Marketing plan blomor gruppo 4+8 classe 07

MARKETING PLAN 2012-2014 “Blomor Abbigliamento Streetwear - Linea Uomo ” Spazio valutazione docente: Gruppo 4+8 Analisi esterna (Completezza /Approfondimento). Nicola Catani 1393966 Analisi interna (Completezza /Approfondimento) Elisa Floridia 1348127 Proposte strategiche Andrea Lattanzio 1247394 (Coerenza /Completezza/Creatività) Michele Popolo 1575232 Budgeting (Coerenza/Completezza ) Roberto Solidoro 1290766 Presentazione (Struttura/Chiarezza/Timing) VOTO FINALE:Strategic Marketing & Marketing Plan I – 20171

Presentazione dell’azienda e visione d’insiemeFonti delle informazioni e attività svolte :Scenario: lo streetwear in Italia e nel MondoLo scenario attuale: flessione e ripresaIl settore dell’abbigliamento in Italia: trend dei consumi e domandapotenzialeModello di AbellModello di Porter :L’azienda: storia, mission e targetRisorse e core competencesIl Marketing Mix attuale: prodotto, prezzo, distribuzione, promozioneIl budget (di linea e di prodotto), attuale e previsionaleBenchmark sui prodotti concorrentiMappa di posizionamento

Dove siamo? Overview di riepilogo e principali criticitàSWOT AnalysisDove vogliamo arrivare?La strategia“Non è bello ciò che è bello, ma è bello ciò che è Blomor”: focus sullastrategia e i punti di forza“Non è bello ciò che è bello, ma è bello ciò che è Blomor”: focus sullastrategia e i punti di debolezza ,Piano delle vendite 2012-2014Prospetto delle spese di marketing 2012-2014Budget e performance della strategia, totale e per canaleCommenti ai risultati

Blomor è unazienda di abbigliamento streetwear avviata nel 2004 da Mattia Mor, giovane imprenditore genovese ed ex studenteBocconiano. Con un investimento iniziale quasi nullo, Mor riuscì a produrre una prima collezione di T-shirt riportanti le grafiche dei“cocktails” più noti, vendute in singolari shaker colorati, inizialmente, ai negozianti di Genova e Milano. Grazie allidea originale e alfortunato product placement in una nota fiction televisiva (“I Cesaroni”), Mor riuscì progressivamente a sviluppare una rete dirappresentanti multimarca e a concretizzare il sogno di lanciare un business in proprio. Lincontro con Emanuele Rubino,industriale di Biella, gli consentì, inoltre, di avviare la produzione in Cina totalmente in outsourcing e di realizzare sul fronteorganizzativo quello che lo stesso Mor definisce “struttura molecolare”: un modello di business snello che gli ha consentito diabbattere i costi operativi grazie alla possibilità di gestire, attraverso Internet, la produzione in estremo Oriente e le altre attivitàcui sono preposti i fornitori esterni. Di fatto, lazienda presenta solo sette dipendenti fissi, mentre la gestione del magazzino, laproduzione, il segretariato e il coordinamento degli agenti di vendita avviene esclusivamente in outsourcing.Oggi, Blomor rappresenta, nellambito dellabbigliamento casual e streetwear italiano, una realtà aziendale interessante ed atipica,che distribuisce capi a più di 500 punti vendita dettaglianti presenti in tutta Italia, in Grecia, in Belgio e prossimamente anche inaltre aree dellEuropa. Inoltre, nel Marzo del 2011, l’azienda ha inaugurato il primo monomarca nel centro di Milano, da semprecuore pulsante del fashion italiano. Con tale assetto, essa è cresciuta in questi anni:• come campionario, con oltre 200 capi per stagione (t-shirt , felpe, scarpe ed accessori), sviluppati per linea uomo e donna e per bambino attraverso il brand “Blomorino”;• in ricercatezza di stile e originalità delle grafiche: Blomor ha, infatti, affiancato, alla ormai consolidata collezione dei drink, una linea divisa in micro collezioni che ha visto le collaborazioni con noti marchi (come Algida e Mattel), mantenendo pur sempre quellironia, quello stile pop e quellirriverenza che hanno reso noto il marchio presso il suo target di giovani ed adolescenti;• come fatturato, collocandosi tra le prime aziende di moda italiane per tasso di crescita (120%) anche in un anno colpito dalla crisi come il 2009 ed ottenendo ottimi risultati sia in termini di vendite (fatturato stimato per il 2011 di circa 6 mln di €) che 3 di performance economico-finanziarie (Allegato 3)

Data la difficoltà nel disporre di dati relativi al segmento dello streetwear (tale segmento, non è, infatti, riconosciuto dalleassociazioni di rilevazione statistica - vedi intervista a Nicola Guerini, Allegato 2), si è deciso di collocare questo stile all’interno delgrande comparto dell’abbigliamento casual in Italia, indicante una tipologia di abbigliamento che con lo streetwear di tendenzacondivide alcune caratteristiche similari in termini di codice stilistico, ideali caratterizzanti (comfort, protezione e praticità) e capidabbigliamento più rappresentativi ( t-shirt, felpe, jeans). Le successive analisi riguardanti il mercato saranno condotte su datirelativi agli andamenti generali, in termini di spesa e abitudini di consumo dal lato della domanda e sui volumi di produzione e divalore creato per l’industria, dell’intero settore italiano del Tessile e Moda. In particolare per l’analisi settoriale ci si è avvalsi di fontiderivanti dalle principali banche dati, articoli di riviste specializzate, nonché della preziosa collaborazione da parte di Blomor s.r.l.nella figura di Mattia Mor e del suo staff.L’elaborato si basa sull’analisi del brand Blomor con riferimento alla linea d’abbigliamento maschile ed in particolare, alle collezioni diT-shirt e Felpe, che rappresentano i prodotti core della sua offerta e, a cui, pertanto, si farà riferimento nella definizione dellastrategia e nelle successive analisi previsionali.Fonti consultate per l’analisi settoriale: Obiettivo del progetto: effettuare un’analisiIntervista a Mattia Mor (Allegato 1) e dati aziendali approfondita del settore dell’abbigliamento inAida banca dati Italia e della realtà competitiva di riferimentoBlomor s.r.l., www.blomor.com di Blomor, allo scopo di rilevare i punti di forza e di debolezza della linea di prodottoCamera Nazionale della Moda Italiana, www.cameramoda.it analizzata ed approdare ad una strategia diIstat, www.istat.it marketing coerente con le core competencesMARK UP: Strumenti per il Marketing e il Retail, de Il Sole 24 ore www.markup.it e le aspettative dell’azienda.The Boston Consulting Group – report: “Fattore Internet” www.bcg.itIntervista a Nicola Guerini, Direttore del Milano fashion institute Strategia di tipo offensivo: aumentare lePitti Uomo- Note economiche, www.pittimmagine.com spese di marketing in comunicazione eSistema Moda Italia, www.sistemamodiaitalia.it distribuzione, per ottenere un riscontroCamera Commercio Milano, www.mi.camcom.it positivo sulle vendite e sull’awareness dellaIl Sole 24 ore, www.ilsole24ore.it linea del prodotto da parte del target e deiPambiancoweek, www.pambianconews.com clienti attuali e potenziali. 4Streetwear websites, www.streetwear-websites.com

: Il settore in cui Blomor opera è quello dellabbigliamento casual e più in particolare del cosiddetto “streetwear”, segmento la cui definizione è, ancora oggi, estremamente complessa: in esso confluiscono gli immaginari di ispirazione urbana (dalla musica hip hop, al graffitismo, al surf) e le diverse subculture giovanili sorte in America negli anni ’80 ed i primi anni ’90 che, nati dalla base del mercato, si sono diffusi con un effetto “bubble up”, incontrando lapprovazione delle mode giovanili e gli orientamenti di un mercato sempre più vasto verso labbigliamento informale. Lo streetwear ha, così, modificato progressivamente la propria matrice originaria per andare incontro ai gusti di una clientela sempre più ampia , lasciandosi plasmare dalle ultime tendenze e dai diktat della moda. Allinterno del settore dellabbigliamento italiano, come afferma Nicola Guerini, Managing Director del Milano Fashion Institute e docente presso la SDA Bocconi di Milano (Allegato 2), oggi, lo streetwear rappresenta più propriamente: << un segmento del sistema dofferta che attraversa trasversalmente diversi comparti della piramide della moda, ma che conserva una forte connotazione relativa allidentità stilistica del brand >> . Pertanto, al fine di comprendere le innumerevoli differenze endogene di tale stile, possiamo isolare alcuni segmenti di abbigliamento peculiari, attraverso cui esso si articola :• Streetwear tecnico, a cui è possibile ricollegare sia quei brand indissolubilmente legati alla storia della street culture, come Stüssy e Carhartt, sia nuovi brand (quali Nike, Adidas, Puma, Kappa) che partono dallo street considerandolo un valore forte e si impegnano ,attivamente a tramandarne i principi di libertà, ribellione, indipendenza, attraverso capi tecnici che prendono chiara ispirazione dall’hip hop e dalla strada.• Streetwear surf, snowboard, si tratta di una tipologia di abbigliamento in grado di esprimere lanima freestyle di tali sport attraverso capi specifici, ormai divenuti rappresentativi del genere (quali le t-shirt e gli shorts dai color vivaci o le camicie hawaiane per il surf e labbigliamento casual invernale per lo snow). Tra i brand che possiamo ricollegarvi annoveriamo Volcom, Quicksilver, Billabong, Rip Curl, Burton, Carhartt, Mambo, Bear, O’neill, Datine, Oakley. 5

• Streetwear skater, biker, writer: è lo stile dabbigliamento che più si avvicina allo streetwear, nella sua concezione originaria, essendo ispirato realmente da attività di strada. Esso costituisce labbigliamento per antonomasia delle sottoculture metropolitane tipiche degli Stati Uniti, i cui capi più emblematici sono costituiti dalle felpe oversize, i pantaloni cargo e le sneaker. In Italia, si è assistito ad un fenomeno di crescita continua ma molto lenta di tale microsegmento, con impennate cicliche correlate alle tendenze del fashion. Tra i marchi più rappresentativi ricordiamo Broke, No Fear, Etnies, Eblood, Us40, C1.• Streetwear danza & fitness: si tratta di un tipo di abbigliamento che deriva direttamente da questo contesto sportivo e le cui forme sono differenti, partendo dal fitness più basic fino ad arrivare alla danza hip-hop, passando per gli altri stili di danza. Tra i principali brand, annoveriamo: Dimensione Danza e Meeting, Freddy, Nadia Fassi, Deha, Italia Indomita, Anniluc.• Streetwer di tendenza: si tratta di un segmento in cui rientrano tutti quei brand con una fascia di prezzo medio-bassa, i quali simulano gli stili ed il design di matrice americana, rivisitandoli in maniera originale e divertente. Tra questi possiamo citarne alcuni dei più famosi: Guru, Sweet Years, Tokidoki, Joe Rivetto nati appunto sull’onda della “moda street” e in alcuni casi già giunti alla fine del proprio ciclo di vita. A tale segmento possono essere ricondotti anche le seconde linee di marchi appartenenti allalta gamma, quali, ad esempio, Vivienne Westwood e Marc Jacobs, i cui prodotti possono ispirarsi allo stile informale ed originale di tale tendenza.Proprio in quest’ultimo segmento, ovvero lo streetwear di tendenza, si inserisce Blomor, definendosi, in particolar modo, comemarchio di “streetwear allitaliana”: infatti come afferma Andrea Iuculano in arte “Iucu”, Head Designer del marchio, << Blomor, puressendo streetwear nei prodotti realizzati, il jersey, le felpe, le t-shirt rappresentano sempre e comunque i capi per antonomasiadello streetwear, si focalizza più propriamente su un "fashion streetwear" legato ad un abbigliamento di tendenza, portabile, dapoter indossare anche in occasioni non legate esclusivamente allo sport >> (Allegato 1), marchio , dunque, capace di declinare piùstili e tendenze, filtrandoli attraverso un fashion irriverente dal sapore fortemente italiano. 6

