Malcolm

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Malcolm baldrige - viernes

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Malcolm

  1. 1. Modelo de gestión de Excelencia Malcolm Baldrige
  2. 2. Antecedentes  Los Modelos de Gestión de Excelencia, nacieron en EEUU, en el año 1987, por decreto del entonces Presidente Ronald Reagan.  Esta iniciativa nació a principios de los años ochenta como respuesta ante la trascendencia del Premio Deming japonés, que tuvo como resultado la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense.  El Presidente Ronald Reagan, al ver la preocupación de los dirigentes económicos de Estados Unidos por la pérdida de productividad y competitividad de la economía norteamericana, tuvo la gran visión de encargar en 1981 a su secretario de comercio el Sr. Malcolm Baldrige buscar una solución aplicando su filosofía de la Calidad Total.
  3. 3. Malcolm Baldrige (biografía)  En el año 1980 fue nominado para ser Secretario de Comercio por el Presidente Ronald Reagan y fue ratificado por el Senado de los Estados Unidos en enero de 1981.  Durante el desempeño de su cargo, Baldrige desarrolló e implementó importantes políticas de comercio, tomó la iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de tecnología con China y la India, baso parte de su administración en la aprobación del Acta de Compañías para Comercio de Exportación de 1982.  Malcolm Baldrige murió el 25 de Julio de 1987 en un accidente de rodeo en California. Su servicio como Secretario de Comercio fue uno de los más largos en la historia. Fue posiblemente el Secretario de Comercio más apreciado y reconocido por sus logros en la estadounidense.
  4. 4. Modelo Malcolm Baldrige  El Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige es una herramienta para la evaluación, mejora y planificación organizacional hacia la gestión de excelencia. El foco del modelo es un sistema de gerencia total del funcionamiento de una organización cuyas medidas son el despliegue estratégico, las capacidades del personal y el regreso de la inversión; este sistema de medición permite que los encargados se concentren en las tareas más importantes a desarrollar. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción. Toma como base los criterios del Baldrige National Quality Program considerado el documento más influyente en la historia moderna de los negocios en Estados Unidos y recientemente en el mundo entero.
  5. 5. Objetivos Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión de la Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial. Ayudar a mejorar las prácticas del rendimiento organizacional. Facilitar la comunicación y compartir de las mejores prácticas de información entre instituciones de Estados Unidos. Servir como herramienta de trabajo y guía para el entendimiento y aprendizaje organizacional.
  6. 6. Características •Liderazgo visionario. •Orientación hacia el cliente. •Aprendizaje personal y organizacional. •Valoración del personal y de los socios. •Agilidad. •Orientación hacia el futuro. •Gestión para la innovación. •Gestión basada en hechos. •Responsabilidad social. •Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor. •Perspectiva de sistema.
  7. 7. Criterios y sub-criterios a) Criterios que ayudan a mejorar el desempeño de prácticas y aptitudes. b) Criterios que facilitan la comunicación y el uso de las prácticas más eficientes en la distribución de información de todo tipo dentro y fuera de lo organización, basados en un común entendimiento de los requerimientos claves del desempeño. c) Criterios que sirven como herramientas de trabajo para el desempeño gerencial, planeamiento, entrenamiento y evaluación.
  8. 8. Acercamientos  Calidad dirigida hacia el cliente, juzgada por el cliente. Enfoque hacia la satisfacción del cliente, Diseño de la calidad y desempeño orientado al cliente Gerencia en relación con el cliente Determinación de la satisfacción del cliente Pérdida y retención del cliente Competidores y clientes Cadena proveedor Empresa-cliente
  9. 9. Puntajes 1. Liderazgo 120 1.1 Liderazgo de la alta dirección 70 1.2 Buen gobierno y responsabilidad social 50 2. Planeamiento estratégico 85 2.1 Desarrollo de estrategias 40 2.2 Despliegue de estrategias 45 3. Orientación hacia el cliente y el mercado 85 3.1 Conocimiento del cliente y del mercado 40 3.2 Relaciones con el cliente y satisfacción 45 4. Medición, análisis y gestión del conocimiento 90 4.1 Medición, análisis y evaluación del desempeño organizacional 45 4.2 Gestión de la información y del conocimiento 45
  10. 10. 5. Orientación hacia las personas 85 5.1 Sistemas de trabajo 35 5.2 Aprendizaje y motivación de las personas 25 5.3 Bienestar y satisfacción de las personas 25 6. Gestión de procesos 85 6.1 Procesos de creación de valor 45 6.2 Procesos de soporte y planeamiento operativo 40 7. Resultados 450 7.1 Resultados de productos y servicios 100 7.2 Resultados de orientación hacia el cliente 70 7.3 Resultados financieros y de mercado 70 7.4 Resultados de orientación hacia las personas 70 7.5 Resultados de la eficacia organizacional 70 7.6 Resultados de liderazgo y responsabilidad social 70
  11. 11. Premio Malcolm Baldrige El Premio Malcom Baldrige se basa en una serie de conceptos y valores que se recogen en siete criterios que forman los criterios de puntuación y que se estructuran de acuerdo a una estrategia y planes de acción orientados al cliente y al mercado. Cada uno de estos siete criterios se subdivide en una serie de subcriterios (examination items) y cada uno de estos incluye una serie de áreas (areas to address), cada uno de estos subcriterios tiene una puntuación máxima y al sumarlos obtenemos el valor de cada criterio. La última modificación del modelo fue en 1997. Al Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas fuera de Estados Unidos ni las empresas públicas.
