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O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS NAS MÉDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS DO SETOR METAL/MECÂNICO DE BLUMENAU-SC
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O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS NAS MÉDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS DO SETOR METAL/MECÂNICO DE BLUMENAU-SC

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O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS NAS MÉDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS DO SETOR METAL/MECÂNICO DE BLUMENAU-SC

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  • 1. O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS NAS MÉDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS DO SETOR METAL/MECÂNICO DE BLUMENAU-SC Élcio de SouzaResumo Para serem bem sucedidas as empresas necessitam ter estratégias, que podem seremergentes, deliberadas e deliberadamente emergentes. Estratégia é a criação de uma posiçãoúnica e valiosa e a realização de ajustes entre as atividades da empresa. O objetivo dessapesquisa, limitada a um estudo de multicaso envolvendo duas empresas do setor metal-mecânicode Blumenau, foi identificar quais o processos de formação de estratégias utilizados, de forma acaracterizar aquelas empresas competitivamente no mercado. Para desenvolver suas estratégias,as empresas pesquisadas utilizam como metodologia básica o planejamento estratégico, com acoordenação de pessoas externas à organização. O grupo envolvido diretamente no planejamentoestratégico é reduzido, fazendo parte a diretoria e o nível imediatamente inferior. Para aimplementação este grupo se amplia, passando a ser envolvidos os demais níveis da empresa. Deforma geral, a fase de elaboração de estratégias considera os fatores mais importantes, capazes depropiciar às empresas as informações mínimas para uma razoável avaliação e, assim, criarestratégias adequadas. Por seus prejuízos sucessivos nos últimos anos, entendemos que asestratégias das empresas pesquisadas deveriam conduzir a mudanças mais substanciais.Entretanto, elas comportam-se de forma passiva na elaboração de suas estratégias, sendo estascaracteristicamente impostas, isto é, o ambiente externo dita padrões e induz ações e formascomportamentais de condução dos negócios. Quanto à implementação, a falta de um método, deagilidade e de persistência têm comprometido a efetivação das estratégias e, por conseqüência, odesempenho relativo à implementação das estratégias.Introdução Este artigo é resultado de uma dissertação para o curso de Mestrado em Administração deNegócios, referente a um estudo de casos aplicado à médias empresas do setor metal/mecânico
  • 2. 2de Blumenau-SC. O objetivo foi o de compreender como estas empresas elaboram suasestratégias, identificando como são formadas, que metodologias são utilizadas, como se dá aimplementação das estratégias e se há relação entre todo este processo e o sucesso ou insucessodessas organizações. Para realização deste trabalho de pesquisa adotou-se a metodologia de estudo de multicasos. Escolheu-se o setor metal/mecânico pela sua representatividade e estudou-se duasempresas de médio porte, permitindo que sejam feitas comparações com outros trabalhos depesquisa de mesma natureza.Introdução Hoje, mais do que nunca, o que faz a diferença entre as empresas, o que determina osucesso de algumas e o fracasso de outras é a sua capacidade de imaginar, de ser diferente.NÓBREGA (1999) diz que estratégia é sobre ser diferente, constituindo-se em uma diferença quefaz diferença. Algo que faz o cliente escolher sua empresa, seu produto e não outro. Pode serpreço baixo, pode ser preço alto, serviço sofisticado ou simples. Pode ser funcionalidade, beleza,conveniência. Deve haver alguém disposto a pagar pelo que a empresa acha que tem valor,deixando um excesso para a empresa. Como a alma de qualquer empresa é a aposta que ela fazno seu direito de existir, esta aposta tem que ser aquela com melhores chances de acerto, pois, é omercado que decide se a empresa ganha a aposta ou não. A maioria das empresas perde. Semprefoi assim, mas hoje quem perde, percebe muito mais rápido. Como diz NÓBREGA (1999), a estratégia hoje é o fundamento do mundo empresarial e oseu conceito mais importante. Tudo vem daí e isso não deverá mudar com a Internet ou com omundo digital. Tudo é vital no mundo dos