Clima organizacional
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clima organizacional, administracion

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  • muy buena información para mi tesis espero que siempre actualicen su información
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Clima organizacional Clima organizacional Document Transcript

  • 1. ¿Cómo se llega a definir la estrategia?2. ¿Cómo se toman las principales decisiones?3. ¿Con qué criterios se distribuye el poder?4. ¿Cómo son las relaciones internas?5. ¿Conceptos que se tiene de las personas?6. ¿Cómo se promocionan las personas?7. ¿Qué aspectos son difíciles de cambiar?
  • 1. LOS ASPECTOS TEORICOS BÁSICOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONALGeneralidades.La cultura de las organizaciones es un tema incorporado al lenguaje de las organizaciones ytratado por diferentes autores. Es a finales de los años setenta y comienzos de los ochenta queadquiere trascendencia aunque desde alrededor de los años treinta la Escuela de las RelacionesHumanas se dedicaba a trabajos que en la actualidad han derivado en los estudios de la culturaempresarial.Edgar Schein considerado un clásico en este tema plantea " (.) la cultura es un fenómeno profundo(.) compleja y de difícil comprensión, pero que vale la pena esforzarse por entenderla, dado quemucho de lo que hay de misterioso e irracional en las empresas, se esclarece una vez quealcanzamos este objetivo"Precisamente en reconocimiento a la importancia y la utilidad del dominio de los fenómenos que seproducen internamente en una empresa, se plantea en este trabajo una base esencial en el estudiode la cultura, a veces no interpretada por sus propios miembros y que les impide para su actuartener las siguientes pautas de: Definir el Perfil de la Organización. Identificar los valores centrales y compartidos. Sustentar la misión visión y objetivos. Propiciar un cambio duradero. Entender lo que pasa y el porqué de las actitudes y actuaciones de sus miembros. Mantener el equilibrio, las comunicaciones y las necesidades de recompensas, participación, cooperación y satisfacción. Facilitar los medios para alcanzar la convergencia de intereses. Desarrollar el sentido de identificación entre sus miembros. Prever los efectos globales o individualizados que puede tener la toma de diferentes decisiones de cambio interno. Encauzar las solicitudes a fenómenos de cambio externo, a través de nuevas políticas, estrategias y otros medios.La cultura resultante de la organización está influenciada desde el exterior por la cultura de lanación y en muchos casos de las comunidades que la rodean.Existen algunos estudios que tratan de caracterizar la cultura de la Nación Cubana; pero aún nohay nada definitorio al respecto, aunque por apreciaciones personales de cada cubano, muchos -por no absolutizar a todos- pueden hacer una descripción más o menos completa de sus rasgosfundamentales: lengua, historia, tradiciones, imágenes, costumbres, estereotipos y símbolos entreotros.
  • El que no se disponga de una investigación en Cuba representativa al respecto, no obstaculiza unestudio específico dado, por el contrario contribuye a la misma.Existen investigaciones en diferentes países, que ponen de manifiesto o mejor evidencian que laCultura Nacional ejerce mayor influencia sobre los individuos que la cultura de la organización a lacual que pertenecen. En realidad hay elementos de la Cultura Nacional que son determinantes enla caracterización de los individuos de un país o región.En tal sentido se plantean determinados elementos que proporcionan información acerca de lascaracterísticas culturales de un país estas son: Roles Sociales. Importancia que se le concede al papel que desempeñan los individuos en la sociedad. Criterios de éxito. Determina cuáles son los elementos que miden el éxito económico y social de los individuos. Individualismo vs. Colectivismo. ¿Qué enfatiza en el país el individuo o el grupo. Valores. ¿ Qué tipos de valores se priorizan, los materiales o los espirituales?. Comunicación. Lenguaje verbal y no verbal, canales, etc. que proporcionan el enfrentamiento entre los individuos. Religión. ¿Qué lugar se le asigna? ¿Qué prioridad tiene? ¿Qué o Cuáles predomina? Actitud ante el cambio. ¿Abierta o cerrada? Historia. ¿Qué hechos han marcado más fuertemente su conformación?Concepto de OrganizaciónLas organizaciones en su sentido amplio constituyen para las personas, un determinado ordengrupal, un medio por el cual pueden alcanzar muchos y variados objetivos personales -que nopodrían ser alcanzados sólo a través del esfuerzo individual- donde a cada integrante lecorresponde interpretar un papel; igual o no al de otros.¿Qué es una Organización según diferentes autores?Para Schein (1992) las organizaciones son "Formaciones sociales complejas y pluralescompuestas por individuos y grupos con limites relativamente fijos e identificados que constituyenun sistema de roles coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicación y articuladopor un sistema de normas y valores que integran las actividades de sus miembros en orden a laconsecución de fines previamente establecidos de duración relativamente estable y continua y sehallan inmersos en un medio ambiente que influye sobre ellos".Para Haas y Darabek (1973) es "Un sistema discernible de interacción relativamente permanente ycomplejo, desde este punto de vista las organizaciones pueden ser reservadas como series deinteracciones estandarizadas entre actores".
  • Según Argyris (1975) "cuando son observadas atentamente ellas se revelan compuestas poractividades humanas en diversos niveles de análisis. Personalidades, pequeños grupos,intergrupos, normas, valores, actitudes, todo eso existe sobre un patrón extremadamente complejoy multidimensional".Para Gutiérrez (1994) "Sistema de relaciones sociales coordinadas en un marco estructurado, cuyodesempeño se sustenta en el trabajo de equipos a partir de objetivos a alcanzar, sobre la base dela utilización de recursos y de una cultura propia, interactuando constantemente con el entorno".Expresa Mello "Son por tanto, inherentes al concepto de sistema (1) interdependencia entre lasparte, (2) interacción entre ellas, y (3) globalidad de la forma." Se puede agregar una cuarta (4), elsurgimiento de propiedades emergente que no tienen las partes por separadas.Al analizar las diferentes definiciones consideramos realizar las siguientes precisiones: Existen diferentes formas y expresiones para su definición, inclusive con analogías. Aunque no existe un criterio generalizado, ni universalmente reconocido de este término, todos los especialistas coinciden en que es fundamental para el desarrollo de los procesos investigativos, en todas las ramas del conocimiento científico. Diferentes especialistas buscan la definición general, en correspondencia con la rama del conocimiento. La definición es circunstancial, se utiliza según los objetivos del análisis y el interés informativo para su aplicación. Una persona, un grupo, un departamento dentro de una organización, una empresa, una comunidad, un país - son sistemas, pues se componen de órganos o partes que deben funcionar coordinada e integralmente. Finalmente todo sistema orgánico, se compone de órganos que deben actuar en armonía para el desempeño de una función o finalidad. Las características de esta función y el papel de cada órgano componente, para la realización de la finalidad del sistema, determina el tipo, grado y complejidad de la interdependencia entre las partes y entre las partes y el todo.La mayoría de los autores coinciden en que la organización es un "sistema", interés en este trabajohacer algunas precesiones de este término.En el sentido de considerar a una organización como sistema abierto, los autores Katz y Kahnplantean que "la teoría del sistema abierto le da énfasis a la relación íntima entre la estructurasocial y el medio que la apoya porque sin insumos continuados la estructura se desmoronaría enbreve. De aquí se encuentre una base crítica para identificar sistemas sociales, a través de lasrelaciones con las fuentes de energías para su manutención y el esfuerzo y motivación de losseres humanos constituyen principal la fuente de conservación de casi todas las estructurassociales".
  • El Enfoque Sociotécnico, es también una definición de la organización, expresada como lacomposición de tres subsistemas como indica la figura 1.1. 1. Técnico: Del que forman parte, las variables tecnológicas, la organización de sus procesos correspondientes y sus subsecuentes operaciones. 2. Social: Incluye dimensiones tales como: necesidades, motivaciones, aspiraciones, valores, intereses, percepciones, sentimientos y emociones, expectativas, moral, clima, comunicación, organización informal, creencias, etc. 3. Gerencial: Que abarca aspectos como: estructura organizacional, las políticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensa y de castigo, forma en que se toman las decisiones de solución de problemas, la planificación, organización, dirección, coordinación y control, etc. figura 1.1 Modelo sociotécnico Fuente: Kingdon, D. R: Matrix Organization, Managing. Information Technologies. Londres Tavistock, 1973, pág.95.
  • De las definiciones anteriores y las que aportan otros autores se puede sintetizar que unaorganización es: Un sistema social Un orden para el logro de objetivos Un sistema de actividades deliberadamente estructurado Un límite de frontera identificable Un conjunto complejo, diverso y armónico Un sistema abiertoY con tres características básicas: Tendencia a mantener y proteger un estado estable. Potencial para acrecentar su capacidad interna y su amplitud par influir en el medio Cultura propia.La organización es pues una red de relaciones entre personas que componen su sistema social. Lamisma organización vista en lo material, tal como un conjunto de máquinas, equipos, muebles,instalaciones y otros medios, es una figura inmóvil, pues sólo las personas le dan vida, haciendofuncionar el sistema técnico.La organización vital sería entonces cuando sea vista como un sistema sociotécnico, es decir, en lacombinación administrada del sistema tecnológico y de sistema social, de forma tal que ambos sehallan interrelacionados, además de ser sistema abierto en interacción constante con su ambiente.Al analizar la organización con este enfoque se aprecia que la mayor parte de los elementoscomponentes de los Subsistemas Técnico y Gerencial constituyen la parte visible de lo que se hadado en llamar y graficar por diferentes investigadores "Iceberg Organizacional", mientras que elSubsistema Social sería a la parte invisible (mayor...) del Iceberg", como se muestra en elesquema de la figura 1.2.
  • A primera vista lo que resalta o es más fácil ver en una organización son sus elementos másestructurados, los "formales": los recursos materiales con que cuenta; sus resultados en términosde productos, costos, ganancias; la estructura organizativa tipo de organización y subordinación; latecnología; los recursos humanos, o las jerarquías. También en cierta medida, se aprecian lasconductas y algunas normas (formales e informales) entre otras características.Sin embargo, en cualquier organización, existen relaciones "informales" que no necesariamenteestán dadas por las casillas del organigrama, normas que no son detectables a simple vista ni enuna o dos visitas a la organización, sentimientos (individuales o grupales) y tras todos estoselementos hay valores que conforman la cultura de la organización.La parte invisible del Iceberg determina en gran medida lo que se observa, pero es que de hechoalgunos de los elementos superiores han influido de manera importante en la conformación de losinferiores.Al remontarse al surgimiento de la organización -momento en que se inicia la formación de sucultura- los elementos de un cuarto superior del Icerbeg, influyen de manera casi determinante enlos primeros patrones de cultura.
  • En realidad, en estos momentos iniciales no se puede hablar todavía de una cultura en términos denormas, valores y elementos compartidos, pero sí las bases de partida están dadas por lascondiciones que dieron lugar al propio surgimiento de la organización.De hecho, la parte superior existe desde el momento mismo en que se crea la organización, perola sumergida no se ha formado prácticamente hasta tanto los propios sistemas formales y losprocesos de integración interna del grupo/ organización y adaptación al/del entorno no vanhaciéndola surgir como elementos compartidos por los miembros del grupo u organización. En esesentido es que se plantea la determinación de lo inferior del Iceberg por la parte superior.Pudiera parecer contradictorio que se considere a los Recursos Humanos en el aspecto "técnico",cuando en todos las concepciones (desde la natural dada por la propia vida, hasta la propia dadapor el sistema socio técnico).estos constituyen el aspecto social del progreso. Sin embargo talcomo aquí se plantea y se presenta en el Icerbeg Organizacional, cuando se considera al hombreen su aspecto formal de recurso (como sucede a veces) esto se hace más con un enfoque técnicoque social y sólo en la medida que se concibe al Recurso Humano, en su interrelación con elentorno y otras dadas todas ellas por los elementos propios del ser humano, por las habilidadesque le permiten desarrollarse como tal e integrarse a un grupo tales como: la comunicación, lacreatividad, la solución de problemas, el liderazgo y otras que en mayor o menor medida todosposeen, es que puede clasificarse a los Recursos Humanos en su aspecto social.Cuando se concibe al Recurso Humano "fríamente", como parte del engranaje organizacional,como total de trabajadores, o cargos cubiertos en la plantilla o "casillas" llenas del organigrama dedirección, es indudable que el enfoque de este factor es meramente técnico, tanto como pudieraserlo el nivel de inventario de determinada materia prima, el balance de los medios básicos o elsurtido de producción.Si el Recurso Humano, es considerado u factor y no un recurso más y se ve en su dinámica einteracción es posible "ubicarlo" totalmente desde el punto de vista social y, de hecho, correspondea la parte sumergida del Icerbeg, pues todo lo que en ella se encuentra tiene como punto comúnde referencia, las relaciones entre los hombres y de estos con los elementos técnicos, como partedel proceso de formación de la cultura. Esto será ampliado más adelante.Conceptualización de la Cultura Organizacional.Resulta difícil en casi todos los aspectos de la vida compartir un concepto único -y válido a su vez-,de un objeto de estudio dado. No obstante, nadie duda de la importancia que esto tiene pararepresentar de forma abreviada una diversidad de hechos.En este sentido existen conceptos muy estrechamente vinculados a los objetivos o hechos querepresentan, por ejemplo, el significado del concepto "perro" puede ser fácilmente ilustradoseñalando a un perro.
