Master Thesis / Memoire : Une nouvelle approche de la communication axée sur le client

Année académique 2012-2013
L’optimisation de la communication au
travers de la connaissance des clients :
perspectives et enjeux pour le
communicant
LORENT, Elaine
Mémoire
présenté
sous
la
direction
de
M.
Jérémy

Depauw
en
vue
de
l'obtention
du
Titre
de
Master
en

Information
et
Communication
à
Finalité

Communication
d’Entreprise

3
Remerciements
En guise de préambule à ce mémoire, nous souhaiterions formuler quelques
remerciements aux personnes ayant collaboré, de près ou de loin, à l’élaboration de ce
mémoire mais aussi à la réussite de nos cinq années d’étude en Information et
Communication.
Dès lors, nous aimerions remercier …
…notre promoteur, Jérémy Depauw, pour ses nombreux conseils et sa disponibilité, sa
volonté de toujours nous faire aller plus loin dans notre réflexion, ainsi que la
confiance qu’il nous a accordée dans la réalisation de ce projet
…notre lecteur, Yohann Delzant, qui le premier nous a encouragé dans notre démarche.
... les différents experts rencontrés, et spécialement Catherine Clause, pour sa
disponibilité et ses conseils essentiels à la réalisation de ce mémoire
…l’ensemble du personnel ainsi que l’équipe cadre du Quick Restaurant de Waterloo, et
plus particulièrement le gérant du restaurant, Jean-Pierre Jaucot, pour le temps
qu’il nous a consacré, ses conseils et son soutien dans le projet.
…les quatre cent personnes ayant pris le temps de répondre à notre questionnaire
…notre maman, Beatrice Bouche et notre petite sœur, Marie Lorent, pour le soutien et
l’aide qu’elles nous ont prodigués, mais surtout pour leur patience face à une
étudiante parfois un tout petit peu à bout de nerfs durant ces années d’étude.
…nos colocataires, et plus particulièrement Pauline Laurent pour ses conseils, sa
patiente et son écoute qui nous ont permis de rendre ce mémoire cette année.
…nos amis, nous pensons à Elise Cardon pour ses conseils et le temps qu’elle a
consacré à la relecture de ce travail.
…toutes les personnes que nous ne pouvons citer par manque de place, pour leurs
encouragements, leurs conseils ainsi que pour l’intérêt qu’ils ont porté à la
réussite de nos études.

5
Table des matières
INTRODUCTION............................................................................................................................9

PARTIE
THEORIQUE.................................................................................................................. 13

1.
Remise
en
contexte.................................................................................................... 13

1.1.
Toile
de
fond......................................................................................................................13

1.2.
Evolutions
technologiques ...........................................................................................14

1.2.1
Techniques
de
connaissance
des
consommateurs......................................................14

1.2.2.
Le
boom
d’internet...................................................................................................................16

1.3.
Apparition
d’un
«
nouveau
client
»............................................................................18

2.
La
gestion
de
la
relation
client............................................................................... 20

2.1.
Principe...............................................................................................................................20

2.2.
Approches
de
la
relation
client ...................................................................................21

2.2.1.
Un
développement
technologique.....................................................................................21

2.2.2.
Un
processus
relationnel.......................................................................................................21

2.2.3.
Un
principe
d’efficacité
organisationnelle .....................................................................22

2.2.4.
Une
stratégie
d’entreprise
globale ....................................................................................22

2.2.5.
Une
approche
au
travers
des
médias
sociaux ..............................................................23

2.2.6.
Approche
retenue
pour
notre
étude
de
cas...................................................................23

2.3.
Composantes
de
la
gestion
de
la
relation
client....................................................24

2.3.1.
Connaissance
du
client...........................................................................................................24

2.3.2.
Stratégie
relationnelle ............................................................................................................25

2.3.3.
Proposition
d’offres
personnalisées.................................................................................25

2.3.4.
Les
composantes
du
CRM
:
Bilan........................................................................................26

3.
La
segmentation.......................................................................................................... 27

3.1.
La
valeur
du
client ...........................................................................................................27

3.2.
Les
méthodes
de
segmentation
des
consommateurs ..........................................28

3.2.1.
Le
modèle
de
Pareto................................................................................................................28

3.2.2.
Le
modèle
du
«
Net
Promoter
Score
»
(NPS) ................................................................30

3.2.3.
Le
modèle
de
Value
Spectrum.............................................................................................32

3.2.4.
Le
modèle
de
RFM ....................................................................................................................34

3.3.
Conclusion
de
la
segmentation ...................................................................................35

6
4.
Personnalisation
de
l’offre ......................................................................................36

4.1.
Principe ...............................................................................................................................36

4.1.1.
Personnalisation
selon
les
individus................................................................................ 37

4.1.2.
Personnalisation
selon
les
segments ............................................................................... 37

4.2.
Formes
de
personnalisation.........................................................................................37

4.2.1.
La
personnalisation
cosmétique........................................................................................ 38

4.2.2.
La
personnalisation
transparente..................................................................................... 38

4.2.3.
La
personnalisation
collaborative..................................................................................... 38

4.2.4.
La
personnalisation
adaptative.......................................................................................... 39

4.3.
Enjeux
stratégiques.........................................................................................................39

4.4.
Objectifs
de
la
personnalisation
de
l’offre...............................................................40

4.4.1.
Pyramide
des
attentes
des
clients..................................................................................... 40

4.4.2.
Le
concept
de
satisfaction..................................................................................................... 42

4.4.3.
Le
concept
de
fidélité.............................................................................................................. 43

4.4.4.
L’augmentation
du
chiffre
d’affaire .................................................................................. 46

5.
Limites
de
la
gestion
de
la
relation
client...........................................................47

6.
Conclusion
de
la
partie
théorique.........................................................................48

PARTIE
PRATIQUE.....................................................................................................................50

1.
Hypothèse
et
méthode ..............................................................................................50

2.
Cadre
d’étude
:.............................................................................................................50

2.1.
Secteur
d’activité..............................................................................................................51

2.2.
Le
Quick
Restaurant
de
Waterloo...............................................................................52

2.2.1.
Marge
de
manœuvre
laissée
aux
franchises
du
groupe........................................... 52

2.2.2.
Méthodologie.............................................................................................................................. 53

PREMIERE
ETAPE
:
LA
SEGMENTATION
DES
CONSOMMATEURS................................................54

1.
Introduction .................................................................................................................54

2.
Méthodologie ...............................................................................................................54

2.1.
Déterminer
les
temps
de
consommations
importants........................................55

2.2.
La
méthode
du
questionnaire......................................................................................56

2.2.1.
Règles
à
respecter .................................................................................................................... 56

2.2.2.
Elaboration
du
questionnaire ............................................................................................. 57

2.2.3.
Réalisation
du
pré-‐test........................................................................................................... 57

2.2.4.
Administration
du
questionnaire ...................................................................................... 58

7
2.3.
Difficultés
rencontrées
et
limites
de
l’enquête
:....................................................59

3.
Identification
des
groupes
cibles.......................................................................... 61

3.1.
Utilisation
du
modèle
de
Pareto .................................................................................61

3.1.1.
Fixation
des
seuils
concernant
les
consommateurs ..................................................61

3.1.2.
Synthèse
de
l’approche...........................................................................................................62

3.1.3.
Application
retenue .................................................................................................................63

3.1.4.
Elaboration
des
profils ...........................................................................................................65

