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Plan de empresa   ponencia fmv - lugo
 

Plan de empresa ponencia fmv - lugo

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    Plan de empresa   ponencia fmv - lugo Plan de empresa ponencia fmv - lugo Presentation Transcript

    • Taller: el plan de empresa Fernando MartínezValdueza AVTE / UNINOVA Facultade de Administración e Dirección de Empresas Campus de Lugo CREANDO EQUIPOS EMPRENDEDORES
    • El Business Plan Business Plan ¿Entorno? ¿Medios humanos, económicos, financieros? ¿Rentabilidad?
    • PARA OBTENER DINERO: constituye una herramienta eficaz para la relación con terceros: bancos, posibles socios, etc. PARA PLANIFICAR: sirve para desarrollar ideas sobre el negocio. Permite equivocarse sobre el papel, y no en la puesta en marcha. Reduce el riesgo. Ayuda a tener un conocimiento profundo de la empresa y permite un punto de vista más objetivo PARA CONTROLAR: permite evaluar el rendimiento de la empresa sobre lo planificado. Permite reaccionar con mayor rapidez ante un problema PARA APRENDER: sobre las mutuas interrelaciones entre la empresa y su entorno, entre las distintas áreas de la empresa, entre los distintos recursos involucrados, etc. PARA EVALUAR: las viabilidades técnica, económica y financiera de la empresa ¿Para qué sirve el Business Plan?
    • La viabilidad de la empresa • La viabilidad técnica: somos capaces de hacer lo que decimos que queremos hacer. Además, el producto/servicio ‘funciona’ y está listo para su explotación • La viabilidad económica: existe un hueco en el mercado para nuestro producto/servicio y seremos capaces de colocar en él una cantidad adecuada y a un precio conveniente, suficientes para cubrir los costes y obtener un resultado que compense a los inversores el riesgo que les vamos a pedir que corran • La viabilidad financiera: determinados los recursos que necesitamos, somos capaces de obtener la financiación necesaria, tanto en volumen como en ‘calidad’ (exigibilidad, plazo, estructura, coste, etc.)
    • Contenido requerido • Curricula vitae de los fundadores y los principales directivos • Estadísticas sobre ventas y mercados • Nombres de los clientes potenciales y previsiones de demanda • Nombres, información y evaluación de los competidores • La información financiera necesaria para financiar el proyecto • Información en materia de Investigación y Desarrollo • Proceso de producción y fuentes de aprovisionamiento • Información sobre las necesidades de fábricas e instalaciones de producción • Artículos de revistas y periódicos sobre el negocio y el sector • Normas y regulaciones que puedan afectar al producto de la empresa y a la protección legal del proceso (patentes, derechos de autor, marcas registradas)
    • Una estructura (I) • Resumen y definición del modelo de negocio • Los emprendedores. Curricula vitae • La idea: el Fin, la Misión, laVisión • Análisis del entorno general • Análisis del entorno específico • Los proveedores • Características • Condiciones de compra y dependencia de los proveedores • Los clientes • El tamaño del mercado. • La segmentación del mercado • El perfil de los clientes • Las motivaciones de compra
    • Una estructura (II) • Los competidores • Las estrategias competitivas de los competidores • El grado de competitividad en un sector • Las barreras de entrada y salida al mercado • Los productos o servicios sustitutivos • Descripción del modelo de negocio • Descripción del modelo de negocio • Descripción del producto o servicio • Determinación del público objetivo • Descripción de los principales procesos de la empresa • Comerciales: marketing y ventas • Logísticos • Otros: Dirección, Diseño e I+D
    • Una estructura (III) • Determinación de los recursos necesarios • Los recursos humanos • Determinación de los perfiles profesionales y humanos apropiados • Definición del organigrama y asignación de responsabilidades y tareas para cada miembro • Los recursos económicos • Los recursos financieros: • El plan económico-financiero
    • Una metodología para elaborar modelos de negocio El método Canvas (tapiz) de generación de modelos de negocio
    • Estrategia del Océano Azul • Consiste en crear empresas completamente nuevas a través de la diferenciación fundamental, en vez de competir en sectores existentes modificando los modelos establecidos • En lugar de superar a la competencia en cuanto a rendimiento, Kim y Mauborgne abogan por la creación de espacios de mercado nuevos y desatendidos mediante lo que llaman «innovación en valor» • El objetivo es aumentar el valor que obtienen los clientes mediante la creación de ventajas y servicios nuevos, al tiempo que se eliminan los componentes o servicios menos valiosos para reducir los costes • Este enfoque rechaza el tradicional conflicto entre diferenciación y bajo coste.
