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  • 1. ANÁLISIS ECONÓMICAS Y FINANCIERO DE ORGANIZACIONES CAMPESINAS. Esta investigación de RIMISP se realizó tomando en cuenta tres dimensiones en el análisis de las empresas: El diseño operacional. Análisis orientado a determinar la capacidad de la organización de cada empresa para cubrir costos y generar utilidades. PAÍSES COMITÉ NACIONAL CASOS ESTUDIADOS AUSPICIO FINANCIERO CONSULTORES ECUADOR SNV IC Christian Marlin Patricia Camacho 6 COSUDE (Asocam) COSUDE (Comercialización) CTB- PSFRSN Lorena Mancero (1 caso) Geovanny Carrillo ( 2 casos) José Cueva (3 casos) Jorge Salinas (aspectos económicos) Lilián Vallejo (informe Ecuador y metodología) PERÚ GTZ, CTB CRS, SNV, LWR, CICDA Joselyn Valer 8 CTB, CRS, SNV, LWR Miguel Ordinola (B casos) Juan Escobar BOLIVIA SNV, IC Litzhy Flores, Pablo van Linden, Dick Commandeur, Rodrigo Muñoz 9 COSUDE (Asocam) Barbara Kupfer (5 casos + informe Solivia) Rodrigo Muñoz Reyes (2 casos) Lucas Deconinck (2 casos) Carlos Bejarano (aspectos económicos) CHILE AGRARIA, INDAP Jorge Echenique 9 INDAP Ministerio Agricultura Jorge Echenique Daniel Rey Alfredo Urrutia CENTROA MÉRICA IC 2 COSUDE (Asocam) Lorena Mancero (2 casos) COLOMBIA FUDESAGRO Univ. de Bogotá "Jorge Tadeo Lozano" 1 Univ. De Bogotá "Jorge Tadeo Lozano" Laura Rugeles (1 caso) COORDINA CIÓN REGIONAL Christian Marlin Patricia Carnacho Carlos Zarnbrano 35 RURALTER
  • 2. El desempeño financiero de las empresas. Estudio centrado en el grado de endeudamiento, liquidez y situación patrimonial de la organización. Grado de dependencia de las empresas asociativas del financiamiento INDAP. Dimensión que busca establecer la relación entre ingresos, flujos de financiamiento de las empresas y vínculos a programas de INDAP. El estudio se realizó en base a 410 balances contables al 31 de Diciembre de 1999, entregados por las propias empresas campesinas asociativas al INDAP. A esa fecha se estimaba que las organizaciones deudoras de INDAP eran 1046 y por lo tanto el 40% entregó sus balances. La información corresponde a balances no auditados y asume que esta es fidedigna y refleja razonablemente la situación patrimonial, financiera y operacional. La aplicación de estas tres aproximaciones de análisis a las empresas dio origen a la clasificación de las mismas en 4 categorías, cuyos resultados son los que se indican: CATEGORÍAS SIGNIFICADO N° EMPRESAS (%) A Empresas que poseen evaluación positiva en las tres dimensiones y pueden considerarse exitosas. 46 (11) B Empresas con evaluación positiva en dos dimensiones v requieren atención especial para evitar agravamiento. 111 (27) C Empresas con evaluación positiva en una dimensión y que claramente están en problemas. 152 (37) D Empresas con evaluación negativa en todas las dimensiones y en crisis terminal. 101 (25) En las conclusiones de este trabajo de RIMISP se sostiene que la mayoría de las organizaciones económicas campesinas no son sustentables en ausencia del apoyo público y que el rediseño de las políticas públicas debería poner el eje en la calidad de las organizaciones más que en la cantidad. Bolivia. a. Casos Analizados. Nombre Rubro o producto Volumen de ventas 2004 miles Tiempo de existencia Mercado Número de socios (y de proveedore s) Modelo jurídico Nivel de formación del gerente Servicios adicionales a los asociados (crédito, Asistencia técnica, etc...) ASARBOLSEM (Asociación de Exportación y venta interna 240 1989 Nacional 20% e Internacional 412 Asociació n Civil Dirección Ejecutiva, no Apoyan a socios para exportación a corriere»