3.1.5.
Limites
de
l’application
du
modèle
de
Pareto ..............................................................67

3.2.
Le
modèle
du
«
Value
Spectrum
»................................................................................68

3.2.1.
Identification
de
la
valeur .....................................................................................................69

3.2.2.
Identification
de
la
loyauté...................................................................................................69

3.2.3.
Adaptation
du
modèle ............................................................................................................70

3.2.4.
Création
de
groupes.................................................................................................................71

4.
Conclusion
de
la
segmentation.............................................................................. 75

DEUXIEME
ETAPE
:
DEFINITION
DES
OBJECTIFS....................................................................... 77

1.
Introduction................................................................................................................. 77

2.
Finalités
liés
aux
différents
segments................................................................. 77

2.1.
Groupe
1
:
les
«
Heavy-Heavy
»....................................................................................77

2.2.
Groupe
2/1
:
les
«
Heavy-Spender
»...........................................................................78

2.3.
Groupe
2/2
:
les
«
Heavy-Loyal
» ................................................................................79

3.
Formulation
des
objectifs........................................................................................ 79

3.1.
Objectif
business..............................................................................................................79

3.2.
Objectifs
Marketing.........................................................................................................80

3.3.
Objectifs
de
communication.........................................................................................80

TROISIEME
ETAPE
:
ELABORATION
DES
RECOMMANDATIONS ................................................. 83

1.
Introduction................................................................................................................. 83

2.
Cadre
adjacent
aux
clients
ciblés .......................................................................... 83

3.
Recommandations
de
communication................................................................ 84

3.1.
Création
de
comptes
clients
personnels ..................................................................85

3.2.
Un
remède
à
la
simple
carte
de
fidélité....................................................................85

3.3.
Amélioration
du
besoin
de
rapidité ..........................................................................86

3.3.1.
Création
d’une
file
pour
personnes
seules.....................................................................86

3.3.2.
Possibilité
de
commander
à
l’avance ...............................................................................86

8
3.4.
Création
de
statuts
publics
pour
les
clients ............................................................87

3.4.1.
Description
du
concept .......................................................................................................... 87

3.4.2.
Liens
avec
les
médias
sociaux ............................................................................................. 88

3.4.3.
Possibilités
d’utilisation
des
données
récoltées.......................................................... 89

3.4.4.
Communication
du
concept ................................................................................................. 91

3.5.
Indicateurs
de
performance.........................................................................................92

4.
Conclusion.....................................................................................................................93

CONCLUSIONS............................................................................................................................96

1.
Conclusion
générale...................................................................................................96

2.
Conclusion
personnelle ......................................................................................... 100

Bibliographie .................................................................................................................... 102

1.
Livres ........................................................................................................................... 102

2.
Articles ........................................................................................................................ 103

3.
Sites
internet............................................................................................................. 104

4.
Entretiens................................................................................................................... 105

ANNEXES............................................................................................................................. 106

1.
Liste
des
annexes..................................................................................................... 106

9
INTRODUCTION
Ce mémoire porte sur le métier de communicant et ses récentes évolutions. Nous avons
pu observé qu’aujourd’hui ce dernier est rendu comptable par l’organisation de
participer à l’atteinte des objectifs business. Ce constat peut être observé typiquement
dans le cas de son insertion dans les départements marketing ou dans certaines équipes
multidisciplinaires. Dans ce cas de figure, communiquer peut représenter un des
objectifs stratégiques de l’organisation, et bien souvent, le communiquant a pour
mission de l’atteindre avec efficience.
Il est également intéressant de relever que la question la plus souvent posée à une
professionnel de la communication au sujet d’une prise de parole, surtout lorsque
l’investissement, autant en temps qu’en ressources, vise des retombées financières pour
l’entreprise, est bien souvent toujours la même : « alors, Ça a marché ou pas ? ». Toute
absence de réponse étant bien souvent considérée comme un aveu d’échec. Cependant,
le communicant est aujourd’hui en mesure d’apporter des éléments de réponses à cette
question grâce aux divers outils mis à sa disposition, tel que ceux de tracking et de
reporting. Notons néanmoins que force est de constater que la limite entre l’évaluation
de l’impact d’une communication est difficilement analysable indépendamment des
autres moyens d’activation qu’une organisation peut mettre en place afin de parvenir à
ses objectifs.
A l’heure de la crise financière, les entreprises font face à une importante pression sur
les budgets, ce qui se traduit notamment par une diminution des moyens accordés aux
communicants pour financer sa prise de parole. Dans les cas extrêmes, ce dernier n’en
dispose pas du tout. Dès lors, le recours à des outils de mesure d’impact s’avère difficile
et compromis pour le communicant. Ce faisant, la pertinence de l’élaboration d’une
prise de parole tient désormais à la capacité du communicant à planifier et à préparer
minutieusement ses choix, plutôt qu’à posteriori, à la preuve de l’impact de la
communication. L’importance est, de nos jours, pour le communicant de pouvoir
toucher le bon public, au bon moment ainsi qu’avec un message adéquat. Afin de
parvenir à cela, il dispose déjà d’une quantité d’informations impressionnante au sein de
son entreprise. Ce développement rejoint d’ailleurs l’idée de Dimitri Maex dans son

10
ouvrage : « The most successful companies today are those that are able to convert the
“data deluge” we all face into insights that drive real growth » (Maex, 2012 : 12).
La mise en contexte entreprise dans le cadre de cette problématique nous a permis de
pointer du doigt des changements considérables dans les attentes assignées à la
communication. Aujourd’hui, nous sommes bien loin du modèle linéaire de Shannon et
Weaver, limité au simple transfert d’informations d’une source à ses destinataires. Suite
à tous ces changements récents, les entreprises comprennent l’importance, à ce jour, de
se focaliser sur les clients importants déjà existants. La fidélisation de ces derniers peut
représenter un facteur de croissance rentable et durable pour l’entreprise, leur
permettant de s’offrir un avantage dans leur secteur où la concurrence est en pleine
croissance. Ce nouveau type de focalisation a introduit un besoin d’adaptation de l’offre
selon chaque consommateur, en poussant toujours la personnalisation des messages
délivrés d’un cran. Ces changements demandent aujourd’hui aux communicants, une
connaissance pointue de leurs cibles auxquelles les messages sont transmis.
Lors de la formulation de notre revue de littérature, nous observerons également une
confusion entre les métiers de la communication, et ceux du marketing, de la gestion ou
encore de la finance. Ces points seront observés dans les chapitres relatifs à la
description des différentes approches de la gestion de la relation client, notamment
lorsque ces nouvelles théories sont considérées comme des stratégies globales
d’entreprise. La même confusion sera observée lorsque nous aborderons les différents
types de segmentation. Le périmètre adjacent à la profession de communicant n’exprime
en effet plus la même délimitation qu’auparavant. Nous constaterons d’ailleurs des
superpositions de professions dans les taches à effectuer, ainsi que des jonctions de plus
en plus importantes entre la communication et le marketing.
Ce constat suscite des questions quant au périmètre des rôles et responsabilités du
métier de communicant, notamment lors de la formulation de recommandations
pertinentes pour l’entreprise qui l’emploie. Aujourd’hui, afin d’émettre des suggestions,
tout en tenant compte du besoin de personnalisation et d’adaptabilité aux différentes
cibles, le communicant doit comprendre l’ensemble de la structure organisationnelle de
l’entreprise. Cette compréhension passe intrinsèquement par une approche pratique du
business de l’entreprise. Cependant, cette manière de procéder dépasse probablement le
cadre normal des fonctions assignées à l’expert en communication.

