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Entorno Multiproyecto: una realidad de negocio - Raúl Bellomusto
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  • 1. Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional Buenos Aires 6 de Diciembre de 2011“CONTEXTO MULTIPROYECTO: UNA REALIDAD DE NEGOCIO” Raúl Bellomusto, PMP Servicios Profesionales en Project Management
  • 2. Comencemos por una pregunta…Vuestros proyectos, ¿son exitosos? (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 3. ¿Qué es un Proyecto Exitoso? LA TRIPLE RESTRICCIÓN (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 4. La Triple Restricción Extendida… ALCANCE TIEMPOS CALIDAD COSTOS GESTIÓN DE PROYECTOS RECURSOS RIESGOS SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 5. Generalmente, tratamos a cada unode los proyectos como si fuesen islas… (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 6. Y nos olvidamos del archipiélago!!! (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 7. Gestión exitosa de Proyectos Múltiples (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 8. La Causa Raíz del Problema: Gestionar Proyectos Múltiples por separado…!!! Rápido! Una solución integradora!!! (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 9. (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 10. LA PMO NO ES UNA “BALA DE PLATA” No existe la solución mágica.“Pensar” en una Project Management Office no es más que una mera declaración de voluntades. Se impone un análisis previo… (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 11. (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 12. REBOBINEMOS… (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 13. Visión Sistémica de los ProyectosSegún Eliyahu M. Goldratt (creador dela Teoría de las Restricciones – TOC –)los métodos tradicionales de gestiónde los proyectos individuales:No resuelven el problema de la limitación de recursosNo consideran las causas e implicaciones de la variabilidadNo consideran la influencia del comportamiento humanoNo contemplan la problemática específica de los entornos multiproyecto (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 14. Pensemos por un rato en una de lasvariables, por ejemplo, el TIEMPO… (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 15. Pensemos por un rato en una de lasvariables, por ejemplo, el TIEMPO…ALGUNAS MALAS PRÁCTICAS: Primera Ley de Murphy… Multitasking… Ley de Parkinson… Síndrome del Estudiante… (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 16. AHORA REPENSEMOS TODO ESTO EN UN ENTORNO MULTIPROYECTO…!!! AVANCEMOS… (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 17. Problemas del Contexto Multiproyecto Proyectos que se desarrollan simultáneamente Proyectos que compiten por los mismos recursos Presiones por terminar los proyectos lo antes posible Necesidad de generar más proyectos con los mismos recursos Competencia creciente Economías de escala Demandas cambiantes de clientes externos e internos (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 18. Inconvenientes por Niveles EJECUTIVOS: No ven el cuadro completo. No tienen visiónholística. RECURSOS: Cada proyecto es un feudo; demanda y peleapor sus recursos. Fuente de conflictos con impacto en Tiempoy Costos. PROCESOS: Falta de visión integral; provocando fallas deplanificación y control de múltiples proyectos. No sedetectan los problemas en forma temprana. ESTÁNDARES: La falta de procesos genera la falta denormas estandarizadas; no existe un lenguaje común y losreportes resultan en sumas de datos inconsistentes. DEPENDENCIAS: Falta de claridad en las relaciones mutuasentre proyectos; tiempo perdido, retrabajos, etc. (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 19. La Gran Muralla China: construida paraproteger la frontera norte del imperio Chinodurante las sucesivas dinastías imperiales de los ataques de Mongolia y Manchuria. CRISIS = PELIGRO + OPORTUNIDAD (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 20. Proyectos a Nivel Organizacional Estrategia del negocioLas “islas” deben organizarsecomo “archipiélagos”…Los “archipiélagos” debengestionarse integralmente…Y estar alineados con la estrategia delnegocio para sostenerla… (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 21. PMI® = Conjunto de EstándaresEl Project Management Institute(PMI®) provee un conjunto deestándares para el tratamiento delos proyectos a nivelorganizacional.Todos consisten en un conjunto demejores prácticas a nivel global. (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 22. Desafíos a superar Generar estructuras que mejoren la eficiencia de lagestión; administrar una demanda paralela. Mejorar la gestión de intereses contrapuestos; administrarstakeholders múltiples. Definir