  • 3. Artesanos de Bolivia 'Señor de Mayo'). de artesanías 80% Artesanal profesional con fuerte liderazgo alternativo y control calidad ASOPROF- Asociación de productores de fréjol. Exportación de fréjol y sésamo. 240 1990 Internacional 920s (400 p) Asociació n sin fines de lucro Profesional, apertura a mercados e innovaciones Asistencia Técnica y Capacitación para comercialización, provisión de semillas. Créditos con mora CEDEINKU Centro de Desarrollo Integral Kuichi Exportación de quinua orgánica y transformación 47 1985 1997 inicia como EMAR internacional Comercio Justo Dinamarca 142 Asociació n sin fines de lucro Directivos asumen rol ejecutivo sin mayor capacidad Lidera una mancomunidad con impulso a conformación de otras microempresas y transformación de quinua en subproductos COAINE- Cooperativa agropecuaria Integral Ñor Este. Exportación de café orgánico y de calidad extra. 411 1989 Mercado Internacional solidario, orgánico y de cafés especiales, y Nacional 202 Cooperativ a Agropecua ria Administrador profesional con fuerte control de directiva' Procesamiento, capacitación en producción orgánica, transformación y mercadeo COMART TUKUYPAJ Exportación y venta interna de artesanías con identidad cultural. 175 1996 Nacional e Internacional 1793 Asociación de segundo nivel. Socio Administrador de Empresas Asistencia Técnica. Crédito blando para capital de trabajo; subvención puntual para desarrollo organizativo, diseñadora y ' promoción CORACA PROTAL Locoto en polvo, miel para mercado Interno. 43 1985 Nacional y Regional 65 Asociación de productore s Directorio asume funciones ejecutivas y operativas Asistencia Técnica, ofrece. sus miembros incursión en eco-etno turismo INCA PALLAY Arte indígena Textil. 67 2000 Turismo Internacional altos recursos 428 Asociación Civil Administrador gerencia procesos Asistencia técnica y promoción en ventas PIL CHUQUISACA ADEPLECH C) Leche y derivados, mercado interno. 1.443 1996 L ocal en Sucre y Regional 210 PIL es una SA ADEPLEC H es Asociación Administrada de Empresas asume gerencia, débil relación con Asistencia técnica y capacitación productiva y organizativa y de gestión y canalizarlos créditos
  • 4. Civil. mercados SEFO. S. A. M. productores Universidad MSS Semillas forrajeras. 600 1986 Nacional 75% e Internacional 25% 650 Sociedad Anónima Mixta Ingeniero Agrónomo Gerencia Capacitación técnica, supervisión en producción, provisión de semillas nuevas A. Conclusiones Factores de Éxito. CONCLUSIONES ASPECTOS A CONSIDERAR Liderazgo v capacidad de gestión. • Liderazgo con visión, capacidad para impulsar cambios. • ("capacidad gerencia). • Estructura orgánica real con clara separación de funciones. • Presencia de personal profesional (área administrativa, técnica, incentivos de personal). • Mecanismos, normas, instancias de control interno, auditorías externas, transparencia, disponibilidad oportuna de información. • Flujo de información entre gerencia, equipo técnico y directorio. • Alianzas y capacidad para aprovecha políticas públicas. Equilibrio entre beneficios de los asociados y resultados económicos de las EMARs. • Equilibrio desarrollo organizativo v técnico/empresarial. Apropiación de la empresa por parte de los socios, confianza, combinado con resultados económicos para la empresa y los socios. • Participación en las decisiones más importantes, información y comunicación • Beneficios de los asociados: Acceso seguro a mercado - condiciones ventajas trente a no socios. (Problemas de muchas EMARs: capital de trabajo, crédito a altas tasas de interés).
  • 5. • LIMAR que ofrece servicio. Competitividad y tipo de mercado • Competir con productos diferenciados de alta calidad y precio • Desarrollo tecnológico es base para ser calificada como exitosa. Gestión de calidad. • « Mercado interno - externo. • Mercado según nivel de diferenciación. • Dinamismo en apertura de nuevos mercados, segmentación. • Capacidad para generar alianzas y aprovechar políticas favorables. 1.2. Chile. A. Casos Analizados. Nombre Rubro o producto Volumen de ventas 2004 miles $ Tiempo de existencia Mercado Número de socios (y dé provee dores) Modelo Jurídico, Nivel de formación del gerente Servicios adicionales a los asociados (crédito, asistencia técnica, etc...)