11
Cela pose une question importante : La redéfinition et la transformation des stratégies
de communication d’entreprise orientées vers le consommateur nécessitent-elle une
redéfinition des rôles adjacents à la profession de communicateur ?
Notre hypothèse concernant cette question de recherche est qu’effectivement, un
élargissement des limites du rôle d’expert en communication s’est opéré, ainsi qu’une
confusion entre les métiers de la communication et du marketing. Les raisons
principales sont, selon nous, la nécessité de la personnalisation de l’offre pour capturer
et préserver ses clients, mais également les évolutions technologiques ainsi que
l’apparition d’un nouveau consommateur plus exigeant envers les organisations.
Afin de supporter notre hypothèse, nous avons désiré vérifier par nous même les taches
assignées au rôle de communicant dans l’élaboration de ses recommandations de
communication. Par la suite, nous proposerons aux lecteurs les conclusions qui
découleront de nos observations. L’approche de ce travail ne consiste dès lors pas en
une méthode formelle de validation de notre hypothèse à proprement parlé. Ce mémoire
se veut avant tout pratique et fonctionnel, et n’abordera, à priori pas, les questions
concernant les ressources humaines qui découle de notre hypothèse. Notre choix s’est
porté sur la construction d’un plan de communication, élaboré selon une logique de
gestion de la relation client. Nous tenterons, dans ce développement, de proposer un
plan de communication adéquat à l’organisation. Notre cas concret se déroulera au sein
d’un restaurant franchisé situé à Waterloo appartenant au groupe international « Quick
Restaurant ». Avant d’entamer cette partie pratique, nous décrirons le contexte de ce
secteur d’activités, ainsi que la communication actuelle du groupe Quick Restaurant.
Nous expliquerons finalement la marge de manœuvre laissée aux restaurants franchisés.
Quant à notre partie théorique, nous nous attèlerons à décrire le cadre adjacent à la
méthode utilisée pour la réalisation de notre plan de communication. Grâce aux
nombreux ouvrages abordant la thématique de gestion de la relation client, nous avons
pu structurer notre revue de littérature afin de mieux appréhender les composantes de
cette nouvelle méthode.
Nous décrirons tout d’abord le contexte d’émergence des stratégies de gestion de la
relation client. Nous avons porté un intérêt particulier à comprendre le passage d’une
politique d’entreprise axée sur le produit, limitée à la transaction simple avec le
consommateur, pour arriver aujourd’hui à une orientation vers le client.

12
Une fois le contexte établi, nous nous focaliserons sur le principe de gestion de la
relation client et ses concepts sous-jacents. Nous tenterons d’élargir nos connaissances
sur le sujet en proposant diverses approches de cette méthode. Après l’analyse des
quatre composantes essentielles à une politique d’entreprise axée sur le client, nous
nous pencherons tout particulièrement sur l’approfondissement de deux notions clés afin
de répondre au mieux à notre développement pratique. Tout d’abord, nous essayerons
d’apporter une certaine diversité quant à la notion de valeur du client pour une
entreprise. Au cours de cette étape, nous essayerons d’identifier les possibilités données
de segmentation actuelles au travers de cette méthode. Nous aborderons également les
impacts possibles de la personnalisation et de l’individualisation de l’offre mise en
avant dans la méthode de la gestion de la relation client. De ce fait, nous explorerons les
concepts avoisinants ce principe tels que le niveau de satisfaction, de l’attachement
émotionnel à la marque, ou encore de la fidélité éprouvée par les consommateurs lors de
l’établissement d’une relation durable entre eux et l’organisation.

13
PARTIE THEORIQUE
Remise en contexte
Nous développerons dans ce point une remise en contexte des éléments ayant pu
introduire des changements dans le rôle et l’implication du communicant. Nous nous
soucierons également de comprendre les changements opérés au sein des organisations
depuis le passage à une orientation axée sur le consommateur. Autrefois, la priorité était
effectivement mise, avant tout, sur la productivité et la vente. La logique des stratégies
était guidée par une approche centrée sur le produit et non sur le client.
La crise financière et les récentes évolutions technologiques ont aujourd’hui amené à
une revisite du rôle d’expert en communication, tout en poussant doucement les clients
au centre des stratégies d’entreprise. Les raisons de ces changements sont multiples.
Tout d’abord, les évolutions technologiques ont apporté d’importants changements
quant au traitement des informations, tant de la part des organisations que des clients.
Pensons au développement d’internet ayant poussé les entreprises à soigner leur
réputation ou encore à ne plus se sentir à l’abri d’une crise provoquée par des acteurs
influents sur le web. Ces évolutions technologiques ont également introduit un
changement au niveau des consommateurs eux-mêmes. En effet, il est aujourd’hui
possible de recueillir très facilement des données exploitables manipulables sur ses
clients. De plus, le contexte économique actuel de la société a introduit de grandes
modifications dans la gestion des entreprises. Finalement, les consommateurs, autrefois
passifs, sont à présent devenus des acteurs de l’avenir des entreprises. La société a ainsi
vu apparaître un nouveau consommateur : plus exigeant, plus informé, plus
individualiste.
1.1. Toile de fond
Le contexte financier actuel joue un rôle très important dans le développement du rôle et
des fonctions attenantes au communicant. Ce dernier témoigne à ce jour d’une
participation active à l’atteinte des objectifs business que l’entreprise se fixe. La
communication est devenu, en très peu de temps, un facteur de croissance
indispensable et non négligeable. En effet, même en période de crise, les organisations
doivent continuer à travailler sur la production et la vente afin de rester actives dans leur

14
secteur. Et comme nous le savons, la communication dessert cet objectif primordial
pour la vie d’une entreprise.
La crise financière de 2008 a également fait naitre des consommateurs beaucoup plus
inquiets, se sentant moins en sécurité face aux marques. Cela a entrainé « une vigilance
sur les prix face aux augmentations jugées excessives dans de nombreux secteurs depuis
le passage à l’euro, une ruée sur le discount pour tous les segments de la population, un
ressenti de produits trop nombreux, etc. » (Jourdan, Laurent, Pacito, 2011 : 118-120).
La crise économique a ainsi fortement affecté la perception des marques par les
consommateurs. Ce premier élément induit un net changement dans les messages
délivrés aux clients. L’objectif est, à ce jour, de les rassurer et de les convaincre des
produits et services proposés. Pour mettre en place ce changement, il est impératif de
passer par l’identification des groupes de consommateurs clés et la connaissance
approfondie de ces derniers (Ohana, 2002 : 3).
Ensuite, l’environnement dans lequel les marques naissent et s’agrandissent est devenu
hostile. Etant donné la croissance exponentielle du nombre de nouvelles entreprises sur
le marché en à peine dix ans, on ne peut que constater l’augmentation de la concurrence
dans l’ensemble des secteurs (sauf exceptions). Les clients ont aujourd’hui le choix
parmi plusieurs dizaines de marques pour une même catégorie de produits et services.
Mettre en place des stratégies afin que le client se sente privilégié et important est
devenu primordial. De plus, les conditions économiques obligent les entreprises à faire
des concessions et des réorganisations budgétaires. Ces dernières se manifestent,
comme nous l’avons vu dans notre introduction, par également une réduction des
budgets accordés à la communication. La gestion de la relation client intervient sur ce
point. En effet, cette approche permet à l’entreprise de réduire ses coûts en adoptant des
stratégies qui lui permettent de diminuer, par la suite, ses dépenses en marketing et
communication et ce grâce à un ciblage de la clientèle plus efficient (Baran, Zerres,
Zerres, 2008 : 2).
1.2. Evolutions technologiques
1.2.1 Techniques de connaissance des consommateurs
Les outils de récolte d’informations ont évolué d’une manière considérable ces
dernières années. Il est aujourd’hui possible de collecter des données sur les