  12. 12. El premio identifica cuatro niveles en un programa de calidad: a) El liderazgo de la alta dirección, que actúa como fuerza conductora b) El sistema, que comprende el conjunto de procesos bien definidos diseñados para cumplir con los requisitos de la calidad. c) Las medidas de progreso, que canalizan las acciones las acciones del sistemas hacia la consecución de los objetivos. d) Los objetivos de la calidad, son la satisfacción del cliente y la mejora continua.
  13. 13. Objetivos del premio  Reconocer los logros de aquellas compañías que mejoran la calidad de sus bienes y servicios así como ayudar otras compañías a mejorar la calidad y productividad.  Establecer guías y criterios que puedan ser usados en la evaluación de los esfuerzos para el mejoramiento de la calidad.  Eliminar la amenaza de otros países en el mercado de E. U. y fomentar el bienestar de la economía de la nación.  Crear conciencia a las industrias y comercios de que la baja calidad cuesta tanto como un 20% de las ganancias.  Fomentar la implementación de innovaciones relacionadas a la calidad tanto en pequeñas como grandes empresas.  Proveer guías específicas para otras organizaciones americanas que deseen aprender como manejar una alta calidad.
  14. 14. Categorías Manufactura Servicio Pequeña empresa Educación Cuidado médico
  15. 15. Modelo de excelencia en laModelo de excelencia en la gestión para organizaciones ygestión para organizaciones y redes no gubernamentales deredes no gubernamentales de desarrollodesarrollo Caso práctico de adaptación del modelo Malcolm Baldrige a la realidad de las organizaciones  peruanas lo que vendría hacer el modelo de excelencia en la gestión para organizaciones y redes no gubernamentales de desarrollo de la Agencia peruana de cooperación internacional (APCI)
  16. 16. Modelo de excelencia en la gestión paraModelo de excelencia en la gestión para organizaciones y redes no gubernamentales deorganizaciones y redes no gubernamentales de desarrollodesarrollo • En ese contexto la APCI, por intermedio de la Gerencia de Operaciones y Capacitación y el apoyo de su consultor José Villagra V. ha elaborado conjuntamente con representantes de ONGD y Redes de Desarrollo temáticas, un modelo de excelencia en la gestión para las organizaciones ejecutoras privadas de cooperación internacional, con una sólida metodología de diagnostico y planificación. El objetivo de este modelo aspira incorporar mejores prácticas en la gestión que permita a las entidades ejecutoras obtener mayores resultados en sus proyectos y actividades.
  17. 17. • El Modelo de Excelencia en la Gestión para Organizaciones y Redes No Gubernamentales de Desarrollo, parte de un concepto de amplio éxito y aceptación mundial y puede significar en el Perú, al igual que en muchos países con empresas y organizaciones sin fines de lucro en el mundo, un gran catalizador de la mejora de la gestión y con ello de los resultados de las ONGD peruanas. Este modelo permite, a través de sus principales orientaciones y metodología de trabajo orientada a resultados, que la organización absorba de una manera rápida y consistente lo mejor de los desarrollos en gestión de las últimas décadas, producido en todo el mundo.
  18. 18. Propósitos Generales del Modelo de ExcelenciaPropósitos Generales del Modelo de Excelencia en las Gestión para Organizaciones y Redes Noen las Gestión para Organizaciones y Redes No Gubernamentales de DesarrolloGubernamentales de Desarrollo • Ayudar a mejorar los enfoques de gestión y los resultados organizacionales.     • Facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejores prácticas entre las ONGD;     • Ayudar a la gestión del desempeño organizacional a todo nivel.     • Facilitar la identificación de oportunidades de aprendizaje.  