  • 6. Agrícola y Comercial Los Robles S.A. Comercializaci ón de berréis 200 (352113$) 1996 Contrate formal con exportadoras y relaciones estrechas con las mismas. 38 Sociedad Anónima Cerrada - En cuatro cases son socios de la empresa asociativa, profesionales con formación universitaria que han asumido funciones gerenciales en la misma. - En otros dos casos la empresa está Integrando un PROFO o conforma ella misma un PROFO. con una gerencia profesional Financiada por este instrumento de fomento de CORFO. - Otras dos empresas tienen un apoyo directo de CEGÉS. Con profesionales idóneos, que las asesora en la gestión administrativa, comercial y financiera. - La Cooperativa de Peumo tiene por sus dimensiones un equipo de profesionales estable (tng. Agrónomos. Ing. Comercial. Contador) que asume tareas gerenciales y comerciales y técnicas. Además COOPEUMO se apoya (con INIA. INDAP y CORFO) en materias de • Utilidades se capitalizan Beneficio de los socios: compra segura, precios justo, fuentes de empleo • las Empresas generan pequeños incentivos a los socios a través de ayudas para educadora de sus hijos. fondo básico de salud, pequeños créditos. Sin embargo el precio al producto es acorde con los precios y regulaciones del mercado, de allí que las utilidades que generan capitalizan para invertir en mejoras técnicas, productivas, infraestructura, innovación. - En algunos casos han generado sus propios servidos técnicos con profesionales que apoyan a los productores y en otros aprovechan servidos que ofrece el Estado. Agro pehuenche Comercializaci ón de berréis 760 (1.390.8- 45$) 1996 Contrato formal con exportadoras y relaciones estrechas con las mismas. 35 Sociedad Anónima Cerrada Carnes Andes Sur S.A. Procesamient o comercializad ón carne de ternero 142 (250.000$) 2000 Mercado local. carnicería, restaurantes 43 Sociedad Anónima Cerrada Cooperativa Apícola Santa Bárbara Ltda. Comercializaci ón de miel y otros producíos apícolas 93 (163732$) 1994 Exporta a nidios de mercado de comercio justo en Europa Cooperativ a de asociados de base Limitada. Cooperativa Campesina Apícola Valdivia Ltda. (Apicoop) Comercializaci ón de miel y productos apícolas 900 (1 584.507$) 1997 Exporta vino de calidad a nichos de mercado de comercio justo en Europa 60 Cooperativ a de asociados de base Limitada. COOPEUMO Cooperativa Campesina Inter comunal Peumo Ltda. Comercializaci ón de cereales, hortofrutícola e Insumos. 3.500 (6.161.972$) 1969 Comercializa cereales con molinos y fábricas de alimentos; vende al mercado interno y exporta la fruta de sus asociados a través de su filial FRUPEUMO S.A; vende insumos a sus socios y a terceros mediante sus cinco locales 350 Cooperativ a de asociados de base Limitada Soc. Agrícola Producción y 329 • 1988 Contrato formal 120 Sociedad
  • 7. Guayaquil exportación uva de mesa (579.225$) con exportadoras y relaciones estrechas con las mismas. Anónima Cerrada transferencia tecnológica, con las universidades en materias de gestión y manejo de recursos naturales, etc. - Cabe destacar el importante papel de algunos Centros de Gestión (CEGES) en el diseño de proyectos estratégicos para las empresas, en la asesoría financiera y en el control contable aunque la apreciación acerca de los servidos prestados por estos CEGES es muy heterogénea. Soc. Agrícola Sta. Rosa de paillaco.Lida. Comercializaci ón y acopio de leche, papase insumos 320 (563.380$) 1989 Mercado local 39 Sociedad Anónima Limitada Soc. Vitivinícola Sagrada Familia Elaboración y comercializaci ón de vinos 353 (621.479$) 1997 Exporta vino de calidad a nichos de mercado de comercio justo en Europa 16 Sociedad Anónima Cerrada B. Conclusiones Factores de Éxito. FACTORES DE ÉXITO ARGUMENTOS Adecuada inserción en mercados