Presentación liderazgo Hospital Italiano de San Justo
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Presentación sobre liderazgo. Caso Schakleton.

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Presentación liderazgo Hospital Italiano de San Justo Presentación liderazgo Hospital Italiano de San Justo Presentation Transcript

  • Curso de LiderazgoLic. Javier LópezJavier.lopez@hiba.org.ar“Todos quieren cambiar el mundo pero nadiepiensa en cambiarse a si mismo”
  • Temario jornada de liderazgo•8.45 Hs. Desayuno•9 Hs. Comienzo de exposición•Porque se habla tanto de liderazgo?•Que es lo que tienen en común los líderes?•El triple reto de la gestión empresarial y el liderazgo•El modelo EFQM•Como influyen en la estrategia corporativa y competitiva delas organizaciones•Los líderes nacen o se hacen?. El liderazgo se puede enseñar?•11.15 Hs. Break•11.30 Hs. Diferentes estilos de liderazgo.•11.50 Hs. Actividad: Supervivencia en el Ártico.•13.15 Almuerzo•15 Hs. Liderazgo y poder. ¿Puede el ejercicio del mando, por símismo, trastornar la conducta?•15.15 Hs. Actividad y debate. Caso Shackleton.•16.30 Hs. Productividad. Como gestionar con liderazgo.•17.30Hs. Cierre.
  • PORQUE SE HABLA TANTO DE LIDERAZGO??Definición de Warren Venís en su libro sobe liderazgo, “Conducirgente es más difícil que arrear gatos” View slide
  • LIDERAZGO Y/O GESTIÓN, ES LO MISMO?Por el contrario, el liderazgo y la gestión son dos métodos de actuar diferentes ycomplementarios. Cada uno tiene su propia función y sus actividadescaracterísticas. Ambos son necesarios para el éxito en el entorno empresarialactual.La dirección seocupa de hacerfrente a lacomplejidadEl liderazgo seocupa del cambioEn la mayoría de las empresas hoy existe exceso de gestión y escases deliderazgo. Vivimos en un mundo cada vez más competitivo y volátil.Cuanto más cambios, más liderazgo se necesita. Hoy el gran desafío delas empresas es crear líderes / gestores. View slide
  • AHORA BIEN, QUE ES LO QUE TIENEN EN COMÚNLOS LÍDERES?SEGUIDORES DEBUENA VOLUNTAD
  • Y LA RESPUESA A PORQUE SON SEGUIDOSTAMBIÉN ES MUY SIMPLE……Los lideres generan confianzaAfectan a los demás mas delo que son afectadosTienen la capacidad de influiren los demás sin recurrir a laforma coercitiva del poder
  • SEGÙN VARIOS AUTORES LOS LÍDERES DIVIDENSU TIEMPO EN TRES PARTES:La primera paramanejar lasfinanzasLa segundapara la calidadLa tercera paralas relacionesinterpersonales
  • Las empresas del futuro deberán hacer frente a untriple reto en su gestión empresarialLa calidaddel servicioLaproductividadLainnovaciónQuienes impulsan priorizar estas tres metas como “objetivosclave de la empresa” son los líderes.
  • EL MODELO EFQM – UNA GUÍA PARA ALCANZAR EL ÉXITOEs un modelo de Evaluación de la excelencia en una organización.Su objetivo fue ayudar a las empresas a mejorar su posición competitiva y adesarrollar actividades de mejora.La metodología es comparar la realidad de la empresa a un momento dado conuna situación teóricamente excelente.El modelo cuenta con un total de 9 criterios divididos entre agentes facilitadores yresultados.Los facilitadores reflejan la manera da actual de la organización y los resultadossobre los logros.EFQM (European Foundation for Quality Management) fundación Europea que entrega todos losaños el premio Europeo a la calidad.
  • EFQM PROPONE A LAS ORGANIZACIONES QUE SE EVALÚEN APARTIR DE NUEVOS CRITERIOS
  • EL MODELO EFQM- LIDERAZGOADesarrollo de lamisión, visión yvalores por partede los líderes, queactúan comomodelo dereferencia dentrode una cultura deExcelenciaBImplicaciónpersonal de loslíderes paragarantizar eldesarrollo,implantación ymejora continuadel sistema degestión de laorganizaciónCImplicación delos líderes conclientes,parteners yrepresentantesde la sociedadDMotivación,apoyo yreconocimientode laspersonas de laorganizaciónpor parte de loslíderes
  • Y TODO ESTO EN UN CONTEXTO DE COMPETENCIACRECIENTE…. HOY EL MERCADO ES EL MUNDO…OrganizaciónEntornoComunidad,AccionistasMercadoClientesMercadoCompetidoresMercadoProveedoresEstrategia CompetitivaPosicionamiento, mercado, producto.Estrategia CorporativaMisión, visión, valoresObjetivos, metas.
  • Estrategia CorporativaMisión• El porqué de la existencia de laorganización.• Definida por los dueños.Visión• Como la compañía intentará cumplir conla Misión.• Definida por los administradores.• En que organización quiero convertirme
  • ValoresIdoneidad: Trabajamos con el profesionalismo que nos otorgan años detrayectoria y conocimiento en cuidados para la salud.Transparencia: Compartimos información en forma clara y efectiva, respetandoel derecho de todos los individuos a estar informados.Confianza: Creemos en las relaciones basadas en la confianza, procurandobrindar un servicio de alta calidad médica.Respeto: Construimos relaciones basadas en el reconocimiento del otro y en elrespeto a su identidad individual y dignidad humana.Integridad: Cuidamos la ética de cada una de nuestras acciones, quedesarrollamos con rectitud y honestidad.Compromiso: Nos orientamos hacia la comunidad, decididos a generar valorsocial a través de la asistencia, la docencia y la investigación.
  • Recursos de la organizaciónEconómicos•PatrimonioNeto.•Volumen deUtilidades.•Ratioseconómicos.Financieros•Endeudamiento.•Capacidad deacceso alcréditobancario.•Capacidad deacceso anuevoscapitales.Activos•Instalaciones,bienes de uso.•Capacidad deproducción.•Patentes,marcas.•Potencial deInvestigación yDesarrollo.
  • ESTRATEGIA COMPETITIVA•Organizaciones o individuos con necesidades o deseos que tienencapacidad y que tienen la voluntad para comprar bienes yservicios para satisfacer sus necesidades.•el mercado está formado por todos los consumidores ocompradores actuales y potenciales de un determinado producto.Mercado•lugar que en la percepción mental de un cliente o consumidortiene una marca, lo que constituye la principal diferencia queexiste entre ésta y su competencia.•Las estrategias exitosas de posicionamiento se traducen en laadquisición por parte de un producto de una ventaja competitiva.Posicionamiento•"ya sea que se trate de un nombre, una marca comercial, unlogotipo u otro símbolo, una marca es en esencia la promesa deuna parte vendedora de proporcionar, de forma consistente a loscompradores, un conjunto específico de características,beneficios y servicios”.Marca
  • Tapa Diario La NaciónMartes 7 de Mayo de 2013
  • Ampliación pie de página de tapa en donde seanuncia la noticia
  • UNA FORMA DISTINTA DE POSICIONARSE EN ELMERCADO
  • Cuanto pesa la imagen de marca en este mundoglobalizado.
  • VEAMOS COMO CREATIVAMENTE UNA MARCA COMO COCA COLACONSIGUE DE UNA MANERA POCO TRADICIONAL SEGUIRESTANDO EN LA MENTE DEL CONSUMIDOR
  • CUANTO VALE LA MARCA HI?
