestãodo dia-a-dia é realizada?”O escritório de processos inicia um segundo projeto piloto enquanto apoia aativação da gestão do dia-a-dia no processo de compras
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialProjeto deTransformaçãoGestãodo Dia a DiamelhoriasimplementadasAo final do projeto de melhoria em Compras...Quando termina o projeto e se inicia a gestão do dia a dia?Projeto deTransformaçãoGestãodo Dia a Diamelhorias implementadas &ganhos aferidosAtivação damonitoração e dafigura do Gestor1)2)Gestor doProcessoEscritório deProcessosEscritório deProcessosGestor doProcessoEscritório deProcessos(APOIO)Escritório deProcessos(APOIO)
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialMÊS 1 MÊS 2 MÊS 3Solicitações de comprasnão conformesPagamentosem atrasoFalhas nosistemaPerdas dedocumentosExcesso deautorizações emUma compra específicaNão consolidaçãoDe comprassemelhantesDesconhecimentoDas regrasInterrupçõesnas comprasRealizar compraemergencialRealizar compraemergencialRealizar compraemergencialRealizarCompraemergencialGestão do Dia-a-Dia: Situação Atual
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 114Reuniões de Melhoria Contínuacomprasjurídico Contasa pagarTIEscritório deProcessos
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialMÊS 1 MÊS 2 MÊS 3REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOSAjuste naAutomação deControle depagamentoTEMPO DASOLICITAÇÃOAO RECEBIMENTOPERDAS COM MULTASE ATRASOS NOPAGAMENTOSolicitações de comprasnão conformesRealizarCompraemergencialPagamentosem atrasoBugs nosistemaPerdas dedocumentosRevisão doFormuláriode ComprascomprasjurídicoContasa pagarGestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialMÊS 1 MÊS 2 MÊS 3REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOSREUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOSRevisão daPolítica deAlçadaTEMPO DASOLICITAÇÃOAO RECEBIMENTOPERDAS COM MULTASE ATRASOS NOPAGAMENTOTEMPO DASOLICITAÇÃOAO RECEBIMENTOPERDAS COM MULTASE ATRASOS NOPAGAMENTOSolicitações de comprasnão conformesPagamentosem atrasoBugs nosistemaPerdas dedocumentosRevisão doFormuláriode ComprasAjuste naAutomação deControle depagamentoRealizarCompraemergencialExcesso deautorizações emcompras de TIRealizar compraemergencialGestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialMÊS 1 MÊS 2 MÊS 3REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOSREUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOSPERDAS COM MULTAS EATRASOS NO PAGAMENTOTEMPO DA SOLICITAÇÃOAO RECEBIMENTODesconhecimentoDas regrasInterrupçõesnas comprasExcesso deautorizaçõesIntegraçãoentre comprasElaboraçãode regimede alçadaAutomaçãodo PagamentoDigitalização dedocumentosSolicitações de comprasnão conformesRevisão doformulárioPagamentosem atrasoBugs nosistemaPerdas dedocumentosFalta de integraçãoentre comprassemelhantesGestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialATO 4: Arquiteturade Processos ePlanejamentoDos Projetos deProcessos
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial1º ano 2º ano 3º anoOUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SETEXECUÇÃO DEPROJETOSGESTÃO DODIA-A-DIAEXECUÇÃO DEPROJETOS“GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO”COMPRASCONTABILIDADEOUT-JAN FEV--MAI JUN-SETLinha do Tempo
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialContextualização do Ato“Com o sucesso dos primeiros projetos, diversas outras unidades passarama DEMANDAR SERVIÇOS da unidade de processos.“O escritório de processos NÃO TEM MAIS CONDIÇÕES DE ATENDER atantas demandas”“Devemos PARAR DE QUANTIFICAR GANHOS para poder realizar maisprojetos? Será que o método está muito burocrático?”“Reduzir o nível de qualidade para atender uma maior número de demandasestá FORA DE COGITAÇÃO!”“A unidade precisa sistematizar a forma como demandas de projetos sãoSOLICITADAS E PRIORIZADAS !”“Não adianta ser bom apenas em executar projetos. Temos que aprender aescolher QUAIS PROJETOS DEVEM SER EXECUTADOS!