relativamente más estables y relación cercana con los mismos (Comercio Justo, Colón, Contratos, Venta Directa). Si no hay una adecuada inserción en el mercado no hay empresas exitosas. Las empresas exitosas son aquellas que están trabajando y adecuándose lodos los días v a toda hora con el mercado. Pero esta inserción en el mercado debe ser estable, no es coyuntura!, debe existir un contrato de trabajo, de producción, un convenio de servicios, etc., cualquier vínculo que permita una relación de carácter estable y cercana. Cercana, se refiere a que no deben existir intermediaciones, sino que la empresa campesina está vinculada directamente con el mercado, sin intermediaciones. El mercado
  • 8. justo es un factor vital para desarrollar a las EMARs y preparadas para competir en el mercado normal Profesionalización en la gestión administrativa, comercial y técnica (socios profesionales o contratados CKGKS (Centro de gestión empresarial, PROFOS). Algunas veces pueden ser asesores contralados. Julio Berdegué decía que este factor no era importante, Agraria confirmo exactamente lo contrario. No basta con que exista cohesión social, capital social de la empresa, que los directivos campesinos enriendan el negocio sin un análisis contable v económico permanente, con análisis de costos, con visión actualizada de! mercado, etc., es decir profesionalización. En las EMARs analizadas hay profesionales, socios o contratados, no siempre son contratados, pueden ser servicios externos. Compromiso asociativo y acumulación social. Se trata de que prime el interés social sobre el individual. h!s decir que haya interés por poner primero a la sociedad y no al socio, La tendencia de la Empresa es de dejar los resultados en la empresa. Inversiones v capital de trabajo, con apoyo externo. La acumulación social y como contraparte el apoyo externo va junta. El apoyo externo solo, le quita autonomía a la EMAR y su capacidad de defenderse es mínima. La acumulación sin el apoyo externo es insuficiente. Flexibilidad y capacidad de adecuación (Capacidad para cambiar rápido). Si algún objetivo fue mal planteado, si el mercado le da nuevas señales, es importante cambiar rápido, lo peor es continuar en algo que no funciona v acumular pérdidas. Las empresas exitosas por definición son flexibles, se adecúan a los cambios. Las medidas Incorrectas y correctas. Favorecen el Fracaso Favorecen el éxito Impulso forzado a la asociatividad desde arriba. Proceso asociativo en condiciones propicias y voluntad interna.
  • 9. Rubios o actividades poco rentables v sin agregación de valor. Rubros rentables para la pequeña agricultura y actividades creadoras de valor. Reconversión con altas inversiones y fuerte endeudamiento. Subsidios externos iniciales y acumulación propia posterior. Gestión comercial, financiera v económica de bajo nivel. Gestión profesional e información actualizada, flexibilidad para adaptarse. Mala articulación con mercados (inestable, relaciones lejanas). Inserción cercana a mercados estables. Beneficios para los asocios en desmedro de la empresa. Acumulación social en la empresa y equilibrio con beneficios para bis socios. Normativas impuestas o inexistentes. Reglas del juego internas compartidas, transparentes y vigentes. 1.3. Ecuador. a. Casos Analizados. Nombra Rubro o producto Volumen de ventas 2004 miles $ Tiempo de existencia Mercado Número de socios (y de proveedore s) Modelo jurídico Nivel de formación del gerente Servicios adicionales a los asociados (crédito, asistencia técnica, etc.4 El Guabo Banano 10,615.8 1997 (1999 legaliza) AGROFAIR (Holanda). 339 Asociación de productores bananeros •El Guabo' Profesional contable Pagan mejor precio, al final del año distribuyen premios logrados Funalgodón Algodón 2,804.4 1991 Industriales textileros Ecuatorianos. 9 s en Fundación (100 p) Fundación privada sin fines de lucro Ingeniero textil Asesoran producción técnica a proveedores, supervisan calidad Huertos Gatazo Brócolí 831.3 1996 (1999 IQF (Estados 111 s Empresa en Administrador de Promotores técnicos