Tabella 1: andamento settore tessile e abbigliamento 2007-2011 2011 (I Il settore abbigliamento e calzature muove ogni anno in Italia un giro 2007 2008 2009 2010 semestre) daffari di circa 70 miliardi di euro, risultato raggiunto dal mercato fino Fatturato (mln €) 69.269 66.498 56.524 60.198 65.013 all’anno 2007, in cui ha registrato una crescita del 2,5% rispetto all’anno Variazione % 2,50% -4% -15% 6,50% 8% precedente ( e del 3% se si considera il triennio precedente). Export (mln €) 42.100 40.544 32.888 36.142 41.031 La crisi economica del 2009 non ha risparmiato, tuttavia, il settore Variazione % 1,90% -3,70% -18,90% 11,10% 12,30% Tessile e abbigliamento: l’analisi della dinamica demografica del settore Import (mln €) 25.215 24.609 21.713 24.752 28.589 evidenzia infatti un turnover (differenza tra tasso di natalità e tasso di Variazione% 2% -2,40% -11,80% 14% 15,50% mortalità delle imprese) negativo negli anni 2008 (-2,8%) e 2009 (-3,5%). Saldo con lestero Il quadro, elaborato dalla Publica Res per la Fismo-Confesercenti, ha (mln €) 16.885 15.935 11.175 11.790 12.442 fotografato i numeri del comparto: i negozi sono circa 180.000 (pari al Produzione (var %) 2,10% -1,90% -12,50% 6,50% 23,3% del totale degli esercizi al dettaglio), più precisamente 129.534 di Occupazione (.000) 786 775 698 690 abbigliamento, 27.675 di calzature e 24.040 di tessuti. I dati inerenti il Numero imprese oltre 80.000 2008 e 2009 mostrano una complessiva contrazione delle vendite e dei fonte tabella: Elaborazioni Camera Nazionale della Moda Italiana volumi produttivi, con una lieve ripresa registrata nel 2010.In concreto nel 2008 il mercato è calato, rispetto all’anno precedente, del 1,9% a volume e del 2,5% a valore, e nel 2009addirittura si registra una flessione della produzione del 12% e del fatturato del 15% (fonte: Sita Ricerca).Il 2010 rappresenta, come detto, l’anno dell’inversione di tendenza, conuna sostanziale ripresa di produzione e vendite complessive che siattesta intorno al 6,5%. Il clima di fiducia di questi ultimi dati siripercuote sulle stime per la chiusura dell’anno 2011 effettuate dallaCamera Nazionale della Moda Italiana, che nel primo semestre haprospettato una crescita dell’8% circa del fatturato. Volendorappresentare graficamente tale andamento, potremmo approssimare iltrend con una curva che segue la forma di una “U” asimmetrica. 7

SEGMENTO UOMOSpostando l’osservazione sulla moda maschile, le rilevazioni effettuate da Sita Ricerca per conto di SMI indicano per l’anno solare 2010 unanuova contrazione del sell-out, corrispondente al 2% circa. Solo l’abbigliamento in pelle ha ritrovato interesse da parte dei consumatori,evidenziando un recupero del +2,2%. I due segmenti preponderanti (vestiario esterno e maglieria) assistono ad un miglioramento del sell-out rispetto all’anno solare 2009: rallentano, infatti, la caduta a -1,2% e a -0,8%, lasciando intravedere l’imminenza di un cambio di passo.Più in dettaglio, il risultato del vestiario esterno sconta un calo piuttosto marcato del “classico”, mentre il sell-out di capi “casual-sportswear”, specie di gamma medio-alta cresce contestualmente del +3,2%.SEGMENTO DONNALa sola industria di moda femminile archivia il 2009 con un fatturato in calo del 12,5% (-14,5% a volume): il giro d’affari cala a poco più di11,4 mld di euro, su livelli correnti, quindi, inferiori a quelli del 2006. Per un comparto caratterizzato da un’accentuata propensioneall’export, il crollo che ha interessato il trade mondiale ha pesato in maniera grave sulle performance dell’industria italiana della modadonna. La domanda estera, invece, è risultata interessata da dinamiche negative inattese e senza precedenti, prossime al -20%. D’altraparte, la stessa domanda interna, ha sperimentato un deterioramento, risultando assolutamente insufficiente a compensare i calisperimentati oltreconfine. Alla flessione fa seguito una contrazione del consumo a valore di abbigliamento donna di -1,9%, per quantoriguarda la variazione di spesa costante ‘08/’09, nell’abbigliamento esterno donna si registra un -1,7% e un -0,6% per quello intimo. Se leperformance peggiori hanno interessato un comparto marginale, quale la pelle, proprio i comparti preponderanti (vestiario esterno emaglieria esterna) si sono mossi comunque in area negativa, calando rispettivamente dell’1% e del 3,3%. In controtendenza, invece, risultail dato di sell-out della camiceria, in crescita del +1,4%.SEGMENTO BAMBINOLa congiuntura negativa che ha caratterizzato l’anno 2009 non ha escluso l’abbigliamento Junior. A fronte di una contrazione pari al 6,9%, ilgiro d’affari settoriale scende a 2,5 miliardi di euro su livelli prossimi a quelli del 2006. Le vendite annuali di Junior apparel hanno infattirappresentato nel 2009 il 5,4% (rispetto al 4,9% del 2008) del fatturato complessivo della filiera, incidenza che sale all’8,6% (8,2% nel 2008)considerando i soli comparti “a valle”. Lo scorso anno, nel periodo compreso tra la P/E 2009 e l’A/I 2009-’10, il sell-out flette del 2,1% intermini di spesa corrente rispetto alle corrispondenti stagioni del 2008-’09. Se le performance peggiori hanno interessato un compartomarginale, quale la pelle, proprio i comparti preponderanti – ovvero il vestiario esterno e la maglieria esterna – si sono mossi comunque inarea negativa, calando rispettivamente del -1% e del -3,3%.

• LA DELOCALIZZAZIONE DELLA PRODUZIONENel corso degli ultimi anni numerose aziende hanno trasferito, del tutto o in parte, i processi produttivi all’estero. In alcuni casi hannocreato strutture ad hoc, esportando il proprio specifico know-how, mentre in altri casi hanno, più semplicemente fatto ricorso asubfornitori. Le mete della delocalizzazione sono principalmente i paesi dell’est europeo oppure il Far East. Si tratta di aree nelle quali lamanodopera ha un costo decisamente competitivo e il peso dei sindacati è quasi irrilevante.<< Blomor ha ridotto i costi operativi grazie ad un modello di business basato su internet per gestire sia l’amministrazione sia laproduzione in Cina. Senza il web la casa di moda genovese non avrebbe potuto offrire sul mercato capi di design a prezzi competitivi. >> The Boston Consulting GroupIn concreto è possibile distinguere tra delocalizzazione vicina e lontana. Nel primo caso, riguardante in particolare i paesi dell’est Europa edel bacino del Mediterraneo, si esportano lavorazioni intermedie, tenendo saldamente in Italia progettazione, rifiniture, logistica ecommercializzazione. In questo modo l’impresa si serve di stabilimenti esteri solo per parte della lavorazione, reimportando semilavorati darifinire e marchiare in Italia. Se, invece, come nel caso di Blomor, la produzione è lontana (Pakistan, Vietnam, Malesia, Cina, ecc.), ilprodotto viene interamente confezionato in quegli stabilimenti per poi essere dirottato su mercati geograficamente più vicini.• LA DISTRIBUZIONE: I CANALI DI VENDITA DELL’ABBIGLIAMENTO IN ITALIAL’analisi dettagliata dei consumi canalizzati dalle singole tipologie di punto di vendita evidenzia, nel 2010, alcuni tratti peculiari. In primis sirileva il perdurare della crisi dei negozi indipendenti, che perdono il 9,3% a volume e il 6,6% a valore (fonte: Sita Ricerca). Di fatto, questerealtà paiono schiacciate, da una parte dalle formule che puntano sulla convenienza tout court (dalle catene fast fashion all’ambulantato) edall’altra dalle catene monomarca, che garantiscono maggiore riconoscibilità del layout e del prodotto. In questo quadro fanno eccezionesolo gli store indipendenti di fascia alta che hanno saputo creare uno stile proprio e riconoscibile. In netta contrazione anche supermercatied ipermercati, mentre crescono le catene franchising (+7% volume, +5,1% valore). Il successo deriva da un mix di fattori, quali l’aumentodel numero di catene presenti sul territorio nazionale e la progressiva espansione dei punti vendita di ciascuna insegna, la riconoscibilitàdel brand e la facilità di accesso sul piano emotivo e concreto. Andamento ambivalente, infine per gli ambulanti: l’espansione del dato avolume (+3,2%) si accompagna, infatti, a un decremento dell’indicazione a valore (-6,3%). Ciò significa che i consumatori frequentano ilmercato e vi fanno acquisti, purchè il prezzo sia effettivamente più conveniente. 9

Lo scenario post crisi e i mutati stili di vita degli italiani saranno gli aspetti che più di altri rallenteranno il rilancio del comparto tessile- abbigliamento. Sebbene su scala globale i segnali di ripresa, anche se in minima parte, si stanno già consolidando, la moda italiananon prospetta nel breve periodo una significativa inversione di tendenza. Ciò è da ricondursi a fattori esogeni al mercato, legati agliemergenti comportamenti di acquisto dei consumatori che, nell’ottica di tagli alla spesa di abbigliamento, ricercano convenienza emiglior rapporto qualità/prezzo, incidendo sui margini delle aziende (fonte: Ricerca Global Lifestyle Monitor di Cotton Council).A calare non sono solo i volumi, ma anche la percentuale di Tabella 2: spesa mensile delle famiglie italiane 2008-2010 elaborato su fonti Istatreddito destinata al vestiario; fino a qualche anno fa si Spesa mensile delle famiglie €spendeva in capi d’abbigliamento fino al 13% del proprio 2008 2009 2010budget di spesa mensile, nel triennio 2008-2010 ci si èattestati tra il 5,7% e il 6%. Gli italiani restano in ogni caso un Spesa media mensile totale 2.081 2.020 2.040popolo dedito allo shopping, non abbandonando gli acquisti Spesa mediana mensile totale 2.483 2.442 2.453in vestiario, ma vi si rapportano in modo più razionale rispetto Spesa abbigliamento eal passato, tanto da diminuire l’approccio d’impulso. calzature 150 142 142Attenzione costante ai saldi e acquisti a prezzi ribassati sono, infatti, i principali driver di apertura allo shopping per un consumatoreche mediamente compra capi una volta al mese. Tra gli elementi decisivi nella scelta di un negozio vi sono, la varietà proposta, ilpersonale preparato e la facilità del processo di acquisto.Assumendo quindi la tendenza dell’ultimo decennio dell’andamento delle vendite del comparto, circa 70 miliardi di euro, possiamoconsiderare questo dato come un valore soglia di potenziale di mercato. Si tratta di un mercato che mostra una palese e costantesaturazione, giustificata da tassi di sviluppo ormai costantemente elevati , se non massimi come nel caso del 2007 (99%), e diconseguenza da gap potenziali ridotti. MARKET DEVELOPMENT INDEX = DOMANDA DI MERCATO EFFETTIVA 2011 / POTENZIALE DI MERCATO = 65 mld / 70 mld = 93 %In termini di gap competitivo invece, la comparazione tra la domanda di Blomor e la domanda effettiva di mercato risultacomplessa e di difficile lettura, data l’eccessiva differenza in termini dimensionali e di volumi di vendita, tra Blomor, il suo segmentodi appartenenza e l’intero comparto moda.

