Clase 6-la-planificacin-segn-carlos-matus4772

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Material de Gerencia Carlos Matus fue un excelente visionarios y planificador

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  • 1. La planificación estratégica según Carlos Matus Andrés Ricardo Schuschny Planificación Estratégica Mágister en Gestión Pública Universidad de Santiago de Chile 2007
  • 2. ¿ Necesitamos planificar? Argumentos a favor:
    • Se necesita una mediación entre el futuro y el presente.
    • Se necesita prever aun cuando la predicción sea imposible.
    • Se necesita tener reacción veloz ante las sorpresas.
    • Se necesita la mediación entre el pasado y el futuro.
    • Se necesita una mediación entre el conocimiento y la acción.
    • Se necesita coherencia global ante las acciones parciales de los actores sociales.
  • 3. Carlos Matus
    • Carlos Tulio Matus Romo (1931-1998) de nacionalidad Chilena, fue economista y Ministro de Economía, Fomento y Reconstrucción de Chile en el gobierno de Salvador Allende Gossens.
    • Se graduo como ingeniero Comercial en la Universidad de Chile el año 1955, obtuvo un MPA en Harvard University, especializado en Alta Dirección y Planificación Estratégica.
    • Carlos Matus trabajó como asesor del Ministro de Hacienda como Profesor Asistente en los Cursos de Post-grado en Planificación y Desarrollo dictados por CEPAL y el ILPES en Santiago de Chile. Fue director de la División de Servicios de asesoria del ILPES, Naciones Unidas - Chile.
    • En 1970, Carlos Matus es nombrado presidente de la Compañia de Acero del Pacífico (CAP), crea el complejo siderimetalúrgico, luego, fue nombrado Ministro de Economía del Gobierno y Presidente del Consejo dela Corporación de Fomento y Producción (CORFO). En 1973, actuó como asesor económico del Presidente de la Republica y luego como Presidente del Banco Central de Chile cuando es apresado en de la dictadura de Pinochet pasando dos años en la Isla Dawson y Ritoque. Allí comenzó a escribir las primeras páginas del libro "Planificación de Situaciones", el cual culminaría después de quedar en libertad y exiliarse a tierras venezolanas.
    • Luego desarrollo una profusa carrera en Venezuela como investigador y asesor de varios gobiernos y del PNUD.
    • Sus principales obras: Estrategia y Plan (1972), Planificación de situaciones (1977) y Planificación y Gobierno (1987)
  • 4. El triángulo de gobierno
    • El “conductor” dirige un proceso hacia objetivos que elige y cambia según las circunstancias (su proyecto de gobierno ) sorteando obstáculos activamente ( gobernabilidad ) mediante el despliegue de sus fuerzas ( capacidad de gobierno ).
  • 5. Planificación normativa vs. Estratégica Planificación Normativa Planificación Estratégica El sujeto es diferenciable del objeto El sujeto es distinto del objeto No puede haber más de una explicación verdadera Hay más de una explicación verdadera Explicar es descubrir las leyes que rigen el objeto Los actores sociales crean posibildades en un sistema social que sólo en parte sigue leyes El poder no es una recurso escaso El poder es escaso y limita la viabilidad del deber ser No existe incertidumbre mal definida La incertidumbre mal definida domina el sistema social Los problemas a que se refiere el plan son bien estructurados y tiene solución conocida El plan se refiere a problemas cuasiestructurados
  • 6. Principios operativos de la planificación interactiva
    • Principio participativo : La participación es el medio de aprendizaje de la organización.
    • Principio de continuidad : La continuidad permite el monitoreo de los cambios.
    • Principio holístico : Conformada por la coordinación y la integración de procesos. Mientras más partes planeen simultánea e interdependientemente mejores serán los resultados.
  • 7. El proceso de planificación estratégica según Matus
    • La apreciación de la situación
    • El diseño normativo y prospectivo
    • El análisis y formulación estratégica
    • La táctica operacional
  • 8. A. La apreciación de la situación
    • Identificación la situación problemática.
