Mudanca Organizacional Final

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  • 1. by Eliane da Silva Ortiz Novo Hamburgo, Janeiro de 2009. Centro Universitário FEEVALE Prof. Roberto Scheid Sistemas de Informação – 2008/2
  • 2. VÍDEO
  • 3. PALAVRAS CHAVES
    • Cultura organizacional;
    • Mudanças;
    • Pessoas;
    • TI;
    • Relacionamento;
    • Necessidade.
    Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 4. OBJETIVO GERAL
    • Operações
      • Procedimentos operacionais padrão
    • Pessoas
      • Gerentes
      • Trabalhadores do Conhecimento
        • Engenheiros
        • Arquitetos
      • Trabalhadores de dados
        • Secretarias
        • Auxiliares de escritório
    Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 by Eliane Ortiz /3
      • Trabalhadores de produção / serviços
        • Operadores de máquinas
        • Empacotadores
    • Cultura
      • Crenças / Valores
        • Maneira de fazer as coisas
        • Pontos de vista diferentes
    • Conflitos
      • Base para política organizacional / negociações
    Apresentar aspectos da relação TI x Mudança Organizacional, apresentando os envolvidos nesta relação:
  • 5. OBJETIVO ESPECÍFICO
    • É uma necessidade organizacional para conseguir se adequar as variações do mercado, a fim de satisfazer o seu cliente (externo e interno) e por conseqüência vencer a briga com o seus concorrentes.
    A mudança organizacional nada mais é do que qualquer alteração, planejada ou não, na relação entre a organização e o meio ambiente, que possa trazer conseqüências na eficiência ou eficácia organizacional. Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 6.
    • Em uma organização que requer o envolvimento de pessoas que estejam dispostas a alterar seus comportamentos e formas de pensar; para alcançar isto é preciso tempo, motivação, habilidade e prática, contudo, porque as mudanças de comportamento e maneiras de pensar são menos tangíveis e geralmente consomem mais tempo do que as soluções técnicas, os aspectos humanos acabam não recebendo a de vida atenção.
    Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 7. JUSTIFICATIVAS Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz As organizações procuram ser estáveis, tanto estruturalmente como em nível de processos de negócios. No entanto as organizações não podem ser vistas como uma ilha, pois elas reagem ao ambiente onde estão inseridas. E assim, é possível identificar o que leva uma organização a mudar.
  • 8. PROBLEMÁTICA Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
    • As comunicações organizacionais são inconsistentes, fragmentadas e ineficazes;
    • A tecnologia e/ou inovação estão produzindo mudanças no fluxo de trabalho e nos processos de produção;
    • Contemplam-se grandes aumentos ou reduções de pessoal;
    • Retenção e rotatividade de pessoal são problemas significativos;
    • A produtividade da força de trabalho está estagnada ou em deterioração;
    • O moral está se deteriorando.
  • 9.
    • Ambiente externo – A organização sofre uma enorme influência podendo ser representado pelos fatores: PEST
    Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz AMBIENTE EXTERNO x AMBIENTE INTERNO
  • 10. olítica conomia ocial ecnologia Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 11.
    • Ambiente interno:
      • Novas competências e motivações dos empregados;
      • Os setores - que podem impulsionar uma mudança organizacional;
      • Os responsáveis pela organização podendo decidir o rumo da mesma – que desenvolvem a atacar segmentos de mercado ainda não explorados. 
    Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 12.
    • É importante salientar que mesmo estes fatores estando divididos, eles constituem um sistema integrado que deve movimentar na mesma direção.
    • Quando este movimento acontece, obtêm-se um processo de mudança que conduz a uma competitividade sustentada.
    Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 13.
    • Quando novas habilidades e capacidades são necessárias para atender às exigências operacionais atuais ou esperadas;
    • A responsabilidade pelos resultados não é claramente comunicada e mensurável, o que resulta em avaliações de desempenho subjetivas e tendenciosas;
    • Parte das organizações está com excesso ou falta de pessoal necessário.
    • Quando a aplicação da TI tornar-se imprescindível e a cultura organizacional impactar na sua aplicação.
    QUANDO NECESSITA DE MUDANÇA Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 14.
    • Estabelecer a necessidade de mudança;
    • Desenvolver e disseminar a visão da mudança;
    • Diagnosticar / analisar a situação atual;
    • Elaborar as recomendações;
    • Detalhar as recomendações;
    • Realizar os testes pilotos;
    • Preparar as recomendações finais;
    • Implementar as mudanças;
    • Medir, reforçar as mudanças;
    POR ONDE COMEÇAR? Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 15.
    • Principais Resistências Individuais
    • Hábitos – sempre executa a tarefa da mesma forma durante anos e não quer se adequar com a nova realidade;
    • Segurança – medo de perder o seu emprego e ser substituído por uma pessoa mais nova; em alguns casos ele se manifesta contra ela, podendo sabotar o novo processo (executando a tarefa de forma errada ou alimentando-a de informação imprecisa só para causar falha no processo);
    RESISTÊNCIAS Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 16.