  19. 19. Objetivos Específicos del Modelo de Excelencia en lasObjetivos Específicos del Modelo de Excelencia en las Gestión para Organizaciones y Redes NoGestión para Organizaciones y Redes No Gubernamentales de DesarrolloGubernamentales de Desarrollo Proporcionar permanentemente mayor valor a los clientes, usuarios, beneficiarios y/o grupos de interés3 de las ONGD, contribuyendo a su sostenibilidad.  La mejora de la eficacia y de las capacidades de toda la organización. Aprendizaje, tanto organizacional como personal.
  20. 20. Valores y Conceptos Centrales delValores y Conceptos Centrales del Modelo de ExcelenciaModelo de Excelencia  El Modelo de Excelencia está basado en el siguiente conjunto interrelacionado de valores y conceptos centrales:    Alineamiento organizacional  Liderazgo visionario  Excelencia impulsada por los grupos de interés    Aprendizaje organizacional y personal  Valoración de las personas y de los asociados  Agilidad  Orientación hacia el futuro  Gestión para la innovación  Gestión basada en hechos   Responsabilidad social
  21. 21.    Marco general del modelo de exelencia: UnaMarco general del modelo de exelencia: Una Perspectiva de SistemaPerspectiva de Sistema  Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios:  1. Liderazgo    2. Planeamiento Estratégico    3. Orientación hacia los Grupos de Interés  4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento    5. Orientación hacia las Personas    6. Gestión de Procesos    7. Resultados
  22. 22. Criterios Baldrige aplicados a la gestión por calidad total y a la excelencia en el desempeño de la educación universitaria. Los siete criterios Baldrige en la educación: 1. Liderazgo; examina cómo los líderes crean valor organizacional; guían la dirección y motivan a su equipo de trabajo hacia el logro de los objetivos, alcanzando niveles satisfactorios de desempeño; enfocan los resultados en la satisfacción balanceada de los estudiantes y demás clientes internos y externos; crean condiciones de confianza y fidelidad entre sus trabajadores; promueven la innovación, así como la comunicación, los valores y la ética organizacional; mantienen relaciones positivas con los proveedores; hacen un uso adecuado de los recursos en la consecución de los objetivos, evalúan los resultados, mantienen un sistema de información; como también, practican el civismo y prestan ayuda a la comunidad.
  23. 23. 2. Enfoque en los clientes y demás grupos de interés, (focalización en los estudiantes y demás clientes internos y externos); este criterio examina como la organización determina los requerimientos, preferencias y expectativas de los estudiantes y demás clientes internos y externos. Así como, las acciones llevadas acabo para establecer las relaciones entre éstos con la organización, examinando los factores que son definidos para atraer y mantener a los estudiantes. 3. Planeación estratégica; en este criterio se examina, cómo se desarrollan los objetivos estratégicos y los planes de acción, en el marco de la dirección de la educación centrada en el aprendizaje para la mejora del desempeño del estudiante, satisfaciendo sus necesidades, como la de los demás clientes internos y externos. Otra perspectiva que se examina es la aplicación de medidas e indicadores en apoyo a las decisiones, proyectando el desempeño de la organización a futuro.
  24. 24. 4. Gestión de los recursos humanos; examina el sistema de trabajo de la organización, como forma a sus recursos humanos, los motivos para que desarrollen sus talentos alienando sus objetivos personales con los de la organización, definidos en el plan de acción, incentivando la orientación al logro, promoviendo el trabajo en equipo, el liderazgo compartido y la cultura al servicio, la comunicación y el reconocimiento. Para ello la organización debe asegurar un clima laboral propio que contribuya a la satisfacción de los clientes internos (profesores, directores, trabajadores y coordinadores). 5. Gestión de la información y análisis de datos; en este cuarto criterio se examina, cómo la organización selecciona, recolecta, analiza, integra para gestionar y usar de mejor manera sus datos, informaciones y sus conocimientos apoyando a la toma de decisiones, la mejora continua y la innovación.
  25. 25.  6. Gestión de los procesos; este criterio tiene como alcance examinar los aspectos más importante de los procesos, los que crean valor para los estudiantes y demás entes internos y externos, a través de los programas y las ofertas de formación, orientadas hacia la satisfacción de sus necesidades de aprendizaje. Así como, los aspectos de los procesos de apoyo. En ambos casos la organización debe demostrar como gestiona los requerimientos de funcionamiento de cada proceso, la incorporación de nuevas tecnologías, el mejoramiento continuo, la innovación, la gestión del conocimiento y su control con el fin de lograr las metas según el plan de acción.  7. Resultados del desempeño; en este séptimo criterio se examina el desempeño de la organización y el desarrollo en las áreas claves del sistema educativo, como los resultados de aprendizaje de los estudiantes, los financieros, los del mercado, de los empleados, de los procesos, así como los de la dirección y lo vinculados a la responsabilidad social. Permitiendo una evaluación comparativa con los competidores.

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