  • El concepto en este caso es una abstracción de las características que todos los perros tienen encomún, características que son claramente observables.De otros conceptos no se puede decir lo mismo, ya que no es tan fácil su relación con el fenómenoque se desea representar, este es el caso de "la Cultura Organizacional".Aquí de hecho existen interferencias, a un nivel de abstracción superior al de los acontecimientosconcretos, y su significado no puede ser de fácil explicación con solo señalar un objeto, individuo oacontecimiento.En la antropología cultural existe un sinnúmero de definiciones. Es importante hablar de buscar unacercamiento o punto de contacto entre las definiciones que da esta ciencia y las incidencias quelas mismas pueden tener en las ciencias de la dirección, siendo la esencia la búsqueda de deltérmino cultura desde el punto de vista organizacional.Las diversas teorías que proponen la antropología son en realidad complejas y las mismasplantean que pueden distinguir dos corrientes como: 1. Un sistema Integrante del sistema socio-estructural. 2. Un sistema independiente de formación de ideas.De estas dos corrientes surgen diferentes escuelas de pensamiento, entre ellas, la antropología, laque considera la cultura como un sistema socio- cultura y se divide en cuatro escuelas estas son: 1. Funcionalista 2. Funcionalista –Estructuralista. 3. Ecologista- Adaptacionista 4. Histórico – Disfuncionista Escuela Funcionalista su postulado básico plantea que si las organizaciones sociales y las manifestaciones culturales no atienden los niveles del los individuos y no satisfacen los intereses de la integrantes de la sociedad tienden a desaparecer. En definitiva desde esta perspectiva las organizaciones como sistemas socioculturales deben reflejar en sus estructuras procesos, formas, y políticas el hecho de que el ser humano tiende a satisfacer sus necesidades por el trabajo y la participación en la vida organizacional. Escuela Funcionalista–Estructuralista, refuerza el supuesto de que las organizaciones son sistemas socioculturales funcionales y están necesariamente en armonía con el microsistema en el plano cultural, las organizaciones están profundamente infiltradas por los valores del sistema social ambiental y este vínculo es muy estrecho y necesario para la organización, a fin de legitimar sus objetivos y sus actividades. No obstante este
  • planteamiento no impide que algunos teóricos de esta escuela reconozcan el desarrollo de otros sistemas de valores, ideologías o características dentro de las organizaciones. Escuela Ecologista-Adaptacionista, reconoce a las organizaciones como un sistema sociocultural abierto que interactúa con el medio. Las organizaciones reflejan de forma diferente sus valores y la cultura de la sociedad, aquí hay una diferencia con la Escuela Funcionalista – Estructuralista. Para los ecologistas la cultura de la sociedad no es más que uno de los numerosos valores contingenciales que pueden influir en las estructuras y procesos organizacionales. Esto valores de la sociedad constituyen un valor determinante del sistema de valores de las organizaciones que operan en su radio de acción. La Escuela Historico-Difuncionista, expone las diferentes transformaciones culturales en función de los factores históricos. En este caso considera que el momento, el lugar y las circunstancias que circundan la creación de una organización pueden hacer surgir ciertos valores e ideología que influirá en el funcionamiento de la organización, pasando el marco de su utilidad sobre los planos de supervivencia y adaptación. Considera que para comprender la esencia y analizar la formación, desarrollo y declive de cualquier fenómeno es necesario estudiar la historia.No obstante la cultura vista como formación de ideas representa también cuatro escuelas ellasson: 1. Cognoscitiva 2. Estructuralista 3. Equivalencia mutua 4. La SimbólicaEscuela Cognoscitiva, implica un nuevo plano de análisis, En este sentido Goodenough (1982),expresa la manera como un grupo de personas ha organizado su experiencia del mundo concreto,de tal modo que le confiera una estructura como mundo fenomenal de formas es decir, suspercepciones y conceptos. Aquí desde el punto d vista empresarial enfatiza en dos aspectosbásicos, el clima organizacional y el aprendizaje organizacional.Escuela Estructuralista. En esencia comporten los supuestos de escuelas de pensamiento de laantropología Funcionalista –Estructuralista.Escuela de Equivalencia Mutua., estos teóricos consideran la cultura como un sistema decogniciones que permiten a los trabajadores predecir mutuamente sus comportamientos y asífuncionar en sociedad a pesar de las motivaciones y de las metas tan divergentes. Aquí se haceénfasis en la utilidad que tiene la participación y que los actos son basados en supuestos de losparticipantes en cuanto al comportamiento probable de los demás. En este tipo de escuela seconsideran valiosos los aportes de Ouchi (1982) y Robbin, (1994).
  • La Escuela Simbólica, considera a una organización en virtud de la conjugación particular de supasado, su contexto sociocultural, su tecnología y la influencia de sus antiguos dirigentes. Puedencrear y mantener su propio sistema de significados, símbolos en gran medida compartidos por losmiembros de la organización, por lo cual este sistema sirve para interpretar y dar sentido lasexperiencias subjetivas y alas acciones individuales de los miembros , así como también parsolicitar o racionalizar su compromiso par con la organización.Como se aprecia existen diversas corrientes que proporcionan una serie de puntos de vistasdiferenciadores, que a la vez sirven para examinar y ubicar las diferentes conceptualizaciones deltérmino cultura presentes en la teoría de las organizaciones y en las obras que tratan de gerencia yque a su vez permiten una concepción acerca del concepto de cultura en el ámbito de laorganización y sus implicaciones en la misma.A demás de estás corrientes existen algunas definiciones que desde el punto de vistaorganizacional han dado diferentes autores, en diversos momentos. Las que aquí se presentanconsideran el concepto en su real y más amplia acepción, es decir, no sólo como conjunto deconocimientos o, relativo a las actividades normalmente llamadas culturales (música, danza, etc.),sino como sinónimo de idiosincrasia que a su vez se define como: "Temperamento, inclinaciónnatural de cada uno. Condición de las cosas".Existen múltiples y diferentes definiciones, entre ellas están las siguientes:Para Petigrew (1979), "la cultura de una empresa se manifiesta por los símbolos: lenguaje, ritos,mitos, etc, que es creado y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el comportamiento delos miembros de la empresa."Para Ouichi (1981), "Una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de laempresa los valores y creencias más arraigados dentro de la organización".Mintzberg (1984), "Cultura Organizacional es la asunción por parte de los miembros de laorganización de una peculiar forma de conducirse, que la diferencia de otras, junto a los objetosmateriales de la organización".Anzinzu (1885), "Conjunto de principios y creencias básicas de una organización que soncompartidas por sus miembros y que la diferencian de otras organizaciones".Según Pumpin y otros (1985), "El conjunto de normas y valores y de modos de pensar que marcanel comportamiento de los colaboradores a todos los niveles y que dan así su imagen a la empresa".Ansoff (1985), "denomino cultura de un grupo al conjunto de normas y valores de dicho gruposocial que determinan sus preferencias por un tipo concreto de comportamientos estratégicos".Galeano (1985), "la creación de un sistema de símbolos que se comparten y se recrean sin cesar,cuando es un sistema vivo".
  • Schein (1985), llama Cultura a "un modelo de presunciones básicas - inventadas, descubiertas odesarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptaciónexterna e integración interna -, que hayan ejercido la suficiente influencia como para serconsideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modocorrecto de percibir, pensar y sentir esos problemas".Robbins (1989), la denomina "Percepción que comparten todos los miembros de la organización:Sistema de significados compartidos".Barnertt (1990) "conjunto de las formas de conducirse, es decir, comportarse y de pensar, que sonnecesarias en un grupo dado".Otero (1994), "Esta dada por el sistema de interinfluencias, norma, valores, el modo de actuar yreaccionar, el lenguaje, las formas de comunicación, el estilo de comportamiento, la historiacompartida por los miembros de la organización y la propia interacción con el entorno."Cruz, T. (2000) "Es una forma aprendida de hacer en la organización, que se comparte por susmiembros, constan de un sistema valores y creencias básicas que se manifiesta en: normas,actitudes, conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las relaciones interpersonales,el estilo de liderazgo, la historia compartida, el modo de dar cumplimiento a la misión y lamaterialización de la visión, en su interacción con el entorno, en un tiempo dado".Alabart y Portuondo (2001) "es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida dela organización como resultado de las interacciones entre sus miembros, de estos con lasestructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organización con su entorno, a partir de lascuales se conforman un conjunto de referencias, que serán válidas en la medida que garanticen laeficiencia y la eficacia de la organización."Todas las definiciones anteriores tienen en general varios elementos comunes, tales como:creencias, valores, normas, presunciones, que son compartidas por un grupo y que condicionan sucomportamiento y conducta. Algunas de ellas reflejan un lenguaje acorde al país de origen delautor.Las distintas definiciones estudiadas pueden clasificarse de lo simple a lo complejo, o de loempírico a lo teórico; pero ciertamente todas son válidas, ninguna es contradictoria, quizás porquese trata de la definición de algo que en resumen es descriptivo de la existencia de un fenómeno yno su concreción extensiva y explícita.La cultura se concreta desde el momento en que la organización se crea y tiene hasta unaubicación geográfica sita en los marcos de la entidad y sus relaciones.Pero es a la par un proceso evolutivo, sus diferentes componentes varían a lo largo del tiempo,unos se consolidan otros se extinguen lo que no quiere decir que la cultura desaparezcatotalmente, sino que cualitativamente va pasando por procesos continuos de transformación,acorde con las condiciones que existan y las situaciones que circundan a la organización.
  • Aunque ninguno de los elementos integrantes de la cultura por sí mismos y de forma aislada puededeterminarla, los valores y las normas (sobre todo los valores) constituyen poderosos factores en laformación, consolidación y cambio de la cultura organizacional.La Cultura dice si la organización (empresa) se caracteriza por su autonomía o dependencia, porsu tolerancia al riesgo o su carácter conservador, por su estilo creativo o tradicional de buscarsolución a los problemas, etc. Es la manera en que los miembros perciben y actúan de formacomún en la organizaciónEn correspondencia con el reconocimiento de estas particularidades se propone la identificación deesta diversidad de la cultura organizacional como se indica a continuación: Es única para cada organización. Nace desde su configuración. No es fácil de descifrar. Es un fenómeno objetivo, profundo y dinámico. Es una forma de desarrollo de los miembros de una organización y un producto aprendido de la experiencia grupal. Se expresa a través de señales que pueden ser desde el flujo de información, la moda, el lenguaje, las emociones, el orden, la disciplina, hasta el ambiente en los locales de trabajo. Es propiedad de unidades independientes, localizable donde exista un grupo poseedor de una historia. Permite entender lo que está sucediendo en la organización y saber como responder. No es permanente, ni estable, ni mala, ni buena, sino como la comparta el grupo. Se manifiesta a partir de un estado de "ser" y "saber" pero con la particularidad de un "saber estar". Posibilita o frena la puesta en práctica de políticas y normas escritas. Desarrolla la identidad de sus miembros.La conceptualización anterior contiene ciertas premisas y valores que precisan una concepciónsobre la Cultura Organizacional que contribuye a la comprensión de este término. En múltiplesocasiones se debate con grupos y personas de al menos un grado medio de preparación enaspectos teórico-prácticos contemporáneos de Administración y, al querer profundizar en losconceptos relacionados con la Cultura Organizacional, surgen significativas confusiones, en cuantoa su definición, incluso a sí esta puede clasificarse en buena o mala.No obstante este continuo debate, se observan en los dirigentes cubanos la existencia de algunosconocimientos básicos sobre el término, aunque no puede decirse comprensión total, si existe unconsenso de su existencia e importancia. Esto entre otras causas, se debe en gran medida alSistema de Capacitación Gerencial del País, de publicaciones de autores cubanos y extranjeros, eincluso de intercambios con otras culturas, dentro y fuera del territorio nacional.
  • Hasta aquí se ha expuesto lo que es la cultura organizacional, como si esta fuera única en laorganización, el que se reconozca que tiene propiedades comunes, no significa que no puedanexistir subculturas dentro de una cultura determinada. La mayor parte de las grandesorganizaciones tienen una cultura dominante y muchas subculturas, entiéndase por culturadominante aquella que expresa sus valores centrales que comparte la mayoría.Entonces puede hablarse de la existencia de una Red Cultural, compuesta por el sistema deinterrelaciones Cultura-Subculturas y Subculturas-Subculturas, que también proporciona elementossobre la fortaleza o debilidad de la cultura dominante. Su importancia se evidencia en lasinfluencias mutuas que dentro de ella se manifiestan.Al tenerse en cuenta la integración de la Red, las culturas pueden clasificarse en fuertes y débiles.Las culturas fuertes se caracterizan por el hecho de que las Subculturas existentes responden a suesencia y se convierten, por tanto, en elementos dinamizadores de su evolución. Por su parte, enlas culturas débiles, las Subculturas ejercen una influencia nociva al sustentar una esenciacontraria a la cultural central y su manejo inadecuado puede provocar "conflictos culturales" que,como resultado, determinen desviaciones y se conviertan en frenos al desarrollo de la culturaorganizacional y, por tanto, al de la organización.Niveles de la cultura.La cultura se manifiesta en dos niveles esenciales, como se aprecia en la figura 1.3.1. El Nivel Explícito u Observable, denominado nivel de los "artefactos culturales", (lo que indicalos aspectos formales visibles de Iceberg Organizacional), que incluye dos niveles ellos son: El nivel más superficial de lo que la empresa aparenta que se refiere a la imagen externa en general: logotipo, edificios, zonas de ubicación, limpieza, etc. El Nivel de, lo que la empresa hace, entiéndase entre ellos: procedimientos, organigramas, rituales ,historia, mitos estrategias, tecnología, objetivos, conductas, etc2. El Nivel Implícito, es aquel que indica lo que en el fondo se piensa en la empresa y constituyenlas creencias o supuestos básicos, lo que en el Iceberg Organizacional representa los aspectosinvisibles, los valores los sentimientos aspiraciones necesidades, intereses, entre otros.Esta diferenciación es importante ya que hace comprender y posibilita el aprendizaje a partir delanálisis de coherencia entre valores supuestos y conductas reales a todos los niveles de laempresa.Niveles constituyentes de la "cultura" de la Empresa
  • Figura. No. 1.3. Niveles Constituyentes de la " Cultura"Fuente: García, S. y Anzizu, F: Dirección por Valores (DPV). Revista Alta Dirección. No. 191, 1997En el trabajo con las organizaciones, se observa en primer lugar el "Nivel Explícito y es importantedistinguir en este a las conductas y las normas, las primeras pueden constituir manifestación de lacultura o estar determinadas por factores de contingencias. En este sentido es válido lo planteadopor Alabart y Portuondo, que señalan "Cuando analizamos la conducta expresa de los miembrosdel grupo en busca de comportamientos que responden a la cultura existente analizamosindicadores como": Formas en que se expresa la jerarquía. Funcionamiento de las estructuras organizativas, formación y educación de los nuevos miembros. Como se distribuyen premios y castigos. Como se recibe a los desconocidos. Que estilo impera y cual es la actitud ante los procesos gerenciales por ejemplo la delegación de autoridad. Forma en que se trata a los clientes.Las normas son elementos importantes en la formación del grupo en tanto constituyen reglas noescritas comunes que suscriben sus miembros en su continuidad y gama de aspectos posiblestales como: vestirse, relaciones con clientes y proveedores, puntualidad en las operacionesfinancieras, seguridad en los controles económicos.