  • 10. Zambrano legaliza) Unidos) (250 p) nombre colectivo empresas, tiene experiencia en la gerencia de Coop de Ahorro y Crédito acceden a capacitación directa de IQF sobre manejo de foliares, pesticidas e insumos (1 semana cada tres meses) Pagan buen precio y permanente a productores Quesera Chanchaló Derivados lácteos (quesos, yogurt, leche pausterizada) 261.4 1989 Funconqueruco m Tiendas Queseras de Bolívar,. 23 s (180 p) Asociación de Trabajadores Autónomos San José de Chanchaló Contadora-bachiller, marketing a nivel intermedio Experiencia en producción y ventas Utilidades se capitalizan Beneficio de los socios: compra segura, precios buenos, fuentes de empleo Quesera Rural Salinas Derivados lácteos, quesos maduros y semimaduros 575.5 1965 (1978 legaliza) Tiendas Queseras de Bolívar, Funconqueruco m. Camari Chimborazo 310 s 150p) Actividad productiva dé la Cooperativa de Ahorro y Crédito "Salinas Ltda." Secundaria, cursos dictados por ONGs y MAG Crédito para el ganado y crédito abierto (la quesera realiza los descuentos). Asistencia técnica de los Promotores agropecuarios, Abastecen insumos (sales minerales), Vacunaciones al ganado (descuentan en liquidaciones por asistencia técnica y las vacunas) Unocace Cacao orgánico 1,2471 1997 (1999 legaliza) KAOKA (Francia). 17 núcleos de base 543 s Organización civil de segundo grado Ingeniero Agrónomo Redistribuyen premios que paga el mercado justo por la calidad del cacao b. Conclusiones Factores de Éxito.
  • 11. CONCLUSIONES ASPECTOS A CONSIDERAR Ideas de negocio, iniciales o nuevas, satisfacen las necesidades del mercado. Las ideas del negocio, en la mayoría de los casos, surgieron de propuestas de agentes externos, quienes determinaron el "producto" en función de la demanda existente en el mercado v la capacidad de la comunidad para la oferta. Aunque la idea fue planteada por un agente externo, quienes tomaron k decisión final sobre iniciar el negocio fueron los líderes y la comunidad, iniciado el negocio, la mayoría de tas EMARs han concentrado sus esfuerzos en la calidad, di versificación, diferenciación y generación de valor agregado de los productos, la búsqueda de nuevos "nichos de mercado", la actualización de tecnología y la realización de "alianzas", como una estrategia para la apertura de nuevos mercados. Desarrollo de capacidades y Liderazgo con sentido empresarial En los casos analizados se observó que es el recurso humano quien tiene la responsabilidad de la administración, gerenciamiento y generación de resultados en tas EMARs. Un buen porcentaje de ellos son profesionales comprometidos con la KMAR. y en oíros casos son socios en los que la EMAR ha invertido para el desarrollo de sus capacidades. En la mayoría de los casos existe un fuerte liderazgo, especialmente a nivel directivo, la mayoría con un fuerte sentido empresarial, lo que permite una respuesta ágil en la toma de decisiones. Asociarse para conseguir resultados mayores. Los pequeños productores se asocian porque: (n) Tienen un problema en común, o una oportunidad en común, (b) Necesitan juntar recursos y esfuerzos para emprender las iniciativas productivas; y, (c) Esperan recibir beneficios por su esfuerzo. Construcción de alianzas estratégicas. La mayor parte de las empresas utilizan las alianzas para: (a) Completar los eslabones de la cadena y llegar al cliente final. (b) incrementar el volumen de oferta, (c) Convertir a la competencia en socios estratégicos.