  • POR LO TANTO EL MARKETING ES MÁS QUE VENDERPRODUCTOS Y SERVICIOS “Se trata de que la empresa ofrezca lo que el cliente desea”EmpresasBienes yServiciosdisponiblesClientesempresas ClientesInformación de loque quiereBienes y servicios demandados
  • Nuestra Misión:Ser un grupo líder de soluciones integrales de informática a nivel internacional,proporcionando a nuestros clientes servicios de gran valor, innovadores y de clasemundial, a través del desarrollo humano, y de la aplicación y administración de tecnologíade punta.Nuestra Visión:Consolidar el liderazgo de Apple Inc. expandiendo su penetración en los mercadosdonde opera para ser una de las empresas de más rápido y mejor crecimientoa nivel mundial.Nuestros Valores:Nuestros Valores apoyan nuestra Misión y sustentan tanto nuestros PrincipiosEmpresariales como nuestros Principios de Conducta.Nuestros Valores son las cualidades que nos distinguen y nos orientan. Es necesario quenuestra labor cotidiana los tenga presentes siempre, y los lleve a la práctica.Los Valores de nuestra cultura corporativa son:a. Trabajob. Crecimientoc. Responsabilidad Sociald. AusteridadAPPLE, LA EMPRESA MAS VALORADA EN EL MUNDO
  • UNA GRAN MARCA SIN INNOVACIÓN PUEDEMANTENER EL LIDERAZGO A LARGO PLAZO??La innovación (I&D) es lo que mantiene el market share de lasempresas.
  • Y COMO ES EL CONSUMIDOR DEL SIGLO XXI?Las personas buscan a través del consumo mucho más quesatisfacer una necesidad primaria: buscan vivir unaexperiencia más profunda sostenida por valores positivosque les permita disfrutar en una dimensión que abarque latotalidad de sus sentidos.
  • Que tanto puede cambiar la innovación de un productouna industria? y al consumidor?
  • DESPUÉS DEL IPHONE, DONDE SE LIBRA LABATALLA HOY DE LOS SMARTPHONE?
  • 1920 PresenteAdemás de la imagen de marca, cuanto influyen la globalización, la tecnología y los nuevoscanales en la percepción de valor del producto o servicio por parte del consumidor.Tiempo que llevó alcanzar una audiencia de 50 millones.Radio :38 añosTV :13 añosFacebook :2 añosInternet :4 años
  • Tiempo que llevó alcanzar una audiencia de 50 millonesFacebook :2 añosAmazon :3 años1990 PresenteiPhone :1 ½ añoGroupon :6 mesesiPad :9 meses
  • COMO GENERAN EL CAMBIO LOS LÍDERES?Estas tres características son vitales para el logro de ventajascompetitivas sostenible a largo plazo.La manera de adaptarse a los cambios del entorno para desarrollarestas tres habilidades es a través de la Integración y el compromisode todas las personas que conforman la Organización como elementoimprescindible para el logro del objetivo común, es decir, fomentandoel TRABAJO EN EQUIPO. Los líderes son clave para que esto sealcance.La calidad delservicioLaproductividadLainnovación
  • EL OBJETIVO DE TODA EMPRESA ES CREAR UNA CULTURA DELIDERAZGO.CONTRATAR A PERSONAS CON POTENCIAL DE LIDERAZGO NOES MÁS QUE EL PRIMER PASO. IGUAL DE IMPORTANTE ESDIRIGIR SUS CARRERAS PROFESIONALES.LAS EMPRESAS POR ENCIMA DE LA MEDIA EN LO QUE RESPECTA A LA CREACIÓNDE LÍDERES CONCEDEN GRAN IMPORTANCIA A LA CREACIÓN DEOPORTUNIDADES DESAFIANTES PARA EMPLEADOS RELATIVAMENTE JÓVENES. LADESCENTRALIZACIÓN ES LA CLAVE EN MUCHAS EMPRESAS.John Kotter es considerado por la revista BusinessWeek como el máximo gurúmundial en liderazgo y sus libros han vendido cerca de dos millones de copias.
  • EL LIDERAZGO SE PUEDE ENSEÑAR?Se estima que el 80% del desarrollo del liderazgo se deriva de laexperiencia en el trabajo, mientras que el 20% restante puede adquirirsemediante estudio y capacitación.LOS LÍDERES NACEN O SE HACEN?
  • CINCO COSAS QUE DEBEN HACER LOS LÍDERES,SIEMPRE…Leer : para tener una base para tomar decisiones propias.Escuchar: para aprender lo bueno y lo malo de las personas / jefes /dirigentes…Debatir: hablar siempre con las personas que piensan distinto a nosotros. Sitienen miedo de escucharlos es una señal de que estás fallando como líder.Escribir: para tomar decisiones difíciles es muy valioso contar con los pro ylos contra en dos columnas, me ayudan a clarificar dentro de un contextocomplejo.Pensar: Tómense tiempo para pensar porque puede ocurrir que deba tomaruna decisión en una situación extrema y no lo tenga.Según Rudolph Giuliani, ex alcalde de Nueva York
  • LAS CLAVES DE MANAGEMENT DE BIANCHI QUE IMITANLOS EMPRESARIOS
  • • "Manejar grupos argentinos es bastante difícil. Cuando empecé a dirigir enla Argentina estaba preocupado, porque el argentino cuestiona todo"1.-Manejo de grupo• "Si los obreros se relajan es porque el patrón se relajó. El que dirige es elque tiene que ir adelante. Yo conocí un presidente de un laboratorio quellegaba a las 7, porque los empleados llegaban a las 8."2.- Ser el ejemplo• "Lo imprescindible en un grupo es que tenga actitud positiva. Hay quehacerle comprender al grupo que todos son importantes. Cuando leshacemos sentir a todos que son valiosos, ahí se obtienen los resultados.Hay privilegiados, pero son pocos, tal vez el que hace los goles o el que losevita, pero es fundamental que todos sientan que no hay tratos diferentes,desde el pibe que acaba de ascender al plantel superior a la estrella mejorpaga".3.- Trabajo en Equipo
  • • "Hay que gritar sólo cuando es necesario. Recuerdo que me enojé mucho unavez. Habíamos ganado 6 a 2 a Huracán en cancha de Boca, pero losjugadores los sobraron haciéndoles "ole". Les faltamos el respeto y eso nocorresponde. Entonces, me encerré en el vestuario y ahí sí me escucharon“.4.-Respeto• "Para que el jugador rinda hasta su máximo potencial tiene que creer en símismo, tiene que generar ese fuego sagrado. Mi tarea es convencerlo de quepuede, pero para ello tengo que mostrarle el camino; tengo que decirles cómoquiero que juegue el equipo y qué tiene que hacer cada uno en la cancha; y sino me entienden, tendré que insistir hasta que lo comprendan, ya que miresponsabilidad no termina en las primeras explicaciones".5.- Motivación• "Hay que hacerle comprender al jugador que uno es sincero, que no le miente.Hay que ir de frente, que no desconfíe. No hay que darle la posibilidad de quenos reproche nada".6.- La Comunicación
  • LA VISIÓN DE UN LÍDERComo cambio Pixar una vez que fue liderada por Steve Jobs. Originalmente sededicaba a la venta de software de gama alta y uno de sus clientes era Disney.Así y todo estaba casi en la banca rota cuando fue adquirida por Jobs. En el2006 fue adquirida por Disney en 7.4 mil millones de dólares.