  • El campo de acción de una norma es tan amplio como que abarca elementos tales como elvestuario, la puntualidad, las relaciones interpersonales, algunos elementos técnicos, etc.Las conductas son reguladas y plasmadas en normas, todo lo que siendo del Nivel Explícito esmás a dinámico y variable en comparación con los elementos del Nivel Implícito donde clasificanlas creencias y valores de mayor profundidad, alcance y estabilidad.Los valores son los mecanismos que condicionan las actuaciones y resultados, los criterios dejerarquización y los principios básicos de desarrollo, selección de soluciones y estrategias.Los valores son el elemento invisible más sólido de la cultura, estos pueden modificar normas eincluso no permitir su desarrollo si pudieran entran en contradicción con ellos o a veces, la solidezde un valor puede hace surgir nuevas normas tendientes a reforzar ese valor, caso de que normasanteriores comiencen a perder su efecto.La medida en que los miembros de una organización aceptan con firmeza y compartenampliamente sus valores centrales, se determina la fortaleza o debilidad de la misma. Este sistemade valores existente en toda organización, los que por supuesto están compartidos por la mayoríade sus integrantes e indican los comportamientos y acciones en la organización, el alejarse deellos implica inclusive castigos tanto morales como legales.Los comportamientos, las normas y valores tienen su origen en las presunciones básicas, dedonde se nutren las mismas, que son la esencia de lo que la cultura realmente es, como seobserva en la figura 1.4.Las presunciones básicas, se encuentran en el último nivel de análisis las que indican el por quelas cosas en las organizaciones funcionan de determinada manera, y son la esencia de la cultura.Las presunciones básicas, constituyen el conjunto de propiedades y relaciones del objeto másprofundas y estables, determinantes de su origen, carácter y dirección del desarrollo.
  • Figura 1.4 Niveles de la CulturaAlgunos de los principales aportes del Proceso de Consultoría (relativos a elementos culturales)según datos recogidos en los informes, parciales y finales de estos procesos y otras accionesrealizadas por la autora, así como de otros consultores y en la investigación de Gutiérrez y Moraleshay que localizarlos ante todo en la incipiente creación de una cultura organizacional asociada avalores positivos como: agresividad flexibilidad, emprendimiento, creatividad, adaptabilidad,solidaridad, bienestar familiar, superación personal, manifestados en las organizacionesestudiadas.No obstante aparecen valores negativos que no favorecen a las organizaciones, entre ellos, laburocracia el igualitarismo el incumplimiento de planes y el establecimiento de metas a toda costa.Los comportamientos y actitudes individuales reflejan aspectos positivos como: interés en lasuperación individual, y por hacer bien las cosas, disposición a enfrentar riesgos y nuevas metas.Sin embargo existe tendencia al trabajo individual (síndrome de "Yo soy la empresa"), así comopoca autonomía, exceso de operatividad y poca atención al hombre. En este sentido se valora confuerza la satisfacción de necesidades en el trabajo fundamentalmente asociadas a necesidades decarácter material (condiciones de trabajo y alimentación). No obstante la autoestima y larealización, necesidades de orden superior se ponen de manifiesto en las investigacionesrealizadas.En la obtención de estos resultados ha estado presente, la participación creativa de lostrabajadores y directivos de las diferentes organizaciones, mediante la aplicación de variadastécnicas dentro de los procesos de Consultoría.
  • Los valores se manifiestan, en el proceso de tomas de decisiones y como parte de éstas dentro delas acciones para declarar la misión, objetivos y diseñar la estrategia asimismo. Los valorespueden servir de orientación para actuar en situaciones de incertidumbre.Proceso de Formación de la Cultura.El proceso de formación de la cultura se da con el surgimiento de un grupo. Schein en este sentidoplantea "la cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal, y porconsiguiente algo localizable sólo allí donde exista un grupo definible y poseedor de una historiasignificativa" y agrega además... "Sin el grupo no puede existir cultura, y sin la existencia de uncierto grado de cultura en realidad todo lo que podemos es hablar de un agregado de personas, yno de un grupo".Se puede señalar que en la medida que se constituye un grupo, van manifestándose determinadasformas de pensamiento, valores, que son resultados de la experiencia compartida estas indicancómo hacer las cosas. El criterio más generalizado entre los estudiosos del tema es que el grupoes su célula fundamental, es decir si en este no hay cultura, pero partiendo de los valoresindividuales como base de esta formación grupal. Por tal razón al medir las relacionesinterpersonales y los conflictos que se crean en las organizaciones, se debe partir de laindividualidad y del conocimiento que cada miembro del grupo tenga en primer lugar de sí mismo.Para una mejor comprensión del carácter dinámico de la cultura, es necesario hacer referencia acuatro factores fundamentales, los cuáles además, explican por qué surgen y sobreviven lasculturas. Entorno Funciones de la cultura Rol de la Alta Dirección Aprendizaje culturalEntornoEl entorno proyecta hacia a la organización un conjunto multifacético de tendencias: económicas,políticas, sociales, ideológicas, culturales, etc.Uno de los requisitos esenciales para el funcionamiento exitoso del sistema organizacionalconsiste en el conocimiento de las demandas del entorno y de sus principales tendencias queinciden en la organización en forma de impactos-positivos o negativos- denominados comúnmenteoportunidades y amenazas.El Entorno se puede clasificarse Microentorno y Macroentorno. Ejemplo del primero pueden ser losclientes, los suministradores, la competencia, los organismos superiores, las instancias delgobierno, etc. El tipo de intercambio directo que establece la organización con estos eslabonespresupone un sistema de influencias mutuas en los que esta puede incidir.
  • Con relación con el macroentorno, compuesto por macrosistemas, cuyas tendencias afectan losmicroprocesos organizacionales. A diferencia del microentorno, la organización no puede incidirdirectamente sobre el macroentorno, por lo que su única alternativa es adaptar sus microprocesosa estas macrotendencias. La crisis económica, la inflación, las tendencias demográficas y lasambientales constituyen ejemplos concretos de macrotendencias. En este sentido otros aspectosserán expuestos al analizar la función de Adaptación Externa.El análisis nos lleva a la reflexión en cuanto que la Cultura Organizacional en su interacción con elEntorno se va consolidando al intentar adaptarse a las sustanciales modificaciones que en él seoperan, lo cual influye de forma importante en el proceso de formación, consolidación y cambiocultural.Funciones de la Cultura.En el proceso de formación de la cultura se crea la Identidad como función, dada por el conjuntode características fundamentales de la organización, donde intervienen los niveles de la culturaantes expuestos. La Identidad distingue a cada organización y se, manifiesta dentro de otros dosprocesos, que son vitales, los cuales Schein ha denominado: Integración Interna y AdaptaciónExterna.La Integración Interna es una de las funciones de la cultura organizacional, ya que ésta nace, sedesarrolla y se transforma a partir de la necesidad del propio grupo de existir y mantenerse comotal.Esta función es la unificación del grupo en el sentido de su adecuación, formación y consolidaciónsobre la base de los elementos compartidos por los miembros que los forma, mientras que laAdaptación externa, no es más que la supervivencia en términos de las respuestas al entorno enque está ubicado el grupo y que mantiene una relación de interacción constante, que puede inclusoponer en peligro su propia existencia siendo el entorno un elemento fuerte en la formación yconsolidación de la cultura organizacional.No se debe separar lo interno de lo externo por su gran interrelación, sino enfocarlos como unidaddialéctica y, por tanto, en constante interacción y mutua influencia. Alrededor de la empresa semueve un conjunto de otras culturas que emiten diferentes fuerzas positivas y negativas,entiéndase estas como amenazas y oportunidades del entorno que se mueven en forma de espiraly ayudan o no a ésta, que a la vez se mueve proyectando sus propias fuerzas (fortalezasdebilidades internas).La integración es interna y sólo puede verse hacia dentro del grupo, pues aunque éste como tal notiene existencia material aislado del entorno donde surge y, que en cierta medida, condiciona sucreación, dado que la organización tiene vida propia; necesita integración y ésta la logra en lamisma medida en que se consolida como tal y desarrolla estilos propios, lenguaje común ycategorías conceptuales, límites grupales y criterios de inclusión y exclusión, orden jerárquico,
  • mecanismos de poder y autoridad, comunicación, interrelaciones, sistemas de estimulación ysanciones, sentido compartido de pertenencia.Schein, en la obra referenciada anteriormente señala 6 problemas de Integración Interna loscuales son: Lenguaje común y categorías conceptuales. Límites grupales y criterios para la inclusión y exclusión. Poder y jerarquía. Intimidad, amistad y amor. Recompensas y castigos. Ideología y religión.Todos los elementos anteriores referidos a la integración interna posibilitan la formación ydesarrollo del grupo como tal, constituyendo función de la cultura en términos de que loscomponentes organizacionales de ésta, favorecen la integración y son, de por sí, una respuesta delgrupo a sus necesidades en este sentido.La Adaptación Externa, es también una función fundamental, ya que la misma proyecta larelación organización - entorno. Esta permite a la organización subsistir mediante la adaptación aun entorno turbulento, agresivo, como el actual.La adaptación Organización – Entorno es mutua, existe una relación biunívoca, pues por la propiainteracción entre ambos hace que la primera se adapte al mismo y ésta como ente social se adaptaal segundo e influye en su transformación con relación a sus propias experiencias y a sus valores.Existe una interacción entre ambos que provoca un equilibrio dinámico; inclusive esta tenderáhacia donde la fuerza sea mayor lo que sí no se debe dudar es el hecho de la acción – reacción,que se ejerce entre el entorno y la organización. Esto no quiere decir que no haya contradiccionesentre el entorno y la organización esta contradicción es natural, además de ser fuente motriz deldesarrollo y sin la una no existiría la otra.Ya ha sido planteado que el entorno puede dividirse en Micro entorno y Macro entorno, endependencia de lo más o menos cercano a la empresa. En este sentido cambios políticos, legales,económicos demográficos, considerados dentro del marco del Macro entorno traen un impacto enla empresa, pero no necesariamente implican un cambio cultural organizacional, no obstanteconstituyen macro tendencias a las que la organización deberá hacer frente en el proceso deadaptación a su entorno. En la función de adaptación externa Schein define cinco "problemas básicos": misión y estrategia metas medios
  • medición correcciónEn la experiencia cubana se denota similitud con este análisis; otros especialista cubanosestudiosos del tema como García y Ramírez, coinciden en este sentido, aunque quizás lascondiciones del entorno empresarial cubano a partir del propio desarrollo del país en condicionesespeciales modifican, en cierta medida, el contenido de cada uno de estos problemas. Es más nosiempre se encuentra con claridad la respuesta empresarial en cada acción acometida de acuerdocon los problemas que con relación a estos elementos debe enfrentar.Las funciones Integración interna y adaptación externa se encuentran intervinculadas y soninterdependientes, la primera condiciona la segunda en el sentido que posibilita la propia existenciadel grupo y, a su vez, el esfuerzo por la supervivencia y la adaptación al y del entorno hace que sealcance la integración.El Rol de la Alta Dirección.La Alta Dirección influye en las funciones (integración interna, adaptación externa) anteriormenteexpuestas y tiene un rol fundamental en la formación, consolidación y cambio de las culturas, peroen ningún modo puede sobrestimarse su papel.La Alta Dirección, tiene influencia en la cultura empresarial, ya que decide sobre los recursos,información, recompensa y castigos, la autonomía, el control, entre otros, así como incorpora:comportamientos, hábitos, lenguaje normas, etc.De presentarse una situación no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden respuesta, eldirectivo actúa, reacciona y con su actuación (Nivel Explícito) sienta las bases para la instauraciónde nuevas normas y con ellas, surgen nuevos métodos de trabajo y con todos se consolidanvalores o surgen otros nuevos, que a su vez, determinan las normas.Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores puedenser diferentes a los existente, lo que provoca cambios en las actitudes y conductas, que son lasmanifestaciones más evidentes de la cultura en toda la organización. Esto puede ser positivo o no,todo está en dependencia de las necesidades de cambio en la organización.Es esencial comprender que la Alta Dirección juega un papel significativo en el arraigo de losniveles de la cultura (visibles o no), pero sin el grupo en sí mismo, no hay cultura y, por tanto cadaintegrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidadde éste y del grado de consolidación de su cultura.La formación de la cultura está soportada por la triada individuo – grupo - organización portanto, lo esencial esta en comprender que, de hecho, el líder (jefe) de un grupo juega un papelfundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero, sin el grupoen sí mismo, sin el hombre, sin su conocimiento propio no hay cultura y, por tanto, cada
  • integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propiaunidad del grupo y del grado de consolidación de su cultura organizacional.Dentro del estudio de la cultura, se da una particular importancia al descubrimiento interno delhombre, al conocerse a sí mismo para conocer a su grupo, al reconocer sus valores y cómo estosson compartidos o no en su grupo y a la influencia del líder/jefe en correspondencia con elindividuo – grupo, el papel de líder/jefe dentro de la cultura, no es condición suficienteaunque si necesaria en la formación y consolidación de la cultura.El Aprendizaje de la Cultura OrganizacionalEl proceso de adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre deSocialización o Aprendizaje Cultural. Este, proceso es sumamente complejo ya que algunos delos elementos básicos de la cultura como: normas, valores y presunciones básicas del grupo(organización) se transmiten a los nuevos miembros, de modo que, estos los compartan para asíincorporarse a la misma, si no saldrá de ésta. En este proceso, la cultura se autoperpetúa a travésdel aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos básicos de la misma, pero, a su vez, serenueva y en constante dinámica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes)a sus presunciones básicas.La persona que llega a una organización pasa por un período de adaptación y entrenamientodurante el cual recibe mucho más de lo que da, (primera fase de este proceso), pero endependencia del grado de integración de la cultura de esa organización y cuán divergentes puedanser sus propios valores respecto a las percepciones básicas de ésta, el nuevo miembro seincorporará más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo. De no ocurrir así seproducirá un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones básicas entre el individuo yla organización.Este nuevo miembro se incorporara más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo ypodrá, a su vez, en una segunda fase más lejana o más cercana, ir incorporando nuevoselementos al mismo. Los trabajadores que no aprenden, por ejemplo el sistema de valoresesenciales de la organización, pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de éste.En síntesis, el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada, asimilación, transformación yperpetuación. De aquí se desprende el sentido de comprometimiento, su motivación, y susresultados en términos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organización.Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso, aunque el resto del grupo (organización)contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro.Las formas de "enseñanza" son múltiples: conscientes o inconscientes, en ocasiones el ejemplopersonal, el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma, valores y hasta la propiapresunción básica) resultan válidos.