15
consommateurs d’une manière plus rigoureuse. Le développement d’internet n’est pas
non plus à négliger dans l’apparition de ces changements dans le rôle du communicant
et des nouvelles méthodes de traitement de la communication. En effet, le net permet de
retracer l’entièreté des recherches d’un consommateur, de cibler ses intérêts, d’avoir
accès à toutes sortes de données sociodémographiques au travers d’entretiens, de
questionnaires, de programmes de fidélisation (tel que les cartes Carrefour par
exemple), etc. Le développement de programmes au sein même des entreprises permet
également une gestion continue et automatisée des données recueillies sur les personnes
actives ou passives de l’entreprise (Baran, Zerres, Zerres, 2008 : 8-9).
Ces évolutions technologiques ont également permis aux entreprises de rassembler des
informations exploitables retraçant les comportements d’achat de certains groupes de
consommateurs clés. Bien sûr, ces données ont toujours existées, mais n’ont cependant
jamais été considérées comme assez solides et utilisables. Aujourd’hui, la quantité
d’informations générée par les consommateurs a doublé, voire triplé. Dès lors, les
comportements d’achat sont de plus en plus facilement identifiables et, qui plus est,
identifiés à partir d’une base solide par les entreprises. Celles-ci peuvent actuellement
prédire la valeur d’un consommateur pour l’entreprise, autant depuis son arrivée qu’au
niveau de la répétition de ses achats et de ses propres intentions d’achat (Maex, 2012 :
13-16). De plus, les outils d’analyse n’ont jamais été aussi puissants qu’aujourd’hui.
Certains programmes supportent la gestion d’une large quantité d’informations, sans
intervention humaine. Ces logiciels permettent de découvrir des tendances et des
relations importantes entre des consommateurs, des comportements d’achat et certains
produits d’une marque par exemple. Ils peuvent aller jusqu’à la gestion des informations
issues d’une campagne de communication et au dressage de profils des différents
segments de consommateurs (cf. point 3) (Payne, Frow, 2013 : 173).
Finalement, l’émergence d’internet a également permis d’amplifier ce phénomène de
connaissance des consommateurs : tout devient mesurable et la quantité de données
disponibles ne fait qu’augmenter de jour en jour. Pour exemple, le moteur de recherche
Google s’empare tous les mois de près de dix milliards de données issues des recherches
des individus. Cette quantité astronomique d’informations est sans précédent.
Aujourd’hui, les entreprises peuvent comprendre, au travers des données provenant
d’internet (blogs, médias sociaux, forums, etc.) : pourquoi les consommateurs

16
s’engagent avec une marque précisément ? Mais surtout que vaut cet engagement dans
l’objectif business de la marque ? (Maex, 2010 : 13-28).
1.2.2. Le boom d’internet
Selon le livre de Millerand, Proulx et Rueff, l’internet d’aujourd’hui (ou web social) se
définit comme suit : « d’une part, l’émergence de nouveaux dispositifs numériques
indissociables de l’évolution d’internet (Web 2.0), et, d’autre part, le développement
d’usages originaux médiatisés par ces dispositifs et centrés sur la participation active
des usagers dans la production et la diffusion des contenus circulant sur la toile ».
(Millerand, Proulx, Rueff, 2010 : 5)
De 1998 à 2008, le développement d’internet a vu naitre plusieurs nouvelles pratiques
d’une importance considérable. Dans le point ci dessous, nous décrirons les
caractéristiques majeures de ce changement opéré depuis peu.
1.2.1.1. Caractéristiques
L’une des caractéristiques les plus importantes aujourd’hui réside dans la capacité des
utilisateurs à pouvoir « créer, remixer et partager du contenu » (Qualman, 2010 : 14) en
ligne. Ce principe, aussi appelé « User Generated Content (UGC) », apparaît à plusieurs
niveaux sur internet, notamment grâce à la simplicité d’utilisation des nouvelles
technologies (Millerand, Proulx, Rueff, 2010 : 14). La possibilité est laissée aux
utilisateurs de :
- contribuer à l’élaboration des connaissances présentes sur internet en publiant
leurs avis personnels
- écrire des commentaires concernant les propos des autres utilisateurs
- ajouter des photos, vidéos, images en ligne illustrant des expériences vécues ou
autres.
De nos jours, internet abrite une quantité d’informations si importante que certaines
personnes l’utilisent pour structurer « leurs points de vue, leurs idées sur les grands
problèmes de la société autant que sur les acteurs de cette dernière – institutions
publiques ou privées, entreprises et marques proposées » (Van Laethern, Billon, Bertin,
2011 : 34).

17
Ce premier phénomène est amplifié par l’anonymat et l’absence de risque que procure
le web participatif à chaque utilisateur. De ce fait, rares sont les personnes se gardant de
critiquer ou de donner leur avis sur internet, en particulier sur les médias sociaux
(Millerand, Proulx, Rueff, 2010 : 93-108).
Internet a également élargi la notion de « liens faibles » propre à Granovetter (1973). En
effet, la collaboration grandissante entre les individus non issus d’une même
communauté (physique) ou ne présentant qu’un faible lien, a renforcé le phénomène des
« coopérations faibles ». Les individus présentant les mêmes intérêts se réunissent
aujourd’hui très facilement sur internet. Cela renforce dès lors encore le poids des
consommateurs d’une même catégorie face à une marque par exemple. Soulignons
également la présence d’influenceurs au sein de ces communautés créées sur internet.
Ceux-ci ont la capacité de faire circuler du contenu très rapidement et à un très grand
nombre de personnes. Ils sont jugés comme étant des « personnes de confiance » par les
autres utilisateurs (Millerand, Proulx, Rueff, 2010 : 93-108). .
Enfin, les évolutions technologiques laissent le choix aux utilisateurs parmi une pluralité
de pratiques et d’usages. Citons quelques-uns des outils mis à la disposition de la
population aujourd’hui : les blogs, les médias sociaux, les sites de partages de fichiers,
de vente en ligne, de comparaison de prix, etc.
Depuis seulement quelques années, nous assistons à l’émergence d’un consommateur
mobile. Cela révolutionne le comportement des consommateurs dans son entièreté.
L’internet mobile revalorise les systèmes d’offre de contenus, d’applications et de
services gratuits. Ses caractéristiques sont multiples, mais la géolocalisation et
l’instantanéité en sont les principales :
- la géolocalisation : l’utilisateur peut accéder à des informations adaptées à
l’endroit où il se trouve : restaurants, magasins, promotions, etc. (Van Laethem,
Billon, Bertin, 2011 : 27-29)
- l’instantanéité : toute personne peut poster un commentaire ou une vidéo grâce à
son GSM dans la seconde où l’information est captée. L’accessibilité est
permanente. D’un autre coté, les utilisateurs n’ont plus le temps de prendre du
recul par rapport à leur frustration et postent du contenu parfois exagéré ou
amplifié par rapport à la réalité (Oualman, 2010 : 39).

