White Paper Cenários Prospectivos

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Cenários Prospectivos possibilitam uma reflexão sistemática que visa a orientar a ação presente à luz de futuros possíveis. O futuro é incerto e indeterminado e a cada instante as empresas têm diante de si múltiplas alternativas, comportando rupturas e descontinuidades comumente encontradas no ambiente turbulento em que estão inseridas. O objetivo da análise prospectiva não é eliminar a incerteza, e sim organizá-la e reduzi-la a um número administrável de opções.

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White Paper Cenários Prospectivos

  1. 1. 1 White Papers Elo Group Cenários Prospectivos Cenários Prospectivos possibilitam uma reflexão sistemática que visa a orientar a ação presente à luz de futuros possíveis. O futuro é incerto e indeterminado e a cada instante as empresas têm diante de si múltiplas alternativas, comportando rupturas e descontinuidades comumente encontradas no ambiente turbulento em que estão inseridas. O objetivo da análise prospectiva não é eliminar a incerteza, e sim organizá-la e reduzi-la a um número administrável de opções. Temas relacionados:  Estratégia Dinâmica  Gestão da Incerteza  Gestão de Crise  Opções Reais  Aprendizado Estratégico Conceitos Centrais  Tendências Consolidadas: fenômenos que se supõem imutáveis no horizonte de prospecção ou cujas direções já são bastante visíveis e suficientemente consolidadas.  Incertezas Críticas: elementos com baixo grau de previsibilidade, mas de elevado impacto no futuro do objeto de cenarização.  Matriz de Cenarização: conjugação das hipóteses das diversas incertezas críticas identificadas de forma a estabelecer as possibilidades de futuro. Etapas de Elaboração Sugestões de Aprofundamento  Van Der Heidjen, K. Scenarios: The Art of Strategic Conversation (2005)  Schwartz, P. The Art of the Long View (1991)  Godet, M. Strategic Foresight: La Prospective (2008) Exemplo de Cenários:  Shell Energy Scenarios to 2050 (2008)  Espírito Santo 2025 (2006)
  2. 2. 2 A tentativa de prever o futuro sempre esteve presente nas ambições humanas. Desde as previsões meteorológicas, com objetivo de antecipar boas colheitas, até as previsões militares, diversos artifícios foram, e ainda são utilizados. Pierre Wack, especialista em cenários e consultor da Shell, sempre se referia à época em que os faraós governavam o Egito. Todos os anos a cor presente na corrente do Rio Nilo era verificada: se estivesse clara, os fazendeiros teriam colheita pequena; se a corrente estivesse escura, haveria cheias adequadas e colheitas abundantes; se dominassem as águas verde-escuras, as cheias viriam cedo e seriam catastróficas. A partir dessas previsões, o faraó saberia como estaria a situação financeira dos fazendeiros e qual seria o aumento dos impostos. No mundo de hoje, cada vez mais turbulento, a capacidade de explorar e se preparar para o futuro é ainda mais fundamental. Assim, os Cenários Prospectivos surgem com a proposta de organizar a incerteza e reduzi-la a um nível gerenciável. A análise prospectiva é a reflexão sistemática que visa a orientar a ação presente à luz de futuros possíveis. O futuro é incerto e indeterminado e a cada instante as empresas têm diante de si múltiplas alternativas, comportando rupturas e descontinuidades comumente encontradas no ambiente turbulento em que estão inseridas. O objetivo da análise prospectiva não é eliminar a incerteza, e sim organizá-la e reduzi-la a um número administrável de opções. Em sua essência, a elaboração de cenários prospectivos é um processo de aprendizado que visa a organizar a conversação estratégica através de um modelo estruturado de pesquisa e análise do futuro. Ela é baseada na identificação de variáveis que, devidamente analisadas e articuladas, ajudam a trazer a incerteza a um nível administrável. Na prática, os cenários delimitam um método de articulação dos diferentes caminhos que possam existir no futuro e evidenciam os movimentos mais plausíveis em cada um desses caminhos. Assim, o planejamento por cenários diz respeito a fazer escolhas no presente com uma compreensão sobre o que pode acontecer no futuro. A construção de cenários melhora a percepção institucional em relação ao processo de mudança e transformação do ambiente externo, o que torna o risco na tomada de decisões mais claro. Por isso, eles podem ser usados para antecipação, aprendizagem organizacional ou na definição da estratégia corporativa. Conceitos Centrais de Cenários Prospectivos Introdução “Um mundo cada vez mais incerto exige uma competência em exploração do futuro”