  • El proceso de aprendizaje organizacional como la propia cultura y su formación tienen un carácterobjetivo y en cierta medida, invisible y espontáneo, por tanto, el hecho de conocimiento de suexistencia y su dirección contribuye de manera importante a su éxito, esto es que cumpla suobjetivo y contribuya a las funciones de integración interna y adaptación externa de la cultura.En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado, mediantedeterminados procedimientos y se está consciente de su importancia, el proceso fluye y contribuyeen gran medida a la formación de colectivos más fuertes, eficientes y productivos. Integrando alnuevo miembro más rápidamente a los resultados de efectividad organizacional.Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontánea y que si se dominan puedenayudar a este proceso vital en la formación de la cultura. Los integrantes del grupo. Estilo y orientación en la toma de decisiones. Reforzamiento positivo, crítica y auto crítica.1.- Los integrantes del grupoLas personas en la organización influyen en los nuevos miembros con las características propiasde su personalidad, sus expectativas, sus valores, sus motivaciones, sus objetivos suindividualidad, sus habilidades, sus capacidades, sus destrezas y sus conocimientos. El ejemplopersonal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un roldecisivo en el aprendizaje cultural.2.- Estilo y Orientación en la Toma de DecisionesEl estilo en la toma de decisiones, influye en el proceso de aprendizaje haciéndolo, más fácil odifícil, más lento o más rápido. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de lagerencia concluyen en sus investigaciones que no existe un esquema o patrón de característicasabsolutas para clasificar a un empresario (directivo).Esto tiene mucho que ver con la actividad querealiza la empresa, el equipo directivo y el entorno. No existe un estilo único de dirección, sinocombinaciones y tendencias; así como se considera que no hay uno mejor que otro. En un grupose aceptará el que esté en correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige.3.-. Reforzamiento positivo, crítica y auto críticaLas personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizajeen tanto que los nuevos miembros llegan a la organización con un nivel de inseguridad dado por supropio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a que aún cuando su desempeño pueda seradecuado, no sea capaz de identificarlo en ese sentido.La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor, lo que sirve de impulso ytransmite una enseñanza que se queda grabada en la persona (grupo) y fortalece los valoresculturales.
  • La sanción constructiva, la crítica y autocrítica son parte integrante de la cultura cubana, tanto ensu forma, en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan en los valores y en las normasexistentes.Cultural, Consultoría y Salud Organizacional.En el ámbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto contemporáneo deAdministración se dedica una parte al estudio del cambio organizacional.Bennis (1966) dice "los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad atales cambios resulta cada vez más, el más importante determinante de la supervivencia", la propiaadaptación, evolución o renovación implica cambios, ya que sólo se hacen si se modificara, lacapacidad de percibir y entender estos y sus reflejos sobre el hombre y la organización, deadaptarse a las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada del loscambios y a los nuevos hechos, lo que pasa a ser una condición vital.La cultura existente en una organización acelera o desacelera el cambio, en este sentido esacertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarán en función de la fuerza de la cultura.Lo anterior no niega que una cultura arraigada, si tiene entre sus valores la necesidad de desarrollocontinuo, permite un cambio a velocidad y logra adaptación externa con rapidez.El cambio cultural es necesario, pero no todos los elementos de la cultura pueden o debencambiar. Este supone una modificación en el comportamiento de las personas que integran laorganización y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para lograr la transformacióndeseada.Una condición previa es conocer y entender la cultura, dado que es invisible y resulta ser bastantedesconocida, es así como se puede con más acierto, predecir los impactos en positivo y ennegativo de los cambios y trabajar en la minoración de los efectos no deseado. En este trabajo seconsidera que el sólo estudio no es suficiente, es necesario una proyección futura, por tal razón seincluye ésta en las Indicaciones metodológicas que se presentan en este trabajo.Para anticiparse a la llegada de los cambios una vía es planearlo. Planear las acciones ymecanismos de dirección y modificación para ir de lo actual a lo deseado y asegurar la eficacia ysalud organizacional.En los trabajos de Diagnóstico y Diseño de Estrategia, efectuado dentro de los Procesos deConsultoría de Proceso o en Desarrollo Organizacional, se ha visto la necesidad de realizar undiagnóstico de la cultura empresarial o al menos develar algunos de sus elementos básicos comolos valores, para que esta facilite el proceso de cambio.Son variadas las vías que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en laorganizaciones, en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de agentesexternos (Consultores).
  • Con relación a la Consultoría existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a desarrollar.Schein, plantea tres Modelo: El de Experto, El Médico–Paciente y el de Consultoría de Procesobasado este último en características muy particulares siendo definido como "Un conjunto deactividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender losacontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos".En este Modelo el Consultor es un facilitador de procesos, el cual aporta el cómo (guía la forma dehacer), y las soluciones las ofrece la propia organización. El cliente aprende haciendo y desarrollahabilidades.El Modelo de Consultoría, permite: Un proceso de aprendizaje gradual en la organización que ayuda al cambio. Un mayor nivel de compromiso organizacional. Una mayor contribución al Consultor para facilitar el proceso.Basados en este Modelo, se han desarrollado consultorías donde se han utilizado diferentesinstrumentos y método que optimice la interacción entre personas y grupos, y que se utilice paraperfeccionar la organización, teniendo en cuenta a los Sub- Sistemas "Socio" o el "Técnico", oambos, estará en correspondencia con la misma.Es necesario utilizar un proceso dinámico, dialéctico y continúo que implique cambios, con,enfoque de adaptación, evolución y/o renovación, esto es cambios que, aunque tecnológicos,económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último, análisis y modificaciones dehábitos o comportamientos.El desarrollo de los Procesos de Consultorías en Cuba por lo general tiene su base en un modelode cambio muy simple, el que se presenta en la figura 1.5, el cual ha tenido modificaciones. Enestos momentos, a partir de la práctica y la experiencia existen diferentes tecnologías y modeloslos cuales son más sosfisticados y complejos para guiar cambios organizacionales, mediante laconsultoría o procesos similares.En resumen Modelo de Cambio de Doyle define el ahora (situación actual), el futuro (estadodeseado) y la estrategia para llegar a este estado. El mismo se muestra a continuación:
  • Figura 1.5. Modelo Estratégico Simple de DoyleEn síntesis el Modelo considera determinados factores a partir de que se define la Misión de laorganización (Razón de Ser de la misma). Se determina el Estado Actual de esta, mediante laetapa de Diagnostico y se proyecta la Visión (Estado Deseado a alcanzar), se identifican lasBarreras y los Implicados, se define la Estrategia a seguir y se elaboran los Planes de Acción paradar cumplimiento a la misma.El Diagnóstico de la situación actual (ahora) incluye entre sus aspectos, los principales indicadoresde medición de los resultados organizacionales, donde se inicia la penetración de la culturaorganizacional.Es aquí, donde se gana la batalla para la implantación de la estrategia, ya que se inicia la Fase deAutoconocimiento de la Cultura y no es sólo el ¿cómo estoy?, si no el ¿cómo soy?Mediante la utilización de la Consultoría de Proceso se ha trabajado en diferentes organizacionescubanas el Cambio Cultural a partir de tres fases, considerándose por diferentes especialistas deltema como: Otero, García, Ramírez, González, Villanueva y Blanco, entre otros, lo siguiente:..."elcambio organizacional sólo se logra a partir del cambio cultural y que lo fundamental en el cambiocultural es, por una parte, que provenga desde adentro –del interior de la organización-,y por otra,que llegue al contenido esencial de la cultura a través, por supuesto, del cambio paulatino en losrestantes planos en un proceso bidireccional (de lo más superficial a lo más profundo y viceversa)".Las tres fases del cambio cultural se indican a continuación: Autoconocimiento.
  • Autocambio. Autosolidicación.1- Autoconocimiento.Esta fase tiene como objetivo principal hacer aflorar los principales elementos que sustentan lacultura del grupo (organización) provocados por un automovimiento de conocimiento y reflexión deforma escalonada individuo-grupo-organización.Se desarrolla un proceso de interiorización de la cultura, se parte del conocimiento individual parallegar al del grupo, se da inicio con acciones al nivel de individuo, es decir del conócete tú paraconocer a los demás. De no existir individualmente un reconocimiento de los valores, del porquélas actuaciones, no se entenderán las del grupo, y la organización no podrá llegar a suautoconocimiento cultural, el que se realiza en función de los niveles de la cultura.En esta Fase también llamada "Penetración" por otros autores, se profundiza en los elementos quese encuentran en los diferentes niveles de la cultura se comienza por el Nivel Explícito hasta llegaral Nivel Implícito.Al concluir esta fase se debe diferenciar por los miembros de la organización los sistemas formalese informales, así como proyectar el estado deseado cultural lo que facilita el diseño de la estrategiaempresarial.2- Autocambio.Con el antecedente de la Fase de Autoconocimiento se obtiene entonces en esta fase la mayorconcentración de resultados, esto no quiere decir que sólo aquí radica el cambio de la cultura, yaque dado por la propia dinámica de ésta, se encuentra "cambiando" desde el propio momento quesurge como elemento que da identidad a un grupo y en el proceso de conocimiento porque algunoselementos que se revela promueven cambios por su propio peso.Al analizarse los aspectos formales e informales del Iceberg Organizacional, figura 1.2 y los NivelesCulturales figura 1.4, se comprende que el Autocambio se da a partir de transformacionespaulatinas en éstos.Los cambios se verán primero en la parte formal de la organización, éstos son los recursosmateriales con que se cuenta y los resultados como productos, servicios, costo, ganancia, calidad,la estructura organizativa, las conductas, etc.Las relaciones informales, parte oculta del Iceberg que no se ven en un organigrama, ni sondetectables a simple vista y que determinan en gran medida la parte formal, al irse desarrollando yconsolidando van actuando sobre la formal.Esta última existe desde el momento en que se crea la organización, pero la segunda no se haformado prácticamente hasta tanto los propios sistemas formales y la función de integración interna
  • no la hace surgir poco a poco hasta que se convierten en elementos compartidos por los miembrosdel grupo.El cambio organizacional (cultural) en su proceso de autocambio debe empezar en los nivelessuperiores, los más superficiales de la cultura, para modificar en un proceso paulatino, los nivelesmás profundos, hasta llegar si es preciso, a los propias presunciones básicas, para de ahí partir –nuevamente- a la modificación de los valores, normas, conductas que son sustentadas por esaspresunciones.3- Autosolidificación.La Fase de Autosolidificación es donde se consolidan las nuevas conductas, comportamientos,normas, valores, presunciones básicas que surgen y soportan el aspecto formal de la organización.La Autosolificación, parte de la fase de Autocambio ya que mientras la cultura se va transformando,los nuevos comportamientos, las conductas y valores se van solidificando en esta nuevaconstrucción organizacional, desde la nueva perspectiva cultural y desarrollar un proceso deevolución y comprometimiento del estado cultural deseado.Las fases mencionadas no se dan estáticamente, estas se superponen con gran peso en las dosúltimas, ya que el autoconocimiento esta prácticamente permanente en todo el proceso.Aunque es difícil cambiar la cultura, y en esto hay coincidencia en los estudiosos del tema, secomporte el criterio en este trabajo que la misma sí puede cambiar.Robbins expresa que es probable que el cambio cultural se presente cuando existen todas o partede estas condiciones: Una crisis drástica. Se trata de un shock que derrumba el status quo y pone en duda la importancia de la cultura actual, ejemplo la pérdida de un cliente importante o un revés financiero sorprendente. Un cambio de liderazgo. Un líder ejecutivo nuevo, capaz de aportar una serie de valores centrales. Una organización joven y pequeña. Cuánto más joven es la organización, tanto menos arraigada será su cultura. Por otra parte, es más fácil que la administración comunique sus valores cuando la organización es pequeña. Una cultura débil. Cuanto más extendida está una cultura y cuanto más concuerdan los miembros en relación con sus valores, tanto más difícil será cambiarla por el contrario, las culturas débiles son más fáciles de cambiar que las fuertes.Hay autores que plantean que un cambio cultural puede demorar 5 años, otros expresan que 3, enesto no hay un acuerdo, la autora de este trabajo considera que el tiempo para la transformación,esta en dependencia de la cultura existente, por eso hay que estudiarla, por eso hay que conocerlay diagnosticarla.