18
1.2.1.2. Enjeux pour les entreprises
Les caractéristiques du web 2.0 rendent les marques plus fragiles et dommageables,
comme le démontrent les propos tenus par Jeff Bezos, patron d’amazon.com1
: « si vous
rendez vos clients mécontents dans le monde réel, ils peuvent en parler chacun à 6 amis.
Sur internet, vos client mécontents peuvent en parler chacun à 6000 amis » (Jourdan,
Laurent, Pacito, 2011 : 118-137). Il est dès lors essentiel pour les entreprises de
connaître et de maitriser la relation avec leurs clients.
Notons également que le nombre d’individus présents sur internet grandit de jour en
jour. D’après le site internet mondial de « World Stat », l’Europe a vu grandir sa
population en ligne de près de 400% en seulement dix ans. Si ce chiffre continue de
grandir, on ne peut que conseiller aux marques de faire attention à la satisfaction et à la
fidélité de leurs consommateurs, celles-ci étant automatiquement et quasiment
instantanément reflétées par les utilisateurs sur internet.
En guise de conclusion, ajoutons que les statistiques des usages principaux d’internet en
2011 classent la « recherche d’informations sur une marque » en quatrième position
(Van Belleghem, Eenhuizen, Veris, 2011 : 98). Face à ce phénomène, nous pouvons
réaliser un lien avec les résultats d’une recherche sur Google (moteur de recherche le
plus utilisé) quant à une marque spécifique : les résultats obtenus ne seront que
partiellement issus de l’entreprise, le reste venant de blogs, de discussions ou
d’échanges d’avis de consommateurs sur les médias sociaux. Effectivement, Google
référence une page internet selon sa popularité2
. A cela, ajoutons le fait que les
consommateurs ont tendance à prendre plus en compte l’avis de leurs pairs que celui de
l’entreprise. Cette addition de facteurs nous indique l’importance grandissante pour les
marques de la satisfaction et la fidélité des consommateurs dans la construction de leurs
stratégies.
1.3. Apparition d’un « nouveau client »
En raison de la situation économique quelque peu défavorable depuis 2008, du climat
concurrentiel auquel les marques ont tendance à faire face ainsi que des évolutions
1
Site d’e-commerce mondial considéré comme le plus important à ce jour
2
Excepté dans le cas de où la marque paie pour être référencée en premier (cf. le « paid media »).

19
technologiques, la société a constaté l’émergence d’un « nouveau consommateur ». Ce
dernier exprime de nouveaux comportements et de nouvelles logiques de
consommation. La relation entre le client et l’entreprise s’est ainsi récemment modifiée
pour faire place au consommateur acteur.
Plusieurs éléments définissent ce nouveau client dans son comportement d’achat. Tout
d’abord, il peut aujourd’hui s’informer et comparer d’une manière efficace les produits
qui lui sont proposés. Il est également plus individualiste, mais aussi imprévisible et
exigeant quant à l’accomplissement de ses besoins. Ensuite, son comportement traduit
une dimension citoyenne beaucoup plus importante qu’autrefois. Il est finalement
beaucoup plus regardant de la valeur de ses achats. En d’autres mots, le consommateur
devient extrêmement économe et écologiste face à ses achats (Ohana, 2002 : 5-9).
Tout d’abord, il est informé et capable de comparer les produits et services qu’on lui
propose. Une meilleure éducation et un développement considérable des nouvelles
technologies lui permettent « d’entretenir ses connaissances et de rechercher toujours
plus d’informations » (Ohana, 2002 : 4). Les moyens mis à sa disposition afin de
faciliter son apprentissage sont nombreux : les sites internet de comparaison de prix (et
de marques), les avis donnés par d’anciens utilisateurs sur les divers forums, les médias
sociaux, les médias traditionnels, les émissions télévisées destinées spécialement aux
consommateurs, etc.
Deuxièmement, le nouveau client est plus individualiste qu’auparavant. Il ne cherche
plus à s’affirmer en tant que groupe, mais bien en tant qu’individu : se différencier de
son voisin est devenu une priorité. Il est aussi imprévisible. Même si les comportements
des consommateurs sont statistiquement mieux connus grâce aux nouvelles
technologies, ils sont paradoxalement moins faciles à cerner qu’autrefois. Citons les
femmes étant de plus en plus présentes dans les rayons de bricolage, les hommes
amateurs de cosmétiques, etc. Finalement, il est plus exigeant. On constate
principalement une augmentation de la demande en terme de garanties, de service 24
heures sur 24, d’accessibilité, de réactivité de la part de l’entreprise. Aujourd’hui, il
serait impensable pour une entreprise de ne pas répondre à une demande ou une plainte
de son client (Ohana, 2002 : 4-5).
Troisièmement, le client est devenu citoyen. Il « donne un contenu moral à son
comportement d’acheteur » (Ohana, 2002 : 5). Bien entendu, le client privilégie les prix

20
bas, mais exclut bien souvent la possibilité que ses produits aient été confectionnés dans
des pays en voie de développement, ou encore par des enfants. D’un autre coté, il est
reconnaissant envers les entreprises qui mettent en place des « chartes d’éthique
garantissant un minimum de droits sociaux à leurs lointains sous-traitants » (Ohana,
2002 : 5).
Ensuite, le client est économe. Il porte énormément d’attention aux notions de coûts et
dépenses. On voit depuis quelques années une population de plus en plus importante
lors de la période des soldes. De plus, les nouvelles pratiques lui permettent de
comparer et ainsi de connaître le prix moyen des produits.
Plus encore, le client est écologiste. Il attend de toute entreprise, particulièrement des
entreprises importantes ou multinationales, le respect de l’environnement.
Au final, le consommateur se montre sous un tout autre jour, avec des exigences
relativement plus importantes qu’autrefois. De plus, il faut ajouter que le comportement
de ces consommateurs facilement négatif lorsqu’il est déçu, vexé, ou tout simplement
lorsque qu’il est contrarié.
La gestion de la relation client
2.1. Principe
La gestion de la relation client est une philosophie adoptée par certaines entreprises afin
de répondre à ce contexte en perpétuel changement ainsi qu’à l’émergence d’un
nouveau consommateur. L’objectif du processus mis en place est de maximiser la valeur
des consommateurs au travers d’une activité de communication continue, basée sur une
connaissance approfondie des consommateurs. Ce principe s’attarde de ce fait
principalement à augmenter la satisfaction, la loyauté, la rétention et la fidélité des
consommateurs (Chen, 2009 : 4177).
Cette connaissance du consommateur est souvent établie à partir d’outils et techniques
permettant la collecte et la gestion d’informations clés concernant les clients. Ces
stratégies instaurées sur base d’une logique de gestion de la relation client repose sur la
connaissance extrême des prospects mais surtout des clients existants de la marque
(Baran, Zerres, Zerres, 2008 : 2).