  • 12. Equilibrio entre los resultados alcanzados y los beneficios para los socios. En la mayoría de los casos estudiados la KMAR entrega a sus socios beneficios tangibles como: (a) Mercado seguro para los productos, (b) Pago de contado, (c) Precio competitivo, (d) Generación de empleos; y, (e) Crédito y asistencia técnica. 1.4. Perú. A. Casos Analizados. Nombre Rubro o producto Volumen de ventas 2004 miles $ Tiempo de existencia Mercado Número de socios (y de provee dores) Modelo jurídico Nivel de formado n del gerente Servicios adicionales e los asociados (crédito, asistencia técnica, etc..) Asociación de Productores" de Trucha APT Truenas 220 TM al año 689 (208.788$) 5 años Nacional Piscifactoría de Los Andes abastece a la cadena supermercados de Lima, a distribuidor de Cusco, pequeños comerciantes que colocan parte de la protección en Bolivia 40 Sociedad Anónima Cerrada Zootecnista Capacitación CECOALP Fibra de Alpaca 1793 (597.879$) 15 años Nacional FIBRMNDES /Safety Confeccionistas de Cusco / Bolivia 8' Central de Coop. Ingeniero Asistencia Técnica y Capacitación. apoyo en comercialización. capacitación en organización, asistencia técnica sanidad animal Central Piurana de Cafetaleros CEPICAFE Café 13190 (3981.515$) 10 años Internacional 31.41% mercados 73' Asociación Ingeniero Asistencia Técnica mejores precios, servicio social lo
  • 13. convencionales, 36.46% a solidarios. 20.48% a orgánicos, y 11.65% mercados especiales constituye el fondo mortuorio que han constituido Central de Cooperativas COCLA Café Alimentos Concentrados Chocolates, Pollos 68360 (20.715.152 $) 38 años Internacional el café y Nacional otros producíos 23' Central de Cooperativa s. Ingeniero Vivienda Capacitación. Mejores precios Cooperativa Agraria "Atahualpa Jerusalén" de Trabajadores Ltda., Granja Porción ATAHUALPA Madera 10 mil hectáreas de terreno, en el 80% se cultivan especies forestales de valor comercial 1233 (373.636$) 27 años Nacional pequeñas industrias en Villa el Salvador (aserrada), empresa Tableros Peruanos (cilíndrica), la empresa Pampa Bonita (postes) 42 Cooperativa. Autodidacta Asistencia Técnica. Servicio evangélico como principio de trabajo. Cooperativa LA FLORIDA Café 30100 (9121.212$) 39 años Internacional EEUU y Europa 800 Central de Cooperativa s Ingeniero Capacitación beneficios vía mejores precios. Los asociados reciben un programa formativo fortalecer responsabilidad social. Empresa Comunal de servidos Agropecuario sSAN NICOLÁS Servidos de Seguridad, alimentos a los trabajadores de mina, vigilan en campamentos y remoción de tierras 250 (75.758$) 10 años Nacional Minas Conga 30 Empresa Comunal Primaria Asistencia Técnica distribuye el 5% de las utilidades a los asociados y la diferencia se capitaliza
  • 14. TUPAC AMARU Lana de Ovino propietaria de 105 mil ovinos. 5000 alpacas, 3000 vacunos, 800 vicuñas, y 150 TM de trucha al año. 5077 (1'538.485$) 35 años Nacional modalidad de licitación a las empresas arequipeñas Sarfaty 16* Sociedad Agrícola de Interés Social SAIS Ingeniero Crédito asistencia técnica, provisión de reproductores, educación, entre otras B. Conclusiones. Gestión de Mercados Kn la mayor parle de ellas (6 casos) se han realizado esfuerzos explícitos para la identificación de "nichos de mercado" que lengau criterios de calidad v diferenciación de productos (en diferentes categorías). Asimismo, la señal de mercado ha sido fundamental para desarrollar la respuesta de oferta aplicando diversas tecnologías (productivas, financieras, medio ambientales), lo que les ha permitido mantenerse en el mercado y en algunos casos ampliar su participación. Manejo Gerencial y Liderazgo Se han tomado decisiones adecuadas para ajustar el funcionamiento de un manejo gerencial en torno al principal negocio que desarrolla la empresa y en la mayor parle de los casos esto ha sido conducido por una persona que ha tenido la característica de ¡implementar un proceso que permite responder rápida y adecuadamente a los cambios en el entorno y las adecuaciones internas para desarrollar la empresa. Asociatividad y Capital Social Kl capital social y la asociatividad aparece como factor de éxito en solo tres de los casos analizados. Lo que significa que algunas empresas sociales tienen un déficit importante en esa línea, que debe ser reforzado, en el objetivo de lograr una organización que sea realmente expresión de la voluntad de sus socios y sostenible en el tiempo. Gestión de Recursos