    • Los 9 bloques de construcción • Un lenguaje común para describir, visualizar, testear y cambiar modelos de negocios • Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor
    • 1. Segmentos de Mercado SM • Define los diferentes grupos de personas u organizaciones a los que una empresa apunta a alcanzar o servir Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si: • sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente; • son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos; • requieren un tipo de relación diferente; • su índice de rentabilidad es muy diferente; • están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta
    • 1. Segmentos de Mercado SM Algunos ejemplos • Mercados de masas • Nicho de mercado • Mercado segmentado • Mercado diversificado • Plataformas (o mercados) multilaterales
    • 2. Propuestas de valor PV • Conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico • ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes? • ¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar? • ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos? • ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?
    • 2. Propuestas de valor PV Fase 1: detectar la necesidad • ¿Qué tareas estás ayudando a tu cliente a realizar? • ¿Qué “trabajos” sociales estás ayudando a tu cliente a realizar • ¿Qué trabajos emocionales estás ayudando a tu cliente a realizar? • ¿Qué necesidades básicas estás ayudando a tu cliente a satisfacer?
    • 2. Propuestas de valor PV Fase 2: comprender la necesidad a) Gains : alegrías o beneficios • ¿En qué le gustaría más ahorrar a tu cliente? • ¿Qué resultados, o beneficios espera tu cliente y qué características podrían ir más allá de sus expectativas? • ¿Cómo están satisfaciendo las soluciones actuales que hay en el mercado la necesidad de tu cliente? • ¿Qué le haría la vida mas fácil a tu cliente? • ¿Qué consecuencias sociales se derivan del uso de tu producto o servicio que tu cliente desea? • ¿Qué están buscando tus clientes? • ¿Con qué sueñan tus clientes? • ¿Qué criterios tiene en cuenta cada segmento de clientes a la hora de evaluar el éxito o fracaso de una determinada solución o producto? • ¿Qué incrementaría la predisposición de un segmento a adoptar una solución?
    • 2. Propuestas de valor PV Fase 2: comprender la necesidad b) Pains: frustraciones o dolores • ¿Qué es lo que hace que una actividad le resulte tediosa y le exige un esfuerzo a tu cliente? • ¿Qué es lo que le hace sentir mal al utilizar las soluciones que ya hay en el mercado? • ¿Cuáles son las principales dificultades y riesgos que se encuentra tu cliente al usar las soluciones que ya existen en el mercado? • ¿Qué consecuencias sociales negativas tu cliente teme? • ¿Qué riesgos le asustan más? • ¿Qué errores suele cometer repetitivamente al utilizarlo? Fíjate en los errores de uso más comunes. • ¿Qué barreras le mantienen alejado de adoptar dichas soluciones?
    • 2. Propuestas de valor PV • Fase 3: encontrar las palancas para satisfacer la necesidad • Productos y servicios • GainCreators: Creadores de alegrías o beneficios • Pain Relievers:Aliviadores del dolor o frustraciones
    • 2. Propuestas de valor PV Algunos ejemplos • Novedad • Mejora del rendimiento • Personalización • “El trabajo, hecho” • Diseño • Marca/estatus • Precio • Reducción de costes • Reducción de riesgos • Accesibilidad • Comodidad/utilidad
    • 3. Canales C • Modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor • ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? • ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes? • ¿Cómo se conjugan nuestros canales? • ¿Cuáles tienen mejores resultados? • ¿Cuáles son más rentables? • ¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?