21
2.2. Approches de la relation client
Cependant, depuis son introduction, la gestion de la relation client inspire une certaine
confusion quant à sa définition et ses particularités. La diversité des stratégies
s’orientant vers le client amène les experts à proposer quatre déclinaisons, certaines plus
développées que d’autres, afin d’aborder les composantes essentielles de la pratique.
La définition de ces différents points de vue nous aidera également à ne pas garder une
approche unique et universelle face aux stratégies de CRM dans la suite du travail.
2.2.1. Un développement technologique
Le développement technologique aborde la gestion de la relation client au travers des
nouvelles technologies de l’information et de la communication (TIC). En 2000, une
définition est donnée par Metagroup quant à cette approche : « automatisation de
processus d’entreprise horizontalement intégrés, à travers plusieurs points de contact
possibles avec le client (marketing, vente, après-vente et assistance technique), en ayant
recours à des canaux de communication multiples et interconnectés » (Jallat, Stevens,
Volle, 2006, 1-4).
2.2.2. Un processus relationnel
Le processus relationnel, une approche relativement différente de la première abordant
le principe comme un « développement technologique », se concentre sur l’introduction
d’une relation durable avec le client. Elle est perçue comme « un processus permettant
de traiter tout ce qui concerne l’identification des clients, la constitution d’une base de
connaissances sur la clientèle, l’élaboration d’une relation client et l’amélioration de
l’image de l’entreprise et de ses produits auprès du client » (Jallat, Stevens, Volle, 2006,
2). Le recours aux nouvelles technologies de l’information et de la communication n’est
pas une condition sine qua non. L’objectif n’est pas de concrétiser une vente à tout prix,
mais bien d’identifier, de connaitre et d’approfondir la relation avec la clientèle d’une
manière durable. En approfondissant cette relation, l’entreprise peut mieux répondre aux
attentes de ses clients et les orienter dans leurs achats. D’un point de vue consommateur,
l’entreprise apparaît comme un « interlocuteur capable de l’identifier, de respecter ses
attentes et, surtout, de lui accorder des égards particuliers » (Jallat, Stevens, Volle,
2006, 3). Cela apparaît comme un avantage concurrentiel considérable donné aux
entreprises adeptes de cette approche (Mithas, Krishnan, Fornell, 2005 : 202-203).

22
2.2.3. Un principe d’efficacité organisationnelle
En 2004, le centre de recherches technologiques Gartner Group propose une avancée
dans la définition de la relation client (CRM) : « Le CRM est une stratégie d’entreprise
qui, à l’aide des NTIC, vise à optimiser la rentabilité de l’organisation et la satisfaction
du client, en se focalisant sur des segments de clientèle spécifiques, en favorisant les
comportement propres à répondre aux souhaits du client et en appliquant des processus
centrés sur le client » (Jallat, Stevens, Volle, 2006, 3). Cette approche ne semble plus
considérer le CRM comme un processus, mais bien comme une stratégie complète
d’entreprise. Les objectifs fixés par l’adoption de cette méthode sont au nombre de
deux : favoriser une meilleure rentabilité pour l’entreprise d’une part, et augmenter la
satisfaction des consommateurs d’autre part. Le dernier point concernant la satisfaction
consiste essentiellement à instaurer une relation durable et bénéfique afin d’inciter le
client à ne pas se tourner vers la concurrence. Les chercheurs instaurent cependant une
limite quant à l’efficacité organisationnelle qui ne peut être entravée par des stratégies
visant à l’augmentation de la satisfaction des clients (Jallat, Stevens, Volle, 2006, 3-4).
2.2.4. Une stratégie d’entreprise globale
La dernière approche, plus radicale que les trois autres, est une stratégie d’entreprise
globale développée par McKenna (1998), auteur du concept de « marketing en temps
réel ». Il admet qu’un système de gestion de la relation client doit « mettre en place une
infrastructure servant à nouer une relation durable avec le client » (Jallat, Stevens,
Volle, 2006, 3). La mise en place d’un tel système a pour objectif d’abattre les frontières
de l’entreprise : « L’infrastructure d’une entreprise tournée vers le client doit s’étendre à
l’ensemble de celle ci et, au delà de ses limites, à ses clients, fournisseurs, sous-traitants,
distributeurs et détaillants » (Brown, 2006 : 63). Cela se manifeste notamment par la
création de plateformes permettant aux consommateurs de vérifier la disponibilité de
certains produits ou services, de suivre l’avancée de certaines de ses commandes, ou
encore de prendre connaissance des commentaires des autres acheteurs sur les services
proposés par l’entreprise. Suite à l’intégration de ce type de système, l’entreprise peut
aisément mettre en place une collecte d’information auprès de sa clientèle et, ainsi,
entrer plus aisément en contact avec elle. Cette approche rejoint également la notion de
« marketing en temps réel » de Mc Kenna en raison de son instantanéité : l’entreprise

23
peut rapidement répondre, pour ainsi dire « en temps réel », aux attentes de sa clientèle
(Jallat, Stevens, Volle, 2006, 4).
2.2.5. Une approche au travers des médias sociaux
Cette approche, se basant essentiellement sur l’utilisation des outils de relations sociales
développées sur internet tels que les médias sociaux, se matérialise dans la notion de
« social CRM ». La particularité de cette démarche est qu’elle prend en compte le client
social comme un individu qui « communique, qui partage, qui recherche l’avis de ses
pairs dans ses prises de décision de tous les jours » (Tamis, 2012 : techtoc.tv). Cette
approche intègre dès lors les sentiments des consommateurs ainsi que leurs perceptions
des produits et services. Elle se concentre sur l’aspect acquisition de clients et
d’information permettant de mieux piloter les stratégies d’entreprise sur les médias
sociaux. De part l’analyse de leur e-réputation en ligne, les entreprises peuvent au
mieux identifier les besoins et attentes de leur consommateurs, pour ensuite y apporter
une réponse en adéquation avec les expériences vécues. De plus, cette vision de la
gestion de la relation client accentue l’objectif d’engagement en introduisant des
conversations, des interactions, du partage et de la création de contenu entre la clientèle
et l’entreprise, mais aussi entre les clients (Techtoc.tv, 2013).
2.2.6. Approche retenue pour notre étude de cas
Suite à l’énonciation de ces quatre approches manifestant des évolutions de l’une à
l’autre, nous retenons plusieurs éléments clés pour l’élaboration de ce mémoire.
Nous considérons le CRM comme une méthode de connaissance des clients qui
nécessite la mise en place d’infrastructures basées sur les nouvelles technologies de
l’information et de la communication. Evidemment, nous restons conscientes des limites
financières imposées par l’utilisation de ces moyens de communication. De plus, nous
prenons énormément en compte la dimension sociale apportée récemment par les
médias sociaux, et les notions d’interaction et de partage qui en ressortent.
L’accent est ici également mis sur l’identification de segments clés pour l’entreprise en
terme de rentabilité. L’objectif est d’améliorer la relation à long terme avec cette
clientèle, en élaborant une personnalisation de l’offre pour ces segments à haut
potentiel. Nous nous approchons de ce fait des objectifs fixés par l’approche basée sur
le principe d’efficacité organisationnelle, à savoir l’augmentation de l’apport financier