    • Fatores Econômicos - o medo de que as mudanças impliquem em redução salarial ou até mesmo perda de emprego;
    • Medo do Desconhecido - as mudanças substituem o conhecido pela ambigüidade e incerteza e pelo medo de não se adaptar ao novo processo ou insegurança;
    • Processamento de Informação Seletiva - as pessoas tendem a ouvir aquilo que desejam ouvir ou bloquear o que não desejam ouvir.
    Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 17.
    • Principais Resistências Organizacionais
    • Inércia estrutural - as organizações são sistemas integrados por subsistemas; qualquer intervenção em um dos subsistemas provoca alterações nos outros, daí a inércia estrutural à mudança;
    • Foco limitado de mudança - é muito comum nas mudanças organizacionais planejar a intervenção em um subsistema sem considerar a incontornável repercussão dessas mudanças nos outros subsistemas interdependentes;
    • Inércia de grupo - mesmo que alguns elementos do grupo aceitem a mudança, as normas e padrões de ação do grupo podem agir como barreiras à mudança;
    Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 18.
    • Ameaça à especialização - principalmente quando ocorre mudança tecnológica, os especialistas do contexto vigente perdem domínio tecnológico e tendem a resistir;
    • Ameaça às relações estabelecidas de poder - as estruturas formais de poder face à inovação e à mudança têm consciência das possíveis reduções de nível e de posições hierárquicas e temem por esse processo;
    • Ameaça às distribuições estabelecidas de recursos - os grupos que controlam os recursos (materiais, financeiros e outros) de suporte aos processos tradicionais da organização se sentem ameaçados com a mudança de processos e procedimentos vigentes.
    Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 19.
    • Estratégias que contemplem os principais aspectos a seguir:
    •  
    • Apresentar a mudança como algo significativo para a organização;
    • Introduzir a mudança em uma serie de etapas;
    • Tomar caminhos de menor resistência;
    • Avaliar quanta mudança a organização é capaz de suportar.
    ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR A RESISTÊNCIA Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 20.
    • Tendo em vista as seguintes estratégias está na hora de adotar as seguintes táticas especificas para lidar com a resistência e a mudança.
    •  
    • Educação e comunicação
    • Resistência pode ser reduzida através desse processo, esclarecendo aos colaboradores os ganhos em tecnologia, atualização profissional, imagem da empresa e reflexo em benefícios para os próprios empregados.
    • Participação
    • É difícil as pessoas resistirem a uma decisão de mudança da qual elas participaram.
    Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 21.
    • Negociação
    • Uma forma de lidar com a resistência e negociar é dar alguma vantagem aos participantes, por exemplo, ameaça de fechamento de setores da empresa, redução salarial, etc.
    • Coerção
    • Aplicação de ameaças diretas ou de força (poder demissionário, por exemplo) contra os que estejam apresentando resistência.
    • Nenhuma dessas técnicas para lidar com a resistência à mudança se apresenta como uma receita infalível, mas as chances de sucesso podem ser aumentadas.
    • É preciso que todos os indivíduos que compõe uma organização estejam cientes da necessidade de se refletir sobre como cada barreiras pode afetar o ambiente de trabalho.
    Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 22.
    • Envelhecimento Precoce - Seu produto foi substituído por um produto mais avançado e/ou morreu perante o mercado;
    • Evolução Tecnológica - Seu concorrente adquirir uma tecnologia que venha a facilitar no processo de produção e por conseqüência diminui seus custos operacionais e preço de venda;
    • Pressões de mercado : - Stakeholders Internos (Funcionários) - Procurando criar mudanças a fim de motivar e gera expectativas em cima de seus funcionários - Stakeholders Externos (Clientes e Fornecedores).
    O QUE FORÇA AS ORGANIZAÇÕES A MUDAREM? Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 23.
    • Mudança planejada:
    • É programática e contempla um conjunto de procedimentos a serem seguidos.
    • Mudança conduzida:
    • É guiada, ou seja, um indivíduo ou pequeno grupo, normalmente numa posição influente de autoridade, supervisiona a mudança e garante que ela aconteça.
    TIPOS DE MUDANÇAS Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 24.
    • Mudança evoluída :
    • É orgânica, ela acontece de forma desestruturada, podendo ser conduzida por pessoas que não ocupam posição de autoridade significativa, com freqüência em lugares obscuros da organização.
    Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 25.
    • Os modelos são representações descritivas ou paradigmas em funcionamento da mudança organizacional
    •  
    • Modelo de Lewin
    • 1. Unfreezing : comportamento e atitudes correntes começam a ser vistos como inaceitáveis o que é reconhecido.