Secondo Derek F. Abell, l’area d’affari viene delineata dall’intersezione di tre dimensioni principali (Modello di definizionetridimensionale del Business, ’80):• Funzione d’uso, le tipologie di bisogni della clientela che l’impresa intende soddisfare;• Target di clienti, i soggetti che manifestano dei bisogni, a cui l’impresa si rivolge;• Tecnologie, le modalità tecniche e gli strumenti di cui si avvale l’impresa per soddisfare al meglio le esigenze della clientela target.Volendo declinare tale definizione per lo studio del business di competenza di Blomor, si evince una sostanziale focalizzazionedell’attività, a livello di funzioni d’uso, su prodotti di maglieria (t-shirt, felpe, tute). Ruolo assolutamente marginale è assunto invecedal commercio di giubbotti, accessori (berretti, costumi da mare, tracolle, cuffie per mp3) e calzature, mentre risultano esseretotalmente estranei al business dell’azienda sia la commercializzazione del denim (lancio jeanseria previsto per il 2012) che quelladell’abbigliamento intimo. Ogni linea di prodotto viene inoltre proposta in collezioni per uomo, donna e bambino (per quest’ultimosegmento è nato nel 2010 un marchio esclusivo della gamma, “Blomorino”). L’offerta di Blomor si rivolge essenzialmente ad unsegmento di utilizzatori finali all’interno del settore dell’abbigliamento casual, compreso in un intervallo di età trai 12 e i 35 anni, conun “core target” in corrispondenza della fascia liceale/universitaria (14-25 anni). Per raggiungere il proprio segmento di domandafinale, Blomor ricorre ad una serie di clienti-intermediari, rappresentati sostanzialmente da rivenditori specializzati, quali dettagliantitradizionali (circa 500 punti vendita autorizzati su tutto il territorio nazionale), una piattaforma e-commerce, ai quali si affianca ununico flagship store (entrambi appartenenti alla collegata Blomor Retail s.r.l. a cui è demandata la distribuzione diretta al pubblicodei prodotti) a marchio Blomor con sede a Milano. Non risulta praticato il ricorso a grossisti del settore, Grande DistribuzioneOrganizzata, FOC e ambulanti. Lo strumento principale a supporto del business dell’azienda, è sicuramente rappresentato da unadistribuzione capillare dei prodotti tramite rappresentanza commerciale (attualmente sono 12 gli agenti operanti nelle varie regioniitaliane).Di seguito riportiamo le incidenze percentuali sul fatturato totale dell’azienda, dei canali di vendita a cui essa si rivolge:• Dettaglianti tradizionali indipendenti: 95%• Flagship store: 2% 11• e-commerce: 3%

Il mercato attuale dello streetwear, così come, più in generale, quello del casual, si dimostra una realtà altamente competitiva, in cui,ogni anno, i player cercano di sottrarre quota ai diretti concorrenti e si trovano, allinterno di tale segmento, a dover fronteggiare laminaccia di brand giovani e sempre più agguerriti (Allegato 2). Al fine di analizzare al meglio il settore di rilevanza, le quote dimercato sono state calcolate sulla base dei fatturati delle prime quindici imprese più rappresentative nel panorama “streetwear ditendenza” in Italia, relativi agli ultimi tre anni, rendendo l’analisi equiparabile all’andamento delle vendite di Blomor dal momento delsuo avvio, mentre la concentrazione è stata stimata attraverso indicatori di analisi economica quali il C4 (61%) e l ’HHI (1217).Volendo interpretare tali indici, Tabella 3: analisi fatturati e quote di mercato settore dello streetwear, fonti Aidapossiamo delineare un mercato italiano Fatturato Fatturato Fatturato Var fatturato Var QMdello streetwear attuale poco Brands 2008 € 2009 € 2010 € 2008 - 2010 QM 2008 QM 2009 QM 2010 2008 – 2010concentrato. Questa sostanziale BLOMOR 964.414 2.177.875 3.593.475 273% 0,52% 1,23% 1,80% 247%frammentazione assume un carattere Sweetyears 9.314.808 3.622.554 3.278.639 -65% 5,03% 2,05% 1,65% -67%ancora più marcato se si considera che A-style 554.185 314.966 1.079.563 95% 0,30% 0,18% 0,54% 81%player maggiori come, ad esempio, il Baci&Abbracci 18.360.293 13.893.846 11.965.212 -35% 9,91% 7,87% 6,00% -39%Gruppo Fornari (Fornarina, TokiDoki, Guru 13.750.000 18.610.215 22.962.735 67% 7,42% 10,55% 11,52% 55%Combo) contribuiscono alla Datch 41.411.948 25.601.854 15.827.663 -62% 22,34% 14,51% 7,94% -64% Sixty group 29.858.141 23.202.601 18.744.989 -37% 16,11% 13,15% 9,41% -42%determinazione della propria market Pharmacyshare attraverso un’offerta composta da Industry N.D. N.D. 1.700.000 N.D. N.D. N.D. 0,85% N.D.più brand. Allo stesso modo va detto che Fix design 19.036.062 21.999.586 38.376.235 102% 10,27% 12,47% 19,26% 87%vi sono numerosi marchi street stranieri Frankie garage 6.656.585 15.323.717 25.773.219 287% 3,59% 8,68% 12,93% 260%(in particolare americani) che Frankie morello 16.711.756 14.802.376 13.089.678 22% 9,02% 8,39% 6,57% -27%distribuiscono tramite piattaforme e- Joe rivetto 4.912.565 3.894.059 3.086.717 -37% 2,65% 2,21% 1,55% -42%commerce in Italia; e anche catene Gruppo Fornari 21.606.687 28.153.952 34.701.217 61% 11,66% 15,95% 17,41% 49%Category Killers dell’abbigliamento Bastard 2.220.895 2.190.327 2.159.759 -3% 1,20% 1,24% 1,08% -10%casual come Zara, H&M che propongono Four street N.D. 2.683.092 2.961.375 10% N.D. 1,52% 1,49% -2%nella loro offerta, linee a forte carattere MERCATO 185.358.339 176.471.020 199.300.476 8% 100,00% 100,00% 100,00%street, che in questa sede abbiamo 13deciso di non prendere in analisi.

Analizzando, invece, il trend delle vendite di Blomor nell’ultimo triennio, si può porre l’attenzione su quella che è stata la crescitacomplessiva di fatturato dal 2008 al 2010 (+273%) e della quota di mercato a valore (+247%): si tratta di trend di enorme rilievo datala dimensione della realtà aziendale analizzata, che assumono connotati ancora più rilevanti se confrontati con gli andamenti di quelliche, anche a detta della azienda, risultano essere i concorrenti di riferimento, quali: Sweet Years (-65% fatt., -67% m.s.), Baci &Abbracci (-35% fatt., -39% m.s.) e Joe Rivetto (-37% fatt., -42% m.s.). Solo Frankie Garage ha avuto una crescita superiore a quella diBlomor (+287% fatt., 260% m.s.). Grafico 1: andamento delle vendite di Blomor e dei concorrenti principali (valori in milioni di euro) 30 25 Blomor 20 Sweet Years 15 Baci&Abbracci 10 Frankie Garage Joe Rivetto 5 0 14 2008 2009 2010

Tabella 4: analisi dei principali concorrenti di Blomor Fondata nel 2005, Fondata nel 2003, Fondata nel 2007 da Fondata nel 2004 da Fondata nel 2008 Storia appartenete a IRL Group appartenente alla Go Mattia Mor Bobo Vieri e Christian appartenente a Old’50 Brocchi Creactivity Srl Fatturato e 25 mln € 3,2 mln € 3,5 mln € 12 mln € 3 mln Quota (2010) m.s. 13% m.s. 1,6% m.s. 1,8% m.s. 6% m.s. 1,55% Linee Uomo, Donna, Bambino Uomo, Donna, Uomo, Donna, Uomo, Donna, Uomo, Donna Bambino, Baby Bambino Bambino Core Target giovani studenti, Uomini e donne Maschile Uomini e donne 25/35 Maschile lavoratori e sportivi 25/35 anni liceale/universitario anni liceale/universitario Media tradizionali, Social Media tradizionali, Outdoor, Media tradizionali, Media tradizionali, Media Strategy, Social Network, Riviste di settore, Social Media Strategy, Social MediaComunicazione Riviste di settore, eventi Riviste di settore, Eventi e Fiere Riviste di settore, Strategy, e fiere Eventi e fiere, PR Eventi e fiere, PR Riviste di settore, Eventi e fiere, PR Presente in 13 regioni , Presente in tutta Rivenditori autorizzati Rivenditori autorizzati Rivenditori Distribuzione Store OnLine e Pdv in Italia in tutta Italia, in tutta Italia, autorizzati in tutta franchising, Store OnLine, Store OnLine, Store On Line e Pdv. Italia e Department store Negozi di proprietà e Negozio di proprietà Franchising Store On Line spacci aziendali Prezzo al consumo 25 – 35 € 35 – 70 € 35 – 55 € 30 – 70 € 35 – 50 €

MINACCIA DI NUOVE ENTRATEo Barriere commerciali minime: si osserva una proliferazione annua elevata, di player entranti con marchi nuovi, giovani e agguerriti in sostituzione di marchi preesistenti. L’accesso ai canali distributivi (sia on line che off line) non sembra in questo caso presentare particolari criticità;o Barriere legali legate essenzialmente alla tutela di marchi, modelli, brevetti e disegni;o È un settore in cui è possibile conseguire economie di scala e altri vantaggi di costo indipendenti dai volumi produttivi, riconducibili, in particolare, al ricorso a formule di business snelle che prevedono una centralità sostanziale dell’uso del mezzo informatico (piattaforme e-commerce);o Presenza di marchi già affermati sul mercato MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVIo Il grado di sostituibilità dei prodotti offerti è elevatissimo, fattore da ricondurre in particolar modo: alle abitudini di consumo della domanda finale (forte erraticità specialmente se si tratta di un pubblico giovane), ad un’offerta in termini di prodotto non molto differenziata da quella di alcune linee concorrenti ed anche a quelle che sono le occasioni d’uso dei capi d’abbigliamento casual ( serata, tempo libero, sport, scuola e lavoro) che possono indirizzare il target verso una scelta fortemente variabile nel tempo. 16

POTERE DEI FORNITORIo Costo della merce più elevato rispetto alla media del settore poiché Blomor rivolgendosi ad un unico fornitore, l’importatore biellese E. Rubino che offre il prodotto finito, servizi di logistica (magazzino), trasporto ed anche servizi finanziari, ottiene prestazioni di fornitura “full service” che si ripercuotono sul prezzo d’acquisto corrisposto. Di conseguenza, questi gode di elevato potere contrattuale all’interno della supply chain dove Blomor opera. POTERE DEGLI ACQUIRENTI Sensibilità al Prezzo Potere Contrattualeo Forte sensibilità al prezzo da parte sia o Dettaglianti tradizionali: elevato potere della domanda finale di abbigliamento contrattuale; di fatto essi rappresentano i giovanile, attenta al miglior rapporto veri elementi trainanti del mkt, prezzo/qualità dei pdt, ma anche da parte acquistando grandi quantità di pdt e delle figure intermedie operanti nel godendo di condizioni contrattuali canale (dettaglianti trad.) che si flessibili (pagamenti differiti, sconti merce confermano alla costante ricerca di e/o cassa, resi sull’invenduto) condizioni di vendita favorevoli e poco gravose. o Clienti finali: basso potere contrattuale, acquistano piccole quantità di pdt