    • Descripción de los problemas para precisar su significado.
    • Distinción y desagregación de sus causas y consecuencias.
    • Confección del árbol de problemas.
    • Identificación de los actores y las fuerzas sociales en juego:
      • Situación presente y tendencias .
      • Objetivos y metas (explícitos e implícitos) .
      • Trayectorias deseadas, posibles y “reales”.
      • Conjeturas sobre la explicación situacional de cada actor.
      • Posibles jugadas de cada actor.
  • 9. B. Diseño normativo y prospectivo
    • Establecimiento del objetivo de gran visión (VISIÓN).
    • Misión actual y futura .
    • Valores compartidos .
    • Diseño del árbol de objetivos (en correspondencia con el árbol de problemas).
  • 10. C. Análisis y formulación estratégica
    • Definición de Objetivos y Metas.
    • Diseño de escenarios: árbol de apuestas (iniciativas) .
    • Diseño de la estrategia y cursos de acción (actores, operaciones, medios estratégicos, tiempo)
    • Análisis de factibilidad (política, económica, organizativa, tecnológica, etc.)
    • Programación (establecimiento del orden temporal y el ámbito espacial de los proyectos y acciones).
    • Presupuestación (asignación de recursos a los programas, proyectos y acciones de acuerdo con las prioridades del plan).
    • Organización y personal (reorientación de los dispositivos orgánicos y de capacidades humanas hacia la estrategia).
  • 11. D. Táctica operacional
    • Establecimiento de la agenda.
    • Puesta en marcha de las operaciones del curso de acción seleccionado.
    • Incorporación a la agenda de las modificaciones.
    • Recálculo: recomienzo del momento explicativo de la fase táctico operacional.
  • 12. Situación, problema y análisis situacional
    • La situación es el “lugar” desde donde el actor se relaciona con el escenario y desde el cual se construye su interpretación de la realidad circundante y el potencial desarrollo de su acción.
    • En el análisis de situación interesa, principalmente, conocer las relaciones de sentido (capacidades de influencia, prestigio, destrezas, habilidades, funcionalidades, escasez de recursos, etc.)
  • 13. Situación, problema y análisis situacional
    • Las situaciones se pueden clasificar:
      • Situación inicial : a partir de la cual se origina el plan estratégico
      • Situación operacional : cuando se está interfiriendo la situación inicial con el accionar.
      • Situación objetivo : es la situación deseada que se pretende alcanzar. Es el futuro imaginado o pretendido y constituye el polo de referencia para la toma de decisiones y acciones del plan.
  • 14. El espacio de la posibilidades
    • Es el lugar simbólico donde viven todas nuestras ideas antes de que estas se hagan realidad. Se crea en el lenguaje, constituyen una metáfora y se limitan por las reglas de la organización
    Orden Zona de lo predecible Complejidad Zona de la posibilidad Caos y Azar
  • 15. El concepto de problema
    • Es la brecha entre una situación deseada y la situación actual y real. Pueden ser:
      • Problemas estructurados : pueden ser reconocidos y planteados con precisión y permiten diseñar alternativas para superarlos mediante relaciones de coordinación, subordinación o sobreordinación
      • Problemas cuasiestructurados : resisten a una definición y explicación precisas por lo que se desconocen criterios para elegir opciones para enfrentarlos. La incerticumbre es dura, sólo pueden enumerarse algunas posibilidades borrosas.
  • 16. El concepto de problema Universo de eventos y variables Problemas Conocidos Desconocidos Bien definidos Problemas bien estructurados (bajo riesgo) Problemas bien estructurados (baja incertidumbre) Mal definidos Problemas cuasiestructurados e inestructurados
  • 17. Formas de abordar problemas (según Russell Ackoff)
    • Absolución : ignorar el problema con la esperanza de que se arreglará sólo. (Administrar por defecto).