    • 3. Canales C Tipos de canal Fases de canal Propio Directo Equipo comercial 1. Información ¿Cómo damos a conocer los productos y servicios de nuestra empresa? 2. Evaluación ¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor? 3. Compra ¿Cómo pueden comprar los clientes nuestros productos y servicios? 4. Entrega ¿Cómo entregamos a los clientes nuestra propuesta de valor? 5. Posventa ¿Qué servicio de atención posventa ofrecemos? Ventas en Internet Indirecto Tiendas propias Socio Tiendas de socios Mayorista
    • 4. Relaciones con clientes RCL • Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento de mercado • La relación puede ser personal o automatizada • Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes: • Captación de clientes • Fidelización de clientes • Estimulación de las ventas (venta sugestiva)
    • 4. Relaciones con clientes RCL • ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? • ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido? • ¿Cuál es su coste? • ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio? Algunos ejemplos • Asistencia personal • Asistencia personal exclusiva • Autoservicio • Servicios automáticos • Comunidades • Creación colectiva
    • 5. Fuentes de ingresos FI • Flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado (para calcular los beneficios, es necesario restar los gastos a los ingresos) Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos: • Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes • Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente
    • 5. Fuentes de ingresos FI • ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? • ¿Por qué pagan actualmente? • ¿Cómo pagan actualmente? • ¿Cómo les gustaría pagar? • ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?
    • 5. Fuentes de ingresos FI Algunos ejemplos • Venta de activos • Cuota por uso • Cuota de suscripción • Préstamo/alquiler/leasing • Concesión de licencias • Gastos de corretaje • Publicidad • Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente, lo que puede determinar cuantitativamente los ingresos generados • Existen dos mecanismos de fijación de precios principales: fijo y dinámico.
    • 6. Recursos clave RC • Los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione • Pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos • La empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave
    • 6. Recursos clave RC • ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos? Los principales • Físicos • Intelectuales • Humanos • Económicos
    • 7. Actividades clave AC • Son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione • Son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos
    • 7. Actividades clave AC • ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos? Algunos ejemplos • Producción • Resolución de problemas • Plataforma/red
    • 8. Asociaciones clave AsC • Es la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio Tipos de asociaciones: • Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras • Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras • Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios • Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros
    • 8. Asociaciones clave AsC • ¿Quiénes son nuestros socios clave? • ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? • ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios? • ¿Qué actividades clave realizan los socios? Motivaciones para establecer asociaciones • Optimización y economía de escala • Reducción de riesgos e incertidumbre • Reducción de riesgos e incertidumbre
    • 9. Estructura de costes EC • Principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado • Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen costes
    • 9. Estructura de costes EC • ¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? • ¿Cuáles son los recursos clave más caros? • ¿Cuáles son las actividades clave más caras? Clases de estructuras de costes • Según coste • Según valor Características de las estructuras de costes • Costes fijos • Costes variables • Economías de escala • Economías de campo
    • Volvemos con el Plan de Negocio