negócios, mas a estratégia deve vir antes domarketing, dos processos produtivos, da reengenharia, da produtividade, da qualidade total ououtro aspecto isolado qualquer. A estratégia é a idéia por trás da ação. Embora as operaçõesdevam ser excelentes, não é a excelência das operações que faz a diferença. Toda estratégia de verdade baseia-se num talento original, único, que pode não ser difícil,mas que não é fácil de copiar. Há uma hierarquia de prioridades na vida de qualquer empresa: aidéia tem que vir antes da ação. A idéia é mais importante que a ação. A empresa do século XXInão é um processo, não é um lugar, não é um endereço. Ela estará constantemente sereconfigurando e o que irá determinar o sucesso ou o fracasso, mais do que nunca, será o
  • 3. 3pensamento criativo, original, diferente. (NÓBREGA, 1999). Empresas que conseguem pensar suas estratégias, seja de modo intuitivo ou seja de modoplanejado, e pensar estratégias diferentes, para ser uma empresa diferente dos concorrentes, queconhecem seus mercados, clientes e usuários, identificando com precisão suas necessidades − esabendo que necessidades atende − e inovando no atendimento dessas necessidades, sãoempresas com muita chance de sucesso. Mais do que as outras, que privilegiam os processos emdetrimento da estratégia. Buscando estabelecer uma correlação entre estratégia e operações, TREGOE eZIMMERMANN (1988) elaboraram o quadro que está reproduzido na Figura 1. Pode-seperceber que, havendo uma estratégia clara e operações eficientes, a possibilidade de sucesso épraticamente garantida. Por outro lado, se a estratégia não for suficientemente clara e asoperações forem ineficientes, fatalmente a empresa perderá sempre. Sendo a estratégia clara, masas operações ineficientes, o resultado é duvidoso. As possibilidades de sucesso ficamcondicionadas à capacidade de previsão dos administradores. O destino da empresa dependerá,então, do acaso e de forças externas. De forma semelhante, se tivermos operações eficientes masestratégia obscura, talvez a empresa sobreviva algum tempo, sendo difícil definir o quanto.Assim, vemos também nestas conclusões uma coerência com o pensamento de PORTER (1996)e de NÓBREGA (1999), para quem a fonte do sucesso está na estratégia e não na eficáciaoperacional. Hoje a competição nos negócios está muito acirrada e isto tende a acentuar-se cada vezmais. Fenômenos como a globalização e a utilização da Internet nos negócios, para ficar apenasnestes exemplos, trouxeram uma forma nova de fazer negócios e, em conseqüência deadministrar as empresas. E para participar deste novo mundo, as empresas, representadas porseus dirigentes, deverão aprender a raciocinar de forma estratégica.
  • 4. 4Figura 1. Correlação entre estratégia e operações QUE ESTRATÉGIA CLARA OBSCURA COMO I II Estratégia clara e operações Estratégia obscura, mas operações eficientes provocaram êxito no eficiente provocaram êxito no passado e o farão no futuro. passado, mas isso é incerto no futuro. III IV Estratégia clara, mas operações Estratégia obscura e operações ineficientes tiveram êxito por ineficientes provocaram o fracasso vezes no passado, a curto prazo, no passado e o provocarão no mas a crescente concorrência torna futuro. duvidoso o êxito no futuro.Fonte: Benjamin Tregoe e John W. Zimmermann. A estratégia da alta gerência, p. 19. 1988Nova forma de fazer negócios Nos últimos anos surgiram diversas técnicas e teorias cuja ênfase reside na redução decustos, eficiência operacional, downsizing, reengenharia, etc., medidas internas direcionadas àbusca de competitividade. É indiscutível a importância destas medidas. Mas, também, éindiscutível que elas, isoladamente, terão um efeito efêmero, mantendo as empresas no mercadopor mais algum tempo. Dificilmente aumentarão as receitas e trarão maior rentabilidade efetiva.Pela sua importância, estas medidas já fazem parte das regras do jogo e não representam ou nãorepresentarão nenhum diferencial. Estamos vivendo um problema de competição “nãotradicional”. As empresas durante anos fabricaram produtos muito semelhantes e os distribuírampraticamente da mesma maneira e nos mesmos locais. Normalmente, a criatividade nacomercialização não foi além das questões de preço e prazo. A solução para as empresas passapela redefinição do seu futuro, reinventando o setor em que atuam, lançando novidades,voltando-se para o mercado e não prendendo-se simplesmente a solução dos problemas internos.