: 2004: Mattia Mor, avvia il suo business, disegnando e producendo la prima collezione di T-shirt riportanti le grafiche dei “cocktails” più noti, divenute ben presto i capi simbolo del marchio. Queste vengono vendute, inizialmente, ad alcuni punti vendita dettaglianti della Liguria e della Lombardia. 2007: nasce Blomor, insediandosi ufficialmente a Milano negli uffici direzionali di via Lupetta, 2. In questo stesso anno, lincontro con Andrea Iuculano, detto “Iucu”, anima creativa del brand, consente a Mor di rivoluzionare lintera collezione e di dare voce allo spirito folle, irriverente ed ironico che caratterizzerà il marchio. 2010: iniziano le prime attività di co-branding col marchio Algida, le cui riproduzioni grafiche vengono concesse allazienda in licensing, riscuotendo largo successo tra il pubblico giovanile e contribuendo a dare una discreto ritorno in termini di di fatturato e visibilità al marchio, lanciandolo sulla scena nazionale. Natale 2010- Progetto “Un Sorriso per il Sudan”: Blomor decide di destinare una percentualeMattia Mor, fondatore e CEO di Blomor e della vendita della collezione limited edition “Panda Box”, per la costruzione di un nuovoIucu, Head Designer reparto maternità nel Centro Clinico Chirurgico di Gidel. Il panda, animale a rischio estinzione, diventa così il simbolo grazie al quale Blomor richiama lattenzione sullemergenza di una delle zone più povere e dimenticate del pianeta. 2011: in occasione di Pitti Uomo 80, Blomor ufficializza una seconda rilevante attività di cobranding con Mattel acquisendo in licensing i brand Barbie ed Hot Wheels. 18

“Colore, cura del prodotto, freschezza, sempre seguendo il filo dellironia” - Mattia Mor“Dalle ore dellaperitivo sino alla colazione notturna Blomor ti segue per tutta una notte di divertimento e di colore.”(mission dellazienda, pagina facebook)Blomor si propone di offrire al proprio target un prodotto di moda originale, capace dimixare stili diversi: dalle cromie pop e rock, allironia un po trash propriamente italiana, alvintage delle grafiche e delle icone utilizzate in alcune collezioni, allo stile street urban dellefelpe “scultura”. Il risultato è un prodotto unico nel suo genere, casual e versatile, adatto apiù contesti duso, capace di filtrare le tendenze della moda, pur rielaborandole con uno stilepersonale e facilmente riconoscibile dal target di riferimento. Tale mission statement èperfettamente riassunta dalla formula creata dallazienda stessa per contraddistinguere ilmarchio Blomor: “streetwear allitaliana”, ovvero uno stile che pur conservando i capi chehanno caratterizzato la storia della street culture, irrompe gli schemi ed i dettami della modacon un codice tutto personale, attraverso unenergia ed una freschezza stilistica che non sivergogna di apparire, a volte, kitch e folle.TARGETIl target dellazienda è rappresentato dalla fascia compresa tra i 12 ed 35 anni, ma il clusterdei 14-25 (i liceali e gli universitari) costituisce l effettivo core target di Blomor. Si tratta di unsegmento giovane, alla moda, alla ricerca di un prodotto cool, che ama personalizzare ilproprio capo adattandolo a più occasioni duso: dallinformalità dellabbigliamento di ognigiorno, a quello più ricercato ed attento della sera. Un segmento attento ed esigente, capacedi guardare alla T-shirt o alla felpa Blomor non come semplici capi da indossare, ma comeelementi di stile distintivi ed originali.

• Originalità e ricercatezza dello stile: lo stile di Blomor è originale ed unico anche a partire dal design del prodotto e dalla scelta dei materiali impiegati, che vedono una costante commistione di denim e jersey, di materiali reversibili, di inserti in velcro staccabili. Capi dallo stile del tutto innovativo, come ad esempio, la felpa “Briosche&Cappuccio” dal singolare cappuccio a forma di tazza da colazione con tanto di manico dove intingere la brioche disegnata sulla parte frontale, che ha ottenuto un brevetto europeo che ne protegge ed attesta loriginalità della forma.• Attenzione per le tendenze stilistiche dominanti nel mercato in modo da anticipare i competitor e rispondere nella manierapiù adeguata alle esigenze dei clienti, senza snaturare il proprio codice stilistico originale. In vista di questo obiettivo, laziendapartecipa da alcuni anni al Pitti Uomo Immagine e ad una delle fiere europee più importanti allinterno del panorama dellostreetwear (“Bread&Butter”).• Flessibilità del modello produttivo: Gestendo ed amministrando via web le attività di produzione in outsourcing, laziendaha, infatti, realizzato un modello di organizzazione molto dinamico che le ha consentito di registrare un tasso di crescita moltoelevato (120% nel 2009), nonostante la congiuntura economica sfavorevole vigente ai tempi del suo avviamento.• Italianità ed ironia: il marchio Blomor è sempre attento a rendere litalianità uno degli elementi distintivi della sua brandimage. Tale attenzione si esplica sia a partire dallironia dei giochi di parole utilizzati che dai temi di alcune collezioni. Nel 2010lazienda ha, ad esempio, lanciato una t-shirt dallo spirito patriottico, il cui slogan stampato sulle magliette recita “Proud to beitalian”, sottolineando i quattro i motivi principali, che ci rendono orgogliosi della nostra nazionalità, ovvero art, girls, food,football. Litalianità è, ancora, presente in maniera vistosa nelle elaborazioni originalissime della collezione creata incollaborazione con Algida, le cui grafiche con uno stile vintage e un po pop, rendono omaggio ai gelati che hanno fatto lafortuna del marchio, indissolubilmente legato allimmaginario dellitalianità nel mondo. 20

Il marketing mix dellazienda ha subito un vero e sostanziale mutamento a partire dal 2010: prima di quella data, le principalicriticità delle politiche strategiche ed operative adottate dallazienda erano rappresentata da: Una debole attività di comunicazione veicolata attraverso canali quali la partecipazioni ad eventi e promozioni delle linee neilocali più prossimi al target obiettivo (discoteche e party esclusivi) durante i quali venivano distribuiti gadgets e t-shirts Blomor conlobiettivo di innescare la spirale del word of mouth attorno al prodotto; Assenza di investimenti di marketing nei media tradizionali;Assenza di shop store attraverso cui veicolare la life experience del marchio e presidiare il posizionamento del brand in manieradiretta, interagendo col cliente nel punto vendita;Assenza di un sito internet istituzionale che potesse servire da vetrina virtuale alla linea di prodotti offerti e attraverso cuicomunicare col proprio target obiettivo mediante attività di web marketing ad hoc. Le nuove politiche strategiche adottate a partire dal 2010:  Lancio di nuove collezioni di successo attraverso attività di cobranding con marchi noti  Aumento degli investimenti in marketing tradizionale (riviste e quotidiani) e comunicazione di tipo below the line  Partecipazione a fiere espositive (Pitti Uomo Immagine e Bread&Butter)  Attività di sponsorhip in locali culto e presenza ad eventi in cui sia possibile intercettare il target obiettivo  Apertura di un flagship store nel centro di Milano  Apertura di un sito internet ufficiale 21

La linea maschile rappresenta, storicamente, lofferta core del portafoglio dellazienda: essa sicompone di alcune collezioni “storiche” riproposte periodicamente in ogni stagione, i cuimotivi grafici e le icone di successo vengono declinati su ogni capo dabbigliamento, dalle T-shirt alle Felpe. Ad esse, si aggiungono le nuove collezioni, lanciate con cadenza annuale, i cuitemi grafici possono nascere da nuovi esperimenti creativi dellhead designer o essere scelti inseguito allacquisizione di nuove licenze da altri marchi per attività di cobranding. A creare unelemento di forte differenziazione stilistica contribuisce, inoltre, la possibilità di personalizzareil prodotto: gli inserti removibili e collocabili sulle felpe della collezione “Smile”, ad esempio,offrono la possibilità al cliente di conferire un tocco originale e personale al capo. Ma ciò he differenzia notevolmente il prodotto Blomor da quello dei suoi competitors è il suo packaging originale, che contribuisce ad incrementare il valore del prodotto: esso rappresenta, infatti, un elemento complementare al capo di abbigliamento stesso, il quale viene venduto in confezioni diverse a seconda del tema della collezione. Pertanto si va dagli shaker della collezione dei drink, al barattolo di gelato della collezione Algida, alla carta da Poker. Si tratta di una leva strategica originale, che ha incontrato il favore del target dei giovani, rendendo il prodotto maggiormente giftable ed il pack un oggetto da collezionare. 22

La politica di prezzo adottata da Blomor risulta in linea con quella della sua concorrenza più diretta, con una scelta sostanzialmentebasata sul costo di produzione della merce (Cost Based Pricing).La metodologia di determinazione del prezzo si basa sostanzialmente sul “metodo del markup”, utilizzato in prevalenza da grossisti edettaglianti, che offrendo più prodotti, non hanno la possibilità di determinare i costi effettivamente sostenuti per ciascuno di essi,ragion per cui si parte da costi per categorie di prodotto e si aggiunge ad essi una percentuale fissa detta appunto “markup”. Il costo èrappresentato dal prezzo di acquisto/produzione (mediamente 20 € per Blomor), mentre il markup è appunto una percentualeprefissata da aggiungere a tale costo in modo da conseguire un determinato margine di profitto. Il markup può essere fissato comepercentuale del prezzo di vendita oppure come percentuale di costo: nel caso di Blomor l’approccio è di tipo ricarico sul costo diproduzione del prodotto. Tabella 5: scomposizione del prezzo al consumo Dettaglio tradizionale (95% fatt.) Vendita online diretta (3% fatt.) Pdv diretti (2% fatt.) Costo unitario 20 € 20 € 20 € Margine di profitto 11 € 15 € 20 € unitario Markup 55% 75% 100% Prezzo finale 31 € - - Sconto al dettaglio (25%) 7,75 € - - Pocket price 23,25 € - - Margine di canale unitario 21,75 € - - Prezzo al consumo 45 € 35 € 40 € unitario* *Prezzo medio degli articoli presenti nel campionario 2011 della linea uomo Blomor. 23

Canali distributivi: Blomor si avvale di un duplice canale, indiretto e diretto (tramite Blomor Retails.r.l.). Lapertura di un monomarca nellepicentro della moda europea, ha consentito allazienda dipresidiare al meglio il posizionamento del marchio e di far conoscere il prodotto allinterno di unospazio espositivo in grado di ricreare perfettamente lo spirito e lirriverenza checontraddistinguono il brand: grande attenzione è infatti riposta nellallestimento periodico dellavetrina (in cui è sempre lironia a fare da collante fra layout e atmosfera dello store), in modo daattirare lattenzione dei passanti. Inoltre, in seguito allapertura del flagship store, lazienda hadeciso di mantenere e rifornire alcuni punti vendita dettaglianti collocati in Via Torino prossimiallo store stesso (quali Treesse e Pilatino), al fine di evidenziare volutamente la possibilità per iclienti di vivere unesperienza dacquisto del tutto diversa. Il sito internet, che offre la possibilità discaricare i cataloghi e ricevere aggiornamenti sulle nuove collezioni, rappresenta, invece,unulteriore vetrina virtuale di fondante importanza per conoscere il prodotto Blomor a 360 gradi.Dal 2011, lazienda si è dotata, inoltre, di una piattaforma di e-shopping da cui è possibileacquistare i capi di tutte le collezioni.Distributori ed agenti: Blomor ha adottato una strategia di tipo prevalentemente selettivo,puntando su una capillarità delle linee in punti vendita multimarca sportswear e casualwear cheper tipologia di brand offerto, siano in linea col potenziale target da raggiungere. La strutturadistributiva si articola, infatti, in circa 500 punti vendita presenti in maniera uniforme sul territorionazionale, mentre una rete di 12 agenti mandatari cui fa capo unagenzia esterna gestiscono econtrollano la distribuzione per conto dellazienda. Alla distribuzione della linea Blomorino sonoinvece preposti ulteriori agenti mandatari che si occupano di rifornire punti vendita dettaglianti edepartement stores dabbigliamento 0-14 anni. Lazienda si avvale, inoltre, di intermediari online:si tratta, molto spesso, dei siti di e-commerce appartenenti a quei multimarca riforniti dallaziendastessa e dei più importanti siti di e-shopping quali Yoox, Justwear e Superflydelux attraverso cuilazienda integra il suo sistema di esposizione e distribuzione del prodotto anche sul web. 24