  • Excelencia enel LiderazgoExcelencia enel ElencoSatisfacciónde losHuéspedesResultadosFinancieros ytransaccionesrepetidasUn lídercomprometido,responsable einspiradorDesarrolla unacultura depersonascreativasQue generanservicios yproductosinnovadoresPara que laorganizacióntenga unaventajacompetitiva.CADENA DE EXCELENCIA DE DISNEY
  • LA DIFERENCIA DISNEY EN CUANTO AL LIDERAZGO“Me gustaría que colectivamente se reconociera a TheWalt Disney Company como la compañía más admiradadel mundo”
  • EL LIDERAZGO ES UN VIAJE A TU PROPIAALMA.SE TRATA DE AVERIGUAR QUIEN ERESCOMO PERSONABill George. Profesor de Harvard
  • CREDIBILIDAD POR APTITUDLos buenos Lideres deberán tener dos rasgos fundamentales:Ser Creíbles: Los lideres creíbles tienen hábitos, valores, rasgos y aptitudespersonales que engendran la confianza y el compromiso de aquellos quehan de seguir su dirección.Crear Aptitud Organizacional, Es decir, ser capaces de formar a la gente,estructurar, poner en práctica y mejorar los procesos organizacionales paraalcanzar los objetivos de la empresa.
  • CREDIBILIDAD POR APTITUD
  • EN DEFINITIVA QUE DEBEN TENER LOS LÍDERESCapacidad Técnica Compromiso Ético Impulso a la acciónCapacidad deresolución deproblemasDisponibilidad aayudarReconocimiento de supersonalPredisposición paraafrontar lasdificultades comooportunidades demejoraImplicación con losproyectos deexcelencia
  • ¿DE QUÉ DEPENDE O QUE CONDICIONA ALLIDERAZGO?De lasituación delentornoDel grado demadurez delgrupoque lideroDe la propiapersonalidadde cadauno de losindividuosque lideroDel propioestilo
  • ¿POR QUÉ TRABAJAR?• Las personas trabajan para satisfacer sus necesidades, pero…• ¿cuáles son esas necesidades?• ¿cómo pasar del campo teórico al práctico?• ¿sabemos lo suficiente sobre las necesidades humanassegún lo dicta el sentido común?• ¿es suficiente la distribución del valor económicogenerado por la empresa para inducir a la gente a trabajar?• Esta última es la idea de fondo, el paradigma de base, sobre la que luegose piensa en términos prácticos• ¿Qué es aquello que nos motiva para trabajar?
  • Maslow Herzberg McGregorAlimento,descanso, agua,protección, etc.FisiológicasJerarquía Inferior(Factores deHigiene)FactoresExtrínsecosProtección contraprivaciones ypeligrosDe SeguridadDar/recibirafecto,aceptación porlos otros, etc.SocialesConfianza,conocimiento,competenciaprofesionalAutoestimaJerarquíaSuperior(FactoresMotivadores)FactoresIntrínsecosDesarrollo de laspotencialidadesde la personaAutorrealizaciónLOS MODELOS PSICO- SOCIOLÓGICOS
  • LA MOTIVACIÓN TRASCENDENTELa motivación trascendente es la que orienta la acción haciala mejora personal en el plano más hondo del ser individual:su capacidad de sentir a otras personas como tales personas,y establecer relaciones afectivas hondas con otros sereshumanos
  • Es la actividad de movilizar a otrosy asistirlos para que trabajen conentusiasmo en el logro deobjetivos comunesMotivación y liderazgo son doscaras de una misma monedaENTONCES, LIDERAR ES MOTIVAR?
  • •El mundo laboral es cada vez máscompetitivo y quien entienda quesiempre se está compitiendocontra alguien más probabilidadesde éxito tendrá.•Jugar limpio y saber trabajar enequipo.•Siempre hay tiempo paracapacitarse•El mayor conocimiento no tegarantiza el éxito pero tepuede ayudar a alcanzarlo.•Amar lo que uno haga•Sea en el mundo corporativo o através de un emprendimiento•Nada se consigue ni se hace ladiferencia sin sacrificio•Querer ser el mejor•Hacer más de la media•No solo ser sino tambiénparecer•Tratar siempre dediferenciarseActitudAmor(Pasión)AmbiciónAptitudLas 4 A para alcanzar el éxito laboralQue tan importante es contar buenos líderes en ese camino
  • DIFERENTES ESTILOS DE LIDERAZGO
  • Enfoque de Max Weber:“Oigan, yo soy el jefe aquí. Yo tomaré las decisiones yles diré lo que quiero que hagan. Será mejor quecumplan con su trabajo porque estaréobservando cada movimiento”.LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
  • Enfoque de Max Weber:“Estoy seguro que entenderán que laresponsabilidad final de tomar la decisiónes mía, pero me pueden ayudardándome sus ideas y diciéndome lo quepiensan. Les dejaré ayudar en laimplementación de la decisión una vezque ésta haya sido tomada”.LIDERAZGO DEMOCRÁTICO/PARTICIPATIVO
  • Enfoque de Max Weber:“Aquí está el trabajo que van a hacer.Háganlo como quieran con tal de quetodo salga bien. Solamente espero que seme informe cuando tengan problemassumamente difíciles”.LIDERAZGO LIBERAL
  • Relaciona dos universosEl estiloqueutilizará ellíderLo querequiere lasituación en laque está elcolaboradorMODELO DE LIDERAZGO SITUACIONALHERSHEY Y BLANCHARD
  • Cada colaborador en cada situación requerirá:•una diferente cantidad y calidad de conducta laboral(actividades relacionadas con la tarea): orientaciónoperativa.•una diferente cantidad y calidad de conducta derelación (actividades relacionadas con la personadel colaborador): apoyo socio-emocional.MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONALHERSHEY Y BLANCHARD
  • Modelo de liderazgo situacional de Hershey y Blanchard:Conducta derelaciónConducta laboralBajaBajaAltaAltaE1: OrdenarE2: PersuadirE3: ParticiparE4: Delegar
  • Modelo de liderazgo situacional de Hershey y Blanchard:Además considera:•La MADUREZ:es la autonomía de una persona para unadeterminada tarea en una determinadasituación
  • Modelo de liderazgo situacional de Hershey y Blanchard:Conducta derelaciónConducta laboralBajaBajaAltaAltaEstilos decoordinadorMadurez delcolaboradorM1M2M3M4E1: OrdenarE2: PersuadirE3: ParticiparE4: Delegar
  • Modelo de liderazgo situacional de Hershey y Blanchard:Madurez:• Cuando un colaborador es novato: suele darse un estadoemocional alto (todo es nuevo, hay mucho por aprender).• Con el tiempo y alcanzado el aprendizaje: conocimiento-manejo de la tarea, la tarea se convierte en hábito o rutina.• Cuando la ilusión de lo nuevo disminuye, suele decaer elestado motivacional: el líder deberá modificar su estilo deliderazgo y pasar de E1 a E2 para remotivar al empleado.• Una persona que sufre una crisis personal o una enfermedad,ve afectado su nivel de madurez y puede requerir un estilo deliderazgo que haga énfasis en el apoyo socio-emocional.