24
de certains segments ainsi que de la satisfaction. Le principe stratégique final est de
satisfaire et de fidéliser les consommateurs importants au travers de traitements
personnalisés afin de parvenir à une certaine intimité3
. Une fois parvenue à cet objectif,
l’entreprise génère de la rétention, mais s’accorde aussi un « avantage concurrentiel »
sur le marché concerné.
2.3. Composantes de la gestion de la relation client
Une gestion de la relation client efficiente donne plusieurs avantages aux entreprises.
Tout d’abord, avec l’appui des bases de données reprenant des informations complètes
et précises sur la clientèle, les sociétés peuvent dresser des profils précis de leurs
consommateurs. Elles peuvent également identifier les besoins de leurs consommateurs
clés (c’est-à-dire ceux qui ont le plus de potentiel) sur base de comparaisons entre
différents segments de la clientèle. Finalement, ces données leur permettent de
développer des offres adaptées et personnalisées pour certains segments estimés comme
plus importants (Mithas, Krishnan, Fornell, 2005 : 202-203).
Dans les points suivants, nous développerons chacune des composantes de la gestion de
la relation client en détail afin d’assurer notre compréhension.
2.3.1. Connaissance du client
La gestion de la relation client repose sur la collecte d’information sur la clientèle :
« l’entreprise concentre ses efforts sur l’élaboration d’une base de clientèle à l’aide de
moyens techniques ainsi que de formations précisément étudiées pour rendre sa force de
vente pus efficace » (Brown, 2006 : 93). Les points de vue sont divergents quant aux
manières de connaître cette dernière. Un premier procédé s’attarde sur l’identification
des segments clés, alors que le deuxième entreprend une connaissance individuelle de
chaque client. Bien que l’objectif de ces deux visions reste l’intégration d’une relation
durable et réciproquement profitable, une différence s’opère dans l’utilisation des
nouvelles technologies.
Afin d’offrir une relation durable ainsi qu’un offre adaptée à la personne, certaines
entreprises mettent en place des systèmes de collecte d’informations assez développés.
3
Terme anglophone : « Customer intimacy » (Hallberg, 1995)

25
Ces données individuelles sont principalement complétées à l’aide de systèmes utilisant
les NTIC, mais peuvent tout aussi bien l’être par des études de marché, des
questionnaires, etc. Les informations collectées doivent permettre à l’entreprise de
servir leurs clients en temps réel, en identifiant leurs attentes en fonction de leurs
données personnelles, pour enfin leur offrir des solutions plus appropriées à leurs
besoins (Jallat, Stevens, Volle, 2006, 4).
En outre, la théorie défend une troisième approche de la gestion de la relation client sans
l’adoption de moyens technologiques élaborés. Ce cas de figure ne se présente que dans
les cas où « l’entreprise est modeste et gérable à petite échelle et qu’elle n’est dans
l’obligation d’entretenir des relations privilégiées qu’avec un nombre limité de clients »
(Jallat, Stevens, Volle, 2006, 4).
2.3.2. Stratégie relationnelle
L’optimisation de la relation client constitue l’objectif premier de cette phase. La
connaissance approfondie des consommateurs et de leurs comportements d’achat a pour
objectif d’aider l’entreprise à façonner cette relation durable avec ses clients. En effet, la
création de bases de données, comme expliqué ci-dessus, amène les entreprises à mieux
identifier, suivre, comprendre et connaître leurs consommateurs. L’entreprise va
segmenter ses consommateurs par groupe relatant des besoins comparables, avec
l’objectif de pouvoir servir chacun d’eux d’une manière optimale. En d’autres mots, il
ne s’agit plus de « visées à court terme, ne manifestant qu’un intérêt limité envers le
client » (Jallat, Stevens, Volle, 2006, 10). Le succès est mesuré, dans ce cas de figure,
par le nombre de transactions effectuées et la part de marché gagnée. A l’inverse de
ceci, nous retrouvons les entreprises ayant adopté une stratégie centrée sur le client. Ces
dernières accordent une attention plus élevée aux consommateurs, surtout les plus
avantageux et profitables, afin de développer une relation débouchant sur une meilleure
rentabilité, ainsi qu’une plus grande satisfaction. Une attention toute particulière est
portée envers ces clients jugés importants (Degon, 1998 : 99-101).
2.3.3. Proposition d’offres personnalisées
« A ce stade, l’entreprise a compris qu’elle ne peut apporter les mêmes avantages à tous
ses clients » (Brown, 2006 : 94). En effet, certains segments de consommateurs
identifiés ci-dessus laissent espérer des perspectives pour l’entreprise à plus long terme

26
que d’autres. Il est primordial d’identifier ces clients prometteurs avant de commencer
cette étape (Brown, 2006 : 94).
Le comportement des consommateurs peut être tracé au travers des données recueillies.
Grace aux informations retenues, l’entreprise peut obtenir des aperçus (« insights »)
assez pertinents des besoins et attentes de ses consommateurs. De ce fait, les marques
inspirées par cette méthode peuvent adapter plus aisément les produits et les services et
personnaliser les offres pour des groupes de consommateurs en particulier. En effet,
cette façon de travailler peut faciliter la tâche des entreprises dans l’augmentation de la
satisfaction de ses consommateurs (Mithas, Krishnan, Fornell, 2005 : 202-203).
Cette mise en place d’offres personnalisées, individuelles ou collectives (pour
l’ensemble d’un segment), peut présenter un risque et une complexité plus intense. Il est
nécessaire de garder à l’esprit la combinaison de production de masse et une certaine
flexibilité (Jallat, Stevens, Volle, 2006 : 12). Nous reviendrons plus en détail dans le
dernier chapitre sur la personnalisation et l’individualisation de l’offre.
2.3.4. Les composantes du CRM : Bilan
La définition des composantes de la gestion de la relation client nous apporte plusieurs
éléments clés pour notre recherche. Tout d’abord, l’importance des informations
capturées et sélectionnées concernant les clients a été mise en avant. Nous avons
également vu les méthodes de récolte de données préconisées suivant le type
d’entreprise. Rendue possible grâce à la collecte de ces données, la segmentation de la
clientèle (individuelle ou sous forme de segments) a pour objectif d’identifier les
consommateurs manifestant le plus de potentiel pour l’entreprise. Un fois ces derniers
identifiés, la société peut se permettre de proposer des offres personnalisées et faire
ainsi en sorte que ces consommateurs se sentent privilégiés ou encore avantagés par
rapport aux autres. Cette création de relation avec certains consommateurs est
également à la base de l’augmentation de la satisfaction, voire de la fidélisation du
client. Finalement, l’identification des attentes et des besoins de ces individus
importants permet à l’entreprise de s’octroyer un avantage concurrentiel dans son
secteur d’activité. Ce point n’est pas à négliger étant donné l’augmentation de la
concurrence dans l’ensemble des secteurs d’activité depuis quelques années.

27
Dans les chapitres suivants, nous nous attarderons à développer deux composantes
essentielles à l’élaboration de ce mémoire, tant du point de vue théorique que pratique :
la segmentation ainsi que la personnalisation de l’offre et son rôle au niveau de la
satisfaction et de la fidélité des consommateurs.
La segmentation
Dans le point précédent, nous avons abordé l’importance de la segmentation de la
clientèle afin d’identifier les consommateurs essentiels et enclins à augmenter les
bénéfices d’une société. Ces consommateurs « clés » sont en conséquence ceux
manifestant une « valeur importante » pour la marque, notion que nous définirons dans
les lignes suivantes. De plus, nous tenterons d’exposer (de manière non exhaustive) les
différentes possibilités de segmentation offertes aujourd’hui. Chacune de ces dernières
amènera des éléments complémentaires à la compréhension de la notion de « valeur du
client ».
3.1. La valeur du client
La valeur du consommateur s’établit suivant deux éléments. Tout d’abord, il s’agit de
prendre en compte l’ensemble du revenu généré et, ensuite, de le mettre en relation avec
la période d’affiliation de ce client. Précisons tout de même que l’ensemble des revenus
prend en considération différentes composantes telles que les coûts de conquête du
consommateur (déduction faite des coûts d’entretien de ces derniers), les coûts de
maintien de ce nombre conquis, mais aussi « les coûts pour élargir la durée de la
relation du client avec l’entreprise, les coûts pour élargir le champ de prestation aux
clients, les coûts de gestion de la clientèle, etc. » (Ohana, 2001 : 24).
De cette réflexion sont apparues de nouvelles théories concernant la valeur des clients.
Il a été indiqué que la prospection de nouveaux clients demandait en réalité des frais
plus importants que l’entretien d’une clientèle déjà existante. L’Association Américaine
de Management (American Management Association) a fait le constat que les couts
d’acquisition d’un nouveau consommateur étaient cinq fois plus élevés que ceux pour
retenir un client déjà existant. Ce phénomène est d’ailleurs particulièrement présent
dans le secteur de la vente de services (Chen, 2009 : 4177). Le chiffre d’affaires pour
une marque est effectivement calculé selon la combinaison des profits et des pertes
générés par l’ensemble des consommateurs confondus. Cependant, les bénéfices d’une