    • La idea de la empresa • Fin: justificación de su razón de ser ante la propia organización. En términos generales se concreta en la búsqueda de rentabilidad • Misión: es la razón de ser que tiene la empresa ante la sociedad. Es la orientación hacia el entorno en el que se mueve • Visión: define las metas que pretende conseguir en el futuro. Se asocia al largo plazo • Valores: son los principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la empresa y permiten determinar las pautas de comportamiento
    • La idea de la empresa Objetivos básicos del fin, la misión y los valores de la empresa Servir de elemento de cohesión, tanto interna entre los componentes de la empresa, como externa entre ésta y el mercado al que se dirige Orientar la toma de decisiones en la empresa, de forma que sólo serán aceptables aquellas que sean coherentes con el fin, la misión y los valores
    • Análisis del entorno general: identificación de las tendencias clave • Se trata de identificar las tendencias clave del entorno general en los ámbitos económico, político–normativo, socio–cultural y tecnológico que afecten, o puedan afectar, a su actividad, la de sus clientes o proveedores, la de sus competidores, etc. • Los cambios más significativos pueden ser: • Cambios en el nivel de renta de la sociedad • Cambios en los niveles educativos • Aumento del tiempo disponible para ocio y su percepción como una necesidad • Cambios en el mercado de trabajo • Cambios en las formas de vida y en los hábitos sociales • Cambios en la percepción de los riesgos sociales, ecológicos,etc. • Cambios demográficos • Cambios en el entorno legal, económico y de competitividad de las empresas y del mercado • Cambios en el entorno tecnológico
    • El entorno específico. Los proveedores • Es necesario seleccionar los proveedores que reúnan las cualidades más idóneas en función de • Cualificación técnica y calidad de sus productos • Precios y condiciones de pago • Plazos de entrega y seriedad en el cumplimiento de lo pactado • Si son potenciales competidores (“integrados hacia delante”) • Todo ello, en función de • Su capacidad teórica y real de producción • El valor y edad de su maquinaria • El valor de sus métodos de fabricación • La eficacia de sus sistemas de control • Su potencial técnico y humano y su estructura organizacional • Su solvencia financiera • Su potencial de crecimiento
    • El entorno específico. Los clientes • Es necesario estudiar el mercado al que nos dirigiremos • ¿Qué tamaño tiene ese mercado? • ¿Quién es nuestro cliente potencial y cuál es su perfil? • ¿Por qué los clientes potenciales necesitan nuestro producto (servicio)? • ¿Qué es lo que nuestro cliente valora? • ¿Cómo llegaremos a nuestros clientes potenciales?
    • El entorno específico. La segmentación de los clientes La segmentación • Es imprescindible para detectar clientes potenciales y definir criterios para diseñar el producto (servicio), fijar los precios, elegir los canales de distribución y desarrollar la estrategia de marketing • Criterios para la segmentación • Criterios geográficos: país, zonas, comarcas • Criterios demográficos: edad, sexo, profesión, ingresos • Criterios psicográficos: estilo de vida, personalidad, intereses • Criterios de comportamiento: aficiones, propensión al consumo, marcas, precios, ...
    • El entorno específico. Cómo estimar el tamaño del segmento • Mercado ya existente: los datos serán más fáciles de obtener a través de estadísticas en prensa comercial, datos de organismos públicos, de asociaciones comerciales, etc. • Mercado nuevo: podría necesitarse un pequeño estudio de mercado • Para hacer estimaciones • Partir de una base sólida utilizando cifras fácilmente verificables • Seguir un camino lógico y que quede claro • Comparar las fuentes • Ser creativo: si un valor es desconocido, busquemos un sustituto que se relacione con el que falta • Comprobar si el resultado es coherente y tiene sentido
    • El entorno específico. El perfil de los clientes • Es el conjunto de características personales del consumidor final del producto o servicio • La objetivación del mercado permite describir muy claramente al mejor cliente • Un elevado porcentaje de clientes sólo satisfará parte de este perfil: constituyen nuestro mercado secundario • Las motivaciones y mecanismos de compra ¿Qué debemos conocer del cliente? Sus necesidades Sus percepciones Sus motivaciones Sus actitudes