    • 2. Mudança para novo nível : envolve procurar e estabelecer novas respostas aos problemas e novo comportamento e pode incluir mudança de valores e cultura.
    • 3. Refreezing : quando novos comportamentos são estabelecidos e passam a ser aceites como norma.
    MODELO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 26.
    • Modelo de Burnes
    • 1. Definir objetivo e fins : necessidade de uma maior performance para a estratégia competitiva, problemas com a atual performance ou oportunidades de um maior retorno e é necessário a criação de uma equipa avaliadora para identificar e recomendar mudanças necessárias.
    • 2. Planear a mudança : definir a equipe de gestão da mudança, estabelecer o calendário e especificar as tarefas e atividades necessárias.
    • 3. Pessoas : parte central do processo de mudança devem ser reativas, estar envolvidas, sentirem o ímpeto da mudança, controlar ansiedades, apreensão e preservar uma boa comunicação.
    Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 27. CASES
    • Accor Hotéis
    • Ambev
    • American Express
    • Aventis
    • Banco Real
    • BCN Esportes
    • Bombril
    • O Boticário
    • Bradesco
    • Caloi
    • Carrefour
    • Casa do Pão de Queijo
    • Casas Bahia
    • C&A
    • Christian Dior
    • Coca-Cola
    • Colcci
    • Copacabana Palace
    • Crocs
    • Danone
    • Del Valle
    • Disney
    • Dove
    • Editora Abril
    Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 28. CASES Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz Sucessora do Banco Axial, é uma empresa de participação que investe em negócios dedicados ao desenvolvimento de produtos e serviços ambientalmente saudáveis, socialmente responsáveis e economicamente lucrativos. Utilizando como base o processo de Convergência Estratégica realizado em junho de 2004, a empresa realizou uma mudança organizacional e mudou sua forma de atuação frente as investidas, profissionalizando o relacionamento.
  • 29. Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz CASES Através de um projeto de apoio ao processo de profissionalização, e com ajuda voluntária foi possível a reestruturação da Fundação Gol de Letra, ONG que tem como missão investir na formação de gerações de crianças e adolescentes capazes de transformar suas realidades, garantindo-lhes o direito à educação, à cultura e à assistência social.
  • 30. CASES
    • A reorganização mundial da empresa em três unidades de negócios: redes, serviços globais e multimídia.
    • Com a reorganização global, anunciada no início da semana, a fabricante sueca de equipamentos para redes móveis quer aumentar sua participação e potencializar atividades nos negócios de software e serviços.
    • Além de promover mudanças estruturais, a Ericsson também pretende contratar 500 novos engenheiros, especialmente na área de redes IP. A reorganização entrará em vigor a partir de janeiro de 2007.
  • 31. CONCLUSÕES
    • A mudança organizacional, ocorrida por novas metodologias, tem sido significativa e intensa, mesmo com alguns poucos aspectos negativos, as organizações mostram-se capaz, de assimilar e se adaptar às novas condições organizacionais.
    • É necessário um comprometimento da alta administração, formada por equipes altamente treinadas, sendo essa iniciativa geralmente liderada pelo chefe executivo da empresa, e ainda por meio de outras funções exclusivas que são atribuídas para se assegurar a eficácia.
    • A forma sistemática e metódica com que as mudanças devem ser seguidas assegura que o sucesso seja alcançado.
    Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 32. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
    • http://www.intercom.org.br/papers/nacionais/2005/resumos/R0611-1.pdf Acessado em 31/12/2008
    • http://www.ecosocial.com.br/publicacoes/publicacoes_conteudo.php?id=230107_062106 Acessado em 31/12/2008
    • http://www.admtoday.com/search/atualiza%C3%A7%C3%A3o Acessado em 31/12/2008
    • http://ubiratangeo.blogspot.com/2008/08/palestra-na-first-data-palestra-sobre.html Acessado em 31/12/2008
    • http://www.estacio.br/revistamade/03/artigo6.asp Acessado em 30/12/2008
    • http://www.sociosistemas.com/gruposmudanca.html Acessado em 30/12/2008
    • http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2002000300006&script=sci_arttext&tlng=pt Acessado em 28/12/2008
    • http://www.eps.ufsc.br/disserta98/noda/cap4.html Acessado em 28/12/2008
    • http://193.137.8.31/index.php/revista/article/viewFile/70/67 Acessado em 31/12/2008
    • http://www.scribd.com/doc/8594099/AULA-3-As-Tres-Dimensoes-Da-Cultura-Organizacional?autodown=ppt Acessado em 30/12/2008
    Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz
  • 33. “ A necessidade da maioria é maior do que o desejo de um individuo, e para isto todos devemos estar preparados. ’’ (Marcos Weiss – Consultor executivo) Segunda-feira, 9 de Novembro de 2009 /33 by Eliane Ortiz