  • Hay buscar determinadas condiciones que puedan favorecer el cambio cultural, mediante lautilización de determinadas vías.Una de ellas puede ser la Consultoría de Proceso, que con la utilización y la práctica de diferentestécnicas, para el estudio de la cultura organizacional, permite una comprensión más rápida con loselementos esenciales de la misma, entre ellos los valores, los que son básicos, además ayuda a larápida identificación con el Estado Deseado (futuro) y a su vez contribuyen a aumentar el impactode las intervenciones en consultoría.El propio proceso por su carácter participativo, involucrador y colaborativo hace que el estudio dela cultura sea más rápido, dinámico y seguro, siempre que no se violen las característicasesenciales del mismo, se realice una buena conducción y exista el patrocinio necesario,propiciando el cambio cultural. Hay otras vías para realizar el diagnóstico cultural, algunas de ellasse analizan más adelante; pero la experiencia indica que la Consultoría de Proceso puede utilizartécnicas efectivas.En todo un conjunto de organizaciones cubanas productivas y de servicio, se ha trabajado en elestudio de la cultura, utilizándose técnicas e instrumentos de recopilación de información como:Reunión Confrontación, Sociogramas, Grip Gerencial, Entrevistas Grupales, Reunión de Mediaciónde Conflictos, Observaciones, Matrices, DAFO, DIR, entre otras, las que se han validado por lapráctica universal, y algunas adaptadas como el Indicador Tipológico Myers Briggs y las de Reflejo,las que han estado dirigidas entre otros aspectos a: Modificaciones del clima socio sociológico. Formación y funcionamiento grupal. Mediación de conflictos. Desarrollo de la creatividad. Mejoras en la comunicación y en las relaciones interpersonales. Aumento de estados motivacionales. Facilitar el diseño de estrategias.Se hace necesaria la utilización de un proceso que cree en los clientes, habilidades y nuevosconocimientos, que lleven a encontrar los valores deseados, mediante el estudio de la culturaorganizacional, para lograr viabilizar la congruencia con el diseño de la estrategia de laorganización.La cultura organizacional puede facilitar la implementación de la estrategia empresarial, si existecompatibilidad entre ambas, o por el contrario ser un obstáculo que impide o retrasa el cambioestratégico. Menguzzato, (1994) plantean que el develar la cultura facilita la implantación deestrategias ya que la misma puede ser dirigida para hacerla coherente con ésta, de no ser de estaforma sería un obstáculo inclusive invisible. Así por ejemplo, es muy complejo implantar unaestrategia basada en el riesgo y la innovación en un lugar donde uno de sus valores centrales seala estabilidad.
  • Este estudio resulta más obvio cuando una organización tiene que atravesar por un proceso decambio que afecta el recurso humano, en tal sentido, cultura, estructura y entorno deben lograruna relación de adaptación. Si se da un cambio en uno y no se traza una estrategia de cambiopara los demás, existirán obstáculos en la capacidad de la organización para adaptarse,mantenerse y sobrevivir.Existen suficientes indicios de la existencia de un impacto, directo o indirecto, de la cultura de laempresa sobre sus resultados y de forma más general sobre la realización y éxito potencial de laestrategia diseñada. Para este análisis puede resultar de utilidad algunas técnicas, por ejemplo lamatriz de Schwartz y Davis (1986), que mide la congruencia entre estrategia y cultura, la cual semuestra a continuación, figura: 1.6 Fig. 1.6. Congruencia entre Estrategia y Cultura (adaptación de una figura de Schwatz y Davis, 1986).Alcanzar la congruencia cultura-estrategia no es nada sencillo, aunque no imposible, ya que nuncaes tanto su arraigo como para renunciar a una estrategia trazada por sus propios miembros ytotalmente necesaria, por tanto esta puede ser modificada, es decir, su cambio es posible desde elpunto de vista del cambio de hábitos, comportamientos, habilidades, pero estos sólo podrán sercambiados sobre la cultura existente, no obstante, de resultar lento y hasta costoso lograrcompatibilización entre estrategia y cultura.Al respecto Drucker plantea: "El cambio de comportamiento funciona solamente si está basado enla "cultura existente" y agrega, "Si usted tiene que cambiar hábitos no cambie la cultura. Cambielos hábitos". El autor se basa en que los cambios organizacionales, y los trazados de estrategiahay que hacerlos basados en la cultura existente, así como que el cambio cultural es lento yengorroso.
  • La cultura organizacional incide en los procesos de cambios y en la Eficacia, Drucker (1973) hahecho una conocida distinción entre los términos eficacia y eficiencia.La Eficiencia se vincula a la utilización de los recursos en el cumplimiento de los objetivos, que eshacer bien ciertas cosas. Expresa la cantidad de salida generada por unidad de entrada. Significahacer las cosas mejor de lo que hasta el momento se han hecho.Mientras que Eficacia, se mide por una relación entre resultados realmente alcanzados frente a losobjetivos establecidos para el aprovechamiento de los recursos de la empresa(Financieros, humanos, materiales, tecnológicos e informáticos). Esta estrechamente vinculada a laestrategia y a su nivel de realización.La eficiencia implica "hacer las cosas bien", mientras que la eficacia indica "hacer las cosas deforma correcta".Existen organizaciones en el Mundo, que siendo eficientes desaparecen. Tal situación ocurre yaque para el éxito de una organización, éste es una condición necesaria pero no suficiente.Las organizaciones hoy día dado las condiciones que les impone el desarrollo vertiginoso de laciencia y la técnica no pueden darse el lujo de hacer las cosas "bien" solamente deben hacer lascosas de forma "correcta".Por tal razón es fundamental tratar el termino "eficacia" y en este sentido identificar las áreas quegeneran resultados significativas y dirigir los recursos y esfuerzos organizacionales hacia laobtención de esos resultados.Hay coincidencia en que la eficiencia es importante. Una organización con Alta eficacia puedeperecer a causa de una baja eficiencia, pero de igual forma la misma no puede sobrevivir siendoeficiente y haciendo las cosas no correctas.El enfoque de Eficacia es importante y decisivo -lo que en ocasiones no se tiene en cuenta losuficiente en las organizaciones- por tal razón, en este trabajo se hace énfasis en el mismo,relacionándolo con el término "Salud Organizacional"."Salud de la Organización" es un concepto menos conocido y más reciente. Según cita de Mellopara Bennis, son los procesos dinámicos de solución de problemas los que proporcionan la basepara delimitar las dimensiones críticas de la salud en las empresas y plantea tres criterios demedición, estos son: 1. Adaptabilidad. "Habilidad para resolver y problemas y para oponerse con flexibilidad a modificaciones en las demandas ambientales". 2. Sentido de Identidad. "Conocimiento y comprensión, por parte de la organización, sobre lo que ella misma es, cuáles son sus metas, lo que debe hacer".
  • 3. Capacidad para percibir la realidad. "Habilidad para procurar conocer, percibir con exactitud e interpretar correctamente las condiciones, reales del medio externo e interno, principalmente las relevantes para el funcionamiento de la organización". Schein agrega un cuarto, el cual es el siguiente: 4. Estado de Integración. "Grado de armonía e integración entre las subpartes de la organización total, de tal manera que no funcione con fines diferentes o no convergentes". Uno de los tipos de integración esencial es el que se debe obtener de entre las metas de la organización y las necesidades de los individuos que en la misma trabajan, como subraya Schein. A lo anterior en este trabajo se agregan dos criterios, los cuales son: 5. Creatividad. "Capacidad de innovar y buscar soluciones, renovar y modificar, asumir riesgos calculados" 6. Recursos. "Facilidad para obtener recursos (humanos, financieros, materiales, energéticos, equipos, etc.) en la cantidad necesaria".2. PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.Diagnósticos de la Cultura Organizacional.Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la situación del estadoactual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional.Generalizado con el nombre de "Diagnóstico" diferentes autores abordada este examen y acontinuación se presentan algunos de estos diseños, vinculados a estudios sobre organizaciones,donde se definen los elementos que se supone las identifican y miden.Como podrá obsevarse en su mayoría sólo abordan elementos y no explicitan los procesos einstrumentos.Boyer y Equilbey (1986).Consideran que para identificar la cultura debe obtener datos relativos a:Historia Principales dirigentes Estructuras Relaciones empresa - entorno Grupos de poderFundadores
  • Datos personales Formación Procedencia MotivaciónSignos y símbolos Ritos Slogan Actitudes Comportamientos HistoriaValores Valores declarados Valores aparentes Empleo de los valores en la comunicación internaOficio Saber - hacer (Know - how) Habilidades ligadas a su actividad Habilidades para el futuroEsta información se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organización y losdatos elaborados por esta sobre personal, rendimiento, etc.Calori, Livian y Sanin (1989).Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empresa. Consideranque la suma de las percepciones individuales que las personas tiene de los valores reconocidos,así como de las normas de comportamiento asociadas a tales valores, constituyen un medio paraconocer la cultura.Ellos han diseñado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos grandes grupos,a saber: Los valores "morales y relacionales" de las 60 variables 42 pertenecen a este grupo, lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. Entre ellos se encuentran: Integridad, solidaridad, confianza, autoridad, orden y respecto de las reglas, competencia interna, e individualismo, cooperación interna y espíritu de equipo, relación de la empresa con sus miembros y con el entorno social, actitud ante el cambio, ante el riesgo, importancia de la innovación y apertura al entorno.
  • Los valores "económicos" incluyen variables tales como: relaciones con los clientes, proximidad, dedicación compromiso y saber hacer del personal, desempeño de la empresa, rentabilidad y productividad.Incluyen además preguntas sobre la gestión gerencia relativa a: objetivo, reclutamiento,innovación, relaciones jerárquicas e interpersonales, sistemas de información, sistemas deplanificación, relaciones con los clientes, con el entorno y con los competidores.Una vez recopilada la información se procede la identificación y validación de los componentesbásicos de la cultura, describiendo su estado actual.Lorsch (1986).Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las empresas,mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las empresas.Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en cuanto a:objetivos, competencia, recursos humanos, comportamiento en relación con los productosmercados.Robbins (1987).Basándose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizadas por él,considera que las características centrales que definen la cultura de una organización son: 1. La identidad de los miembros. Grado en que los trabajadores se identifican con la organización. 2. Enfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. 3. El enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la administración toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización 4. Integración en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de la organización productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes. 5. El control. Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para vigilar y controlar la conducta de los trabajadores. 6. Tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas. 7. Los criterios para recompensar. Grado en que se distribuyen las recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigüedad y favoritismo. 8. Tolerancia al conflicto. Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y críticas. 9. Perfil hacia los fines o los medios. Grado en que la administración se perfila hacia resultados o metas y no hacia las técnicas o proceso para lograrlos.
  • 10. Enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las organizaciones controlan y responden a los cambios del entorno.Robbins expresa que del análisis de las mismas se obtiene un panorama general de la culturaorganizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que comparten los miembrosen cuanto a la organización, la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera deellos.En la revisión de los Trabajos de cursos y Tesis de Maestría que imparte el Centro de Estudio de laEconomía Cubana, perteneciente a la Universidad de la Habana, donde se estudia el tema de lacultura organizacional como una asignatura, se comprobó que el criterio de Robbins es uno de losmás utilizados, pero el proceso propuesto por este autor es limitado, ya que los criterios de medidase incluyen en un cuestionario valorativo (escala de Likert) no describiendo el proceso deaplicación del mismo.Considerándose además, que el cuestionario puede y está de hecho está influenciado por laspercepciones de quien brinda la información, inclusive del propio investigador cultural. Por lo queeste tipo de información debe pasar por diferentes filtros.En relación con los trabajos de Curso o Tesis de la Maestría se han realizado algunos aportes, porejemplo el diagnóstico que se hizo en los Talleres de Ciénaga, aquí se utilizó un proceso integradopor las siguientes fases: Familiarización de los expertos con la actividad de la Organización. Implica entrevistas, recopilación de información acerca de la estructura, misión, objetivos, etc. Diseño de la encuesta s y definición de la muestra. Comunicación a los trabajadores del proceso. Análisis documental. Búsqueda de la información acerca de los principales indicadores. Aplicación de encuestas a trabajadores y directivos sobre: Perfil Organizacional, que incluye definición de objetivos, trabajo en equipo, estilo de dirección, comunicación, toma de decisiones, utilización de los datos de control, relaciones entre organización formal e informal y efectividad de la motivación. Clima Organizacional, Valoración acerca del compromiso, y el nivel de satisfacción con la organización.Cardona (1986).El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la reconstrucción y análisis desu historia a través de la identificación de sucesos importantes con métodos analíticos que centraen siete aspectos, los cuales son: 1. ¿Cómo se llega a definir la estrategia? 2. ¿Cómo se toman las principales decisiones?
  • 3. ¿Con qué criterios se distribuye el poder? 4. ¿Cómo son las relaciones internas? 5. ¿Conceptos que se tiene de las personas? 6. ¿Cómo se promocionan las personas? 7. ¿Qué aspectos son difíciles de cambiar?Este autor incluye la proyección de la Cultura Deseada denominándola "Principios Cultural."Schein (1985).El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clínica reiterada.Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y distintosinformantes que pertenecen a la organización y están apropiados de la cultura de la misma.Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y un agenteexterno es acertado para descifrar la cultura.Utiliza entrevistas grupales y observaciones. La idea básica de la entrevista está dada en obteneruna reconstrucción histórica de la forma en que el grupo ha resuelto sus problemas de adaptaciónexterna y de integración internaRecopila datos de distintas categorías y un resumen de las dimensiones atendiendo a losiguientes: Relación de la empresa con su entorno. ¿Qué presunciones básicas que tiene la empresa sobre sí misma? Naturaleza de la realidad y la verdad; fundamento de las decisiones, incluye naturaleza de tiempo y del espacio ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad, física, social y subjetiva? La naturaleza del género humano. ¿Cuáles son las presunciones básicas sobre la naturaleza del género humano y cómo se aplican en la empresa en el ámbito de sus empleados y directivos? La naturaleza de la actividad humana. ¿Cuáles se presume que es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? La naturaleza de las relaciones humanas. ¿Cuál se estima que es el modo apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder?Este autor no es partidario de los cuestionarios, considera que con ellos sólo puede llegarse adeducir algunos de los valores, pero no la esencia de la cultura.En Cuba existen especialistas que han elaborado, guías o modelos metodológicos para indagarsobre la cultura entre ellos:Pérez Narbona (1991).
  • Este autor cubano ha elaborado una Guía para la Indagación sobre la Cultura Organizacional quetiene como objetivo el penetrar y conocer la Cultura con vista al diagnóstico, las creencias delsistema de valores presunciones básicas y de esa forma mostrar un conjunto articulado quepermita explicar las acciones presentes.Utiliza la observación y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que incluye la guíarelacionados entre otros con:Los jefes; las personas; el tiempo; el espacio; potencialidades de las personas; con relación alentorno; relaciones entre las personas; relaciones empresariales de autoridad; relacionesempresariales informales; tecnología de dirección; captaciones sobre el entorno; subculturasexistentes, etc. Con la utilización de esta Guía se elaboró un Trabajo de Investigación en 1999, quefue valorado para premio.Otero, D. (1994).La misma expone una adaptación al Modelo Organizacional de Weisbord.y los elementos claves adescifrar que entiende como forma de penetración se presenta a continuación:1. Objetivos/Misión. Propósito o finalidad de la organización, claridad acerca de los mismos, cuán lejos o cerca se está de los mismos.2. Estructura. Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla. Estructuras informales, Subculturas, etc.3. Relaciones. ¿Cómo se logra la integración del grupo?. La medida en que se comparten las formas y métodos, la forman en que se tratan los conflictos.4. Sistema de estimulación/sanciones.Similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa individual o colectivamente demanera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa y castiga.5. Mecanismos Auxiliares. La tecnología con la que se cuenta, incluye a las personas. Proceso que toda organización tiene que atender en su integración y supervivencia: Planeación, sistema de información, control y también comunicación, tratamiento de conflictos, formación promoción, etc.