  • 5. 5 A competitividade está muito maior e está muito mais difícil vender. A Gazeta Mercantil(1998) publicou uma entrevista com Peter Georgescu, da Young & Rubican, uma das trêsmaiores empresas de publicidade do mundo, que resolveu buscar uma resposta para o que estáacontecendo e, para tal, investiu 40 milhões de dólares, durante quatro anos, em uma pesquisamundial. Do resultado final, pelo menos duas conclusões são de suma importância: a) O mercado mundial conviveu até o final da década de 80 e principalmente após a Segunda Guerra Mundial, com uma economia de forte demanda, ou seja, de maneira geral havia mais compradores do que oferta. b) A partir da década de 90, o mundo está vivendo o período de excesso de oferta, ou seja, existe uma concorrência brutal em todos os mercados. Para qualquer produto/serviço que se comercialize, existe uma grande quantidade de concorrentes e os lançamentos são copiados, em média, em 15 dias. Experimenta-se, de maneira geral, pela primeira vez uma situação totalmente nova demercado. As fórmulas de sucesso que valeram por quase um século agora estão sob suspeita. Asolução passa por novas alternativas. Passa por uma nova visão de mercado e principalmentepela necessidade de desaprender algumas coisas, ou seja, perder o hábito de adotar sempre asmesmas soluções. É necessário conhecer o que há de novo, para então optar pelo que se acharadequado. O fator "excesso de oferta" desencadeou uma competição mais acirrada entre asempresas do mundo inteiro. E, para saírem vencedores nessa guerra, os administradores tem queaprender a pensar estrategicamente. Para as empresas que agem desta forma, o mercado estárepleto de oportunidades e a globalização não é uma ameaça. Gradualmente, os administradores têm deixado a eficácia operacional suplantar aestratégia. Este é o ponto crítico. É preciso acreditar que o sucesso, daqui para frente, não existirásem uma boa estratégia. É preciso entender que sem estratégia a empresa é apenas mais uma nomercado, igual a tantas. Soluções inovadoras como as encontradas por empresas de sucesso não caem do céu. Énecessário que se crie um ambiente interno favorável à discussão e ao comprometimento detodos com o futuro do negócio. Para fazer isto, a melhor maneira e a mais eficaz é através daformação de estratégias e de um bom planejamento, elaborados com metodologia adequada, que
  • 6. 6potencialize o conhecimento do negócio. Oportunidades e alternativas mais rentáveis existem em todos os negócios. O que épreciso é pensar os negócios fora da ótica atual. É preciso ampliar a visão, ou seja, é precisopensar estrategicamente. Existem várias formas de se pensar estrategicamente, e cada um temque achar aquela que melhor se adeqüe a sua empresa. O mais importante é ter certeza que semesta cultura, sem este tipo de procedimento, as dificuldades crescerão. É importante saber que aeficácia operacional é uma obrigação e não um diferencial. É importante e decisivo entender querentabilidade acima da média e crescimento sustentado só virão através de estratégias bemelaboradas. Resumindo, haverão cada vez mais mudanças e cada vez de maneira mais rápida. Para tersucesso, as empresas precisam ser causa e não apenas efeito. Para ser causa, devem formar suasestratégias. Devem, estabelecer onde estão, para onde querem ir e como chegar lá. Ou seja,precisam ter objetivos. Planejando seus passos aumentarão consideravelmente suas chances desucesso.O que é estratégia MINTZBERG (1987), um grande estudioso de estratégia, observou que a estratégia podeser definida de várias formas. Em um estudo, ele define estratégia de cinco formas, todasiniciadas com a letra “P” (nos termos originais em inglês). Diz ele que estratégia é planejamento(plan), sendo este o sinônimo mais comum, ao lado de direção, guia, modo de ação futura,trajetória para ir de um ponto a outro. Estratégia é padrão (pattern). É um modelo que permitemanter a coerência ao longo do tempo. Ambas as definições são complementares, já que asempresas planejam o futuro e buscam modelos no passado. Assim, as empresas tendem maispara um lado ou para outro, dependendo do momento em que vivem. Nem sempre as estratégiasexecutadas são as desejadas, nem tudo acontece conforme o previsto, uma vez que sempreexistem as emergências, que obrigam as empresas a realizarem coisas que não haviam previsto.MINTZBERG (1987) continua dizendo que estratégia é posicionamento (position), ou o lugarescolhido para determinados produtos em determinados mercados. Especificamente umalocalização no ambiente, definindo um nicho e ali se alojando. Ao afirmar que estratégia étambém perspectiva (perspective), há a complementação do conceito anterior, pelo qual aempresa olha para dentro e para o alto, em direção a uma visão mais ampla. Mintzberg finaliza