  • • M1 El colaborador necesita que le diganlo que tiene que hacerModelo de liderazgo situacional de Hershey y Blanchard:• M2 El colaborador quiere estarconvencido de lo que hace• M3 El colaborador quiere participar consus ideas• M4 El colaborador quiere que ledeleguen la autoridad para actuar• E1 El coordinador debe decir, ordenar loque el colaborador necesita• E2 El coordinador debe convencer alcolaborador sobre lo que hace• E3 El coordinador debe hacerloparticipar escuchando y atendiendo susideas• E4 El coordinador debe delegar laautoridad estableciendo los objetivos
  • OTRA MANERA DE ANALIZAR EL GRAFICOComportamientoRectorConsiste en decirle claramente alpersonal qué debe hacer, cómo,dónde y cuándo hacerlo, ysupervisar luego estrechamenteel cumplimiento.ComportamientoSeguidor• Consiste enescuchar alpersonal, brindarleapoyo y ánimo ensus esfuerzos, yfinalmente darlefacilidades para laresolución y tomade decisiones.
  • NIVELES DE DESARROLLO O MADUREZ
  • PRACTICA DIAGNOSTICADiseño un plan deacciónDE acuerdo a losresultados obtenidos
  • •No hay un estilo correcto de coordinación, sino que paracada situación se deberá encontrar el que resulte óptimo.•Es el coordinador quien, entendiendo la situación de sucolaborador, deberá adecuar su acción según dichasituación.•El estilo del coordinador variará modificando sucomportamiento en relación a la tarea y a la persona delcolaborador.RECAPITULANDO EL MODELO DE LIDERAZGOSITUACIONAL
  • “EL LÍDER SITUACIONAL CAMBIA SU ESTILOSEGÚN LA PERSONA CON QUIEN ESTÁTRABAJANDO Y EN FUNCIÓN DE CADASITUACIÓN CONCRETA”.
  • “EL LIDERAZGO SITUACIONAL NO ES ALGOQUE SE HACE A LA GENTE, SINO ALGO QUESE HACE CON LA GENTE”
  • CONSENSONegociar los objetivos o metas con su subordinado aplica elliderazgo situacional mientras:Observan su rendimiento hacia las metas señaladas,El subordinado puede rendir excelente en una meta pero muybajo en otra, entonces deberás ser E4 en las primeras y E1 ó E2en las segundas.
  • LOS SEIS ESTILOS DE LIDERAZGO DE GOLEMAN• Resumen del libro "El liderazgo que da Resultados",escrito por Daniel Goleman (el autor de “La Inteligencia Emocional“), y publicadoen Harvard Business Review• En él se hace referencia a un estudio realizado con una muestra aleatoria de3.871 directivos seleccionados a partir de una base de datos con más de 20.000directivos de todo el mundo.• En esta investigación identificaron seis tipos de estilo de liderazgo que,analizados de manera individual, parecen tener un impacto directo y real sobre elambiente de trabajo y los resultados financieros• Los diferentes perfiles definidos son los siguientes:
  • LOS SEIS ESTILOS DE LIDERAZGOCoercitivo Orientativo Afiliativo Participativo Imitativo CapacitadorModusoperandiExigeobedienciainmediataMotiva a laspersonas atrabajar por unobjetivoCrea armonía yfomenta lasrelacionesCrea consenso através de laparticipaciónFijaestándaresde excelenciaexigentesDesarrolla laspersonas para elfuturoEl lema Hacé lo que tedigoVení conmigo Las personasprimero¿Qué pensás? Hacécomo yoIntentaloLascompetenciasdeinteligenciaemocional debaseOrientación allogro,iniciativa,autocontrolAutoconfianzaempatía,catalización delCambioEmpatía,desarrollo delasrelaciones,ComunicaciónColaboraciónliderazgo,ComunicaciónConstancia,orientaciónallogro,iniciativaDesarrollo deotros,empatía,concienciaemocionalCuándofuncionamejorEn momentos decrisis, pararemontarun negocio o conempleadosproblemáticosCuando loscambiosrequieren unanueva visión oes necesariauna direcciónclaraEn situaciones destress, cuando esnecesario motivaral equipo omejorar lasrelaciones delequipoPara fomentar elconsenso o elcompromiso opara conseguirque los empleadoscon talentoaportenPara obtenerresultadosrápidos deunequipo muymotivado yexperimentadoPara ayudar a losempleados amejorar sudesempeño odesarrollar supotencial a largoplazoImpactosobreel climaNegativoCasisiemprepositivoPositivo Positivo Negativo Positivo
  • LIDERAZGO – PODER - AUTORIDAD¿Hay una enfermedad del poder? ¿Puede el ejerciciodel mando, por sí mismo, trastornar la conducta?
  • SÍNDROME DE HIBRISCUANDO EL PODER SE VUELVE UNA PATOLOGÍADavid Owen (diputado inglés, neurólogo y psiquiatra) y Jonathan Davidson(psiquiatra, especialista en ansiedad y estrés en la Duke University) publicaronun artículo con el título "Síndrome de hibris : ¿un desorden de personalidadadquirido? Un estudio de los presidentes de Estados Unidos y los primerosministros del Reino Unido a lo largo de los últimos 100 años".El texto habla sobre las determinaciones psicológicas del liderazgose enfoca en los líderes a los que el poder seles ha ido a la cabezaFuente:http://www.lanacion.com.ar/1568487-cuando-el-poder-se-vuelve-una-patologia
  • QUE ES LA HIBRIS? excesiva confianza en sí mismo, orgulloexagerado, desdén por los demás. La hibris tiene rasgos en común con elnarcisismo, pero es una manifestación másaguda, que incluye el abuso de poder y la posibilidad de dañar lavida de otros. conjunto de síntomas evocados por un disparador específico: “elpoder“ Todos estos síntomas se retiran cuando se ha perdido el poder.
  • LOS LÍDERES QUE SON VÍCTIMAS DE HIBRIS PRESENTAN 14CARACTERÍSTICAS1.-ven el mundo como un lugar de autoglorificación a través del ejercicio delpoder2) tienen una tendencia a emprender acciones que exaltan la propiapersonalidad.3) muestran una preocupación desproporcionada por la imagen y la manera depresentarse.4) exhiben un celo mesiánico y exaltado en el discurso.5) identifican su propio yo con la nación o la organización que conducen.6) en su oratoria utilizan el plural mayestático "nosotros“.7) muestran una excesiva confianza en sí mismos.
  • 8) desprecian a los otros.9) presumen que sólo pueden ser juzgados por Dios o por la historia.10) exhiben una fe inconmovible en que serán reivindicados en ambostribunales.11) pierden el contacto con la realidad.12) recurren a acciones inquietantes, impulsivas e imprudentes.13) se otorgan licencias morales para superar cuestiones de practicidad, costo oresultado.14) descuidan los detalles, lo que los vuelve incompetentes en la ejecuciónpolítica.
  • EL PAPA FRANCISCO: UN LÍDER HUMILDECuando lepreguntaron siaceptaba el cargodijo “soy unpecador peroacepto”Descartó la capade terciopelo al serelegido por eso loapodan “el papa delos pobres”Renunció al cocheoficial y pagó laresidencia endonde se habíaalojado dijo que lohizo “para dar elejemplo”lavó los pies a docejóvenes presos,emulando el gestode Cristo en laúltima cena consus apóstolesFrancisco ha reavivado la sensación de que todos podemos considerarnos Iglesia, inclusolos más apartados, la Iglesia de base y las congregaciones religiosas. Da la sensación deque se puede volver a hablar de Iglesia en primera persona del plural”.
  • Supervivencia en el ÁrticoDecisiónCompetidoresTiempoindividual grupalTe considerás un líder?. Probá tu poder de influencia entre tus pares.Que tan bueno sos trabajando en equipo?