  • 6. Liderazgo. Función primordial del Jefe, coincidencia entre jefes y líder.Alabart y Portuondo (1999)La propuesta de estos autores, también cubanos, está dada en un modelo metodológico que sedesarrollo en un Trabajo de Diploma y concibe los siguientes pasos: 1. Determinar las características culturales de la región en la que se enclava la organización: tradiciones, costumbres religiones, etc. 2. Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa: Políticas, leyes, reglamentos, etc. 3. Observación de los artefactos visibles externos: La arquitectura, decoración limpieza ubicación de los locales, consigna, etc. 4. Análisis del entorno - historia de la empresa: Historia de la Organización, eventos, fundadores y líderes, otros. 5. Determinación y Caracterización de los grupos y líderes: Comportamientos de los actores determinantes en la implantación de la estrategia, estructuras informal, dentro de cada grupo: clima, sistemas de valores, actitudes, normas, grado de compromiso con los objetivos de la organización con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el factor socio - estructural. 6. Formulación del paradigma cultural de cada grupo: Identificar las presunciones sobre las que opera cada grupo. 7. Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupos: Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e ideologías, etc. 8. Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño empresarial: Se determina el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia.García, S. y Shimon, D. (1997).En contraposición a las Teorías de la Dirección por Instrucción (DPI) y la Dirección por Objetivos(DPO) los autores desarrollan la Dirección por Valores, la que plantean como los postulados de unrediseño cultural que denominan "Neo-Humanismo".Estos autores presentan como herramienta ladenominada Auditoría de valores o Auditoría Cultural para medir la coherencia entre e "discursodirectivo" sobre la filosofía de la empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso. Pararecopilar los datos emplean diversas fuentes de información como son: Entrevistas a los niveles jerárquicos. Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos. Seguimiento de las conductas que deberían derivarse de los valores del discurso directivo. Análisis de los rituales de la empresa.
  • Sesiones con grupos heterogéneos (Focus Group). Sesiones de técnicas de grupo nominal. Sondeos de opinión Masiva.En los trabajos de estos diez (10) autores, hay puntos coincidentes, unos con un grado más dedetalles que otros, algunos son más amplios y laboriosos, pero todos tienen el objetivo deidentificar los componentes básicos de la cultura (creencias, historias, símbolos, lenguaje, etc.)aunque no todos llegan a la esencia de la misma.La propuesta de Boyer y Esquilbey; Calori, Liviay y Sanin; así como Lorsch, sólo presentan para larecogida de información, las encuestas y los cuestionarios. Asimismo: Robbins con el análisis delas características centrales consideradas utilizando la escala de Likert; Cardona con el análisis dela historia identificando sucesos importantes, y Schein con la recopilación de datos esenciales, sólopresentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en cómo efectuar el proceso para el estudiodirigido al cambio cultural. Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y queeste implica un cambio en la cultura.Narbona, Otero, Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es esencial,presentan guías o modelos metodológicos para el diagnóstico, pero omiten un procesoestructurado de aplicación.Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de análisis de la incidencia de la culturadiagnosticada en el desempeño empresarial, que es de cierta forma homologable a la auditoria porvalores de Sánchez, S y Shimon, pues en ambos casos se trata de medir coincidencia entre gradode la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso de la organización).Para estos diez (10) autores no hay coincidencia en el proceso para la obtención de la información,ya que se utilizan diferentes vías, así como que no se indican procesos que describan los pasos arealizar, sólo se señalan los elementos a tener en cuenta por el investigador.El hecho de que los autores no lleguen a plantear procesos completos para el estudio de la culturaestá determinado en primer lugar, porque el tema de la cultura organizacional es muy complejodado que los elementos que se analizan son en su mayoría abstractos, en segundo lugar porquelos procedimientos son diversos y cambiantes, sintetizándose a partir de la experiencia continuadaque si bien estos autores deben tener a su aval, no las han plasmado en la literatura quesuscriben.2.2- Indicaciones Metodológicas para el Estudio de la Cultura Organizacional.2.2.1- Premisas Metodológicas.La reflexión sobre: las diferentes formas de realizar los estudios de la cultura organizacional, losdiseños de diferentes sistemas informativos y organizativos, y la experiencia en el trabajo deconsultoría de la autora de este trabajo, derivó en el diseño de las Indicaciones Metodológicas
  • que con este fin se proponen, y presentan, las mismas están concebidas sobre las premisasmetodológicos siguientes: La Organización es un sistema socio-técnico, que expresa que los elementos del Subsistema Humano constituyen la parte mayor del Iceberg Organizacional, lo que implica profundizar en el conocimiento de la misma y en su relación con el resto de los componentes de la organización. El estudio de la cultura es más viable a través del modelo de consultoría de procesos con la utilización de las técnicas del Desarrollo Organizacional (DO), y tiene en cuenta la influencia de este, en el Subsistema Humano y Gerencial, lo que ayuda a que el cambio planificado sea más duradero. El papel del agente externo (consultor) es fundamental, el mismo debe estar convencido de que el cliente (organización) está consciente de lo que va a revelar, y que esa información le ayudará en sus proyecciones y en los resultados a lograr en el ámbito organizacional. La implicación del personal de la organización en el estudio de la cultura organizacional es un factor necesario, ya que el mismo está dirigido a la comprensión de los complejos procesos que se dan en las organizaciones para accionar hacia el mejoramiento de los resultados de las mismas. La experiencia ha indicado que las personas sólo llegan a desarrollar todas sus capacidades cuando creen en lo que hacen, y esto les sirve a su vez, a su realización personal y a los objetivos de la organización. Para que una organización conozca sus potencialidades y pueda decidir que alternativa estratégica tomar basada en un análisis realista, deberá estudiar y comprender su propia cultura, lo que por supuesto no es sencillo, y requiere esfuerzos y paciencia, inclusive se pueden cometer errores como: Arribar a conclusiones incorrectas con respecto a la cultura, el realizar este tipo de análisis sin que se tenga claridad en el tema, el que no sé este convencido de la necesidad de cambio, y que no se esté preparado para conocer alguna información.Lo expuesto hasta aquí resulta necesario no sólo para facilitar la comprensión de la propuesta, sinopara la aplicación efectiva de las mismas.2.2.2- Pasos del Estudio de la Cultura Organizacional.Los pasos que se proponen, deben seguir el orden indicado, los mismos van, de lo más general alo particular y la adaptación que pude realizarse está dada, en la forma en que se realicen lasactividades para la búsqueda de información y no en la alteración de sus pasos o en desestimaralgunos de ellos.Este orden metodológico puede ser adaptado a las exigencias de cada situación organizacional.Las técnicas a aplicar son muy variadas y se emplearan de acuerdo a las consideraciones delConsultor, para lo cual tendrá en cuenta las características propias del grupo a estudiar y que seanmás acordes a lo que él va percibiendo en la organización.
  • En la penetración que se hace a continuación se expresan formulaciones generales de los objetivos, contenidos y resultados mínimos, pero se enriquecen en la medida que se tenga la precisión de una unidad objeto de estudio. En particular para los resultados se requiere del detalle de las salidas esperadas con relación a la evaluación de las manifestaciones de la esencia en los aspectos estudiados, de las interrelaciones -coherentes o no- con otros objetos de medición y de la validación estadística de las percepciones compartidas que se obtengan. Los pasos propuestos para el estudio de la Cultura Organizacional son los siguientes: I. Pre-análisis de la Organización. II. Estudio de la Organización en su Entorno. III. Estudio Organizativo Jerárquico - Productivo/servicio de la Organización. IV. Estudio de las Funciones, Actividades y Tareas, y de los Principales Flujos informativos. V. Caracterización de los trabajadores. VI. Caracterización del Consejo de Dirección.VII. Diagnóstico de la Cultura Organizacional.VIII. Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional. IX. . Declaración de la Cultura Deseada. A través de todos y cada uno de los pasos se planificará la forma en la cual debe profundizarse en la organización, que es a la par que en muchos campos, muy diversa y con matices diferentes para distintos grupos de una misma entidad. Entre las técnicas más usadas y que aquí se exponen en tres grupos, se sugieren: Técnicas a emplear para generar captar y procesar información. Son diversas tales como: la Reunión Confrontación, Entrevistas Grupales, Reunión de Mediación de Conflictos, Encuestas, Técnicas de Reflejo, Matriz DIR, Matriz DAFO, Tormenta de Ideas, Escrituras de Ideas, Mapas de Colores, Votación Ponderada, Votación Nominal, Análisis de Pareto, Kabikawa, Colimador, el Cliente Oculto. Técnicas relacionadas con la Visión de la organización y sus objetivos. Resultan útiles, entre ellas: diseños de escenarios de varios niveles, técnicas de proyección de futuro, Técnicas de Reflejo. Técnicas Socio - Sociológicas. Facilitan el conocimiento de las características individuales de los miembros de la organización y su comportamiento tales como: encuestas de motivación, satisfacción laboral, comunicación, creatividad, técnicas para la valoración de las relaciones interpersonales como: el Sociograma, Test de Cohesión Grupal, Cuestionarios para medir Clima Organizacional y Efectividad de Equipos de trabajo. Otros cuestionarios para identificar Valores, técnicas para medir rasgo de la personalidad y/o orientación en la toma de decisiones como Cuestionario de Cualidades, GRIP o Malla Gerencial, Indicador Tipológico Myers Briggs, Test de Keirsey, Test de Vulnerabilidad.
  • El análisis de documentos es también una vía relevante e imprescindible de la captación deinformación, por ello es un factor que debe planearse con integridad.Entre éstos: Sistemas de trabajo, Sistema de Información, Regulaciones vigentes, Diagramas yDocumentación de Procesos, Contenidos de Funciones, Estados y Balances Análisis Económicos -Financieros, Estadísticas y sus análisis.Aquí se pone a prueba la capacidad del consultor para seleccionar la técnica e informaciónadecuada y la oportunidad de su empleo, lo que lo permitirá en gran medida la orientación hacialos elementos socio-técnicos sobre los cuales priorizar.2.2.3- Contenido de cada Paso de las Indicaciones Metodológicas.I - El Pre-análisis de la Organización.Objetivo: Conocer cómo surge la organización, sus fundadores, productos y/o servicio, cambios deestructuras que ha tenido o de otro tipo, éxitos y fracasos, etc.Actividad a realizar.Selección de las técnicas de captación de información seleccionarEstudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados financieros, artículos,ponencias, informes de asambleas de eficiencia, otras.Procesar los instrumentos de información preliminares a: funcionarios, dirigentes de laorganización, superiores jerárquicos de la misma, otras.Valorar en general a la organización en funcionamiento.Análisis de otras fuentes informativas disponibles: videos, grabaciones, etc.Evaluación con el grupo la esencia de las manifestaciones dadas.Resultados a obtener.Conocimiento general de la Organización: Actividad que realiza resultados productivos, ubicacióngeográfica, participación en el mercado, ubicación de locales, adornos diseño, limpieza, área deestacionamiento de transporte, productos ociosos, áreas no utilizadas. Ministerio, OrganizaciónSuperior a la que pertenece, otros datos de interés relacionados con a esencia de al cultura.II - Estudio de la Organización en su Entorno.Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organización en su interacción con elentorno.Actividades a realizar.Selección de las técnicas a utilizar y a quienes serán los informantes.
  • Valorar las reuniones de grupos.Recoger información de dirigentes y trabajadores.Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales que definen las relacionesentre organizaciones.Estudios de documentos, memorias, estados financieros, facturas, manuales de organización,procedimientos y normas, artículos, documentos.Listado de clientes y suministradores.Visita a clientes y suministradores.Valorar el desarrollo de reuniones y puestos de trabajos.Realizar entrenamientos programados.Recopilar información a superiores jerárquicos y subordinados.Resultados a obtener.Relación de suministradores, clientes superiores jerárquicos, entidades subordinadas, otrasinstituciones vinculadas a la organización, productos que vende y/compra, servicios que se presta,principales competidores, etc.III - Estudio de la Organización Jerárquico-Productivo/Servicio de la Organización.Objetivos: Conocer cómo está organizada internamente la organización, cómo realiza susactividades fundamentales, tecnología, materia prima utilizada, innovación, etc.Actividades a realizar:Selección de la técnica de diagnóstico.Recogida de información a dirigentes y trabajadores.Reuniones de Consejo de Dirección, Departamentales, otras.Consulta a anuales, documentos de organización, informes estadísticos y contables, organigramas,etc.Valorar el proceso productivo/servicio, de apoyo, de descanso, etc.Visitas a las áreas de trabajoFacilitación de reuniones de trabajo.Análisis con el grupo de la esencia de las manifestaciones culturales encontradas.Resultados a obtener.
  • Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y trabajadores, categoríaocupacional, fundadores, Misión, Visión, Objetivos de la Organización, Áreas de mayoresdificultades, tipo de tecnología utilizada, principales materia primas innovación, etc., aspectosculturales de la esencia de la organización cultural.IV - Estudio de las Funciones, Actividades y Areas, y de los Principales Flujos Informativos yotras.Objetivos: Conocer cómo se realizan las funciones, actividades y tareas de la organización,régimen de trabajo, la fluctuación de la fuerza laboral, el funcionamiento del Sistema de losRecursos Humanos (todos sus Subsistemas), Sistema de Calidad, etc.Actividades a realizar.Selección de los instrumentos de recogida de información y muestra representativa.Detallar los comportamientos y habilidades relacionadas con las funciones, actividades y tareasque se realizan, cómo se trasmite a los nuevos trabajadores las reglas de comportamiento, lasnormas y costumbres.Estudio de manuales de normas, organización y procedimientos.Recoger información con dirigentes y trabajadores.Facilitación de reuniones de trabajo.Analizar el flujo informativo y determinar deficiencias, inconsistencias y dificultades en los mismos.Recoger el funcionamiento de las reuniones, periodicidad.Valoración grupal de los resultados de la esencia cultural.Resultados a obtener.Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organización. Disciplina laboral.Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros.Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural.Funcionamiento de los reglamentos, políticas y normas escritas.Desarrollo de las reuniones, su organización la participación, duración, y conducción.V - Caracterización de los Trabajadores.Objetivos: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integración, conflictos,motivaciones, normas, hábitos, costumbres, forma de vestir, existencias de subculturas, entre otroselementos.
  • Actividades a realizar.Seleccionar los instrumentos a utilizar para caracterizar a los trabajadores, para lo cual se aplica unmétodo de muestro en el trabajo se propone el Modelo Aleatorio Simple (MÁS)Recogida de información con dirigentes y simple.Recogida de información en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales que se realicen.Resultados a obtener.Caracterización de los trabajadores y el análisis de lo resultados de la esencia cultural.VI - Caracterización de los Directivos:Objetivos: Conocer la orientación en cuanto a la toma de decisiones, y otras característicasfundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad, motivaciones, utilización de su tiempo,integración como grupo de dirección, cómo conducen las reuniones, grado de participación en lasolución de problemas, la delegación de autoridad.Actividades a realizar.Selección de las técnicas de captación de información y a quienes es necesario a seleccionar paraque ofrezca la información, en cumplimiento a las exigencias del paso.Procesamiento de información, análisis de resultado de la esencia cultural obtenida.Resultados a obtener.Caracterización de los dirigentes de la organización.VII.- Diagnóstico de la Cultura Organizacional.Objetivo: Formalizar la descripción integral que caracteriza y valida la cultura organizacionalexistente.Actividades a RealizarConfeccionar el Informe detallado, contentivo de los resultados de todos los pasos anteriores,compartir y compatibilizar el mismo con la Dirección de la organización.Los datos que se obtienen deben escribirse, pero debe tenerse extremo cuidado en no revelardatos que puedan dañar la confianza que la organización ha depositado en el Agente Externo(Consultor), Aquí es útil la analogía compartida por muchos de los estudiosos del tema de que "lapersonalidad es al individuo lo que la cultura a la organización".No se debe publicar ni, dar a conocer algo en este sentido, si no se tiene la aprobación requerida.
  • Hay que valorar el Informe detalladamente con los instrumentos seleccionados yfundamentalmente en los aspectos que no coinciden los contenidos expresado con el grupodirectivo.Es por tal razón que si la organización no lo desea, no se entregará informe escrito sobre lacaracterización de la cultura organizacional; el dar a conocer algo que no se quiere se conozca porotros fuera de la organización, puede poner en peligro el proceso. Si se desea exponer datos comocontribución metodológica, está no debe indicar el nombre de la organización, a no ser que lamisma lo apruebe.Es recomendable mostrar resultados parciales en los casos que sean pertinentes, de esta forma séretroalimenta el proceso, lo cual enriquece el estudio que se realiza y este informe final.La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideración de la Dirección de la Empresa,dada las condiciones de la organización, previa coordinación con el consultor.Aquí podría concluir el estudio cultural, pero la pretensión de las Indicaciones aquí expuestas vanmás allá de su comprensión, una vez identificada el paso siguiente es ver si ésta es la deseada,donde se debe tener en cuenta su impacto en los resultados empresariales, incluso su congruenciacon la estrategia de la organización.Resultados a alcanzarCaracterización de la Cultura ActualVIII.- Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional.Objetivo: Medir la Eficacia o Salud Organizacional, a partir de los criterios siguientes: 1. Adaptabilidad. 2. Sentido de Identidad. 3. Capacidad para Percibir la Realidad. 4. Estado de Integración. 5. Creatividad. 6. RecursosActividades a realizarEvaluación para conocer si se está en condiciones de declarar cultural deseada.Para realizar el análisis se propone un conjunto, de preguntas filtros. 1. ¿Quiénes somos como empresa? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos? ¿ Cuál es la Misión de nuestra empresa?
  • 2. ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades?3. ¿Cómo éramos, cómo nacimos, como crecimos, cómo hemos sido hasta hoy, etc.?4. ¿Cómo estamos, hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los aspectos técnicos y sociales. Técnicos: utilidades, pérdidas, recursos financieros, parte en el mercado, recursos de inversión, producción, tipo y número de equipos, etc. Sociales: Cantidad de trabajadores y dirigentes, salario ausentismo, fluctuación de personal, capacitación, comportamientos, normas valores, etc.5. Cómo estamos, cómo nos sentimos: satisfacciones e insatisfacciones, comunicación, estilo en la toma de decisiones, etc.6. Lo que hacemos, cómo lo hacemos: líneas de producción/ servicios, tecnología, importación, exportación, investigación y desarrollo de nuevos productos, etc.7. Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos, financieros, materiales, energéticos, instalaciones, equipos.8. ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o más distante?9. ¿Cuáles son nuestros objetivos?10. ¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la empresa?11. ¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la empresa?12. ¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas?13. ¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos?14. ¿Cuáles son los principales desafíos, oportunidades, presiones y restricciones que tenemos?15. ¿Existe el volumen de información requerido?16. ¿Qué hacemos con la información que disponemos?17. ¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores?18. Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones, frustraciones, etc.19. ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones?20. ¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias innovadoras?21. ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la crítica las sanciones?22. ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?,23. ¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas?24. ¿Se estimula el estudio y la investigación?25. ¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes?26. ¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambio en el personal dirigente?27. ¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores?28. ¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas?29. ¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difícil de modificar?30. ¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el formalismo?31. ¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)?
  • 32. ¿Existe predominio de espíritu de colaboración o de competencia? 33. ¿Son frecuentes los conflictos y fricciones. Cuándo existen ¿se afrontan abiertamente y de forma constructiva? 34. ¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? 35. ¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de situaciones? 36. ¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente), y horizontal? 37. ¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes? 38. ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? 39. ¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes, entre estos y los trabajadores? 40. ¿Las reuniones son eficaces?Ya aquí sé esta en condiciones de hacer la proyección futura con elementos de una situaciónactual dadaIX. Declaración de la Cultura Deseada.Objetivo: Realizar una declaración de la Cultura Deseada, que resuma la posición a la que aspirala empresa, tener en el futuro, la que servirá de base a las actitudes y comportamientos ante lasacciones estratégicas que serán proyectadas.Actividades a realizar.Selección de las técnicas de proyección, para en primera instancia trabajar en el Consejo deDirección y posterior consultar con los trabajadores.Determinar el contenido de los elementos de la Declaración de la Cultura Futura Deseada en laorganización.Plan de acción para garantizar la Declaración de la Cultura Deseada.Resultados a obtener.Declaración de la Cultura Deseada. Se detallan los elementos a tener en cuenta los cuales son: 1. Misión/Visión/Objetivos. Apreciación por las normas y conductas que deben existir para identificarse, entender y comprender la misión, visión y objetivos que validan o no, su permanencia como estado a alcanzar, atendiendo a qué este será variado cuando las condiciones cambien. Lograr el hábito de búsqueda y evaluación constante.
  • 2. Sistema de Valores. Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal de la organización. 3. Hábitos de Trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el cómo se hace las cosas en la empresa. Cómo se percibe y trata al cliente, cómo se elaboran los informes, y los productos, o cómo se ofrece el servicio, entre otros. Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos. 4. Ritos y Ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención, cómo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso de selección, el de evaluación, el proceso de aprendizaje, orientación en que se toman las decisiones. 5. Organización, Comunicación e Información Interna. Cómo es la organización, los sistemas de información, la comunicación formal vertical y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia, cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción, otras. 6. Características de los DirectivosOrientación en la toma de decisiones, vías a utilizar en la búsqueda de soluciones, conocimientos,autonomía, cómo expresar el poder, etc.Este acto es vital ya que la relación entre la cultura y la visión organizacional es fuerte. En estesentido el diagnóstico de la cultura previo, con una adecuada orientación para su estudio- al diseñoestratégico, es base para el mismo.2.4 Metodología para facilitar el Proceso de Consultoría en Desarrollo Organizacional.2.4.1.- Aspectos Generales.Las Indicaciones Metodológicas para el Estudio de al Cultura Organizacional se aplicandentro de un proceso de Consultoría en Desarrollo Organizacional.Para el desarrollo de este tipo de Consultoría se selecciona y aplica en un procedimiento propioque abarca la proyección y marcha de los cambios de la organización en los aspectosestructurales, organizativos, funcionales y de los recursos humanos desde su etapa inicial.
  • Este procedimiento, tiene un carácter integral, sistémico y participativo y, pueden realizárselemúltiples adaptaciones para ser utilizada en diferentes entidades de acuerdo a las característicasde las mismas. Ha sido probado en distintas empresas y enriquecida por la práctica.En cada una de las etapas de este procedimiento metodológico el objeto de trabajo será unelemento más detallado de la organización. Tiene en cuenta además de la implicación de ladirección, consultores y trabajadores en general, la adhesión de otros especialistas que puedenestar relacionados de forma directa o indirecta con la solución de los problemas planteados y paracondiciones dadas.En todos casos se parte de las premisas de que compartan los métodos participativos–colaborativos y con el compromiso ético de lealtad a la organización.Lo que se considera como elemento propio en la misma, es el modo en que dentro del Proceso deConsultoría, se Estudia la Cultura Organizacional, con la utilización de las IndicacionesMetodológicas, lo que permite propiciar un cambio más duradero y facilitar la implantación deestrategia y/o políticas en la organización.2.4.2- Descripción de las Etapas del Procedimiento Metodológico de Consultoría.El procedimiento consta de cuatro (4) etapas las que se adaptan a las condiciones concretas de laempresa y se denominan: Exploración. Diagnóstico. Cambio. Alumbramiento.El Procedimiento es el resultado de la investigación en el diseño de estrategia organizacionalenriquecido con el estudio de procedimientos o modelos diseñados para el desarrollo de laconsultorías de proceso, así como de la experiencia en la aplicación de este en las organizacionescubana y de la experiencia en los diferentes cursos impartidos sobre el tema tanto en Post Gradoscomo en Pre Grado.Como resultado de su aplicación se determinó la necesidad del estudio de la CulturaOrganizacional y exigió el que se haya incorporado un cuerpo de fundamentos metodológicos quecontribuye a formulación, ampliación y profundización en este sentido, para este trabajo se hantenido en cuenta otros tipos de investigaciones tanto de autores nacionales como internacionales.En la Etapa de Exploración se tiene un objetivo de alcanzar un conocimiento preliminar de laentidad y una primera aproximación al convenio de que hacer, conque profundidad, en que tiempo,con quienes trabajar y otros parámetros del proyecto.Las fuentes informativas que nutren el conocimiento de los consultores externos es uno de lossentidos de la búsqueda y resultan muy variadas, de carácter fundamental, verbal, interno, y
  • externo, abarcando elementos técnicos, geográficos, históricos o resultados de la organización, asícomo datos del papel y lugar que ésta ocupa en su rama, sector, esfera económica, en el territoriode la nación.En la Etapa de Diagnóstico se percibe el objetivo de tener un conocimiento más detallado de laorganización y de su interrelación con el entorno, a la par de desarrollar una evaluación conjuntacon los miembros de los sectores susceptibles de perfeccionamiento y cambio.Se inicia con ella el movimiento de todos los recursos laborales de la entidad y el proceso deaprendizaje en el sentido de la búsqueda de un nuevo estado deseado, siendo imprescindible tocartodos los resortes motivaciones para la atención, cooperación y participación voluntaria de susintegrantes.En adición a las fuentes informativas de la etapa de exploración, se acumulan datos de lo que seperciba -con mayor agudeza- en la observación y con el rastreo de informes estadísticos,memorias, lenguaje, imágenes, rutinas y juicios críticos que permitan la valoración de la naturalezade la cultura de la organización.La Etapa de Cambio tiene el objetivo de desarrollar la conceptualización de los saltosrenovadores, plasmar en proyectos de las nuevas figuras que integrarán el estado deseado yformular las metas y acciones del corto y mediano plazos en función del cumplimiento de losactuales objetivos en tránsito a la forma empresarial y los de largo alcance para lograrlo.De las etapas anteriores puede decirse que tenían un carácter preparatorio, de accionesinvoluntarias indicadas, tendientes al logro de algunas modificaciones de comportamientos decomprensión de las necesidades de evolución mental, donde las personas actuaron conexpectación y en adaptación al enfoque del proceso.En esta por el contrario, alcanzan sentimiento motivacional que facilita el desencadenamiento delas ideas innovadoras de sus miembros y la explotación de la energía que produce la cohesióngrupal.Se trabaja de forma más intensa al desarrollar múltiples acciones concretas, con gran número degrupos y se someten a consulta todas las proyecciones, lo que refuerza los estados de sentido depertenencia y compromiso con la configuración del proyecto de cambio.Finalmente, la etapa de Alumbramiento es una mezcla de actos de evaluaciones –correcciones-nuevas proyecciones, que tienen diferentes tiempos de duración. Una acción termina cuando se haalcanzado una meta y ésta es el inicio de otra.No obstante en el sentido de dirección que esta se proyecta, si se ha alcanzado el ideal trazadoinicialmente, se llega a un punto donde una nueva proyección -regreso a punto antecedente- sehace necesario.