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial1. Estruturação da Arquitetura de Processos
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialA Arquitetura de Processosdeve ser percebida comoum mapa de batalhautilizado pelos gestorespara definir sua próximajogada!Desta forma, épossívelassegurar asinergia e evitarredundânciasnas iniciativaspropostasP5P1P2P3P42. Concepção de Ideias de Projetos
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialP1P3P2P4P5 P6Retorno FinanceiroValor IntangívelP1P3P2P4P5P6Retorno FinanceiroValor IntangívelCenário 1 Cenário 23. Priorização do Cenário Vencedor !
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialATO 5: Amadurecimento daExecução dos ProjetosPriorizados (2ª Rodada !)
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialEXECUÇÃO DEPROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .EXECUÇÃO DEPROJETOSGESTÃO DO DIA-A-DIA .EXECUÇÃO DE PROJETOSEXECUÇÃO DEPROJETOSEXECUÇÃO DEPROJETOS“GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO”COMPRASTECNOLOGIA DA INFORMAÇÃORECURSOS HUMANOSMARKETINGCONTABILIDADE1º ano 2º ano 3º anoOUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SETOUT-JAN FEV--MAI JUN-SETLinha do Tempo
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialDESAFIO: como trazer a criatividade e a inovação para o mundode negócios?126Confiabilidade OriginalidadePensamento AnalíticoPensamento Intuitivo• Predominante no mundo dosnegócios• Aspiração: Trazer osresultados previstos, dentro doprazo e minimizando os riscos• Preferência: Replicarsoluções já testadas• Predominante no mundodas artes• Aspiração: Fazer algo novo,diferente e inusitado,causando impacto e surpresa• Preferência: Criaçõesinéditas e imprevisíveisGapPrincípios e ferramentaspara o desenvolvimentosistemático de soluçõesao mesmo tempoinovadoras e efetivasFonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialA visão de projeto de transformaçãoENTENDER EANALISAR PORPROCESSOSDESENVOLVERSISTEMAS DE INFORMAÇÃODESENVOLVER PESSOASE ORGANIZAÇÃOCONVERGIRIDEIAS EREDESENHARCONSTRUIRVISÃO DEFUTUROATIVAR EREALIZAROPERAÇÃOASSISTIDAGERIR MUDANÇA
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialTécnicas para Inovação em Processos128DerivarmelhoresprocessosAprimorarprocessos atuaisCriarnovos processosAproveitarprocessos potenciaisInovaçãoFonte: Rosemann, 2012 (4º Seminário Internacional de BPM – ELO Group e ABPMP)
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialATO 6:Amadurecimentoda Gestãodo Dia-a-Dia(2ª rodada)
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialEXECUÇÃO DEPROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .EXECUÇÃO DEPROJETOSGESTÃO DO DIA-A-DIA .EXECUÇÃO DEPROJETOSEXECUÇÃO DEPROJETOSEXECUÇÃO DEPROJETOS“GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO”GESTÃO DODIA-A-DIA .GESTÃO DODIA-A-DIA .GESTÃO DO DIA-A-DIA .COMPRASTECNOLOGIA DA INFORMAÇÃORECURSOS HUMANOSMARKETINGCONTABILIDADE1º ano 2º ano 3º anoOUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SETOUT-JAN FEV--MAI JUN-SETLinha do Tempo
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialContextualização do Ato“Estamos ativando a gestão do dia-a-dia em vários processos domacroprocesso de gestão administrativo. Como promover SINERGIA ENTREDISTINTOS PROCESSOS?”“Como promover sinergia entre um processo de “realizar vendas” e umprocesso de “contas a receber” ? Devemos PENSAR a governança deprocessos finalísticos e de suporte DA MESMA FORMA ?”“Como ter visibilidade do que está acontecendo? Com a expansão da gestãopor processos não está na hora de AUTOMATIZAR O CONTROLE demelhorias e indicadores por processos ?”“A automação deve habilitar o amadurecimento da gestão por processos naorganização!”