Tabella 6: analisi di redditività per singolo canale stimato per il 2011 REDDITIVITA DI CANALE - Dettaglio tradizionale servito direttamente (95% fatt.) Vendita on line diretta (3% fatt.) Flagship (2% fatt.) TOTALE Linea uomo Pocket price € 23,25 Margine di canale unitario € 21,75*Prezzo al consumo unitario € 45 € 35 € 40 Incidenza ai margini distributori (poket 52% price/prezzo al consumo) FATTURATO LINEA UOMO € 3.942.940 € 124.513 € 83.009 € 4.150.462 Costi produttivi € 1.774.324 € 56.031 € 37.350 € 1.867.705 MARGINE INDUSTRIALE € 2.168.616 € 68.482 € 45.659 € 2.282.757 TOTALE COSTI DI CANALE € 394.294 € 8.093 € 13.697 € 416.084 Costi Logistici € 78.859 (2% fatt.) € 8.093 (6,5% fatt.) € 5.395 (6,5% fatt.) € 92.347 Advertising € 276.006 (7% fatt.) - € 8.301 (10% fatt.) € 284.307 Venditori € 39.429 (1% fatt.) - - € 39.429INCIDENZA COSTI DI CANALE 10% 6,5% 16,5% CONTRIBUZIONE NETTA DI € 1.774.322 € 60.389 € 31.962 € 1.866.673 MKTG ROS di canale 45% 49% 39% 45% ROMI di canale 450% 746% 233% 449%* prezzo medio di articoli da campionario linea uomo 2011 25

Negli ultimi due anni lazienda si è avvalsa di un sistema di comunicazione di tipo pull, privilegiando in primis il canale non convenzionaleed il below the line. Tale scelta è stata dettata dallimpossibilità di allocare ingenti risorse in comunicazione tradizionale, ma anche dallavolontà di avvalersi di strumenti di advertising, capaci di veicolare un messaggio pubblicitario che per format e tone of voice, fosserocapaci di intercettare maggiormente il target obiettivo. La campagna realizzata per il lancio delle collezioni A/I 2010 ha visto, infatti, larealizzazione di cataloghi e brochure online attraverso foto irriverenti e folli in perfetta sintonia con limmagine del marchio. Lazienda haaffiancato a queste iniziative il ricorso ad ulteriori leve promozionali: sponsorship e partecipazione ad eventi nelle discoteche e nei locali notturni (soprattutto nel 2010) più importanti della movida milanese,ligure e di molti altri centri del Nord durante le quali venivano distribuiti gadgets e accessori Blomor; pubblicità outdoor sui tram e bus nella città di Milano per il lancio della collezione estiva 2011; attività sui social networks in seguito allapertura del profilo corporate su Facebook .Lattività di comunicazione tradizionale si è invece focalizzata sulla promozione del marchio in riviste di moda quali “GQ” e “Max” e suquotidiani come la “Gazzetta dello Sport”, esclusivamente in concomitanza col lancio della collezione primavera-estate 2011. Iucu, headdesigner del brand, si è inoltre occupato della realizzazione creativa delle campagne pubblicitarie dell’ultimo anno. Ma lattività diadvertising più importante cha ha contribuito ad incrementare la notorietà dei prodotti Blomor, specie nella fase di lancio, ha riguardatolutilizzo del celebrity system: i vip, amici e colleghi del fondatore Mattia Mor (che vanta un passato nel mondo del teatro e della tv),indossando magliette e felpe Blomor o lasciandosi fotografare nei rotocalchi di gossip e moda con addosso le linee divenute poi storicheper il marchio, hanno rivestito il ruolo focale di testimonial per la promozione del prodotto.

Tabella 7: budget per linea di prodotto (uomo/donna/bambino) BUDGET PER LINEA DI PRODOTTO totale (€) totale (%) % su fatturato totale (€) totale (%) % su fatturato totale (€) totale (%) % su fatturato totale (€) totale (%) % su fatturato 2008 2009 2010 2011 * FATTURATO (tot) € 964.414,00 100% € 2.177.875 100% € 3.593.475 100% € 5.929.234 100% Uomo € 867.972,60 90% € 1.742.300 80% € 2.515.433 70% € 4.150.464 70% Donna € 96.441,40 10% € 435.575 20% € 718.695 20% € 1.185.847 20% Bambino € 359.348 10% € 592.923 10% COSTI PRODUTTIVI (tot) € 523.245,00 100% 54,25% € 1.071.403 100% 49,20% € 1.812.191 100% 50,40% € 2.668.155 100% 45,00% Uomo € 470.920,50 90% € 857.122 80% € 1.268.534 70% € 1.867.709 70% Donna € 52.324,50 10% € 214.281 20% € 362.438 20% € 533.631 20% Bambino € 181.219 10% € 266.816 10% MARGINE INDUSTRIALE (tot) € 441.169,00 100% 45,75% € 1.106.472 100% 50,80% € 1.781.284 100% 49,60% € 3.261.079 100% 55,00% Uomo € 397.052,10 90% € 885.178 80% € 1.246.899 70% € 2.282.755 70% Donna € 44.116,90 10% € 221.294 20% € 356.257 20% € 652.216 20% Bambino € 178.128 10% € 326.108 10%INVESTIMENTI DI MARKETING (tot) € 28.932,42 100% 3,00% € 76.226 100% 3,50% € 143.739 100% 4,00% € 592.923 100% 10,00% Uomo € 26.039,18 90% € 60.981 80% € 100.617 70% € 415.046 70% Donna € 2.893,24 10% € 15.245 20% € 28.748 20% € 118.585 20% Bambino € 14.374 10% € 59.292 10%CONTRIBUZIONE DI MARKETING (tot) € 412.236,58 100% € 1.030.246 100% € 1.637.545 100% € 2.668.156 100% Uomo € 371.012,92 90% € 824.197 80% € 1.146.282 70% € 1.867.709 70% Donna € 41.223,66 10% € 206.049 20% € 327.509 20% € 533.631 20% Bambino € 163.755 10% € 266.815 10% ROS ROMI ROS ROMI ROS ROMI ROS ROMI INDICI DI REDDITIVITA (tot) 42,74% 1424,83% 47,31% 1351,57% 45,57% 1139,25% 45,00% 450,00% Uomo (su fatt. e inv.to totale) 38,47% 1282,34% 37,84% 1081,26% 31,90% 797,47% 31,50% 315,00% Donna (su fatt. e inv.to totale) 4,27% 142,48% 9,46% 270,31% 9,11% 227,85% 9,00% 90,00% Bambino (su fatt. e inv.to totale) 4,56% 113,92% 4,50% 45,00% *Budget previsionale per il 2011 calcolato secondo le indicazioni dell’azienda 27

La linea di prodotto: La linea di prodotto:Capacità di unire i materiali più disparati a colori e dettagli unici; particolare cura nella scelta di materiali e dettagli;originalità, idee vincenti ed attenzione ai particolari. mix di vintage e casual; capi colorati e pezzi del guardaroba college-style.Distribuzione:Forte presenza sul territorio italiano attraverso: 1000 punti vendita Distribuzione:in franchising; corner dedicati in alcuni departement stores e presenza capillare sul territorio italiano con 656 punti diflagship stores; principali piattaforme di e-shopping e store online. vendita dettaglianti; 2 monomarca (Roma e Milano); spacci aziendali.Comunicazione:Lazienda ha cercato di incrementare la propria awareness Comunicazione:adottando una massiccia comunicazione integrata che prevede: Strategie di partnership in grado di incrementare la visibilitàpartecipazione a fiere nazionali ed internazionali; comunicazione del marchio ( Peugeot 107 SY / Orologi Chrnotech SY);tradizionale e social media marketing; presenza negli stadi con utilizzo di testimonial del mondo dello sport e dello spettacolocartellonistica a bordo campo e backdrops delle interviste; e forte presenza sul mezzo televisivo; rilevante promozioneapparizione nei programmi di maggiore successo tra i giovani (“Le del marchio attraverso partecipazioni ad eventi in cui siaIene” e “Colorado-Cafè”); campagne di comunicazione virali su possibile raggiungere il target obiettivo e tour promozionali.idee “sticky” che vedono come protagonista il personaggio simboloche dà il nome al marchio e che sono in grado di registrare unnotevole target engagement. Pdf/pdd vs Blomor Pdf/pdd vs Blomor+ raggiungibilità del pdt nei punti vendita; + presenza capillare del pdt nei punti vendita multimarca;+ conoscibilità del pdt presso il target obiettivo e forti associazioni + elevata notorietà del marchio e capacità di veicolare valoritra i valori del marchio (irriverenza ed ironia sul mondo del quali sport e goodliving che riflettono perfettamente laprecariato incarnati dal personaggio Frankie Garage) ed i prodotti. personalità dei suoi fondatori ( Bobo Vieri e Paolo Maldini).

La linea di prodotto: La linea di prodotto:Capacità di coniugare uno stile elegante ed informale, rendendo il Look irriverente e geniale, capace di mixare le tendenze delloprodotti molto versatile; ricerca stilistica puntuale; attenzione alle streetwear con il sapore un po vintage degli anni ‘70 e ’80.ultime tendenze dello urban-street style, che hanno permesso alfamoso logo dalla “mela azzurra” di posizionare i suoi prodotti Distribuzione:come capi must presso il target dei teenagers. Politica di canale di tipo selettivo (200 negozi) e canale di vendita online.Distribuzione:E’ presente sul territorio nazionale con 196 punti vendita, 10 dei Comunicazione:quali inseriti nei più importanti outlet center; un FlagShip Store a Grazie ad unequipe di grafici, trend setter e designer, laziendaMilano; store online. è riuscita,negli anni, a mettere in piedi una “factory” capace di lanciare sul mercato nuove tendenze, creando quello che è statoComunicazione: definito un autentico fenomeno di comunicazione virale (JoeVolontà di proporre costantemente il marchio come icona rivetto ha fatto del mistero attorno al fondatore che ha prestatodellabbigliamento trendy attraverso massicci investimenti in il proprio volto al famoso logo una delle sue chiavi dicomunicazione tradizionale: forte presenza sul mezzo televisivo, comunicazione e promozione principali). Al nome di Joe Rivettouso di famosi testimonial , product placement in noti programmi oggi si associa anche un locale nel pieno centro di Roma (Joetelevisivi e film, promozione su riviste di moda; partecipazione a Rivetto’s bar) e mostre di pop art ed arte contemporanea; a ciòfiere nazionali ed internazionali; sponsorship in eventi in cui si aggiunge anche lutilizzo di social media marketing, productraggiungere facilmente il target obiettivo (discoteche e noti locali placement in “Romanzo criminale” e partecipazione a Pittidei più importanti centri turistici) . Uomo con presentazione capi in 3D. Pdf/pdd vs Blomor Pdf/pdd vs Blomor- reperibilità del pdt nei canali di vendita; - reperibilità del pdt nei canali di vendita;+ brand awareness dei pdt, grazie alla notevole exposure + notorietà dei pdt, rafforzata costantemente da efficacitelevisiva del marchio, alla sua storia (fondata dal noto campagne virali e di product placement.calciatore Bobo Vieri) e alla sua affermata presenza nel mondo 29del fashion streetwear .