claramente la visión, la misión y el Plan Estratégico(siendo conscientes que los proyectos son la materializacióndel PE). Desarrollar una visión integral para identificarinterdependencias entre proyectos y la oportunidad quegenera ese enfoque sobre el de los proyectos individuales. (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 23. Desafíos a superar Poseer una visión holística para coordinar y controlarrecursos: la interdependencia entre proyectos generainterdependencia entre recursos. Eficientizar la comunicación; responder a la necesidadinsoslayable de un lenguaje común. Evitar la “Tiranía de los Grandes”. LOGRAR COMPRENDER E IMPLEMENTAR UNA FILOSOFÍA EPM(ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT)… (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 24. Enterprise Project Management (EPM) Gestionar múltiples proyectos es gestionar múltiples Triples Restricciones gestionar prioridades. Desarrollar un enfoque sistémico  gestión del portafolio. Portafolio de proyectos, NO lista de proyectos. ¡Recordar que es elconjunto de proyectos que materializan el Plan Estratégico!. BALANCE RENDIMIENTO PORTFOLIO DE PROYECTOS ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 25. Priorización de ProyectosMatriz BCG (Boston Consulting Group) (+) RENTABILIDAD ¿? Estrellas(+) RIESGO (-) RIESGO Perros Vacas lecheras (-) RENTABILIDAD (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 26. Priorización de ProyectosMatriz BCG (Boston Consulting Group) Proyectos ESTRELLAS ALTA RENTABILIDAD + BAJO RIESGO Hay que priorizarlos Proyectos PERROS BAJA RENTABILIDAD + ALTO RIESGO Hay que abandonarlos Proyectos VACAS LECHERAS BAJA RENTABILIDAD + BAJO RIESGO Hay que mantenerlos mientras generen valor económico Proyectos a los que hay que prestar ALTA RENTABILIDAD + ALTO RIESGO atención al grado de tolerancia al riesgo de la organización (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 27. Tamaño del PortafolioDe acuerdo a:1. El monto disponible para inversiones.2. Los recursos estratégicos de la organización.Recurso estratégico: el más demandado entre los distintos proyectos o elmás fuertemente utilizado. Determina la máxima cantidad de proyectosactivos en un momento dado. Cambiar la Cultura Organizacional a “Pull System” evitará PUSH los cuellos de botella FLUJO DE de los recursos PROYECTOS estratégicos. PULL (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 28. Beneficios del Portfolio ManagementAhorros por cancelación de proyectos malos 5% +++Oportunidades de aceleración 10% +++Ahorros por terminar a tiempo 7% +++Mejoramiento del flujo de proyectos 8% +++ADEMÁS: Visibilidad de los proyectos. Balance del Portafolio. Asignación y reasignación de recursos entre proyectos. Resolución de conflictos a nivel ejecutivo. Repriorización. Anticipación de problemas. Alineamiento de los proyectos con los objetivos corporativos. Y muchos, muchos más…!!! (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 29. AHORA SÍ, BUSQUEMOS EN NUESTRO MENÚ DE OPORTUNIDADES EL “CAPÍTULO PMO”… Y AVANCEMOS SOBRE UNA BASE FIRME… (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 30. Proyectos a nivel organizacional Estrategia del negocio Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 31. ¿Qué funciones se destacan en una PMO luego deefectuar un enfoque holístico? Determinación del mix de proyectosviables; Modelo de Priorización. Balance del Portfolio (corto vs.largo; riesgo vs. rentabilidad; I&D). Monitoreo de los proyectosseleccionados. Análisis del desempeño delPortfolio; propuesta de mejoras. Evaluación de nuevasoportunidades. Provisión de información yrecomendaciones. Estandarización de procesos. (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 32. ¿Por qué es necesaria una PMO? Porque apoya la implementación de estándares corporativos. Identifica restricciones derecursos y riesgos. Brinda informes del Portfolio. Activa proyectos aprobados. Desactiva proyectos activos. Cancela proyectos que ya noson viables. Toma decisiones depriorización. Reasigna recursos basados enlas prioridades. Toma decisiones acerca derecursos estratégicos. Comunica las decisiones y ponea la organización a pensar entérminos de valor… (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 33. CONCLUSIONES Conciencia del Entorno multiproyecto GESTIÓN Conciencia de INTEGRAL las restricciones CONTEXTO MULTIPROYECTO: UNA REALIDAD DEL NEGOCIO Conciencia de Manejo de la competencia priorizaciones entre recursos Visión holística (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 34. (2011) Raúl Bellomusto, PMP
  • 35. Información de contactoRaúl Bellomusto, PMPMóvil: +5491144966267e-mail: raulbellomusto@pmi.org.arLinkedIn:http://www.linkedin.com/in/raulbellomustopmp (2011) Raúl Bellomusto, PMP