  • 15. En solo dos de los casos (Atahualpa y Túpac Amaru) es relevante la propiedad de amplios recursos territoriales, los mismos que fueron transferidos (Estado) v que se han constituido en la base para el desarrollo de sus actividades productivas. Situación que es una clara ventaja en relación a las otras experiencias, pero que si no elevan eficacia y eficiencia su situación se puede comprometer. 1.5 Otros países 1.5.1. Colombia. a) Caso analizado. Nombre Rubro o producto Volumen de ventas 2004 miles $ Tiempo de existencia Mercado Número de socios (y de proveedore s) Modelo jurídico Nivel de formación del gerente Servicios adicionales a los asociados (crédito, asistencia técnica, etc...) Cooperativa de Porcicultores de Colombia- COPALCOL Agroindustria de la palma de aceite (cultivo y extracción) NO 20 años Nacional - Internacional 122 Cooperativa Agrícola Profesional en administración, palmero y socio de copo. Crédito como factor de apoyo y cohesión interna b) Conclusiones Factores de Éxito. c) El mercado La palma de aceite es un producto rentable, con buen mercado. Sin ello los pequeños productores no habrían tenido opción, ni aun Contando la Cooperativa, La funcionalidad de COPALCOL Existe acuerdos comerciales y productivos entre pequeños y medianos cultivadores de palma Uti negocio que exige acción colectiva Este producto implica dedicación c inversión a largo plazo. Si se mantienen los acuerdos entre productores y extractores del aceite de palma, el negocio puede beneficiar ;i los socios de la cooperativa. Las características del gerente: un dilema para resolver El gerente profesional productor palmero, con visión del negocio ha sido reemplazado por un administrador que técnicamente maneja el negocio. El Liderazgo de grupo: una manera de avanzar peto que no es suficiente Existe una cúpula de personas con Liderazgo, capacidad económica y con confianza entre ellas, que dieron respaldo, confianza y credibilidad a todos los asociados.
  • 16. cooperativismo entre pequeños y grandes Se logró armonizar y equilibrar condiciones de comercialización de palma entre pequeños v medianos productores. Los contratos: instituciones que funcionan y cumplen Se planifica, firma contratos y hay reglas de juegos claros y compromisos que se cumplen. Género: La mujer participa en igualdad de condiciones en las actividades y servicios de la cooperativa, incluyendo k participación en bt integración de los cargos directivos. La administración: una organización delgada Se maneja una organización "delgada" con poco personal y costos en relación con el Volumen de operaciones.. 1.5.2. Honduras. a. Caso analizado. Nombre Rubro o producto Volumen de ventas 2004 miles $ Tiempo de existencia Mercado Número de socios (y de proveedore s) Modelo jurídico Nivel de formación del gerente Servicios adicionales a los asociados (crédito, asistencia técnica, etc...) COHORSIL Cooperativa cafetalera Siguatepeque Limitada Honduras Comercialización de productos agroquímicos, comercialización de café y comercialización de hortalizas 6000 1980 Nacional e Internacional 200s (1500 p) Cooperativa Agrícola Profesional con especialización en gerencia Autofinancian actividades operativas
  • 17. c. Conclusiones Factores de Éxito. Factores de éxito, limitantes y riesgos FACTORES QUE LA HAN DINAMIZADO • Visión empresarial, liderazgo dirigencial. honestidad, ira bajo en equipo, planificación, capitalización, capacitación a todo nivel, innovación en procesos, interés en la atención al cliente política de cero reclamos. • Convenios de cooperación, alianzas y capacidad de apalancamiento de recursos • Mercadeo de imagen haciendo prevalecer los valores de la empresa (Alto cumplimiento de acuerdos, política de cero reclamos, retroalimentación de clientes v proveedores con relaciones de confianza FACTORES QUE LA HAN LIMITADO • Control interno, recursos (falla de capital), no propicio del Sector por parle del estado. • Devaluación de la moneda (al importar en dólares y vender en lempiras, especialmente en insumos) • Fideicomiso quita competitividad de productos exportables • Decretos de condonación crean cultura de no pago • Crédito informal sin garantías Conclusiones / Factores de Éxito » Liderazgo credibilidad • Nichos de mercado atendido con alta calidad y relaciones de confianza