NOTORIETA’ ALTABASSA REPERIBILITA’ ALTA 30 BASSA

Premessa metodologica. La selezione dei driver principali per la costruzione della mappa di posizionamento di Blomor rispetto aisuoi concorrenti è avvenuta in seguito ad un’analisi desk dei punti di forza e debolezza rispetto alla nostra azienda, le informazioni el’aiuto forniteci dal suo management ed i risultati di un’indagine qualitativa rivolta ad un campione di dieci individui tra liceali eduniversitari di sesso maschile (il target di riferimento per la linea di t-shirt e felpe dell’azienda). In particolar modo, l’indagine è statadi fondamentale importanza per rilevare la percezione di notorietà e conoscenza della linea di prodotto Blomor rispetto a quella deiprodotti rivali, portando alla luce un tendenza dominante negli atteggiamenti percettivi degli intervistati: alla domanda «ConosciBlomor ed i suoi prodotti?», oltre il 90% degli intervistati ha fornito una risposta negativa; mentre alla domanda nella quale venivachiesto se conoscessero le t-shirt dei cocktail o della linea Algida (tra le più note dell’azienda), più del 50% dava una risposta positiva,dichiarando, tuttavia, di non sapere che tali capi fossero stati realizzati dall’azienda.Scelta delle variabili. Data, appunto, la similarità della linea di prodotto analizzata in termini di target potenziale e prezzo con quelledei concorrenti, abbiamo ritenuto opportuno convogliare la nostra attenzione per costruire la mappa di posizionamento dell’aziendasu due variabili che sono emerse come importanti dalla nostra indagine:• Reperibilità della linea di prodotto• Notorietà ( intesa come conoscenza del prodotto e del marchio da parte dei consumatori e come grado di awareness raggiunta anche in virtù della sua storia e reputazione )Risultati principali. Blomor rispetto ai suoi concorrenti presidia un posizionamento ben preciso: se le sue linee risultano essere, inmedia, reperibili, il suo grado di notorietà è di gran lunga inferiore rispetto a quello dei suoi principali competitors. 31

Come emerso dall’analisi esterna, Blomor si colloca in un mercato fortemente competitivo, caratterizzato da una forte erraticità neiconsumi, in cui le principali risorse per poter emergere sono rappresentate dall’originalità e dall’innovazione del prodotto, dallacapacità di incontrare i gusti e le tendenze del mercato, dal patrimonio di notorietà costruito dalle aziende nel tempo.L’azienda, conscia di possedere competenze e risorse distintive, non è riuscita a costruire e rafforzare negli anni un livello diawareness dei propri prodotti adeguato, e a sfruttare a pieno il canale della comunicazione e della distribuzione, registrando, comeemerso dall’analisi di posizionamento, un gap di notorietà elevato rispetto ai suoi concorrenti diretti. A tale criticità, si aggiungonoulteriori problematiche:• incapacità di costruire una forte relazione tra i valori che ispirano il marchio e le linee di prodotto e di veicolarli al target dei giovani, coinvolgendoli in maniera diretta nelle attività di promozione;• problema di visibilità delle linee nei punti vendita, da ricercare anche nel mancato utilizzo di strategie di in-store marketing e visual merchandising presso i clienti distributori;• logiche distributive che fanno riferimento a canali diretti ed affiliati molto deboli.Vi è , inoltre, una sostanziale disparità di rendimento tra le singole linee che compongono il portafoglio dell’offerta di Blomor: se lalinea uomo incide quasi totalmente sui risultati di fatturato dell’azienda, grazie al successo di alcune collezioni divenute celebri(‘’Shaker drinks’’ e ‘’Cornetto&Cappuccino’’) e di altre che si stanno affermando (“Poker, Algida, Smile”), di contro la linea donna ebambino rivestono nell’offerta dell’azienda un ruolo marginale sia in termini di redditività che di qualità e stile percepito ( a dettadello stesso Mor, tali linee saranno sottoposte ad una vera e propria operazione di restyling con l’imminente assunzione di nuovidesigner).Ai fini della realizzazione del nostro lavoro, si è ritenuto opportuno focalizzare gli sforzi in termini di strategie di marketing sulle lineestoriche e più rappresentative del brand riproposte stagionalmente, al fine di implementare, dato il problema di notorietà palesatosi,una strategia atta a rafforzare la visibilità e raggiungibilità delle collezioni della linea uomo, stimolandone le vendite nel lungoperiodo e confidando in un effetto a cascata (esternalità positiva) sia sulle collezioni meno note che sulle linee donna e bambinoattualmente meno performanti.

SWOT ANALYSIS Helpful (to achieving the objective) Harmful (to achieving the objective) PUNTI DI FORZA (STRENGHTS) PUNTI DI DEBOLEZZA (WEAKNESSES) Bassa notorietà del brand (debole associazione tra Italianità ed originalità del prodotto prodotto e marchio) Packaging innovativo e creativo Scarsa visibilità del prodotto nei punti vendita indiretti Internal origin (negozi multimarca) e assortimento poco ampio. Utilizzo di politiche di cobranding con marchi di forte Sporadici investimenti in comunicazione tradizionale rilevanza (assenza del mezzo televisivo) e scarsa capacità di coinvolgere il target Prodotto fortemente personalizzabile OPPORTUNITA (OPPORTUNITIES) MINACCE (THREATS) Forte stagionalità del mercato dell’abbigliamento ( ed Tendenza all’internazionalizzazione del sistema distributivo in particolar modo per capi streetwear come es. felpe verso il mercato estero e t-shirt) Crescente interesse da parte dei giovani per un legame emozionale/esperienziale col marchio e presenza di nuovi Forte imitabilità delle linee di prodotto casual e media che attraverso campagne di comunicazione streetwear da parte dei concorrenti, in particolare dei External origin integrata consentono di informare e coinvolgere il target in brand «no name» capaci di creare una linea maniera più efficace pressoché identica dal buon rapporto qualità/prezzo Mercato dell’abbigliamento frammentato e presenza di marchi affermati con elevati livelli di notorietà e di modelli distributivi ( es. H&M e Zara) che svolgono il ruolo di veri e propri category killers 33 Bassissime barriere all’entrata ed erraticità nei consumi

STRATEGIA OFFENSIVA: aumentare gli investimenti di marketing con l’obiettivo di incrementare il fatturato dell’aziendaaumentando il numero di clienti e mantenendo allo stesso tempo costante il margine di contribuzione della linea uomo; creare unlivello di brand awareness più significativo, rafforzando le associazioni tra marchio e linea di prodotto e coinvolgendo direttamenteil target nell’attività di comunicazione dell’azienda. Il piano strategico vedrà l’utilizzo di due leve principali: La distribuzione della linea di prodotto, con un potenziamento dei canali di vendita di cui Blomor si avvale attualmente La promozione delle collezioni attraverso un programma di attività che verrà sviluppato su un orizzonte temporale dalla durata di tre esercizi, a partire dal 2012. La definizione del piano promozionale vedrà la riproposizione di alcune attività di comunicazione di cui l’azienda si è avvalsa negli anni passati, che verranno articolate ed integrate in maniera più efficace con le nuove proposte, in un’ottica di marketing che vedrà come motivo ispiratore di tutto il piano, la volontà di comunicare e veicolare costantemente i valori di Blomor al suo target, ovvero l’ironia, la follia ed il goodliving. Il pay-off scelto per la campagna pubblicitaria sarà: “NON E’ BELLO CIO’ CHE E’ BELLO, MA E’ BELLO CIO’ E’ CHE BLOMOR!”In questa sede, non sono state prese in considerazione azioni finalizzate a modificare le altre leve del marketing mix dell’azienda: Prezzo: dipende da molteplici fattori endogeni ed esogeni; dall’analisi benchmark effettuata, è emerso, inoltre, che la linea di prodotto è essenzialmente allineata a quella dei competitors in termini di prezzo per ogni canale considerato; Prodotto: si tratta di un concept di prodotto consolidato, che vanta caratteristiche distintive in termini di design, originalità e packaging. 34

‘ POTENZIAMENTO DEI CANALI DI VENDITA • Aumento della rete degli agenti commerciali in modo da poter aumentare il numero di pdv clienti. • Strategia shop in shop con fornitura di corner espositivi in comodato d’uso gratuito e materiale P.O.P. ai 50 clienti dettaglianti più performanti in termini di fatturato annuo. Ogni corner dovrà incarnare perfettamente l’atmosfera del marchio ed i suoi valori a partire dal layout, così da rendere ben visibile il marchio e catturare l’attenzione dei clienti. • Premi sul fatturato (omaggio in conto merce) ai 50 clienti più performanti (di cui sopra) • Coinvolgimento nelle attività di promozione del tour (con invio di materiale pubblicitario) di quei dettaglianti i cui punti vendita sono collocati nelle città in cui hanno sede gli eventi. ATTIVITA’ PROMOZIONALE • Tour promozionale del marchio e temporary store: creazione di una serie di eventi in località turistiche invernali ed estive prossime al target obiettivo (con partnership centrale con un locale principale) riproposti stagionalmente in concomitanza del lancio delle collezioni (A/I e P/E). Il tour vedrà impegnata l’azienda in un’attività di comunicazione/promozione delle collezioni uomo attraverso un Big Stand che fungerà non solo da temporary store ma anche da vetrina promozionale con l’organizzazione al suo interno di animazione e contest che possano coinvolgere il target. • Attività sui social networks e piattaforme di sharing strettamente correlate alla sponsorizzazione degli eventi (con creazione di contest che vedranno come premio la possibilità di parteciparvi) e all’informazione/ promozione sulle nuove collezioni.• Campagna pubblicitaria che vedrà l’utilizzo del mezzo televisivo con la realizzazione di uno spot in concomitanza del lancio delle collezioni. Ad esso si affiancheranno le attività di comunicazione tradizionale di cui l’azienda si è avvalsa negli anni passati (2010 ed inizi del 2011), quali la pubblicità su riviste targetizzati ai liceali/universitari (GQ, Max e Gazzetta dello Sport), la pubblicità outdoor sui mezzi pubblici e le fiere espositive rivolte ai clienti dettaglianti.