  • Liderazgo en Situaciones Críticas:
  • El Estilo de ShackletonLecciones de Liderazgo delGran Explorador Antártico
  • El Estilo de Shackleton“Los valores de liderazgo que nos enseñason eternos.Ellos se derivan de la naturaleza del carácter delas personas, e incluyen el llevar a cabo empresasarriesgadas, pero extrayendo lo mejor de losseres humanos…”Richard Danzig, Secretario deMarina de los Estados Unidos, 1998
  • “En descubrimientos científicos, me quedo con Scott; en velocidad yeficiencia para los viajes, prefiero a Amundsen, pero, cuando ocurre lo peory ya no quedan esperanzas, hay que arrodillarse y pedir por Shackleton”.Sir Edmund Hillary, primer hombre que conquistó la cima del Everest.
  • El Estilo de Shackleton¿Por qué Shackleton? El estilo de liderazgo de Shackleton resuena hoyen el mundo de los ejecutivos y los negocios. Su estilo de liderazgo centrado en las personaspuede ser una guía para cualquier individuo quese encuentre en una posición de autoridad. Muchos de los líderes actuales se encuentranaplicando con éxito los métodos de Shackletonen sus propias circunstancias laborales.
  • ACTIVIDAD1) Después de leer el caso. Cual crees que fueron los10 principales aspectos del liderazgo ejercido porShackleton en esta travesía? Por favor describirlas yanalizar cada una en su grupo.2) Respecto al liderazgo situacional, considerás queShackletón lo aplicó en su proyecto?. Si crees que símencioná tres ejemplos que lo grafiquen. Por elcontrario, si crees que no, justificalo.3) En qué estilo de liderazgo te sentís o sentirías máscómodo?4) Qué habilidades para mejorar tu liderazgo podríasreforzar en vos mismo para alinear a tu equipo en posde la Visión y el objetivo de la empresa?
  • RESPUESTAS
  • RESPUESTAS
  • El Estilo de Shackleton1. El Sendero del Liderazgo Los valores que Shackleton aprendióde su familia lo ayudaron progresivamentea formar su particular estilo de liderazgo. Abrió su propio camino en la frontera de unanueva actividad. Pudo transformar a las malas experiencias en valiosaslecciones de trabajo.Siempre insistió en una sana competenciadentro de un clima de negocios que demandabafrecuente cooperación.
  • El Estilo de Shackleton2. Formar un Equipo Sobresaliente Shackleton armó su tripulación en torno a uncuerpo central de trabajadores experimentados. Condujo personalmente entrevistas pococonvencionales para encontrar talentos únicos. Su más importante logro fue la contratación desu segundo en el mando. Siempre buscó el optimismo y la alegría en laspersonas que contrató. Otorgó a su equipo la mejor compensación yequipamiento que pudo afrontar.
  • El Estilo de Shackleton3. Crear un Espíritu de CamaraderíaShackleton realizó observaciones cuidadosas antes de actuar.Estableció el orden y la rutina para que todos lostrabajadores supieran a qué atenerse.Acabó con las jerarquías tradicionales.Fue siempre justo en su trato con su personal.Utilizó reuniones informales para construir unespíritu de cuerpo.
  • El Estilo de Shackleton4. Obtener lo Mejor de cada IndividuoShackleton lideró con el ejemplo. Comprendió y aceptó las sutilezas y debilidades de sutripulación.Utilizó reuniones informales uno a uno paraconstruir un lazo con sus hombres.Siempre estaba dispuesto a ayudar a otros pararealizar su trabajo.Ayudó a cada hombre a alcanzar su máximopotencial.
  • El Estilo de Shackleton5. Liderar Efectivamente en la CrisisShackleton hizo saber a todos que estaba a cargo y que tenía confianzaen el éxito.Inspiró optimismo en todos.Neutralizó el disenso colocando a su lado a los elementosmás conflictivos.Hizo que todos olvidaran el pasado y se focalizaran en elfuturo.Trabajó para mantener en alto el espíritu.A veces lideró no haciendo nada.
  • El Estilo de Shackleton6. Formar Equipos para Tareas ArduasShackleton combinó el talento y la experiencia encada uno de sus equipos.Se aseguró que todos sus grupos mantuvieran el ritmo.Permaneció visible y vigilante.Reforzó a los elementos más débiles.Dispuso que los miembros de sus equipos se ayudaranmutuamente.
  • El Estilo de Shackleton7. Superar Obstáculos para Alcanzar elObjetivoShackleton asumió la responsabilidad porque serealizara el trabajo acabadamente.Incluso el “viejo prudente” a veces asumió grandes riesgos.Siempre encontró la inspiración para continuar.Nunca perdió de vista la perspectiva general.Dejó a un lado su trabajo para ayudar a otros.
  • El Estilo de Shackleton8. Dejar un LegadoEl liderazgo de Shackleton dejó un impacto alo largo de toda la vida de los miembros de sutripulación.Su sello personal abarca generaciones.Legó perdurables contribuciones al liderazgo.Su ejemplo se utiliza para promover el cambio social.El éxito de Shackleton se reconoce a la luz de hoy.
  • El Estilo de ShackletonPara desarrollar capacidades de liderazgoCultive un sentido de compasión y responsabilidad por los demás.Usted produce un mayor impacto en las vidas de aquellos bajo sumando que lo que puede imaginar.Una vez que tome una decisión de carrera, comprométase a travésdel duro período de aprendizaje.Haga su parte para ayudar a crear un ambiente positivo en el trabajo.Un ambiente de trabajo positivo y alegre es muy importante para laproductividad.Amplíe sus horizontes culturales y sociales más allá de susexperiencias habituales. Aprender a ver las cosas desdeperspectivas diferentes le dará mayor flexibilidad para resolverproblemas en el trabajo.En un mundo que cambia rápidamente, esté dispuesto a aventurarseen nuevas direcciones para alcanzar nuevas oportunidades yaprender nuevas capacidades.
  • El Estilo de ShackletonPara desarrollar capacidades de liderazgoEncuentre la forma de convertir las desventajas y fracasos en suprovecho. Este será un buen momento para dar un paso adelantepor su cuenta.Sea temerario en su visión y cuidadoso en el planeamiento. Atrévasea probar cosas nuevas, pero sea lo suficientemente meticuloso ensu propósito para dar a sus ideas una buena oportunidad de triunfar.Aprenda de sus errores del pasado –los suyos y los de los demás.Algunas veces los mejores maestros son los malos jefes y lasexperiencias negativas.Nunca insista en alcanzar una meta a cualquier costo. Debe seralcanzada a un costo razonable, sin penalidades excesivas parasu equipo.No se deje arrastrar en disputas públicas con sus rivales. En lugarde ello, embárquese en una justa competencia. Algún día puedenecesitar de su cooperación.
  • El Estilo de ShackletonReflexiones sobre el Liderazgo“Hay muchas cosas buenas en el mundo, pero no estoy seguro de que lacamaradería no sea la mejor de todas –saber que puedes hacer algo grandepor otro tipo.”“El optimismo es el verdadero coraje moral.”“El liderazgo es algo lindo, pero tiene sus penalidades. Y la mayor penalidades la soledad.”“Un hombre debe ponerse una nueva marca directamente sobre la que laanterior ha caído.” “La lealtad de tus hombres es una verdad sagrada que cargas. Es algo quejamás debe ser traicionado, algo por lo que debes vivir.” “Muchas veces me he maravillado frente a la delgada línea que separa aléxito del fracaso.” “Frecuentemente debes ocultarles no sólo la verdad, sino tus sentimientossobre la verdad. Puedes saber con seguridad que los hechos están en tucontra, pero nunca debes manifestarlo.”“Si eres un líder, un tipo al cual otros tipos miran, debes seguir adelante.”