  • 18. 1.5.3 San Salvador. a. Caso Analizado Nombre Rubro o producto Volumen de ventas 2004 miles $ Tiempo de existencia Mercado Número de socios (y de proveedore s) Modelo jurídico Nivel de formación del gerente Servicios adicionales a los asociados (crédito, asistencia técnica, etc...) ACOPO Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria y Servicios múltiples San Salvador Producción de hortalizas orgánicas para mercado nacional 59 1994 Nacional 30 s (17 P) Cooperativa Agrícola Primaria Facilitan comercialización, acopio, transporte b. Conclusiones Factores de Éxito. Factores de éxito, limitantes y riesgos FACTORES QUE LA HAN DINAMIZADO • Liderazgo y visión empresarial de dirigentes locales • Credibilidad de los socios en la directiva • Alta motivación, interiorización y compromisos de socios/as para producir orgánicamente • Apertura de mercados nicho con esfuerzo propio, donde son los únicos proveedores y tienen buena imagen en clientes • Provisión de insumos (bocache a socios) para la producción • FACTORES QUE LA HAN LIMITADO • Limitantes en poder incrementar extensiones de cultivos • Falta de política de capitalización de utilidades • Débil manejo de herramientas de gestión del negocio y de gestión de información
  • 19. • Falta de disponibilidad de capital de trabajo para liquidez e inversiones • RIESGOS • Alta dependencia para gestión del negocio y ventas de dirigente actual • Normas y reglamentos son implícitos entre socios y no están documentados • Bajo nivel de control interno • Conclusiones f Factores de Éxito • Producto diferenciado "orgánico" (idea CLUSA) • Beneficios a los asociados: mercado seguro, precio, salud Todo esto deja ver la complejidad que implica este tipo de iniciativas y explica en alguna medida el por qué de tantos fracasos. Pensamos que los 10 factores de éxito identificados como centrales en las experiencias exitosas nos pueden ayudar a elaborar estrategias más adecuadas tanto para los dueños de estas empresas, sus directivos, gerentes, como a quienes juegan un rol de apoyo. Estos factores están interrelacionados entre si y se enmarcan de alguna forma en los 3 grandes temas mencionados arriba. Los 10 factores centrales de éxito identificados son: A) Inserción cercana y estable en mercados diferenciados (productos, financiero, tecnológicos, servicios, etc.), B) Rubros rentables para la pequeña agricultura (ventajas comparativas) y aprovechamiento de nichos de mercados C) Desarrollo permanente de la innovación, la competitividad, escala apropiada y la participación en actividades creadoras de valor»
  • 20. D) Proceso asociativo con liderazgo (legitimidad interna y externa, renovación generacional, confianza) en condiciones propicias y voluntad interna. E) Gestión profesional e información actualizada de mercados y, flexibilidad .pata adaptarse y reaccionar a sus cambios. F) Funcionamiento democrático de la empresa (Reglas del juego internas compartidas^ transparencia, comunicación, principios, disciplina, sanciones, capacidad de control). G) Equilibrio--en beneficios de los socios en su rol individual como: proveedores y como socios miembro de un colectivo (acumulación social de la empresa). H) Capacidades de captar subsidios externos iniciales (públicos o privados) y generar acumulación propia. I) Capacidad de desarrollar alianzas, y formas de asociación con diferentes agentes del mercado. J) Entorno favorable (infraestructura, institucional, marco legal, normativo, instrumentos de fomento, etc...) A continuación realizamos una breve explicación de estos factores, en la forma en que los hemos podido percibir a través del análisis de los casos y de las conclusiones nacionales.