SHOP IN SHOP + PREMI SUL FATTURATO: Attraverso questa operazione di visual merchandising possiamo ottenere un duplice risultato:ovviare al problema della visibilità del prodotto nei punti di vendita multimarca , richiamando l’attenzione del cliente grazie alla presenzadi corner colorati e brandizzati che possano esprimere l’atmosfera del marchio; garantire un livello di vendite elevato in termini diordinativo medio da parte dei clienti selezionati per l’iniziativa, incentivandoli a garantire un assortimento più ampio delle collezioni ditendenza e nel contempo fidelizzandoli, attraverso omaggi in conto merce. La concessione dei corner in comodato d’uso gratuitoinciderebbe, inoltre, in misura minore sui costi dell’azienda, assicurando una presenza capillare della linea di prodotto con un impegnoeconomico meno gravoso rispetto a politiche che prevedono aperture di monomarca e franchising.TEMPORARY STORE + EVENTI: il tour promozionale impegnerà Blomor nei prossimi tre anni previsti nel piano di marketing. Per il primoanno sono state pianificate indicativamente 3 tappe estive e 2 invernali in alcune delle principali località balneari e sciistiche italiane(modificabili negli anni successivi) presso i locali e le feste più di tendenza, in cui sarà possibile rintracciare il target obiettivo. Inoltre abbiamo pensato ad una partnership dalla durata corrispondente all’intera stagione estiva con il Samsara Beach Club di Gallipoli e ad una con lo Snow Break ‘12 al Sestriere per la winter  Viale Ceccarini, Riccione “Notte Rosa”, 6-8 Luglio 2012 season. Blomor realizzerà il proprio tour attraverso un Big Stand (a  Porto Rotondo (OT) 3-5 Agosto 2012 forma di shaker gigante, da sempre simbolo del brand)  Gallipoli (LE), 13-15 Agosto 2012 @SAMSARA BEACH direttamente sulle spiagge e sugli impianti sciistici, che fungerà da  Sestriere (TO), 6-8 Dicembre 2012 @ SNOW BREAK vetrina alle collezioni e da temporary store, contribuendo ad  Madonna di Campiglio (TN), Capodanno 2013 incrementare l’exposure del marchio, ma si trasformerà anche in uno strumento di promozione, con l’organizzazione di attività di animazione, musica, aperitivi e di mini contest ispirati allo spirito irriverente e goliardico del marchio per coinvolgere il target, omaggiandolo di buoni sconto e gadgets. Le partnership con Samsara e Snow Break legheranno l’azienda al locale e all’evento prevedendo la fornitura di materiale pubblicitario e P.O.P. ( abbigliamento al personale, pennoni, cartellonistica e gonfiabili) che possa incrementare la visibilità del marchio all’interno del locale e durante tutta la manifestazione. Saranno, inoltre, costanti i riferimenti al sito e alla pagina facebook, sui quali verranno invitati i presenti, per rivedere le foto della serata. Tali iniziative permetteranno di associare il momento dell’acquisto del prodotto ai valori che ispirano il marchio stesso (riassunti perfettamente dalle grafiche della collezione Drinks) legandoli perfettamente con l’atmosfera di goodliving che anima quelle località e coinvolgendo in maniera diretta il target nelle attività promozionali. 36

ATTIVITA’ SUI SOCIAL NETWORKS: Gli eventi programmati verranno costantemente aggiornati attraverso attività online (profilo aziendaledi Blomor su Facebook e sito ufficiale). A tal fine sarà necessario potenziare la presenza dell’azienda nel web attraverso: l’apertura delcanale Youtube dove verranno postati i video degli eventi e delle nuove collezioni; il collegamento diretto del sito alla pagina Facebook(inserimento di feed RSS), dove gli utenti iscritti potranno commentare le notizie postate ed interagire con lo staff di Blomor ed ottenereinformazioni e conoscere le promozioni. Al fine di coinvolgere maggiormente il target è prevista la realizzazione di un contest ogni annoin prossimità degli eventi correlati al tour, in modo tale da incentivare l’attenzione degli utenti su di questi, tramite concorsi a premi: per ilprimo anno è stato previsto il contest dal titolo ‘’Blomor Scemo + Scemo’’, in cui verrà chiesto agli utenti di inviare un video ironico edivertente con l’uso più strano che si potrebbe fare della maglietta/felpa Blomor. I più bizzarri ed originali saranno pubblicati sul sito e sufacebook, con la possibilità di essere commentati e condivisi dagli utenti: quelli che registreranno più ‘’mi piace’’, riceveranno un buonosconto pari a 50 euro per l’acquisto di un prodotto direttamente dallo store online e in regalo uno skipass per lo Snow Break dal valore di200 euro. Le attività sui social networks potrebbero aumentare nel lungo periodo la brand awareness del marchio, grazie all’ effetto buzzche potrebbe generarsi sul web in seguito allo sharing di video e foto e alla partecipazione degli utenti ai contest. Inoltre tutto ciòpotrebbe incrementare il traffico degli utenti sul sito (grazie ai continui rimandi su Facebook ai link sulle collezioni e alla photogallery evideogallery degli eventi) ed, indirettamente, anche sulle sue più importanti sezioni, quali la piattaforma di e-shopping. CAMPAGNA PUBBLICITARIA: L’attività sui social networks sarà di supporto ad una strategia più orientata ai media tradizionali: pertanto si è ritenuto opportuno pianificare una campagna promozionale sul mezzo televisivo (volontà espressa dallo stesso Mor) con la realizzazione di uno spot di 15’’ per settimane (10 passaggi in totale) in prossimità del lancio delle collezioni, anche per allineare le strategie dell’azienda a quelle adottate dai suoi competitors (come emerso dall’analisi benchmark) di legare la loro immagine a canali o programmi specifici. Pertanto abbiamo considerato la possibilità per l’azienda di associare il marchio ad un canale che per identità di rete e target si avvicini ai valori e alla brand image di Blomor: ovvero MTV (il cui target audience di ragazzi è compreso tra i 14 e i 35 anni), si caratterizza per la presenza nel suo palinsesto di contenuti e programmi ispirati alla leggerezza, al divertimento, all’ironia e alla demenzialità (‘’I Soliti idioti’’, ‘’Jersey Shore’’, il ‘’Testimone’’, ‘’Jackass’’) molto vicini ai valori di Blomor (Allegato 4). Tale attività, che consentirà di dare una notevole visibilità alla linea di prodotto, sarà integrata agli strumenti di comunicazione di cui Blomor si è avvalsa quali la pubblicità in riviste targetizzate ai giovani.

• Shop in shop: un possibile problema che potrebbe verificarsi è che i dettaglianti non diano una giusta collocazione al corner in termini di spazio e visibilità all’interno dei punti vendita , vanificando l’obiettivo strategico a cui esso è preposto;• Eventi: eventuali problematiche relative l’ottenimento da parte delle amministrazioni di autorizzazioni ad occupare il suolo pubblico. La buona riuscita degli eventi è correlata , inoltre, alla variabilità delle condizioni metereologiche;• Contest + attività sui social networks : eventualità che coloro i quali sono preposti all’organizzazione di queste iniziative non siano in grado di coinvolgere in maniera efficace il target (utilizzo di un linguaggio errato, scelta di un personale non preparato e non in grado di inserirsi nel flusso delle conversazioni , incapacità di gestire feedback negativi). Ciò potrebbe comportare un dispendio di risorse finanziare e di e di tempo;• Campagna pubblicitaria: in aggiunta all’elevatissimo rischio di mancato ritorno dell’ investimento finanziario in termini di vendita, questa operazione di marketing potrebbe comportare la possibilità che il messaggio pubblicitario non raggiunga adeguatamente il target audience a causa di una tempistica sbagliata o di un’errata collocazione dello spot all’interno del palinsesto dell’emittente.In generale:• Il programma di attività prospettato richiede un impegno finanziario notevole per un’azienda che ,a differenza di alcuni dei suoi competitors principali, non può vantare alle spalle un gruppo di appartenenza di notevoli dimensioni e solido. Tuttavia, come emerso dall’analisi di redditività e liquidità dell’azienda (Allegato 3), vi sono comunque margini di manovra abbastanza ampi per supportare un impegno finanziario di questa portata, confermando la fattibilità economica della strategia.• Il mercato dello streetwear si prospetta in tendenziale crescita: tuttavia, se vi fossero delle spirali negative nei consumi (come già accaduto nel 2009), si dovrebbero sottostimare gli incrementi delle vendite previsti nel piano strategico. 38

, Tabella 8: piano delle vendite linea uomo 2011-2014- Livello dei prezzi invariato (per tutti i canali considerati) PIANO DELLE VENDITE - Linea Uomo 2011 prev. 2012 budget 2013 budget 2014 budget Var. 2011-14- Incremento complessivo del fatturato: si ipotizza cheentro tre anni la linea uomo registri in tutti i canali DETTAGLIO TRADIZIONALE (95%)considerati un aumento complessivo di circa il 100% , conun conseguente aumento dell’ordinativo medio per cliente Pocket price € 23,25 € 23,25 € 23,25 € 23,25(+69% complessivo), confidando anche nel fattore di spinta Fatturato € 3.942.940 € 4.731.528 € 6.150.986 € 7.996.282 103%positivo del mercato (crescita attesa annua intorno all’8% a Omaggi in conto merce per fatturatovalore) e dai risultati di crescita positivi fino a questo conseguito €0 € 25.000 € 25.000 € 25.000momento conseguiti da Blomor. Fatturato netto € 3.942.940 € 4.706.528 € 6.125.986 € 7.971.282 102%- Incremento annuo del fatturato: si assume che il possibile Var. annua fatturato netto % 0% 20% 30% 30%effetto (positivo) differito delle attività promozionali Fatturato medio per cliente € 7.886 € 8.927 € 10.984 € 13.327 69%pianificate, in particolar modo la campagna pubblicitaria sul N. di clienti 500 530 560 600 20%mezzo televisivo, si ripercuota maggiormente sulle vendite VENDITA ON LINE DIRETTA (3%)negli anni successivi al primo (2012 +20%, 2013 +30%, 2014+30%); Prezzo di vendita al consumo € 35 € 35 € 35 € 35 Fatturato € 124.513 € 149.416 € 194.240 € 252.512 103%- Aumento dei clienti dettaglianti tradizionali: come Var. annua fatturato % 0% 20% 30% 30%espresso dalla stessa azienda, si è considerato N. di store on line 1 1 1 1un’espansione della rete distributiva indiretta del 20%nell’arco del triennio considerato; PDV MONOMARCA DIRETTO (2%)- Omaggi in c/merce per fatturato conseguito: da Prezzo di vendita al consumo € 40 € 40 € 40 € 40corrispondere ai 50 clienti migliori in termini di sell-in Fatturato € 83.009 € 99.611 € 129.494 € 168.342 103%annuo dall’importo pari a € 500,00 per cliente: Var. annua fatturato % 0% 20% 30% 30%(€ 500,00 x 50 clienti = € 25.000) N. di monomarca 1 1 1 1- Numero di store monomarca e in e-commerce invariato. TOTALE € 4.150.462 € 4.955.554 € 6.449.721 € 8.392.137 102,20%

PROSPETTO SPESE DI MARKETING - Linea Uomo 2011 2012 budget 2013 budget 2014 budget FATTURATO prev. € 4.150.464 € 4.955.555 € 6.449.720 € 8.392.136 STRUTTURA DI MARKETING Fonti dei costi: Direzione e Amm.ne Marketing €0 €0 €0 €0 Direzione Vendite €0 €0 €0 €0 • Dati aziendali Blomor s.r.l. Designer €0 €0 €0 €0 • Plotini Allestimenti s.r.l. DISTRIBUZIONE • Welcome Promo Exhibition and Promotion Costi logistici e di trasporto € 92.348 € 110.818 € 144.063 € 187.282 • Grafiche Sales, Tipografia e Legatoria Venditori agenti commerciali € 39.429 € 42.715 € 46.001 € 49.286 • Borgo dei Sensi – Karma, Milano SHOP IN SHOP STRATEGY x pdv indiretti • Samsara Beach Club, Gallipoli Acquisto Corner (ammortamento triennale) €0 € 15.000 € 15.000 € 15.000 • Cento Eventi Event & Communication Depliant di vendita € 4.000 € 4.240 € 4.480 € 4.800 • La Notte Rosa , Rimini COMUNICAZIONE E PROMOZIONE • Creativi Quadrati, Web Site restyling Partecipazione a Fiera Pitti Uomo - Firenze, • MTV Networks € 60.000 € 60.000 € 60.000 € 60.000 Bread&Butter - Germania • Egovista Comunicazione Pubblicità su riviste e quotidiani € 130.000 € 130.000 € 130.000 € 130.000 TOUR PROMOZIONALE E TEMPORARY STORE ED EVENT PROGRAM - Shop In Shop: i costi sostenutiAgenzia di promoter,hostess, allestimento stand e catering € 3.000 € 15.000 € 15.000 € 15.000 per l’attuazione di questa strategia Materiale P.O.P. € 10.000 € 25.000 € 25.000 € 25.000 saranno valutati come interamente Gadgets € 500 € 1.500 € 1.500 € 1.500 di competenza del Canale dei Agenzia di grafica e stampa (flyers, locandine) € 600 € 2.000 € 2.000 € 2.000 Dettaglianti tradizionali. Spese di affissione € 200 € 700 € 700 € 700 Servizio fotografico € 2.500 € 2.500 € 2.500 € 2.500 Dj e affitto impiati audio €0 € 2.500 € 2.500 € 2.500 Partnership commerciali €0 € 30.000 € 30.000 € 30.000 Sponsorhip eventi € 3.000 € 15.000 € 15.000 € 15.000 Apertura e-store € 5.000 €0 €0 €0 Web site restyling e apertura canale youtube €0 € 1.000 €0 €0 Spese per realizzazione contest €0 € 250 € 250 € 250 CAMPAGNA PUBBLICITARIA TELEVISIVA Spese per spot su MTV €0 € 200.000 € 200.000 € 200.000 Agenzia pubblicitaria € 10.000 € 40.000 € 40.000 € 40.000 Modelli e figuranti di scena € 5.000 € 5.000 € 5.000 € 5.000 Tabella 9: spese di marketing linea uomo 2011-2014 PR € 50.000 € 50.000 € 50.000 € 50.000 TOTALE BUDGET DI MARKETING € 415.577 € 753.222 € 788.993 € 835.818 40 (incidenza % fatturato) 10% 15% 12% 10% Variazioni spese di mktg % 0% 81% 5% 6%