  • LIDERAZGO Y PRODUCTIVIDAD – COMO LOLINKEAMOS??La calidaddel servicioLa productividadLainnovación
  • 2.2- EL GRAN DESAFÍO – AUMENTAR LAPRODUCTIVIDADQue es la productividad?La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistemaproductivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. Tambiénpuede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizadopara obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultadodeseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe serdefinida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de productoutilizado con la cantidad de producción obtenida.Fuente: Wikipedia
  •  Como se mejora la productividad en los equipos de ventas?En una reciente encuesta realizada por Merk, el 76% de las empresas afirmanhaber llevado a cabo una reorganización de su enfoque comercial durante losúltimos tres años, ¡el 76%! El motivo más nombrado, con un 81% de losencuestados, ha sido mejorar la productividad de las ventas.Que diferencia se encontró entre las empresas ganadoras vs. las perdedoras enel aumento de la productividad en las ventas?EL GRAN DESAFÍO – AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
  •  Las empresas discriminan en qué dedican el tiempo sus vendedores: Las ganadoras dedican mástiempo a estar con los clientes, de media 272 horas más al año por vendedor, realizando tareas dealto valor: prospección, presentaciones a clientes, negociación y cierre de ofertas... Automatizan los procesos administrativos: Los perdedores dedican un 28% más de tiempo atareas administrativas y están más tiempo en la oficina. Aumentar 3 horas semanales enactividades clave de la venta, como prospección, identificación de nuevas oportunidades en losclientes o visitas de venta, aumentan la productividad. Miden para mejorar: saben que la diferencia no sólo está en el producto, está en la experienciaque el cliente tiene en la relación comercial. Miden la experiencia, le dan valor estratégico einvierten en mejorarla. Escogen concienzudamente en quién invertir el tiempo. Dedican un 50% más detiempo en analizar el potencial de sus clientes y prospectos, buscan nuevas oportunidades y sefocalizan en los de mayor potencial. Focalizan la venta en gestionar clientes y no en el producto (91% de las ganadoras frente al53% de las perdedoras), venden soluciones, se esfuerzan en conocer el negocio de sus clientesy los retos personales de sus interlocutores.PARÁMETROS CLAVES QUE MARCAN LA DIFERENCIADEL ÉXITO.
  • CUANTO INFLUYE UN LÍDER EN EL AUMENTO DE LAPRODUCTIVIDADActitud / AptitudA esto se suma unalto grado de tomade decisiones,que implicasiempre correralgún riesgo, ysaber trabajar enequipo.El clima laboral ycontar con un jefeen quien confiar yde quien aprender,es clave para quela motivación y laautoestima esténsiempre denuestro lado.
  • UNA VEZ VI UN CUADRO……1 venta10 entrevistas100 contactosEntonces que es más difícil, conseguir una venta o 100 contactos?Dime cual es tu % de efectividad en entrevistas y te diré cuantos contactosnecesitas.
  • Lectura dela realidadFormulaciónde objetivosFormulación deplanes de acciónDesarrollo dela estructura(el equipo)FormarEnseñarDelegarMotivarCoordinarInformarMedir y evaluarCorregirConsolidarlos logrosCUALES SON LAS FUNCIONES DE UN JEFERecordemos el comienzo de la presentación, las empresas necesitan hoy líderes /gestores. Es decir gestión con liderazgo.
  • PLANIFICARLectura dela realidadFormulaciónde Metas yObjetivosDesarrollarplanes deacción
  • Competidores del sectorIndustrialIntensidad de la Rivalidad1.a-) Rivalidad en el sector Industrial (5 fuerzas de Porter)ProveedoresNuevosingresosAmenaza denuevos ingresosPoder de Negociación deProveedoresClientesPoder de Negociación declientesSustitutosAmenaza desustitutosANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO A LA ORGANIZACIÓN
  • En el rubro “otros” podemos encontrar más de 200 empresas / mutuales medianas /chicas, con mucha presencia en el interior, que tendrán serias dificultades parapoder operar con las nuevas reglas de juego.Medicina Prepaga2008 2009 2010 2011MarketShareAcumulado2011OSDE 1.408.500 1.495.300 1.612.000 1.692.000 34,0% 34,0%Swiss Medical 774.121 762.000 768.138 770.000 15,5% 49,5%Galeno 590.000 610.000 620.000 650.000 13,1% 62,6%Omint 380.000 362.867 390.960 405.000 8,1% 70,7%Medicus 237.000 242.000 248.500 252.000 5,1% 75,8%Medife 160.000 190.000 195.700 198.500 4,0% 79,8%Hospital Italiano 149.000 151.200 145.534 151.635 3,1% 82,9%Hospital Alemán 49.970 51.000 52.500 53.500 1,1% 83,9%Sancor Salud 45.000 46.000 46.500 47.000 0,9% 84,9%Hospital Británico 47.860 48.700 49.500 49.000 1,0% 85,9%Cemic 34.000 34.000 34.500 35.000 0,7% 86,6%UAI 29.000 30.000 31.000 31.000 0,6% 87,2%Staff Médico 24.000 23.000 23.000 24.000 0,5% 87,7%Subtotal 3.928.451 4.046.067 4.217.832 4.360.646 87,7%Otros (200 empreas) 271.549 503.933 562.168 610.554 12,3% 12,3%Total 4.200.000 4.550.000 4.780.000 4.971.200 100,0% 100,0%ShareAfiliadosMarket share de las principales empresas del sector
  • % Características Distintivas· Familias ABC1C2· Nivel de ingresosmedios o superiores· Grandes empresas(corporativo)· Hábitos de losconsumidoresSeguridad Social 54%· Familias de trabajadoresformales y jubilados, de nivel C2o inferior· Nivel de ingresosmedio-bajos o inferior· Empleo FormalPúblico Universal 40%· Familias que no acceden a lacobertura de los sistemasanteriores· Bajo nivel de ingresos· Empleo informalSolapamiento deCobertura5%· Afiliados desregulados· Jubiliados afiliados a obrassociales distintas al PAMI (quederivan sus aportes a través delPAMI)·Afiliados al sistema deseguridad social que sin tener laposibilidad de derivar losaportes respectivos, deciden demodo voluntario contratar losservicios de una empresa demedicina prepaga.Personas de diversaíndole.Principales Demandantes Sistema Población TargetSistemaPrincipalesDeterminantesMedicina Prepaga 11%Y QUIENES SON LOS CONSUMIDORES
  • SegmentoOcupación Principal del PSHEducación PSHCalificación DescripciónAB Profesional Socio/dueño de empresas medianas o grandes Directivos de grandes empresas Rentista Univ. completa PostgradoC1 Profesional Directivos de pymes Directivos de 2da. línea de gran empresa Socio/dueño de empresas pequeñas Profesionales independientes con ocupación plena Profesional dependiente Rentista Univ. completa PostgradoC2TécnicoProfesional Profesional dependiente Profesionales independientes sin ocupación plena Jefes en empresas medianas y grandes Docente universitario ocupado pleno Univ. incompleta Terc. completaC3 Técnico Empleado Jefes de empresas chicas y medianas Cuentapropista ocupado pleno Docente primario/secundario ocupado pleno Jubilados/pensionados c/educación terciariacompleta Secundariacompleta Terciariaincompleta Univ. incompletaD1OperarioSincalificación Empleado Cuentapropista de calificación operario Jubilados/pensionados c/educ. secundaria completa Secundariaincompleta PrimariacompletaD2Sincalificación Empleado Cuentapropista no calificado Empleada doméstica Jubilados/pensionados c/educ. primaria o inferior PrimariaincompletaESincalificación Trabajo inestable Cartonero Plan “Trabajar” Primariaincompleta Sin estudiosDonde se encuentran nuestros potenciales clientes?