  • 7. 7definindo estratégia como armadilha (ploy), como um estratagema, compreendendo umamanobra específica ou um modo intencional de comportamento, destinado a abalar osconcorrentes, sendo mais ameaça do que ação propriamente dita. A respeito da maneira como as estratégias são formadas, MINTZBERG (1994) mencionaestratégias deliberadas, não realizadas e emergentes, destacando esta última como aquela quesurge sem que tenha sido conscientemente pretendida. Explica que as intenções que sãocompletamente realizadas podem ser chamadas estratégias deliberadas. Aquelas que não sãorealizadas por completo podem ser chamadas estratégias não realizadas. Há, ainda, a estratégiaemergente − onde um padrão realizado não foi explicitamente pretendido. Há também aschamadas estratégias deliberadamente emergentes, que consiste em atrasar propositadamente asdecisões para forçar a emergência de estratégias para determinadas situações. Dificilmente umaestratégia pode ser puramente deliberada e poucas podem ser puramente emergentes. Todas asestratégias necessitam misturar as deliberadas e as emergentes, de alguma forma, para que sejapossível controlar, sem parar o processo de estudo. TREGOE e ZIMMERMANN (1988, p. 15) definem a estratégia como sendo a visãodirigida ao que a organização deve ser, e não como chegar a sê-lo. É a estrutura que guia asescolhas que determinam a natureza e a direção de uma organização. Essas escolhas relacionam-se com o âmbito dos produtos ou serviços da organização, seus mercados, capacidades básicas,crescimento, retorno e alocação de recursos. PORTER (1996), conceitua estratégia como sendo a criação de uma posição única e comvalor, envolvendo um diferente conjunto de atividades sendo que a essência do posicionamentoestratégico é escolher atividades que são diferentes dos concorrentes. Em um recente trabalho elerevoluciona o conceito de estratégia e complementa suas teses anteriores, incluindo o conceito detrade-offs, ou seja, a necessidade de fazer-se escolhas, de optar seriamente entre duas alternativasdisponíveis, escolhendo uma e não escolhendo outra, como um imperativo para o sucesso. Aessência do posicionamento estratégico é escolher as atividades que são diferentes das dosconcorrentes. Escolher uma única posição, contudo, não é suficiente para garantir uma vantagemsustentável. Uma posição valiosa irá atrair a imitação pelos interessados, que irão provavelmentefazer de uma ou de outra forma". PORTER (1996, p. 75), continua: "Estratégia é criar ajusteentre as atividades da empresa. O sucesso de uma estratégia depende do fazer muitas coisas bem
  • 8. 8– e não poucas coisas – e da integração entre elas. Se não há ajuste entre as atividades, não háestratégia distintiva e pouca sustentabilidade. A administração se volta para a tarefa mais simplesde vigiar funções independentes, e a eficácia operacional determina o desempenho relativo daorganização".A formação de estratégias Em muitas empresas a estratégia não é explícita, ou seja, não está documentada nemverbalizada. Ela encontra-se na cabeça do proprietário ou dirigente principal e, com ele à frentedos negócios, vai guiando a empresa de acordo com a estratégia pensada. A intuição vale muito.Neste tipo de estratégia apenas uma pessoa é a autora e, ao mesmo tempo é ela quem a põe emprática. Em outras empresas a estratégia é pensada por um única pessoa, não é formalizada, mas,de alguma forma é comunicada a outras, de modo que mais pessoas passam a conhecer aestratégia e, assim, pautar suas ações a partir dessas estratégias. Um outro grupo de empresas, por sua vez, tem situação similar à anterior mas suaestratégia é formalizada. Em outras, ainda, o processo de elaboração de estratégias obedece ametodologias. Estas empresas utilizam-se de recursos e de métodos que irão ajudar uma equipe aelaborar estratégias para a organização. O método mais disseminado, tratando-se de processoformais, é o Planejamento Estratégico. O que realmente importa no processo de formação de estratégias é a imaginação, opensamento, a inteligência. A utilização de um método traz disciplina ao processo, evitandodispersões e permitindo que se considerem todas (ou quase todas) as variáveis, internas eexternas. A princípio toda empresa bem sucedida possui uma estratégia planejada, seja de modoformal ou informal. Uma empresa sem estratégia não é dona do seu destino. Ela está, na verdade,sendo conduzida pelo mercado (clientes, competidores, governo, etc.). Uma empresa com esteperfil não tem uma direção, não sabe para onde está indo e, sendo assim, qualquer caminhoserve. Isto ocorrendo, o caminho que a empresa segue raramente é o escolhido por ela. Naverdade, os fatores externos escolhem o caminho para a empresa. Não sabendo para onde vai e não determinando o caminho a seguir a empresa não tem