    • (Osterwalder & Pigneur (2010): Generación de modelos de negocio)
    • El mapa de empatía 1. ¿Qué ve?, describe qué ve el cliente en su entorno: • ¿Qué aspecto tiene? • ¿Qué lo rodea? • ¿Quiénes son sus amigos? • ¿A qué tipos de ofertas está expuesto diariamente (en contraposición a todas las ofertas del mercado)? • ¿A qué problemas se enfrenta? 2. ¿Qué oye?, describe cómo afecta el entorno al cliente: • ¿Qué dicen sus amigos? ¿Su cónyuge?. • ¿Quién es la persona que más le influye? ¿Cómo le influye? • ¿Qué canales multimedia le influyen?. 3. ¿Qué piensa y siente en realidad?, intenta averiguar qué pasa en la mente del cliente: • ¿Qué es lo más importante para el cliente (aunque no lo diga explícitamente)? • Imagina sus emociones. ¿Qué lo conmueve? • ¿Qué le quita el sueño? • Intenta describir sus sueños y aspiraciones
    • El mapa de empatía 4. ¿Qué dice y hace?, imagina qué diría o cómo se comportaría el cliente en público: • ¿Cuál es su actitud? • ¿Qué podría estar contando a los demás? • Presta especial atención a las posibles incongruencias entre lo que dice un cliente y lo que piensa o siente en realidad. 5. ¿Qué esfuerzos hace el cliente?: • ¿Cuáles son sus mayores frustraciones? • ¿Qué obstáculos se interponen entre el cliente y sus deseos o necesidades? • ¿Qué riesgos teme asumir?. 6. ¿Qué resultados obtiene el cliente?: • ¿Qué desea o necesita conseguir en realidad? • ¿Qué baremos utiliza para medir el éxito? • Piensa en algunas estrategias que podría utilizar para alcanzar sus objetivos.
    • El entorno específico. Los competidores • Número y características de los competidores • Se deben analizar sus puntos débiles y fuertes en relación con nuestro proyecto • Perspectivas • Dimensión • Medios humanos con los que cuenta • Zona geográfica de influencia • Estructura • Grado de implantación en el mercado, etc. • En el caso de mercados nuevos, la competencia será la que esté satisfaciendo actualmente las necesidades de nuestros potenciales clientes mediante productos / servicios sustitutivos
    • El entorno específico. Los competidores • Principales preguntas: • ¿Quiénes son nuestros competidores? • ¿Quiénes son los principales jugadores de nuestro sector? • ¿Cuáles son sus desventajas o ventajas competitivas? • Describe su oferta principal • ¿En qué segmentos de mercado se centran? • ¿Qué estructura de costes tienen? • ¿Qué influencia ejercen sobre nuestros segmentos de mercado, fuentes de ingresos y márgenes? (Osterwalder & Pigneur (2010): Generación de modelos de negocio)
    • El entorno específico. Las barreras de entrada y de salida • Las barreras de entrada son todo aquel mecanismo que dificulta o evita por completo la entrada de nuevos competidores en el mercado • Economías de escala • Altas inversiones • Autorizaciones administrativas • Propiedad industrial, patentes, etc. • Las barreras de salida suponen una dificultad para abandonar el mercado una vez que la empresa se ha incorporado a él • Activos de difícil reconversión • Dificultades administrativas • Resistencia psicológica, etc.
    • El entorno específico. Productos y servicios sustitutivos • Son los que satisfacen las mismas necesidades • Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutivos • La amenaza de los productos sustitutivos ejerce una presión importante sobre los beneficios esperados en los sectores • Preguntas principales: • ¿Qué productos o servicios podrían sustituir a los nuestros? • ¿Cuánto cuestan en comparación con los nuestros? • ¿De qué tradición de modelo de negocio proceden estos productos sustitutos (por ejemplo, trenes de alta velocidad o aviones, teléfonos móviles o cámaras, Skype o empresas de telefonía a larga distancia)? (Osterwalder & Pigneur (2010): Generación de modelos de negocio)
    • ¿Qué es la propuesta de valor? • El término propuesta de valor o value proposition hace referencia al posicionamiento estratégico de nuestra empresa en el mercado. Se trata de decidir quién voy a ser, qué voy a ofrecer y cómo quiero que me perciban. En otras palabras, qué posición voy a tomar en el mercado sería el primer paso a dar en la configuración de la identidad de mi empresa, la razón de su existencia o el corazón de mi proyecto social (Osterwalder & Pigneur, 2010)