    • Resolución : hacer algo que arroje un resultado aceptable o “satisfactorio” (enfoque clínico).
    • Solución : hacer algo que arroje o se acerque lo más posible al mejor resultado imaginable.
    • Disolución : rediseñar la entidad que contiene el problema (o su ambiente) de manera de que se elimine.
  • 18. Análisis de situación
    • Procura reconstruir el proceso causal que origina el problema, identificar frentes de ataque o nudos críticos, con el fin de intervenir en la situación inicial y reconvertirla a la situación objetivo .
    • Identifica a los actores, sus visiones y culturas, los objetivos y metas y las valoraciones que cada uno efectúa de los problemas, con el fin de establecer categorías de aliados, adversarios e indiferentes y establecer la capacidad y posible eficacia de los actores ante la situación
    • Identifica factores favorables y desfavorables en el orden político-legal, tecnológico, socio-cultural, económico, ambiental.
    • Una de las técnicas de análisis es el análisis FODA ( F ortalezas, O portunidades, D ebilidades y A menazas).
  • 19. Referencias direccionales
    • La visión, misión, valores compartidos, objetivos, metas y escenarios : constituyen referencias direccionales pues perfilan el futuro que se pretende alcanzar y sintetizan las expectativas, motivaciones e intencionalidades que dan sentido a las acciones:
      • Visión : es la idea fuerza que se ubica en un horizonte temporal lejano y obliga al acto concreto de comparación de lo que es y se hace con lo que debería ser y, por lo tanto, debería hacerse . Es un sueño en estado de vigila. Es:
        • Formulada para los líderes,
        • Dimensión del tiempo,
        • Integradora,
        • Amplia y detallada,
        • Positiva y alentadora,
        • Realista y posible,
        • Consistente,
        • Difundida interna y externamente
  • 20. Referencias direccionales
    • Ejemplos de Visión:
    • Ofrecemos un servicio en todas las regiones del país, con estructura propia y excelente calidad de servicio. Con sistemas administrativos integrados, completamente automatizados, precisos, eficientes y versátiles. Con capacidad de respuesta ante situaciones inesperadas acordes a las necesidades de nuestros clientes. Procuramos diferenciarnos por la calidad, agilidad, innovación y por flexibilidad de nuestros sistemas. Buscamos destacarnos además por nuestra dedicación a la formación, capacitación y desarrollo de nuestros empleados, respeto integral al medio ambiente y compromiso con el desarrollo del país con miras al mañana.
  • 21. Referencias direccionales
    • Ejemplos de Visión:
    • Nuestra visión es la de ser los mejores proveedores de servicios de salud y ofrecer cada día más innovaciones de la más alta calidad, adelantándonos a las necesidades de la salud y el bienestar de todas las personas de la comuna. Para ello, proveer un ambiente en el cual la gente pueda innovar y sobresalir. Para alcanzar esta visión, asumimos estos compromisos con todos aquellos con quienes tenemos contacto.
  • 22. Referencias direccionales
      • Misión : es un elemento conceptual al que habrá de recurrirse para efectuar comparaciones entre lo que es la organización y lo que en realidad es y hace . Es lo que la organización es conforme a sus bases constitutivas.
        • La misión indica la manera como una organización pretende lograr y consolidar las razones de su existencia.
        • Señala las prioridades y la dirección de las actividades de una organización, identifica los mercados a los que se dirige, los clientes a los que quiere servir y los productos que quiere ofrecer.
        • Determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de los propósitos básicos de la organización.
        • Se compone de: El "core" de la organización o negocio, su razón de supervivencia, su propósito, objetivos, elementos diferenciales, sus clientes, productos, mercado, principios organizacionales, compromisos con grupos de interés.
  • 23. Referencias direccionales
    • Ejemplos de misión:
    • El compromiso central de XXXTEL es la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, suministrándole soluciones integrales de comunicación de la más avanzada tecnología en todos los campos, garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como lideres en servicio y rentabilidad.