  • 9. 9certeza de onde chegará nem quando nem como. O acaso passa a ter uma importância muitogrande para a empresa e, assim, ela fica apenas torcendo para que uma série de fatores positivosocorram e que, por acaso eles lhe sejam favoráveis. Com o passar do tempo, as empresas sem estratégias claras tendem, ainda, a aproveitarcada vez menos as épocas boas e a ter dificuldades cada vez maiores nas épocas ruins. Istoporque, quando podem ganhar elas ganham menos que as outras e, quando perdem, perdem maisque as outras. Isto drena continuamente seus recursos e, desta forma, elas passam a não ter osmeios necessários à sua própria renovação. A cada ciclo elas tornam-se menos competitivas queas outras, até que, devido a enorme esforço para atualizar-se, elas não podem mais fazê-lo.Tornam-se empresas ultrapassadas, sem competitividade e, portanto, fora do mercado. Já as empresas que tem estratégias claras normalmente trilham um caminho diferente. Emmaior ou menor escala elas tem controle sobre seu destino. O acaso não tem tanto poder einfluência sobre estas empresas, de forma que suas chances de sucesso são muito maiores. Havendo uma estratégia clara há, de alguma forma, um planejamento e, havendoplanejamento há uma certa antecipação de fatos e há uma visão que vai mais além do simplesmomento presente. Assim, podendo antever certas situações, a empresa pode preparar-se paraelas. Pode até interferir de alguma forma para modificá-las ou utilizá-las a seu favor.A média empresa e a estratégia Neste ambiente altamente competitivo, as médias empresas talvez sejam as que mais temdificuldade de sobrevivência. Como não tem mais uma produção tão pequena quanto as micro epequenas empresas e como normalmente tem uma abrangência geográfica maior, elas necessitamestruturar-se. Muitas vezes sua estrutura tem que ser proporcionalmente maior do que a dasgrandes empresas. Normalmente poucas médias empresas podem ter processos gerenciais maissofisticados. Mas as médias empresas já não podem comportar-se como as pequenas, sobretudo no quediz respeito à estratégia. O médio empresário, mesmo ainda tendendo a querer, ele próprio,determinar sozinho sua estratégia, sabe que necessita partilhar com os membros de sua equipe aformação das estratégias, para envolvê-los e comprometê-los. Em uma conversa recente com o proprietário de uma média empresa do ramometal/mecânico, fabricante de autopeças, instalada na cidade industrial de Curitiba, tivemos
  • 10. 10conhecimento que as multinacionais já começam a preocupar-se com a definição estratégica deseus fornecedores. Primeiro foi a preocupação com os padrões de qualidade. Agora eles cobramdos fornecedores a definição clara e formalizada das suas estratégias. Desta forma, as médiasempresas podem antecipar-se e utilizar sua definição estratégica formalizada como mais umavantagem ao seu favor. E, como resultado, as médias empresas podem desenvolver-se e ocuparseu espaço, inclusive com benefícios à comunidade, através da maior geração de riquezas,manifestadas pela geração de empregos, renda, aumento de arrecadação de tributos, etc. E isto é muito significativo para uma cidade como Blumenau, que apenas no períodocompreendido entre 1994 e 1998 viu suas maiores empresas têxteis − Hering, Artex, Cremer,Teka, Karsten, Sul Fabril − reduzirem milhares de postos de trabalho e seu faturamento cair deUS$ 1,2 bilhões para US$ 831 milhões. (Fontes: Revista Melhores e Maiores, edição 1995, pp.72, 74, 164, 166, 250, 251, 266. Ed. Abril, edição 1999, pp. 88, 162, 270 e Revista BalançoAnual, edição 1999, pp. 274, 278. Ed. Gazeta Mercantil). Nos últimos anos, assim como as grandes, também as médias empresas da região deBlumenau passaram por grandes dificuldades. O setor metal/mecânico, especialmente, a exemplode outros setores, tem sentido diretamente o reflexo da globalização da economia e do aumentoda competição. Por vários anos o setor tem acumulado prejuízos. Existem, certamente, diversasrazões para estes resultados desfavoráveis e este trabalho de pesquisa visa analisar um aspectodecisivo: a forma como as estratégias são elaboradas e implementadas e se esta pode ser uma dasrazões do fraco desempenho do setor.As empresas pesquisadas Para compor este trabalho foram pesquisadas duas médias empresas de Blumenau, dosetor metal/mecânico, fundadas há mais de dez anos. De acordo com a Lei nº. 9.317 de 05/11/96,considera-se empresas de médio porte aquelas com número de funcionários entre 100 e 499,devidamente registrados em folha de pagamento. As duas empresas pesquisadas foram a ElectroAço Altona S.A. e outra empresa que preferiu não ser identificada, que chamaremos de "Beta".Esta última empresa compõem-se por duas divisões, que foram consideradas conjuntamente,visto terem a característica de possuir administração comum, havendo um só planejamentoestratégico, sendo a Divisão "B" tratada como uma linha de produtos.