- Struttura di Mktg: non si rilevano costi per le funzioni di questa divisione poiché sono interamente affidate al CEO dell’azienda.- Costi Logistici e di Trasporto: si ipotizza la stessa incidenza dell’anno 2011 sui fatturati di ogni singolo canale.- Venditori: essi passano da 12 a 15 in tre anni; Hp: se 500 clienti / 12 agenti = circa 41 clienti x agente, allora l’aumento annuo dei clientidettaglianti che si attesta tra i 30 e i 40, comporterà la necessità di un agente in più all’anno; pertanto il costo totale di agenzia aumenteràogni anno di 3286 € (costo medio stimato per agente).- Corner: (450 € x metro lineare x 2 metri lineari x 50 migliori clienti = 45.000 € euro) vengono considerati in questa sede come costid’acquisto per attrezzature, quindi si è scelto di ripartire sull’intera durata della strategia la spesa totale sostenuta(45.000 € / 3 anni = 15.000 € ).- Depliant di vendita: aumenta proporzionalmente all’aumento dei clienti dettaglianti ( 8 € x cliente x 600 clienti = 4.800 €).- Costi per Fiere e Pubblicità su riviste e quotidiani e PR (agenzia esterna) invariati rispetto allo stanziamento attuale.- Spese per agenzia di promoter, hostess, allestimento stand e catering: avendo programmato un tour promozionale da 5 tappe ognianno, a fronte di una sola partecipazione nel 2011 dal costo di 3.000 €, quindi 5 tour x 3.000 € = 15.000 €- Materiale P.O.P.: l’allestimento dei Temporary Store e la presenza presso i luoghi degli eventi sponsorizzati, nonché la fornitura diabbigliamento , materiale informativo, cartellonistica, pennoni e gonfiabili ai locali con cui si stipuleranno partnership commercialicomporta un incremento della spesa per questa voce rispetto all’anno precedente (10.000 € confermati + 3.000 € x 5 tour = 15.000 € )- Gadgets, Agenzia grafica, Spese di affissione, servizio fotografico, dj e affitto impianti: aumentano rispetto al 2011 conseguentementealla programmazione del tour.- Partnership commerciali: avendo scelto di affiancare l’immagine del brand a Samsara Beach ( 15.000 € ) e Snow Break (15.000 €), laspesa complessiva ammonterà a 30.000 €. Qualora queste partnership non verranno confermate negli anni successivi al 2012, lostanziamento sarà comunque invariato per nuove partnership con locali ed eventi dalla stessa rilevanza d’immagine.- Sponsorship eventi: vedi Spese per agenzia di promoter.- Web site restyling e apertura canale youtube: si ipotizza un solo intervento di manutenzione nell’arco dei tre anni (nel 2012) per lacreazione di collegamenti Feed RSS e di un’ interactive area sul sito.- Spot su MTV: il costo del singolo spot (durata: 15’’) ammonterà a 20.000 € , sono previsti 5 passaggi settimanali per 2 settimane all’anno.Pertanto la spesa complessiva ammonterà a : 20.000 € per spot x 5 passaggi x 2 settimane = 200.000 €- Agenzia pubblicitaria: alla spesa attuale va ad aggiungersi quella per la realizzazione degli spot, 10.000 € + 30.000 € = 40.000 €.- Affitto modelli e figuranti di scena: questa voce di spesa rimarrà invariata rispetto al 2011. 41

Tabella 10: budget strategia linea uomo 2011-2014 BUDGET E PERFORMANCE DELLA STRATEGIA - Linea 2011 prev. 2012 budget 2013 budget 2014 budget uomo Totale (100%) Ricavi di vendita tot. € 4.150.464 € 4.955.555 € 6.449.720 € 8.392.136 Margine industriale € 2.282.755 € 2.725.555 € 3.547.346 € 4.615.675 Margine % 55,00% 55,00% 55,00% 55,00% Spese di marketing € 415.577 € 753.222 € 788.993 € 835.818 Contribuzione di marketing € 1.867.178 € 1.972.333 € 2.758.353 € 3.779.857 ROS 45% 40% 43% 45% ROMI 449% 262% 350% 452% Dettaglio tradizionale (95%) Ricavi di vendita (95% del tot.) € 3.942.940 € 4.707.777 € 6.127.234 € 7.972.529 Margine industriale € 2.168.616 € 2.589.277 € 3.369.979 € 4.384.891 Spese di marketing € 394.294 € 716.523 € 750.517 € 795.017 Contribuzione di marketing € 1.774.322 € 1.872.754 € 2.619.462 € 3.589.874 ROS 45% 40% 43% 45% ROMI 450% 261% 349% 452% Vendita on line diretta (3%) Ricavi di vendita (3% del tot.) € 124.513 € 148.667 € 193.492 € 251.764 Margine industriale € 68.482 € 81.767 € 106.420 € 138.470 Spese di marketing € 8.093 € 22.019 € 23.085 € 24.481 Contribuzione di marketing € 60.389 € 59.748 € 83.335 € 113.989 ROS 49% 40% 43% 45% ROMI 746% 271% 361% 466% Monomarca (2%) Ricavi di vendita (2% del tot.) € 83.009 € 99.111 € 128.994 € 167.843 Margine industriale € 45.659 € 54.511 € 70.947 € 92.313 Spese di marketing € 13.697 € 14.680 € 15.390 € 16.320 Contribuzione di marketing € 31.962 € 39.831 € 55.557 € 75.993 ROS 39% 40% 43% 45% ROMI 233% 271% 361% 466%Eventuali difformità valoriali presenti nei piani sono da attribuirsi esclusivamente ad arrotondamenti effettuati dai fogli di calcoloutilizzati per la compilazione dei budget. 42

In generale, l’investimento di marketing previsto, risulterà gravare maggiormente nei primi due esercizi della strategia, passando daun’incidenza complessiva nel 2011 sul fatturato totale del 10%, al 15% nel 2012 e al 12% nel 2013, per poi riscendere ai livelli inizialisolo nel 2014.Il Marketing ROS per effetto di un’iniziale riduzione dei margini di contribuzione di marketing, nei primi due anni della strategiascenderà dal livello attuale del 45%, al 40% il primo anno e al 43% al secondo anno, per poi tornare al livello iniziale nel 2014, ciò pereffetto del raddoppio complessivo di fatturato previsto dalla strategia che permetterà di assorbire totalmente lo sforzo economicosostenuto (derivante in particolar modo dalla realizzazione della campagna pubblicitaria sul mezzo televisivo). Il ROMI (449% nel2011) subirà anch’esso una flessione nel biennio iniziale, poiché le spese di marketing incideranno in modo pesante sullacontribuzione netta nel 2012 e nel 2013, per poi risalire nel 2014 ad un livello lievemente superiore a quello iniziale (452%).Tali considerazioni possono essere estese anche ai risultati ottenuti in relazione al canale dei clienti dettaglianti tradizionali, in virtùdel fatto che si è assunto che esso continui a pesare sul fatturato complessivo generato dall’azienda per circa il 95%.Una tendenza analoga a quella appena descritta è prevista per i margini di contribuzione del canale monomarca (ROS 2011 39%,ROMI 2011 233% ) , che registrerà una flessione iniziale per poi arrivare ad un risultato finale in linea a quello di partenza in terminidi ROS (45%) e di gran lunga superiore per il ROMI (466%).Il canale dell’ e-commerce, data l’apertura recente, e il sostenimento di costi (6,5% del fatturato) esigui prima del lancio dellastrategia (in particolare si è ipotizzato un’assenza di costi in advertising nel 2011) , ha risentito in modo più pesante dell’ investimentopreventivato: infatti, nonostante l’aumento complessivo di fatturato, la redditività di marketing per questo segmento alla fine dellastrategia risulterà comunque inferiore al livello di partenza (ROS 45%, ROMI 466% nel 2014).In conclusione, uno degli obiettivi principali della strategia, ovvero incrementare il fatturato aumentando allo stesso tempo ilnumero di clienti, senza modificare la marginalità della contribuzione di marketing attuale, risulta complessivamente raggiungibileimplementando il programma triennale illustrato. 43

Per quanto concerne la strategia distributiva proposta, una possibile alternativa potrebbe esserequella dell’ apertura di un secondo monomarca (ad es. a Roma): tuttavia, questa ipotesirisulterebbe meno economica rispetto a quella illustrata, in particolare sotto il profilodell’investimento richiesto, dal punto di vista del costo del lavoro e, più in generale, dei costioperativi da sostenere per l’avvio dell’attività.Un piano integrato di attività come quello pianificato, dovrebbe comportare un notevoleincremento di awareness per l’azienda, obiettivo, questo, necessario dato il problema dinotorietà palesatosi. Tuttavia gli effetti della pubblicità sulla percezione del target potrannoessere rilevati solo nel lungo periodo: pertanto è necessario che l’azienda continui ad avvalersinel tempo di attività promozionali che integrino costantemente strumenti above e below theline, comunicazione convenzionale e non, così da moltiplicare l’efficacia del contatto emantenere un alto interesse del target sulle iniziative di Blomor. L’azienda potrebbe, inoltre,legare nel tempo la propria immagine a quella di testimonial del mondo dello spettacolo, comegià intrapreso da alcuni main competitors (Joe Rivetto con Paolo Ruffini e Sweet Years conMelissa Satta). Blomor potrebbe, pertanto, associare il proprio marchio a figure ironiche edivertenti appartenenti al mondo di Mtv quali Francesco Mandelli e Pif, scelta che risulterebbe,inoltre, coerente con la campagna pubblicitaria programmata. 44

• Sito aziendale, www.blomor.com• ‘’Millionaire’’, novembre 2009• ‘’Capital’’, dicembre 2010• Panorama Economy, ottobre 2009• Prima Comunicazione, www.primaonline.it (vedi Allegato 4)• MARK UP: Strumenti per il Marketing e il Retail, de Il Sole 24 ore, www.markup.it• Wait 100% fashion (free press online), www.waitfashion.com• www.frankiegarage.it• www.sweetyears.it• www.bacieabbracci.it• www.joerivetto.com• www.plotini.com• www.snowbreak.it• www.samsarabeach.it• www.welcomepromo.com• www.mtv.it• www.egovista.it• www.grafichesales.com• www.lanotterosa.it 45

Marketing plan blomor gruppo 4+8 classe 07

by Elisa Floridia on Jun 09, 2012

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