    • La misión de nuestra organización es participar en los procesos de desarrollo del país, mediante la generación de empleo y bienestar a través de la promoción de actividades innovadoras en los sectores industriales, agrícola, comercial y otros relacionados, proporcionando un manejo racional de los recursos que conduzcan a una retribución justa para nuestros accionistas, colaboradores y para la sociedad en general.
  • 24. Referencias direccionales
    • Ejemplos de misión:
    • General Motors esta en el negocio del transporte (misión primaria) provee vehículos para el transporten de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de clientes y mercados (misión secundaria)
    • Ser la compañía de productos empacados para el consumidor más exitosa del mundo. Seguimos nuestra misión al:
      • Mantener la mayor calidad de personal
      • Proteger y crear nuestras franquicias de marca
      • Desarrollar nuevos negocios rentables
      • Maximizar la productividad y sinergia
      • Hacer realidad la administración de la calidad total
      • Administrar con una perspectiva global
  • 25. Referencias direccionales
      • Valores compartidos : la comparación entre la visión y la misión produce la conceptualización de los valores y la cultura organizativa. Constituye la formulación holística del sistema de fines; es la mística que, en definitiva, da direccionalidad. Los valores son el alma de la cultura. La cultura es resultado de cuatro factores:
        • Valores y creencias de la alta dirección
        • Historia de la organización
        • Factores críticos de éxito
        • Estructura y sistemas de gerenciamiento
    • La cultura organizacional se desarrolla a partir de las normas, estándares administrativos, valores y afectan la motivación, la capacidad de interiorización y realización de los objetivos
    • El proceso de asimilación cultural se llama socialización
    • Cultura es significado compartido. Toda estrategia debe considerarla: La importancia del Liderazgo estratégico
  • 26. Referencias direccionales
      • Tener en cuenta:
      • La ética en los “negocios”
      • Formación del ambiente ético en la organización
      • Análisis de problemas éticos
        • Identificar grupos afectados
        • Se infringen derechos de algún grupo
        • Principios morales
        • Establecer el propósito moral
        • Compromiso con un comportamiento ético
  • 27. Necesidades y satisfactores humanos
  • 28. Referencias direccionales
      • Objetivos : es la definición del futuro pretendido y se deduce tanto de la misión, que delimita la razón de ser de la organización, como de la visión, que regula desde un plano holístico los valores de la organización. Es un lugar pragmático a conquistar por medio de la planificación y acción intencional. Deben ser medibles, establecer plazos para alcanzarlos, definir a los responsables del mismo.
      • Metas : son instancias intermedias de la acción, son objetivos intermedios que estructuran temporal y espacialmente la acción. Su cumplimiento es un indicador que evalúa el camino recorrido. Constituye un “ puerto transitorio ”.
  • 29. Referencias direccionales
    • Ejemplos de objetivos y/o metas:
      • Objetivo deficiente : Mejorar las actividades de capacitación.
      • Objetivo mensurable : Proporcionar capacitación en atención al cliente a 20 personas, que produzca un aumento de promedio de la atención en 5 % para el 1 de junio de 2007.
      • Objetivo deficiente : Mejorar la imagen del negocio.
      • Objetivo mensurable : Realizar una encuesta de opinión en la región metropolitana y determinar los factores de imagen y su calificación porcentual. Incrementar en un 10% las calificaciones en esos factores para el 1 de julio del 2008.
  • 30. Referencias direccionales
      • Construcción de escenarios : es la puesta en escena de la interacción entre el actor social y el entorno. Es el espacio significante donde se sitúan los planes. Son formulaciones conjeturales de situaciones posibles. Permiten reducir la incertidumbre previendo y anticipando modelos de situaciones futuras. Categorías a considerar:
        • Variantes exógenas : variables que están fuera de control del actor y fuera de su capacidad de predicción
        • Variantes endógenas : variables que pueden estar fuera de control pero existe capacidad de predicción.