  3. 3. 3 No decorrer dos aprimoramentos nos métodos de elaboração de cenários prospectivos, diversos autores estabeleceram suas metodologias e variações. Isso porque, apesar de o conceito de cenários ser relativamente simples, sua construção e utilização se mostram muito complexas, compreendendo diversas etapas. Todos os autores, entretanto, apresentam lógicas e componentes similares na exploração do futuro. De maneira geral, a elaboração de cenários pode ser organizada em quatro etapas principais: 1. Definição e delimitação do objeto de estudo; 2. Análise retrospectiva e panorama da situação atual; 3. Identificação e detalhamento dos condicionantes de futuro; e 4. Elaboração e aprofundamento dos cenários prospectivos. 1. Delimitação do Objeto de Estudo O trabalho de cenarização deve começar com a escolha de um assunto específico. Pode ser um tema (p.ex. sustentabilidade), uma localidade (p. ex. Rio de Janeiro) ou uma decisão (p.ex. expansão por fusões e aquisições). É importante que esteja claro o que será considerado nos cenários e o que estará fora do escopo. Assim, evita-se que os cenários tentem explorar os mínimos detalhes de todos os temas correlatos, considerando apenas os aspectos fundamentais para o objetivo de estudo. Além disso, é fundamental delimitar o horizonte de cenarização. Um cuidado que se deve ter é estabelecer um horizonte que esteja de acordo com o objeto de estudo. Assim, setores relativamente lentos como energia, por exemplo, podem ter seu futuro explorado até 50 anos à frente, enquanto para setores dinâmicos, como novas mídias, cinco anos já pode ser excessivamente longo. Muitas vezes, o mais adequado é colocar o horizonte logo após potenciais rupturas (como um processo eleitoral ou a entrada em vigor de uma lei), de forma a considerar a ruptura no cenário, mas sem correr o risco de avançar significativamente em direção a um futuro extremamente incerto. Tanto na definição do escopo quanto na definição do horizonte, não há regras rígidas. O que conta é conhecimento dos envolvidos a respeito do setor e a decisão que se espera tomar com base na análise dos cenários. 2. Análise Retrospectiva Com o escopo claramente definido, o estudo de cenários deve passar para a etapa de análise retrospectiva e a elaboração do panorama da situação atual. Nesse sentido, é importante esmiuçar os principais aspectos do escopo do ponto de vista retrospectivo de forma a evitar que se dê demasiada importância à conjuntura atual; erro muito comum na elaboração de cenários. Além disso, o estudo das tendências do passado revela a dinâmica das forças do sistema, Metodologia de Elaboração de Cenários Prospectivos
  4. 4. 4 que podem vir a afetar suas diversas variáveis e atores no futuro. Esse é o principal benefício da análise retrospectiva: ainda que as dinâmicas do passado não representem precisamente os caminhos futuros, elas indicam aquilo que é importante dentro do escopo de cenarização. Assim, é possível identificar o que os clientes valorizam, em que sentido a cultura dos atores do sistema tende a caminhar e quais são as variáveis mais críticas. 3. Identificação dos Condicionantes de Futuro De forma objetiva, condicionantes de futuro são variáveis que delimitam as fronteiras do futuro. Elas possuem diversas denominações na literatura, mas é consenso que elas representam a parte mais importante do processo de elaboração de cenários prospectivos. Em essência, são elas que direcionam a narrativa dos cenários e os elementos centrais de sua elaboração. De forma a organizar o pensamento prospectivo, é comum organizar as variáveis em dois tipos:  Tendências Consolidadas: são fenômenos de grande inércia cuja trajetória não deve se alterar no horizonte de cenarização. As tendências serão tratadas da mesma forma em todos os cenários. Um exemplo é o envelhecimento populacional.  Incertezas Críticas: são elementos dinâmicos, altamente incertos e com alto impacto potencial sobre o objeto de cenarização, que podem mudar de curso rapidamente. Para cada incerteza deve ser identificado um conjunto de hipóteses que explicitem as possibilidades de futuro. O número de hipóteses de cada variável não deve ser inferior a duas (senão não seria uma incerteza) ou superior a quatro (de forma a evitar a criação de um modelo muito complexo). Idealmente, cada incerteza deve ter três hipóteses de trajetória. Essa etapa tende a ser a mais intensa em termos de esforço e tempo. Identificar quais variáveis são importantes para o objetivo e explicar suas possíveis trajetórias exige conhecimento específico. Assim, é preferível iniciar o processo de identificação de condicionantes de futuro por meio de outros estudos de futuro já existentes para o setor. Além disso, entrevistas em profundidade com especialistas tendem a ser uma fonte rica para essa etapa. 4. Elaboração dos Cenários Prospectivos A elaboração de cenários utiliza as análises anteriores de forma a elaborar o mapa do futuro. Isso é feito por meio da conjugação das hipóteses das diversas incertezas críticas identificadas. Cada combinação de cada uma das hipóteses levantadas é capaz de gerar um cenário. Entretanto, para evitar a geração de uma infinidade de cenários, há métodos que priorizam as incertezas e suas hipóteses. Os principais são: investigação morfológica e matriz de combinação de incertezas. 4.1. Investigação Morfológica A análise morfológica decompõe cada incerteza crítica em seus possíveis comportamentos e viabiliza a elaboração de cenários alternativos. De maneira geral, um sistema pode ser