  • Pirámide nivel socioeconómicoEl mercado ABC1estaría compuesto por2 millones depersonas. Tanto Osde,Swiss, Galeno, Ominty Médicus se dirigen aeste mercado. El pisode ingresos de estasfamilias es de $19.500y el promedio es de$43.000.El mercado C2($13.000mensuales) y C3($6.000 mensualespromedio) estácompuestoaproximadamentepor 15 M depersonas. Menos deun 20% tendríaprepaga.
  • ASPECTOS POLÍTICOS, ECONÓMICOS Y LEGALESAspectos Políticos•Divorcio Cristina / Moyano•Scioli•Nueva crisis campo•Impuesto a las ganancias•Gobernadores•Elecciones legislativas 2013Aspectos Económicos•Valor Dólar /oficial / blue•Inflación•Evolución PBI•Balanza comercial•Déficit fiscal•Desocupación•Restricción importacionesAspectos Legales•Nueva Ley de medicinaprepaga•Tratamiento ingresos depacientes con preexistencias•Regulación de precios•Juicios y amparos
  • Escenario a futuro con la nueva LEYPresión de costos•Insumos•Prestadores•Serviciosprofesionales•Tecnología•Incorporacionesal PMORentabilidaddelSectorPresión sobrerecaudación•Competenciacreciente•Presión delestado pararegular y controlarLa única forma de sostener la rentabilidad esmejorando la productividad de todos lossectores
  •  En el período 2012 crecer con un piso del 3,5% netos en la carteraalcanzando a diciembre 2012 un mínimo de 156.942 afiliados. Esteincremento arrojaría 5.307 nuevos socios. Se estima mantener un promedio de bajas en el sistema del 0.7%mensual. De esta manera se alcanzarían 12.960 egresos en el ejercicio. Para alcanzar este objetivo será necesario obtener 18.267 ventasnuevas. El promedio mensual sería de 1.522 càpitas. En un escenario de 63 vendedores serán necesarias 22 cápitaspromedioMETAS Y OBJETIVOS DE MARKETING
  • Metas y objetivos de marketing Principios Básicos El primero y más importante de todos ellos es tener siempre presente la filosofíade la empresa. Así, los objetivos de marketing deben supeditarse a los objetivos yestrategias corporativas. Viables. Es decir, que se puedan alcanzar y que estén formulados desde unaóptica práctica y realista. En el tiempo. Ajustados a un plan de trabajo. Consensuados. Englobados a la política general de la empresa, han de seraceptados y compartidos por el resto de los departamentos. Flexibles. Totalmente adaptados a la necesidad del momento. Motivadores. Al igual que sucede con los equipos de venta, éstos debenconstituirse con un reto alcanzable. Se pueden distinguir dos tipos de objetivos de marketing, atendiendo a sunaturaleza: objetivos cuantitativos y objetivos cualitativos.
  • Estrategia de marketingEl término estrategiahace referencia a un conjuntoconsciente, racional y coherentede decisiones, sobre acciones a emprender y sobrerecursos a utilizar, que permite alcanzar los objetivosfinales de la empresa u organización, teniendo en cuentalas decisiones que, en el mismo campo, toma o puedetomar la competencia y considerando también lasvariaciones externas tecnológicas, económicas y sociales.
  • La estrategia de marketing debe ser coherente con laestrategia competitiva de la empresa•A que mercados nos vamos adirigir y conque productosEstrategia deCartera•a qué segmentos de esosmercados elegidos y cómo nosvamos a posicionar en ellosEstrategia deSegmentación yposicionamiento•Marketing MixEstrategiaFuncional
  • ESTRATEGIA DE CARTERALa matriz de Ansoff es una excelente herramienta para definir este puntoProductos actuales Nuevos productosMercadosActuales1.-Estrategia de penetración de mercado 3.- Estrategia de desarrollo de productoNuevosMercados 2.- Estrategia de desarrollo de mercado 4.- Estrategia de DiversificaciónClasifica las estrategias en función del producto ofertado (actual o nuevo) y delmercado sobre el que actúa (también actual o nuevo). Este doble criterio declasificación da lugar a cuatro tipos de estrategias de expansión que aparecenrecogidas en la figura que se muestra a continuación.
  • Estrategia de segmentación y posicionamientoFuerte Mediano DébilAltoProteger posición-Invertir para crecera la tasa máxima digerible- Concentrar el esfuerzo enmantener la fuerzaINVERTIR PARACONSTRUIRRetar por el liderazgoConstruir selectivamente sobrefortalezasReforzar áreas vulnerablesCONSTRUIR SELECTIVAMENTEEspecializarse en fortalezaslimitadasSuperar debilidadesRetirarse si no se puede crecerMedianoConstruirselectivamente-Invertir en segmentosatractivos-Aumentar capacidad paracontrarrestar competencia-Buscar rentabilidad elevandoproductividadSelectividad dirigircon la mira en lasgananciasProteger programa existenteConcentrar inversiones ensegmentos de buenarentabilidad y riesgos bajosExpansión limitada ocosechaBuscar formas de expandirse sinriesgo, sino minimizar inversión yracionalizar operacionesbajoPROTEGER YREORIENTARDirigir con la mira enganancias actualesConcentrarse en segmentosatractivosDefender fortalezasDIRIGIR CON LAMIRA EN LASGANANCIASProteger posición ensegmentos más rentablesModernizar la línea deproductosMinimizar la inversiónDESIRVERTIRVender en el momento en que elvalor en efectivo sea máximoRecortar costos fijos y evitarmientras tanto las inversionesAtractivodelmercadoFuerza del negociomodelo de General Electric
  • El marketing es, ante todo,el arte de segmentarGuillermo D‘AndreaProfesor IAE Business School
  • Finalmente nos quedará decidir La determinación del presupuesto en cuestión. La valoración global del plan, elaborando la cuenta deexplotación provisional, la cual nos permitirá conocersi obtenemos la rentabilidad fijada. La designación del responsable que tendrá a su cargola consecución del plan de marketing.
  • ORGANIZARDesarrollode laestructura(el equipo)FormarenseñarDelegar
  • “LOS LIDERES DEL FUTURO TENDRÁN QUEDOMINAR EL ARTE DE FORMAR EQUIPOS Y DEAPRENDER A TRABAJAR CON EQUIPOS QUECARECERÁN DE LIMITES”.
  • William G Dyer en el Libro “Formación de Equipos”, Problemas y alternativas,ilustra algunos elementos esenciales para la eficacia de un equipo, veamos susconclusiones:1. El Líder, tuvo interés personal en el logro de cada una de las personas.2. Se sintió orgulloso del resultado del grupo.3. Ayudó al grupo a trabajar en conjunto para establecer sus propiascondiciones de trabajo.4. Anotó fielmente la retroalimentación sobre el desempeño del grupo.5. El grupo se sintió orgulloso de sus logros y tuvo la satisfacción de ver quepersonas externas se interesaban en lo que el grupo hacía.6. El grupo no sintió que se le estaba presionando para que cambiara.7. Antes de hacer cualquier cambio, se consulto con el grupo.8. El grupo desarrolló un sentido de confianza y franqueza.
