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Balance Score Card Balance Score Card Presentation Transcript

  • BALANCE SCORE CARD (BSC) MARCO TEÓRICO
  • INTRODUCCIÓN:
    • El BSC fue diseñado por sus autores Robert Kaplan y David Norton en 1992, abarcando 04 procesos o perspectivas:
      • Financiero: Responde a las especulaciones de los accionistas.
      • Clientes: Responde a las expectativas de los clientes.
      • Procesos Internos: Se definen los objetivos/indicadores estratégicos de la empresa. De este proceso depende le éxito de los dos procesos anteriores.
      • Aprendizaje Organizacional: Son los objetivos/indicadores que sirven como base o motor de una empresa.
  • DEFINICIÓN:
    • Según Bedoya (200?) el BSC:
    • Es un tablero balanceado de indicadores.
    • Cuadro de mando integral (CMI).
    • Herramienta gerencial que establece objetivos, estrategias e indicadores, integrando todos los planes de la empresa.
    • Se encarga de controlar, planificar y medir resultados, logrando facilitar la toma de decisiones gerenciales.
    • Según Gonzalo Pérez:
    • Nuevo concepto gerencial, que ayuda a mejorar el rendimiento en las empresas.
    • Fusiona las estrategias de largo plazo con las de corto plazo.
    • Según Sanpedro, tomado de Kaplan, R.y Norton, D. (2000):
    • El BSC viene a ser el Cuadro de mando integral (CMI).
    • Se conjugan los indicadores de resultado con los indicadores financieros/no financieros de la planeación estratégica.
    • Existen fuentes cualitativas y cuantitativas, llamadas perspectivas:
    • El CMI busca integrar los requerimientos tradicionales con los actuales, tomando en cuenta los requerimientos actuales en la era de la información; para esto busca ser una herramienta capaz de comunicar de una mejor manera a todos los involucrados (accionistas, empleados, acreedores y sociedades) la capacidad para crear valor en la empresa.
    DEFINICIÓN:
  • Navarro (200?) hace una comparación entre el Proceso Típico de Def. de estrategias y el CMI.
    • Proceso Típico de Def. de estrategias
    • puntos débiles:
    • problemas en los diagnósticos iniciales.
    • Los directivos son muy optimistas por lo que no permiten la aplicación de planes radicales.
    • La estrategia siendo definida a nivel de alta dirección, no se logra comunicar a toda la organización.
    • No existe una relación clara entre los niveles estratégicos/operativos.
    • Se cae en el error de trabajar con una estrategia estática.
  • Navarro (200?) hace una comparación entre el Proceso Típico de Def. de estrategias y el CMI.
    • Cuadro de Mando Integral (CMI)
    • Surge para relacionar la estrategia y su ejecución. Emplea indicadores y objetivos basándose en cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento).
    • Relaciona la estrategia con la ejecución, a través de la definición de objetivos a corto, medio y largo plazo.
    • Permite tomar decisiones de una manera más ágil.
    • Comunica la estrategia a todos los niveles de la empresa.
    • Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
  • VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BALANCE SCORECARD
    • Hermoso (2002) nos da conocer las ventajas y desventajas del Balance Scorecard:
    • Ventajas
    • La fuerza de explicar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo en la dirección, sino también de cómo hacerlo.
    • Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo.
    • Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes d ela empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción.
    • El CMI puede ser utilizado como una herramienta de aprendizaje.
    •  
    • Desventajas.
    • Un modelo poco elaborado y sin colaboración de la dirección es papel mojado y el esfuerzo será en vano.
    • Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
    • Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
    • Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil
  • ¿POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
    • ¿Qué Permitirá?
    • Aclarar y ganar consenso sobre estrategias.
    • Comunicar la estrategia a toda la empresa.
    • Alinear metas de personas y secciones.
    • Ligar objetivos estratégicos con presupuestos.
    • Identificar y alinear iniciativas estratégicas.
    • Revisión periódica, sistemática.
    • ¿Para qué Servirá?
    • Para comunicar precisamente misión y estrategia más allá de algo general.
    • Para llenar el vacío entre misión, estrategia y acciones.
    • Trasladar misión y estrategia hacia objetivos y metas de cuatro perspectivas.
    • Articula resultados e impulsores de resultados.
    • ¿ Qué debe incluir?
    • Relaciones de causa - efecto.
    • Mezcla de medidas de resultados e impulsores de ejecutoría.
    • ¿Cuáles son sus objetivos?
    • Motivar hacia acciones orientadas al éxito en la ejecución de la estrategia.
    • Crear entendimiento compartido sobre visión futura.
    • Crear modelo integral que permite que todos perciban cual es su contribución al éxito de la empresa.
    • Permite enfocar esfuerzos de cambio
    • Brindar transparencia a la estrategia corporativa.