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial• Profissionais presentes nas unidades denegócio, treinados pelo Escritório.• Forte atuação em projetos e apoio nomonitoramento do dia-a-dia.• Liderança e mobilização de pessoas paragerar e implementar novas ideias• Buscam aumentar o valor dos processos daorganizaçãoGuardiões de processos
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 133O Papel do Guardião de ProcessosDiretoria Executiva / Colegiada(Comitê de Gestão por Processos))Diretores eSuperintendentesGerentes eCoordenadoresExecutores do Processo(atividades)Guardião deProcessosEscritório deProcessos1. Profissionais presentes nas unidades denegócio, treinados pelo Escritório.2. Forte atuação em projetos e apoio nomonitoramento do dia-a-dia.3. Mobilização de pessoas para gerar eimplementar novas ideias4. Avaliados por sua capacidade de promovermelhorias e inovações, e não pelodesempenho de algum processo específico
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 134O papel do Dono ou Comitê por MacroprocessoDiretoria Executiva / Colegiada(Comitê de Gestão por Processos))Diretores eSuperintendentesGerentes eCoordenadoresExecutores do Processo(atividades)Guardião deProcessoEscritório deProcessosDono ouPatrocinador1. Acompanhar a entrega de valor considerandoum macroprocesso ponta-a-ponta2. Deliberam sobre divergências e trade-offs entreunidade3. Alavancam soluções inovadoras que só podemser concebidas conectando ideias dispersas aolongo do macroprocessos4. Disseminação e padronização de boas práticas1. Profissionais presentes nas unidades denegócio, treinados pelo Escritório.2. Forte atuação em projetos e apoio nomonitoramento do dia-a-dia.3. Mobilização de pessoas para gerar eimplementar novas ideias4. Avaliados por sua capacidade de promovermelhorias e inovações, e não pelodesempenho de algum processo específico
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialDiferentes processos! Diferentes Governanças!GUARDIÃO DOPROCESSOMacro-Processo AMacro-Processo BMacro-Processo CCEOÁrea 1 Área 2 Área 3GUARDIÃO DOPROCESSODONO DOPROCESSOGuardião deProcessoCOMITÊ DOPROCESSO
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialDono do Processo(Oriundo da Unidade)Reunião bimestralComitê do MacroCom ReuniãoMensalComitê do Macrocom reuniãoQuadrimestralNão demandagovernança deBPMGrandesOportunidadesDe Criaçãode ValorDecisão é distribuída emMúltiplas UnidadesOportunidadesLimitadas DeCriação de ValorFortemente Polarizadoem uma UnidadeMacro-Processo CMacro-Processo AMacro-Processo BEficiênciaIntegraçãoConformidadeInternoQualidadeNetworking AgilidadeExternoTransparênciaDiferentes processos! Diferentes Governanças !
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialProspectamelhorias einovaçõesem suaunidadefuncionalParticipa,sob convite,do processoseletivo paraLíder demelhoria einovaçãoParticipa docurso deformação deLíderes demelhoria einovaçãoExecutaprojetos demelhoria einovaçãocomcoaching doEscritórioLideraprojetos demelhoria einovaçãoRetorna àUnidadeOrganizacional comoGestorPROSPECÇÃO SELEÇÃO FORMAÇÃOPILOTO DEMELHORIA EINOVAÇÃOMELHORIA EINOVAÇÃOGESTÃOInstitucionalizando e Formando Guardiões de Processos
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialMas que projetos sobram para o Escritório?
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialPorte da Mudança Abordagem de MudançaResponsável pelaMudança50%Projetos de maiorimpacto Foco emInovaçãoEscritório deProcessos20%Projetos usuais demelhoriaGuardiões de Processo5%Ações de MelhoriaContínuaGestores/Executores(com apoio dosGuardiões de Processo)Projetos complexos tipicamente demandammaior envolvimento do Escritório
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialATO 7: Automatizando seusprimeiros processos
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialDesenho do fluxo + desenho do formulário + regras de negócio
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialExecução do processo
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial1 – Solicitação da demanda
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1442 – Aprovação da demanda pelo gestor
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1452 – Aprovação da demanda (colaboração)
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial3 – Identificação de fornecedores146
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1474 – Seleção de Fornecedores
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1485 – Autorizar entrega do bem / serviço
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1496 – Pré - Validar proposta de pagamento
    • Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1507 – Confirmar aquisição do bem ou serviço
    • Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialMonitoração do workflow151
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