  • MCGREGOR, IDENTIFICO CUALES SON LAS CARACTERÍSTICAS QUE DEBETENER UN EQUIPO DE TRABAJO PARA SER EFICAZ:1. El Ambiente. Tiende a ser informal, cómodo, relajado2. Hay mucha discusión y prácticamente todos participan. Se mantiene dentrode las tares de grupo3. Entendimiento. Las tareas y objetivos es bien entendido y aceptado por elgrupo4. Los miembros se escuchan unos a otros5. Desacuerdo. El grupo se siente cómodo con eso y no da señales de tenerque evitar los conflictos6. Consenso. La mayor parte de las decisiones se toman por consenso, en elcual es evidente que todos, en general, estan de acuerdo y dispuestos aadherirse.7. Critica. Es frecuente, franca y relativamente cómoda, hay poca evidencia deataques personales.8. Libertad. Todos tienen la libertad de expresar sus sentimientos así comosus ideas sobre el problema y sobre la operación del grupo.9. Acción. Cuando se decide realizar una acción, se hacen asignaciones clarasy éstas son aceptadas.
  • POR QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS?Metas no claras. Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que superar.En equipos las metas cumplen una función adicional. Las metas concentran ycanalizan los aportes y la energía de cada miembro de un equipo en una soladirección. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no seincrementa el desempeño del equipoFalta de soporte de las Gerencias Estamos acostumbrados a estructurasverticales en la organización. Sin embargo, los equipos de trabajo se muevenhorizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas áreas ydepartamentos. El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa.Esta nueva forma de trabajar puede tener éxito únicamente si las cabezas de laorganización están convencidas y capacitadas para dar el ejemplo.
  • POR QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS?Liderazgo no efectivo de equipos Los miembros de equipos recién formados soncomo los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incómodos porque estánacostumbrados a trabajar solos y a que el éxito solo dependa de ellos. En esta etapadel equipo – que suele durar entre seis meses y un año – el líder debe ser directivo ydemostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo.El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.Individualidad El problema es que nos limitamos a ver únicamente nuestrasdiferencias e individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades ydiferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser únicos, en hacer las cosas anuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. Elindividualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muydifícil de romper. Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar únicamente ennuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo
  • POR LO TANTO:REUNIRSE EN EQUIPO ES EL PRINCIPIO.MANTENERSE EN EQUIPO ES EL PROGRESO.TRABAJAR EN EQUIPO ASEGURA EL ÉXITOHENRY FORD.
  • DIRIGIRInformar Coordinar Motivar
  • ESTILOS DE DIRECCIÓNGuía de Interpretación Como siempre, No hay ningún estilo óptimo. El director que conoce su trabajo, varía la presión queejerce según las tareas y el nivel de madurez de suscolaboradores. Hay tres estilos de motivación que ofrecen másposibilidades de estimular la motivación, el Dominante, elDemocrático y el Formador.
  • CONTROLARMedir yevaluarCorregir Consolidarlos logros
  • Plan estratégico•Misión•Estrategia•AgendaPresupuesto•Alineando•Integrando•Asignando recursosPlan operativo•Comunicando•Educando•Fijando metas•RecompensandoRetroalimentación yaprendizaje•Actualizando•Retroalimentando•Aprendiendo causa-efectoTablero deControl
  • PlanestratégicoanteriorOpinionesgerenciales(entrevistas)InformaciónexteriorSistema decontroldirectivoSituaciónproducto/mercadoanteriorSituación por área claveFortalezasDebilidadesOportunidades AmenazasReunión de trabajo•Encuesta•Calificación (situación 1-5)•Importancia/ PrioridadFortalezas•Poner objetivospara losindicadores delTablero deControlDirectivo.•Hacersupuestos delas condicionesdel entorno.Tablero deControlEstratégico•Selección deindicadoresinternos.•Selección decompetidoresparabenchmarking.•Selección deindicadores deentorno.•Validar misión,visión yestrategiaglobal.•Emitir objetivosestratégicos(uno por áreaclave).•Agendaestratégica(diez accionesestratégicasclaves).Matriz ProductoAtractividad•Presupuestoestratégico.•Coherencia deobjetivos.Nuevo PlanestratégicoSistemasinteractivos quepermitancomunicar,alinear ycontrolar.Relevar Diagnosticar Analizar Formular Validar ImplementarPosiblesalternativasestratégicasReunión detrabajo
  • QUE ES UN TABLERO DE CONTROLEs el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódicos permite contarcon un mayor conocimiento de la situación de la empresa o sector.Los indicadores clave son los datos índices o ratios que den información dela situación de cada área clave. A partir de definir áreas e indicadores yapoyando con nuevas tecnologías informáticas se puede conformar unpotente herramienta de diagnóstico.
  • QUE SE TIENE QUE DEFINIR1.-Período del indicador: día, mes acumuladordel ejercicio proyectado, etc.
  • RESULTADOS SEGMENTADOS POR VENTAS Y BAJASVentas totalesAnualesObjetivoVentastotalesDiferenciasCápitas pormenores VentasPromedioMensualAño 2011ObjetivoMensualPromedio% desvío16.293 17.000 707 1.358 1.417 -4,16%BajasEstimadas Año2010CoeficienteestimadoBajas realesCoeficientereal de bajaGananciaSocios pormenoresbajas12331 0,07% 9976 0,058% 2355
  • 2.- Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificarla información para acceder a sucesivos niveles dedesagregación, por producto, sector geográfico,concepto de análisis.
  • CRECIMIENTO DE CARTERA POR PLANESAltas 3108Bajas 1927Neto 1181Altas 4389Bajas 3398Neto 991Altas 4139Bajas 1967Neto 2172Altas 212Bajas 389Neto -177Altas 4391Bajas 2234Neto 2157Altas 54Bajas 61Neto -7Total 137.830 6317 144.147 144.190 43 4,61% 100% 163%2,13%18,70%Saldo NetoCambio deplan787 5144822 101356268 -865-2,80%34,15%Plan 2002 44,02%0,54%% en lamezcla deplanes encartera% en lamezcla deplanes porventas31,15%44,00%41,49%-0,11%Plan Mayor 4262825580Plan Máximo 74315,69%34,38%Plan Joven /Universitario10692Plan Socios a Nov-1056142Plan Infantil 2045Plan FamiliarTotal 2011 Variación Porcentual43809Crecimiento2011571335,15%0,22%7,71%1271769 -9927553 -184129915,92%1286418682773773621,50%-13,50%8,25%% de bajasegúncartera4,46%6,00%16,70%19,88%8,38%Altas 0Bajas 144Neto -144Altas 116Bajas 85Neto 31Total 142.886 6.204 149.090 148.687 -403 4,06%Corporativo 2.430 518 2.948 21,32%Total Cartera 145.316 6.319 151.635 4,35%Planes Abiertos 4324Médico Integral 732-4,00%4151-52,73%4180763-29346 -417
  • Se inauguraron nuevos stand de guardia deventas en el NE y en Perón 4272CAPITAL / SUBZONA CABALLITO / ALMAGRO
  • 3.- Referencia: base sobre la cual se desean calcular lasdesviaciones. Puede ser un estándar, la historia, el mesanterior, el promedio de los últimos doce meses, elpresupuesto inicial, o revisado, un objetivo o una meta.
  • PARA FINALIZAR, EL TABLERO DE CONTROL Refleja solo información cuantificable Evalúa situaciones, no responsables No focaliza totalmente la acción directiva: establece que mirar paradiagnosticar y generar un buen ambiente de análisis No remplaza el juicio directivo No identifica relaciones de casualidad entre objetivos y acciones nientre diferentes objetivos No pretende reflejar totalmente la estrategia