  • 11. 11O processo de formação de estratégias nas empresas pesquisadas Quanto ao processo de formação de estratégias, a primeira conclusão a que se podechegar é que as duas empresas pesquisadas passaram a utilizar um processo formal para elaborarsuas estratégias: o planejamento estratégico. Ambas buscaram o auxílio de terceiros paracoordenação do processo através da aplicação de uma metodologia. A Altona utilizou os serviçosde um cliente, a Caterpillar e a "Beta" contratou uma empresa de consultoria. Quanto ao horizonte a ser contemplado pelo planejamento estratégico, a Altona definiuum prazo de cinco anos. Este tempo é adequado se considerarmos que um planejamentoestratégico busca contemplar uma visão mais de longo prazo, onde as variáveis possam serprevistas, planejadas e para que a empresa tenha tempo para fazer as transformações necessáriase avaliar os resultados. Já a "Beta" preferiu optar por um prazo bastante curto − dois anos−caracterizando-se mais como um plano emergencial. As duas empresas formaram um grupo de pessoas para participar do processo deformação de estratégias. Na Altona o grupo foi composto pela diretoria, chefias e lideranças,mais o coordenador. Na "Beta" o grupo foi formado por nove pessoas, de diversas áreas,abrangendo diretores, supervisores e chefes, mais dois coordenadores. Ambas as empresasrealizaram um trabalho preparatório de coleta de dados junto às áreas, para que as discussões jápartissem de algumas informações, sobretudo relativas ao âmbito interno. Os coordenadores dos processos das duas empresas utilizaram-se de modelo básico deplanejamento estratégico desenvolvido por Steiner. Na análise dos diversos aspectosconsiderados, a metodologia aplicada nas duas empresas diferiu uma da outra. A Altona, porexemplo, preocupou-se em seguir mais fielmente a metodologia, analisando um conjunto maiorde fatores. Já na "Beta" a análise foi mais restrita, tendo sido contemplado um menor número deitens. Quanto ao processo, é necessário fazer uma separação entre a metodologia utilizada paracondução do processo de formação de estratégias e o que realmente ocorreu como resultado.Embora o processo utilizado devesse conduzir à formação de estratégias de forma deliberada, naverdade prevaleceram as estratégias emergentes ou já existentes, apenas ocorrendo seuaperfeiçoamento e formalização, como no caso da Altona, ou aceitando, disciplinando,viabilizando e formalizando uma estratégia nova, porém já previamente pensada pela altaadministração, como no caso da "Beta". Assim, em um caso (Altona) o processo serviu mais para
  • 12. 12formalizar uma situação existente, embora não ideal e em outro ("Beta"), teve maior utilidade,permitindo uma análise mais aprofundada dos fatores internos e externos e auxiliando a preparara empresa para a nova estratégia. Em ambas as empresas os fatores internos e externosinfluenciaram decisivamente na escolha da estratégia, embora com graus de importânciadiferentes. Na Altona os fatores internos da empresa (boa parte do parque fabril desatualizado,pouca disposição de questionar a real utilidade e competitividade de cada área, sua situação dedesequilíbrio operacional, custos fixos altos, seu alto endividamento, entre outras coisas), aliadoaos fatores externos como as limitações de absorção do mercado brasileiro para seus produtos e aforte competição em seu mercado de atuação, praticamente impuseram a estratégia. A empresaoptou, ou melhor, foi conduzida a optar por uma estratégia mais conservadora, de aumento devendas através da busca de novos mercados, sobretudo no exterior. Para sair da forteconcorrência de preços, a Altona decidiu, também, buscar uma maior agregação de valor aos seusprodutos, obtendo uma maior rentabilidade, através da oferta de soluções aos clientes,aperfeiçoamento da qualidade, diferenciação no atendimento e comunicação com os clientes. Oatendimento a um grupo restrito de clientes, com uma gama ampla de produtos, caracterizadospela diferenciação, é sua estratégia genérica. Já a "Beta" foi mais ousada. Ao identificar que não reunia as condições técnicas, nãotinha custos competitivos, nem escala de produção para competir por preços baixos, a empresaacatou a decisão de mudar radicalmente sua forma de atuação: passou de uma empresatipicamente de fabricação de produtos standard para a fabricação