  • En esta etapa la organización tiene suficiente madurez para un trabajo de mayor independencia,pues a todo lo largo del proceso ha tenido entrenamiento, retroalimentación de los aciertos ydeficiencias, experimentación de ensayo-error y alcanzando transformaciones culturales quefacilitan el autodiseño de nuevos perfeccionamientos sobre bases de una tecnología de trabajoconocida, que por demás se enriquece por los propios agentes de la organización.Tres componentes que se propagan a lo largo del vencimiento de todas las etapas son laObservación el Entrenamiento y la Retroalimentación. Los tres son importantes en el Estudiode la Cultura Organizacional, a continuación se detallan:La Observación.Es un instrumento de acción continua que funciona como energía de alimentación al proceso y quetiene el objetivo de registrar de forma permanente datos complementarios a las informacionesconocidas, comprobaciones independientes que se requieran, y en general, recibir mensajes detodo lo que pasa a nuestro alrededor.Se dirige fundamentalmente a las emociones, conductas y desempeños de todos los individuos ygrupos, lo que puede lograrse con atención a una planificación realizada sobre hechos y personasen situaciones dadas, o de forma casual.Sus ventajas se acrecientan en tanto se hace más familiar la figura de los trabajadores, pues laforma en participación añade matices típicos de las reacciones, que son de alto valor, para eldiagnóstico.El Entrenamiento.Es una vía que acelera las posibilidades de cambio sobre todas las personas y en todas lasdimensiones donde se requieren nuevas mentalidades y conocimientos. Debe ser abundante enmétodos y apoyarse en todas las técnicas participativas que contribuyan a elevar las motivacionesy a enriquecer el clima de trabajo.Siempre que resulte apropiado debe referirse al punto en que se encuentra el proceso indicando,cuales son los objetivos vencidos y los proyectados en dicho plazo, de manera que se refuerce elproceso de aprendizaje que haga perdurable la capacidad de reproducción de perfeccionamientossimilares, aunque de mayor nivel, en espiral para la permanente reinversión de la organización.En este sentido se satisfacen las expectativas de los individuos y se rompe el halo de misterio eincertidumbre que se crea alrededor del proceso.Al igual que la organización comparte con el consultor todas sus interioridades, éste corresponde aella con la claridad del proceso que se desarrolla.La Retroalimentación.
  • Como su nombre lo indica nutre al proceso de la información acerca de los efectos oconsecuencias de cada acción de objetivos compartidos y facilita la regulación de todo lo que seproyecta al inducir la comparación de las desviaciones entre los resultados deseados y los reales.Se retroalimentan todo tipo de actos u operaciones, de manera que los individuos esténinformados. Sirve como eficiente herramienta de autocontrol.El Esquema General del Procedimiento Metodológico que establece el proceso a seguir en laConsultoría se muestra en la figura. 2
  • Figura.2. Elaboración propiaBibliografía. 1. Abravanel, H. (1982): Cultura Organizacional, Legi. 2. Alabart, Y. y Portuondo, A. L. (1999): La. Cultura Organizacional. Una Variable a Considerar en la Competitividad Empresarial. Folletos Gerenciales. No. 3. CCED, MES. 3. Alonso, J. y Castro, F. (1984): Cambio Cultural y Marketing. Revista Alta Dirección,
  • 4. No .116, Barcelona.5. Ambrioso, E. (1991): Cultura como Base de la Estrategia Empresarial. Alta Dirección. No. 158, Julio - Agosto.6. Anzizu, José M. (1985): Cultura Organizativa Su Incidencia en el Funcionamiento y Desarrollo de la Empresa. Alta Dirección. No. 120, Barcelona.7. Arana, M. y Valdés, R. (1998): Tecnología Apropiada: Una Concepción para una Cultura. Revista Economía y Desarrollo No. 2, Vol. 123, Julio - Diciembre.8. Barber, I. (1989): ¿Cambio de Cultura o "Dejá Vu"?. Revista Alta Dirección. No. 143, Barcelona.9. Barceló, C. (1985): Mitos y Mentiras del Milagro Japonés y otros Milagros. Revista. Alta Dirección. No. 121, Barcelona.10. Beckhard, R. (1969): Organizational Development: Strategic and Models. Addison Wesley.11. Bennis, W.G. (1987): Desarrollo Organizacional. Su Naturaleza, Orígenes y Perspectivas. Sitesa, México.12. Berger, B. (1993). La Cultura Empresarial. Guernika.13. Burke, W. (1988): Desarrollo Organizacional. Punto de Vista Normativo. Addison Wesley Iberoamericana, México.14. Calori, R. y Haevatopoulos, Y. (1988): Diversification: les régles de conduite, Harvard-L’ Expansion, Primavera.15. Cardona, J. (1996): Crear y Sobrevivir. Cómo Evolucionan y Prosperan las Empresas. Díaz de Santos, S. A., Madrid.16. Colectivo de Autores. (1972): Desarrollo Organizacional. Valores, Procesos y Tecnología. Edición Cubana.17. Centro Coordinador de Estudios de Dirección (CCED), Ministerio de Educación Superior (MES) (1997): Compilación de los trabajos publicados por autores cubanos en "Folletos Gerenciales", C. Habana.18. Drucker, P.(1993): Cultura de las Organizaciones. Úselas no las Pierdas Administración y Futuro. De los ´90 en Adelante Sudamericana, Argentina.19. French, W y Bell, C. (1996): Desarrollo Organizacioanl.5ta. edición, Prentice Hall..20. García, S. y Ramírez. (1999): La Cultura Organizacional Material de Apoyo a la Maestría en Consultoría Gerencial. CEEC, C. Habana.21. García S. y Anzizu, F. (1997): Dirección por Valores (D.P.V).Revista Alta Dirección No. 191.22. García, R. J. (1989): Los Nuevos Valores Culturales en la Empresa. Alta Dirección, No. 143.23. García, S. y Shimon. (1997): La Dirección por Valores. Macgraw Hill. Interamericana, España. S.A.24. Garmendia, J. (1990): Desarrollo de la Organización y la Cultura de la Empresa. ESIC, Madrid.25. Gasalla, J. (1991): Nueva Cultura Organizacional y Estrategia Empresarial. Revista Economía Industrial. No. 277. Enero - Febrero, Madrid.
  • 26. Gil, M. (1986): Configuración e Implantación de la Cultura en las Organizaciones. ESIC, Market No. 53, Julio - Septiembre.27. Gutiérrez, O. (1993): Diagnóstico de las Organizaciones Cubanas Retos y Perspectivas. Ponencia presentada en el Encuentro Caribeño de Alternativas de Producción, Trabajo y Gerencia, Diciembre, C. Habana.28. Katz, D. y Kahn, R. L. (1966): The Social Psychology of the Organization, J. Willey & Sou, EUA.29. Marín, H. (1994): Cultura Poder y Cambio Organizacional. Revista. DYNA Colombia.30. Martín, F. (1989): ¿Cómo Cambiar la Cultura de la Organización? Alta Dirección. No. 147.31. Margulles, N. y Raia, A. (1974): Desarrollo Organizacional. Valores Procesos y Tecnología. Diana SA., México.32. Mello, F. (1994): Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral. Limusa, México.
  • Clima organizacional Enviado por lumaga1.Funciones del clima organizacional2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional3. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas4. Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en laorganización moderna5. Diferencia entre clima y cultura organizacional1. Que es clima organizacionalDe todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostradomayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que eltrabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves,1997).La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento deun trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino quedepende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahíque el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales yorganizacionales.Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, enfunción a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinadoscomportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, ypor ende, en el clima, completando el circuito que mostramos en la Figura 1.A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar lossiguientes elementos: El Clima se refiere a las características del medio ambientede trabajo. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
  • Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en unagran variedad de factores: Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definiciónde Clima Organizacional: El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).Características del clima organizacionalLas características del sistema organizacional generan un determinado ClimaOrganizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacióny sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente unagran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad,satisfacción, rotación, adaptación, etc.Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el climaexistente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona conciertas propiedades de la organización, tales como:1. EstructuraRepresenta la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidadde reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en eldesarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia,versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.2. Responsabilidad (empowerment)Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma dedecisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es detipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doblechequeo en el trabajo.3. Recompensa
  • Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensarecibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más elpremio que el castigo.4. DesafioCorresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de losdesafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve laaceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.5. RelacionesEs la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de unambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entrejefes y subordinados.6. CooperaciónEs el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu deayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto enel apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.7. EstándaresEs la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre lasnormas de rendimiento.8. ConflictosEs el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares comosuperiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar losproblemas tan pronto surjan.9. IdentidadEs el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante yvalioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivospersonales con los de la organización.El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de losprocesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, comoen la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el ClimaOrganizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través depercepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivaciónlaboral y rendimiento profesional, entre otros.Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientesdimensiones: 1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa 2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso 3. Actitudes hacia el contenido del puesto
  • 4. Actitudes hacia la supervisión 5. Actitudes hacia las recompensas financieras 6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo 7. Actitudes hacia los compañeros de trabajoFunciones del clima organizacional Nombre del objetivo Descripción Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no1. Desvinculación está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se2. Obstaculización consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles. Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten3. Esprit que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.4. Intimidad Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado5. Alejamiento como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por6. Enfasis en la supervisión estrecha. La administración es Medianamenteproducción directiva, sensible a la retroalimentación. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar7. Empuje con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a8. Consideración los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que9. Estructura hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto
  • regular, o hay una atmósfera abierta e informal? El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar10. Responsabilidad consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en11. Recompensa sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización;12. Riesgo ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? El sentimiento general de camaradería que prevalece en la13. Cordialidad atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;14. Apoyo énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y15. Normas normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír16. Conflicto diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un17. Identidad miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. El grado en que las políticas, procedimientos, normas de18. Conflicto e ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplicaninconsecuencia uniformemente. El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de19. Formalización prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.20. Adecuación de la El grado en que los planes se ven como adecuados para lograrplaneación los objetivos del trabajo.21. Selección basada El grado en que los criterios de selección se basan en la
  • en capacidad y capacidad y el desempeño, más bien que en política,desempeño personalidad, o grados académicos. El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de22. Tolerancia a los aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva oerrores inclinada a culpar.2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional*DO: Diagnostico OrganizacionalLa lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentesintervenciones del DO:1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de unomismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos queantes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refierea las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. Laconcienciade esa nueva información puede ser conducente al cambio si laretroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente enintervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación ensensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normasdisfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes,valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando adeterminar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene unpotencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con lasnuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota",o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambioen la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actualespuede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepanciaentre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados,esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en laformación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en elanálisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción ycomunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en lasactitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción esconducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los gruposaislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. Lacreciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permiteque uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas ycompartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La reglaempírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas yde ello resultarán cosas positivas.4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias encreencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos
  • para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa dediscernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir ala superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchosobstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan yse examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de lasintervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, laconciliación de terceras partes y la negociación del rol.5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento ylos conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrolloorganizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos trescomponentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductahumanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administracióny controldel cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica decambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de laconducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número depersonas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, elestablecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que laparticipación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en eltrabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principalmecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, losprogramas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, laretroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muyprobable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones delDO.7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué,y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectosdeben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Lasintervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis delrol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificaciónde la vida ycarrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equiposautodirigidos, y la participación.8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionanenergía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o denuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía yel optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales comola indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", losprogramas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, losprogramas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera.Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programasde DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran lasintervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, yreflexionando acerca de los éxitos y fracasos.3. Importancia del clima organizacional en la administraciónde empresas
  • Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudiosorganizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como lasociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisis positivista de variables, en labúsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implicareformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultanser, la mayoría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacerel mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablandono sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad.Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de losestudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectoriasde la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el quelos objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (GarcíaCanclini, 1995).En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en elestudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base enel reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición delas estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural comouna dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de laproductividad y calidad desde una perspectiva integral.En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, antela importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrolloexperimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues éstosno tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marchasi no generan capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías,especialización de su propia producciónde conocimientos e información y reflexiónindependientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución.Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar ytransmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser instrumento deanálisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcciónde una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, enmuchos casos, la modernidad occidental.Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los paíseslatinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientosbásicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con laidiosincrasia y la cultura de cada país.En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnósticode los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura querepresentan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Debenestudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir quéfactores contribuyeron a su éxitoy hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios ytiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de losnuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los paíseslatinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hechoque permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerencialespropios y específicos.
  • Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la culturaorganizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión que consideralo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es unespacio heterogéneo que deberevalorarse.Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residiráen ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extremacompetitividadpudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar lasdiferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé lageneración de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene denuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación.Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausenciade estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración sedenomina "cultura organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría, suelenhomogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorcióntransnacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas locales.Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para lacomprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiríadirectamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemosconcebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad ycompromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis organizacional y eshacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una miradarenovada.4. Contexto de la cultura organizacional en las empresascolombianas en laorganización modernaA fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical dela cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el serhumano, que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativode los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve larelación armónica del ser humano con la naturaleza.En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad,permite larevisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidadesorganizacionales de complementariedad y colaboración conjunta, que promueven unacultura emergente ante un sistema social, económico y cultural altamente dominador ydepredador del hábitat.Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y esprecisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes; detal suerte, Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, sereconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar quela columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina laestructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todoindisociable (Bohm, 1988).Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelosorganizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y elcambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de
  • globalizacióneconómica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambiocultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultadosorganizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional, positivista yracional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de suentorno e incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas para el desarrollointegral de las mismas.De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cadavez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora sehabla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a lasorganizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje.Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien lafuente primigenia de la creatividad. La nueva organización en Colombia , incluso, aprendede sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, ytodo esto es expresión de una nueva cultura organizacional.Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como lamanifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas ytecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundopostfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de unasociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la complejidad, elcambio continuo y la incertidumbre.Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se haesbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural, combinar unavariedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizarla nueva tecnología, mejorar los flujos de información, responder a fuentes múltiples deautoridad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidadesclaves como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana.Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modeloburocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda un cambio deperspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de laorganización, de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de lasformas que se adoptan para su administración. Por tanto, entender la transición entérminos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla entérminos de modelos diferentes5. Diferencia entre clima y cultura organizacionalEl debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas yepistemológica. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla.ClimaLos investigadores del clima , con base en cuestionarios , trataron de caracterizarsituaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principiosuniversales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistíaen mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico.
  • CulturaLos investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender losvalores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizacionesagregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido opropósito tenía para el funcionamiento organizacional.Clima organizacionalEl clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante unasituación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o comolo dice Studs Tirkel "salubridad".Cultura organizacionalLa cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar , esun conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros.Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo . De estaforma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente deuna división, filial, planta o departamento.