    • Los productos y servicios • Para poder determinar la idoneidad de los productos y servicios, se debe: • Definir la necesidad que plantea el mercado y cómo se satisface • Presentar el bien o servicio que se va a producir o vender • Resaltar los aspectos innovadores que presenta el bien o servicio • Destacar los factores fundamentales de diferenciación
    • La innovación • La supervivencia a largo plazo reside en la capacidad de innovación • La reducción del ciclo de vida de los productos obliga a una permanente preocupación por su sustitución y mejora • De la actividad innovadora y de su orientación al mercado dependen las posibilidades de mantener a una empresa viva en él • Desde un punto de vista interno, la actividad de diseño requiere el conocimiento tanto de los requerimientos técnicos y formales del producto como de los aspectos necesarios para su producción • El diseño del producto o servicio debe ser • Simple (facilidad de uso) • Fiable (que no falle) • De calidad (materiales, duración)
    • La calidad en los productos y servicios • Es uno de los factores críticos de éxito para cualquier empresa • Cumplimiento de las especificaciones o conformidad a unos requisitos (Crosby). • Un grado perceptible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las necesidades del cliente (Deming). • Mejora continua (Kaizen). • Idoneidad o aptitud para el uso (Juran). • Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará los requisitos establecidos de calidad (ISO) • Como factor común, la calidad debemos entenderla como CALIDAD PERCIBIDA por el cliente
    • La gama de productos • Se puede considerar que la diversidad de la cartera de productos/servicios ayuda a una empresa a reducir su riesgo, pues el fallo de algunos se puede compensar con el éxito de otros • Sin embargo, un empresa muy diversificada plantea problemas de dispersión de esfuerzos y de recursos (tanto económicos como humanos y financieros), de control, etc. • El emprendedor debe establecer un equilibrio adecuado entre ambos aspectos
    • Los procesos comerciales • Para poder desarrollar una adecuada previsión de ventas, es muy útil llevar a cabo una investigación de mercado • Para determinar la situación del mercado • Para determinar nuestro cliente objetivo y su potencial • Para analizar la competencia y los efectos que puede provocar sobre la misma nuestra entrada en el mercado • Para verificar la existencia de productos sustitutivos y/o complementarios
    • Los procesos comerciales • En general, se suelen combinar los distintos métodos • Cada tipo de empresa, producto o servicio requerirá una política de precios distinta LA FIJACIÓN DE PRECIOS En función de los COSTES En función de la DEMANDA En función de la COMPETENCIA
    • Los procesos comerciales La comunicación al cliente • El objetivo de la publicidad y de las promociones será dar a conocer nuestros productos a los clientes potenciales, explicar sus ventajas y convencerles de que cubren sus necesidades mejor que los de la competencia u otras soluciones alternativas • Los medios más utilizados son • La publicidad clásica • El marketing directo: correo, teléfono, Internet, etc. • La promoción y la gestión del establecimiento • Las Relaciones Públicas • Internet: redes sociales, portales especializados, etc. • Los gastos en comunicación serán función de los objetivos comerciales
    • Los procesos logísticos Aprovisionamiento Producción Distribución
    • Los procesos logísticos Producción propia vs. subcontratación • La empresa debe realizar por si misma los procesos clave, que son los generadores de valor y en los que presenta ventajas competitivas • Por el contrario, puede plantearse la subcontratación del resto de los procesos, debiendo estudiar el equilibrio entre el coste de la subcontratación y el riesgo de los costes fijos
    • El proceso (estilo) de dirección • El emprendedor debe tener muy claro • el modelo de empresa que quiere • los objetivos que desea alcanzar • los medios de los que debe disponer para alcanzarlos • Además, deberá implicar a sus colaboradores en • el análisis de las situaciones • la toma de decisiones • la aplicación de las mismas • la consecución de los objetivos asignados a cada uno