de produtos especiais, feitossob encomenda. Ao decidir por esta estratégia, a empresa optou, também, por transformar-se,capacitando-se para ter maior flexibilidade produtiva, desenvolver projetos e soluções e atender aencomendas especiais. À semelhança da Altona, sua estratégia genérica é enfoque comdiferenciação. Estas decisões foram tomadas e deverão ser implementadas. Até o momento deformação de suas estratégias, ambas as empresas situavam-se no que se chama de "meio termo",ou seja, não havia uma definição clara da estratégia genérica. E, segundo PORTER (1996), omeio termo é quase garantia de baixa rentabilidade. Com relação aos fatores analisados para formação de suas estratégias, as duas empresaspesquisadas não mantiveram uma uniformidade. Uma delas, a Altona, analisou um conjunto deaspectos mais amplo, compreendendo: visão, valores, missão, concorrentes, tendênciasambientais, fornecedores, clientes, produtos, mercados geográficos, pontos fortes, pontos fracos,
  • 13. 13oportunidades, ameaças, fatores chaves de sucesso, estratégia genérica, força motriz e objetivos.Já a "Beta" limitou-se a avaliar alguns fatores apenas, tais como: concorrência, tendênciasambientais, clientes, produtos, mercados geográficos, pontos fortes, pontos fracos, objetivos eestrutura organizacional. A falta de avaliação adequada dos fatores e a sua não assimilaçãoprejudicou as conclusões das empresas com relação ao ambiente, às forças e fraquezas, àsoportunidades e ameaças e, consequentemente, a formação de suas estratégias.A implementação das estratégias nas empresas pesquisadas A implementação das estratégias possui dois momentos: o primeiro é a sua preparação,quando são identificadas e planejadas as ações necessárias para que as estratégias sejamimplementadas. O segundo é a implementação propriamente dita, quando as ações começam aser realizadas e a empresa passa a fazer as mudanças necessárias, como resultado das açõesdesenvolvidas. Ao considerar o primeiro momento, quando são elaborados os planos de ação,tanto a Altona quanto a "Beta" identificaram as capacitações e as ações necessárias para aimplementação das estratégias. Estas ações foram enumeradas e cada uma delas teve designadauma pessoa ou equipe responsável, bem como prazos de início e término. Visto sob este aspecto,de preparação para a implementação, as empresas pesquisadas cumpriram esta etapa. A "Beta"apenas relacionou as atividades. Poderia ter feito melhor. Poderia ter planejado suas açõesatravés de algum instrumento auxiliar que orientasse o planejamento e o controle das açõesnecessárias. Através de um instrumento apropriado, os objetivos poderiam ser bem especificadose sua operacionalização dividida em etapas, que por sua vez são desdobradas em algumas ações,cada uma com os respectivos responsáveis, datas de início e fim e alternativa de custos. Ao sefazer um planejamento deste tipo o acompanhamento e o controle das ações ficam facilitados,aumentando as chances de êxito. Mas não basta planejar as ações, é necessário executá-las. Este segundo momento, o daimplementação propriamente dita, não foi realizado integralmente. Ambas as empresas nãoderam a devida atenção a esta fase, resultando daí o fracasso na implementação das estratégias,comprovado pela continuidade da situação de prejuízos de ambas as empresas. As ações foramplanejadas, mas não foram executadas. Não houve, no momento oportuno, ou seja,imediatamente após a fase de formação de estratégias, a devida divulgação dessas estratégiaspara todos os níveis das empresas. Na Altona, até o momento desta pesquisa, havia sido
  • 14. 14designado um funcionário para responsabilizar-se pela divulgação das estratégias nas áreas,coordenar o detalhamento dos planos de ação e acompanhar sua execução. Na "Beta" algumasações foram realizadas, como a reestruturação da área comercial, visando o atingimento de novosmercados, por exemplo. Na área fabril também foram iniciadas várias ações, mas que foramimplementadas muito lentamente, sem acompanhamento e completamente dissociadas das açõesda área comercial. Em resumo, as ações não foram implementadas com sucesso. Assim, como conclusão deste tema, pode-se dizer que as empresas pesquisadaselaboraram planos formais de ação, mas sua implementação foi apenas parcial ou inexistente.Relação entre estratégia e resultados