        • Opciones : son la respuesta a la ocurrencia hipotética de variantes y basadas en la capacidad de decidir
        • Sorpresas : son variantes de muy baja probabilidad de ocurrencia
        • Tendencias o propensiones : es el comportamiento previsible de la variables
  • 31. Cultura Organizacional
    • Cultura : Se puede definir como significado compartido.
    • Se “ materializa ” en:
      • Normas
      • Reglamentos
      • Estándares
      • Valores
    • Que se interiorizan para determinar el comportamiento de los actores (ya sea gerentes, empleados, jefes, clientes, etc.)
    • “ A donde fueras has lo que vieras”
  • 32. Cultura Organizacional
    • Si de cambios se trata, es necesario reflexionar sobre la cultura
    • El proceso de asimilación cultural se llama socialización
    • La cultura se asume como un modo de actuar y un comportamiento muy fijo de los individuos
    • La organización corporativa y la cultura forman y definen el comportamiento del trabajador
    • Para implementar con éxito una estrategia, es necesario ajustarla a la cultura sino puede constituirse en un obstáculo del cambio
    • La cultura de una organización depende del liderazgo estratégico
  • 33. Cultura Organizacional
    • Los fundadores, la alta gerencia y la inercia institucional crean la cultura organizacional
    • Con el tiempo, el estilo cultural se refuerza:
      • Los individuos poseen expectativas
      • La expectativas están mediadas por la pertenencia a grupos
      • Los grupos pueden influir para que sus intereses predominen sobre otros grupos o sobre toda la organización
    • Entonces es conveniente formar equipos de gerencia diversos y abiertos a la adaptación que el mundo de hoy obliga
    • Y…. Capacitar, capacitar y capacitar
  • 34. Redes sociales
    • ¿ Qué es una red social?
    • ¿Cómo puede beneficiarse la organización ?
    • ¿Cómo pueden cultivarse y manterse redes ?
    • Definición : Es un conjunto de relaciones que resultan necesarias para lograr tener la habilidad de realizar algo. Las características de una red determinan el acceso a los recursos, información, oportunidades y soportes o ayudas.
    • Propiedades : Nodos, vínculos, tamaño, densidad, redundancia, foco.
  • 35. Análisis estratégico de los actores
    • Involucra:
      • Conocer el poder en juego
      • Identificar operaciones y actores conflictivos
      • Analizar los recursos críticos
      • Determinar quien controla los recurso s (control, control compartido o fuera de control)
      • Establecimiento de la agenda del actor social
      • Precisar el peso o capacidad de presión de cada actor social que determina el grado de control directo o indirecto del actor sobre los recursos críticos del juego
  • 36. Análisis estratégico de los actores
  • 37. Análisis estratégico de los actores Espacio real de las posibilidades de la acción creativa
  • 38. ¿ Cómo sistematizar las capacidades de los actores, su gobernabilidad y control?
    • Motivación :
    • El poder:
      • El poder situacional depende de: la información, el acceso a recursos, la capacidad de arbitraje, el nicho en el que se desempeña el actor.
      • El personal depende del: atractivo, la energía desplegada, las habilidades sociales, la astucia y la efectividad (luego se verá más en liderazgo).
    Interés (posición) Valor (importancia) Motivación (deseos de…)
  • 39. Consideraciones sobre el poder
    • El poder es un concepto multidimensional.
    • Es una relación social referida a otras fuerzas sociales, pero tiene una dimensión de síntesis global.
    • Es producto de un proceso acumulativo.
    • Se expresa en distintos planos situacionales.
    • Es aproximadamente comparable.
    • Produce efectos.