    • El proceso (estilo) de dirección • Por su parte, los colaboradores deberán • estar pendientes del mercado • poseer la suficiente autoridad delegada para poder tomar un elevado número de decisiones de responsabilidad • constituir un equipo motivado e integrado • delegar en sus colaboradores, motivándolos y responsabilizándolos de sus respectivas tareas • tener interés en seguir una excelente carrera profesional y tener claras las posibilidades de promoción
    • Los recursos • Tangibles, fácilmente identificables porque suelen ser susceptibles de valoración en balance: los recursos financieros, las instalaciones, el software, los almacenes, etc. • Intangibles, raramente figuran en el balance: la estructura organizativa, la cultura empresarial, la tecnología, el equipo de dirección, etc. • A menudo, estos últimos explican mejor la posición competitiva de la empresa El equipo humano es el elemento fundamental de la empresa
    • Los recursos humanos • La estructura organizativa de la empresa, tiene que ver con • la distribución de tareas y responsabilidades • la planificación del personal • la dirección • la cultura de la empresa • La organización debe ser flexible y coherente con los objetivos del proyecto y con las personas necesarias para llevarlo a término
    • Los recursos técnicos o económicos • Son los medios (inmuebles, maquinaria, mobiliario, patentes, software, materias primas, etc.) que la empresa necesita para desarrollar su actividad • Como ese conjunto de inversiones debe ser financiado, se consideran necesidades de financiación • Se deben conocer con precisión las necesidades de recursos • Equipos, materiales y materias primas • Fases del proceso a subcontratar Deben ser los mínimos imprescindibles siempre, pero especialmente en el inicio de la actividad
    • Los Sistemas y lasTecnologías de la Información y las Comunicaciones • El desarrollo acelerado de las nuevas tecnologías de la información las han convertido en una clave fundamental para mantener la competitividad de las empresas • La información es un recurso que circula por la empresa • El Sistema de Información es el conjunto de procesos que recopilan, elaboran, almacenan y distribuyen la información necesaria para desarrollar las operaciones de una empresa y las actividades administrativas de planificación, organización, ejecución y control, facilitando la toma de decisiones para el desempeño de las distintas funciones de la empresa de acuerdo con su estrategia
    • Los recursos financieros • Los recursos financieros, que serán aportados por los promotores, por prestamistas externos -como los bancos o los proveedores- o proceder de subvenciones de cualquier tipo, deben ser suficientes para: • Afrontar las inversiones fijas y circulantes que se estimen necesarias (y siempre mínimas) • Afrontar las posibles pérdidas recogidas, en su caso, por el Plan de Negocio • Afrontar posibles imprevistos o desviaciones razonables del Plan de Negocio
    • La fijación de objetivos OBJETIVOS que el Plan de Negocio debe concretar • La cuota de mercado que se espera alcanzar cuando la empresa esté a pleno rendimiento • La evolución prevista de la cifra de ventas • La evolución de los beneficios esperados • Las inversiones necesarias para alcanzar la cifras de negocio estimadas • La financiación inicial y adicional requeridas • La rentabilidad, tanto económica como financiera, a obtener a lo largo del período de previsión del Business Plan Para responder a las PREGUNTAS • ¿Cuáles son los objetivos a alcanzar? • ¿Cuándo se lograrán los objetivos? • ¿Cómo se alcanzarán los objetivos? Consiste en trazar la hoja de ruta de la empresa, ¡y en cumplirla!
    • El plan económico-financiero • Contenido: • Plan de inversiones • Plan de financiación • Plan de ventas • Plan de costes (fijos y variables) • Cuentas de resultados previsionales • Balances previsionales • Tesorería previsional
    • El análisis DAFO • El DAFO es una técnica que trata de identificar cuáles son las amenazas para la empresa que se encuentran en el entorno, para huir de ellas, y cuáles son las oportunidades que brinda, con la finalidad de aprovecharlas • Igualmente, se pregunta por las fortalezas de la empresa con relación a ese entorno, para explotarlas al máximo, y por sus debilidades, para corregirlas o evitarlas, si ello es posible • Trata de hacer converger el análisis global del entorno ―entorno general, clientes, competidores, etc.― con el diseño funcional ―interno― de la empresa