A respeito deste aspecto não foi possível chegar a uma conclusão definitiva, pois, comoas estratégias não foram plenamente implementadas, não se pode avaliar seus resultados e, assim,sua relação. O que se pode afirmar é que se as estratégias não são implementadas elas narealidade não existem. A empresa fica, então, em uma espécie de "limbo": não implementou umanova estratégia totalmente mas abandonou em parte a antiga estratégia. Isto possivelmente indicaque a empresa poderá implementar uma estratégia com sucesso em algum setor, se esta for,eventualmente, lembrada e liderada por uma pessoa com poder de linha ou poder informal. Émais provável, assim, que a implementação somente aconteça de forma emergente. No caso da Altona, como afirma seu presidente, uma das principais causas dos resultadosruins da empresa nos últimos anos foi a falta de uma estratégia. Sendo assim, como a Altonaainda não implementou realmente a sua nova estratégia, a conclusão é que os resultadoscontinuarão ruins. Com referência à "Beta" a situação é semelhante. A empresa também não implementousua estratégia e continua apresentando resultado financeiro negativo. Entretanto, embora não sendo ainda possível estabelecer uma relação entre estratégiasconscientemente formadas e desempenho, pode-se estabelecer uma relação entre a ausência deestratégia clara e devidamente implementada com os resultados financeiros ruins e com oinsucesso das empresas pesquisadas.
  • 15. 15Conclusão Ambas as empresas pesquisadas formam suas estratégias através de planejamentoestratégico, considerando diversos fatores. Em maior ou menor escala, a análise destes fatorespode contribuir para a formação de estratégias adequadas para as empresas, porém, é preciso queelas estejam dispostas a mudar, a encarar estratégias inovadoras e ousadas. Ambas são empresasque vem de prejuízos financeiros consideráveis, que não conseguem ter bons resultados háalguns anos. Fica evidente que seu modelo de negócios está equivocado, que suas estratégias nãosão apropriadas a elas. Mas, não basta apenas querer mudar. A “Beta” foi mais ousada, buscandouma estratégia totalmente diferente, mas, não conseguir implementá-la. A Altona buscou ocaminho da diferenciação, mas, sem estar preparada integralmente para isto e sem querer abrirmão de seu status quo. Ambas as empresas posicionam-se no meio termo: não sabem claramenteo que querem ser, onde querem chegar. Ou, quando sabem, não conseguem trilhar o caminho. Eesta é a fórmula do insucesso. Como não tem atitudes claramente diferentes, tudo leva a crer queseus resultados continuarão ruins. Apesar de utilizarem-se de uma metodologia, de reunir umgrupo de pessoas para contribuir na formação das estratégias, as duas empresas pesquisadaspecaram por não divulgar adequadamente e não implementar efetivamente suas estratégias.
  • 16. 16Referências bibliográficasALTONA. Estratégia de Negócios. Blumenau, 1999."BETA". Planejamento Estratégico. Blumenau, 1997."BETA". Planejamento Estratégico. Blumenau, 1998.GEORGESCU, Peter. O poder é do consumidor. Gazeta Mercantil. São Paulo, p. C-8, 12/01/1998.MINTZBERG, Henry. The rise and fall of strategic planning. New York : The Free Press, 1994._____. Planning on the left side and managing on the right. Harvard Business Review. Boston, p. 49-57, july-august 1976._____. Five Ps for Strategy. Califórnia Management Review. Fall, 1987._____. Strategic thinking as "seeing". In: GARRAT, Bob. Developing Strategic Thought: Rediscovering the art of direction-giving. London : McGraw-Hill, 1995. p. 67-70.MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia. Porto Alegre : Bookman, 1999.NÓBREGA, Clemente. A quinta onda é o seu futuro. Você S.A. São Paulo, agosto 1999.PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. 7a ed. Rio de Janeiro : Campus, 1996_____. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro : Campus, 1996._____. What is strategy? Harvard Business Review. Boston, p. 59-78, november-december 1996.STEINER, George Albert. Top management planning. New York : Macmillan, 1969._____. Strategic Planning. London : Collier-Macmillan, 1979.STEINER, George A.; MINER, John B. Política e estratégia administrativa. São Paulo : Interciência, 1977.TREGOE, Benjamin B.; ZIMMERMAN, John W. A estratégia da alta gerência. 2a Ed. Rio de Janeiro : Guanabara, 1988.