  5. 5. 5 desconstruído em dimensões representadas por incertezas críticas. Cada incerteza possui um número de hipóteses possíveis, mapeadas na etapa anterior. Para se elaborar os cenários, as diversas hipóteses devem ser percorridas, mantendo a coerência interna entre as opções. Ou seja, não se devem escolher incertezas divergentes, gerando assim um cenário incoerente e improvável. A matriz a seguir ilustra esse processo de elaboração: Figura 1 - Modelo de Investigação Morfológica 4.2. Matriz de Combinação de Incertezas Segundo esta ferramenta, a partir do conjunto de incertezas elencadas na etapa anterior, escolhe-se uma, duas ou no máximo três incertezas-síntese que englobem os principais aspectos a serem elaborados. Em seguida, são identificadas exatamente duas hipóteses para cada incerteza-síntese. A combinação dessas hipóteses em uma matriz gera os cenários alternativos, conforme a figura a seguir: Figura 2 - Modelo de Combinação de Incertezas
  6. 6. 6 A utilização de qualquer uma dessas abordagens permite a geração dos cenários prospectivos. Entretanto, apenas a filosofia ou o seu conceito central podem ser facilmente identificados. Assim, após a elaboração, é importante que todas as variáveis sejam revisitadas e aprofundadas seguindo a lógica de cada cenário. É a partir desse aprofundamento que saem os principais insights para a tomada de decisões. Apesar de ser um conceito relevantemente bem difundido nas empresas, há uma grande dificuldade em tangibilizar os benefícios do método. Nesse sentido, esse White Paper ELO Group se encerra indicando, a seguir, os principais usos e resultados que podem ser esperados do processo de elaboração de cenários prospectivos:  Apoio à tomada de decisão: o principal objetivo da elaboração de cenários é o apoio à tomada de decisão. A exploração de futuros múltiplos e a organização da incerteza possibilitam ao usuário uma visão organizada dos riscos e oportunidades que se apresentam, mesmo no caso de uma ruptura no ambiente externo. Assim, a tomada de decisão se torna mais informada, explicitando as suas possíveis conseqüências;  Aprendizado organizacional: devido ao seu caráter exploratório amplo, a elaboração de cenários permite uma visão privilegiada horizontal, incluindo diversas variáveis e atores, e vertical, incluindo diversas possibilidades de futuro, do escopo de cenarização. Todos os envolvidos no processo passarão a ter um entendimento muito mais completo e rico do ambiente no qual estão inseridos;  Flexibilidade organizacional: a elaboração de cenários, associada a uma estrutura de monitoramento e reação em tempo real, permite que uma organização tome decisões mais rápidas e mude a sua alocação de recursos de forma a aproveitar uma oportunidade emergente ou eliminar prejuízos antes que eles se aprofundem; Os conceitos e etapas descritos nesse artigo sintetizam a lógica geral de construção de cenários e suas principais aplicações. É evidente que a sua utilização em cada projeto ou organização trará variações de acordo com a estruturação do processo de elaboração do futuro, mas todos abrangem de uma forma ou de outra, os elementos descritos anteriormente. Além disso, há conceitos mais complexos de elaboração de cenários e de sua utilização na tomada de decisões que intensificam os benefícios descritos nesse artigo. O objetivo, contudo, era apresentar os principais aspectos do pensamento prospectivo em caráter introdutório, de forma a permitir um primeiro passo no tema, além de possibilitar a referência rápida caso necessário. Considerações Finais O Uso de Cenários Prospectivos
  7. 7. 7 Principais Referências  SCHWARTZ, P. The Art of the Long View, 1991.  VAN DER HEIDJEN, K. Scenarios: The Art of Strategic Conversation. England: John Wiley & Sons Ltd., 2005.  GODET, M. Strategic Foresight: La Prospective. Paris: Dunod, 2008. Referências Complementares  ARCADE, J. ET AL. Structural Analysis with the MICMAC Method & Actors' Strategy with MACTOR Method. In Futures Research Methodology. American Council for the United Nations University. Washington, D.C, 1999.  BEINHOCKER, E. The Origin of Wealth: Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of Economics. Boston: Harvard Business School Press, 2006.  COURTNEY, H. 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World. Harvard Business Press, 2001.  GHEMAWAT, P. Commitment: The Dynamic of Strategy. New York: Free Press, 1991.  HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competing for the Future. Harvard Business School Press, 1994.  LINDGREN, M. & BANDHOLD, H. Scenario Planning: The link between future and strategy. New York, NY: Palgrave Macmillan, 2003.  LUEHRMAN, T. Strategy as a Portfolio of Real Options. Harvard Business Review, September- October, 1998.  MINTZBERG, H.; WATERS, J. Of Strategies, deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, vol 6: 257-272, 1985.  PORTER, M. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985.  SLOAN, J. Learning to Think Strategically. New Frontiers in Learning Series. Wobrun, MA: Butterworth-Heinnemann, 2006.  WILLIAMSON, P. Strategy as Options on the Future. Sloan Management Review, 1999.  WULF, T.; MEISSNER, P.; STUBNER, S. A Scenario-based approach to Strategic Planning – Integrating Planning and Process Perspective on Strategy. Working Paper, Leipzig Graduate School of Management, 2010. Sugestões de Aprofundamento

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