  • 40. Los seis principios de la influencia según Robert Cialdini
    • Amigabilidad ( similaridad y atractivo ) Tupperware
    • Reciprocidad ( Intercambio y obligación )
    • Autoridad ( Obediencia y deferencia )
    • Validación social ( Contagio e imitación )
    • Compromiso ( Consistencia e identidad )
    • Escacez ( Rareza )
    Robert Cialdini (2001), Influence: Science and Practice , Allyn & Bacon Pub.
  • 41. ¿ Cómo sistematizar las capacidades de los actores, su gobernabilidad y control?
    • Matriz de intereses de los actores:
      • La posición e interés de cada actor se exprea en apoyo (+), rechazo (-) o indiferencia (0) ó indiferencia estratégica (00) (cuando no estima oportuno expresar posición)
  • 42. ¿ Cómo sistematizar las capacidades de los actores, su gobernabilidad y control?
    • Matriz de valor de las operaciones:
      • La importancia que cada cada actor le asigna al plan y sus operaciones se puede calificar como: (+A) Muy alto, (A) alto, (M) medio, (B) bajo, (+B) muy bajo, (0) no se asigna valor alguno.
  • 43. ¿ Cómo sistematizar las capacidades de los actores, su gobernabilidad y control?
    • Matriz de afinidades y rechazos:
      • Es una especie de sociograma que manifiestan la atracción, rechazo o indiferencia entre los actores. + es afinidad, – es rechazo, A: alta, M: media, B: baja.
  • 44. Capacidad de Presión del actor Actor A1 Interés (posición) Valor (importancia) Peso (capacidad) Motivación (deseos de…) Presión (fuerza aplicada) En física Presión es fuerza aplicada. La fuerza de un actor la determinar el grado de control directo e indirecto que se tiene sobre los recursos críticos.
  • 45. El peso de los actores y los recursos críticos Identificadas las capacidades requeridas es importante identificar a los actores que las poseen o controlan. Para cada operacion la fila debe sumar 100. Así se construye un mapa del peso de los actores y los recursos críticos que cada uno controla para realizar las operaciones requeridas por el plan.
  • 46. Teoría de Juegos I
    • Estudia el comportamiento racional de los actores en situaciones en situaciones de interdependencia estratégica.
    • Los actores toman decisiones que dependen de las decisiones que toman otros y lo que estos hacen depende de lo que piensan que el primero hará.
  • 47. Teoría de Juegos II
    • Elementos:
      • Jugadores: ¿ quienes interactúan?
      • Estrategias: ¿Cuáles son sus opciones
      • Premios: ¿Cuáles son sus incentivos?
      • Información: ¿Qué es lo que saben?
      • Racionalidad: ¿Cómo saben y deciden?
      • Credibilidad, reputación, sorpresa, señalización.
    • Aplicaciones:
      • Teoría explicativa y prescriptiva (pensamiento estratégico)
      • Aplicaciones predictivas.
  • 48. Teoría de Juegos III
    • Ejemplos: Juego de coordinación
    A B Votar por A Votar por B Votar por A 2,1 0,0 Votar por B 0,0 1,2
  • 49. Teoría de Juegos IV
    • Ejemplos: Juego de la Presión
    Khruschev Kennedy Cede No cede Cede 2,2 3,1 No cede 1,3 0,0 (guerra)
  • 50. Teoría de Juegos V
    • Ejemplos: Juego de la Credibilidad
    B A Se llama Dilema del Prisionero Respeta acuerdo No respeta acuerdo Respeta acuerdo 2,2 0,3 No respeta acuerdo 3,0 1,1
  • 51. Teoría de Juegos VI
    • Tipos de estrategia:
      • Estrategia de cooperacion : Se busca el consenso entre las partes mediante la negociación; cada parte cede algo y en conjunto logran una situación mejor para cada una.
      • Estrategia de cooptación : en donde el actor A, por algún medio que no sea el conflicto, logra que el actor B se sume a la propuesta de A sin modificarla.
      • Estrategia de conflicto : se dirime por las relaciones de fuerza.