28
marque sont générés par les clients actuels. Quant aux pertes, elles proviennent des
individus ne consommant pas, ou très peu, les produits et services offerts par la marque
(les dépenses marketing pour les conquérir dépassent les bénéfices générés). Ainsi, nous
constatons un aspect essentiel quant à la valeur des clients : certains consommateurs
sont de loin plus profitables que d’autres en terme de rentabilité. Ils ne peuvent dès lors
pas tous être considérés de la même manière quant à l’attribution des budgets de
gestion. Cela amène une toute autre réflexion dans l’élaboration des stratégies
d’entreprise aujourd’hui. Ces groupes de consommateurs ciblés sont en nombre
restreint. Ensuite, ils ne peuvent être négligés en raison du profit généré en faveur de la
marque (Hallberg, 1995 : 27-30).
Ces observations ont contribuées à l’apparition de nouvelles méthodes de segmentation
basées sur la différence de bénéfices engendrés. Elles permettent, en d’autres termes,
d’identifier les consommateurs importants pour la marque en terme de valeur.
3.2. Les méthodes de segmentation des consommateurs
La segmentation consiste en une « technique marketing ayant pour but de fragmenter
une cible initiale de prospects en un nombre de cibles plus petites
suivant des critères de qualification permettant de regrouper ces
sous-cibles en segments homogènes pertinents » (Ohana, 2001 : 54).
Nous considérons dès lors un segment de consommateurs comme un
groupe de clients (ou prospects) sélectionnés au sein d’une base de
données à partir de différentes caractéristiques communes pouvant
découler de besoins ou de comportements d’achat équivalents.
3.2.1. Le modèle de Pareto
En 1896, l’Italien Vifredo Pareto introduit dans son travail le
principe du 80/20 (Hallberg, 1995 : 32-48). Depuis, il a été nommé
de bien d’autres manières : « le principe de Pareto », « la Loi de
Pareto », « la règles des 80/20 », « le principe du moindre effort »,
« le principe du déséquilibre », etc. (Koch, 2008 : 7).
Ce principe basé sur la non linéarité affirme qu’un déséquilibre
redondant existe entre les causes et les résultats, les efforts et les récompenses. Dans le
monde des entreprises, il prend la forme d’un déséquilibre entre les profits de
Figure 1 : déséquilibre
systématique et prévisible émis
par le modèle de Pareto
(Koch, 2008 : 18)

29
l’entreprise et le nombre de catégories de produits vendus. En d’autres termes,
seulement 20% des produits engendreraient près de 80% des profits. Cela s’applique
dans le même sens pour les consommateurs. En effet, le principe suggère que 20% des
consommateurs seraient à l’origine de 80% du chiffre d’affaires de l’entreprise (Koch,
2008 : 18-24).
Le principe de Pareto suppose une relation de 80%/20%. Il est utile de préciser que cela
ne fait référence qu’à une hypothèse et non à une règle d’or inchangeable.
Effectivement, selon les différents cas, 80% du profit peuvent provenir de 30% des
consommateurs, ou encore de 15% de ces derniers. Il est n’est pas nécessaire de se
limiter à l’addition de chiffres formant un total de cent (Koch, 2008 : 18-24).
Dans la pratique, ce concept se traduit par une segmentation tout à fait différente des
théories classiques. L’objectif n’est plus de se baser sur des critères démographiques,
géographiques, de vie, d’attitude, etc. Au contraire, le
principe de Pareto amène une segmentation sur le critère
d’opportunité des différents profils pour la marque. Il
divise l’ensemble des consommateurs en quatre groupes
distincts selon l’apport financier à la marque (Hallberg,
1995 : 32-48) :
 High-profit segment
 Medium-profit segment
 Low-profit segment
 No profit.
Selon le principe de Pareto, les consommateurs manifestant le plus de potentiel au
niveau de la rentabilité pour l’entreprise ne composent que 20% de la clientèle totale.
Cette théorie permet d’identifier l’importance des groupes suivant leur contribution
totale aux profits de l’entreprise. Le graphique ci-dessus indique que le segment
« high » composé de 22% des consommateurs produit 79% des bénéfices, le segment
« medium » 17%, et ainsi de suite. Encore une fois, il est important de préciser que ces
chiffres ne sont donnés qu’en guise d’indication.
Figure 2 : Pyramide de Pareto
(Maex, 2012 : 30)

30
3.2.2. Le modèle du « Net Promoter Score » (NPS)
En 2003, Fred Reichheld apporte une nouvelle méthode de segmentation des
consommateurs sous le nom du « Net Promoter Score ». Selon lui, le montant des
dépenses et la satisfaction des clients ne sont pas les seules variables à prendre en
compte. En effet, une autre valeur bien plus importante doit selon lui être considérée : il
s’agit de la recommandation. Ce point constitue une des sources les plus importantes de
différentiation entre les différents consommateurs. Au travers de sa célèbre (et ultime)
question posée lors de sondages ou enquêtes de satisfaction : « comment
recommanderiez-vous notre entreprise à un ami, un collègue ou un membre de votre
famille ? » (Thys, 2011 : 14), il inaugure un nouveau système de segmentation suivant
trois groupes :
Figure 3 : modèle du Net Promoter Score
(www.netpromotersystem, consulté le 20 avril 2013)
 Les promoteurs : ce groupe donne à l’entreprise une note entre 9 et 10 sur 10. Ils
manifestent une grande loyauté et contribuent en grande partie au chiffre
d’affaires de la société. Ce sont en général des clients enthousiastes dans les
relations avec les employés. Ils seront enclins à vanter les mérites de la marque
auprès de leur amis et collègues.
 Les consommateurs satisfaits mais passifs : ces derniers donnent à l’entreprise un
score entre 7 et 8 sur 10. Ils sont satisfaits des produits et services délivrés, mais
restent cependant indifférents. Leur loyauté n’est pas sans faille. En général, ils
consomment une marque en particulier car elle comble les besoins qu’ils
manifestent à l’instant présent. Le consommateur abandonnera la marque très
rapidement, soit pour une autre jugée moins couteuse, soit parce que les besoins

31
ont été comblés directement et qu’il n’éprouve plus l’envie de rester. Il peut ainsi
se diriger à tout moment vers la concurrence.
 Les détracteurs : Le score attribué à l’entreprise est entre 0 et 6 sur 10. Il est
certain que cette catégorie de consommateurs recommandera négativement la
marque. En effet, ces derniers vont jusqu’à avouer « détester » la marque. Même
s’ils engendrent des bénéfices pour l’entreprise, leur attitude négative et leurs
critiques peuvent « endommager la réputation de l’entreprise, décourager les
consommateurs, ainsi que les employés » (www.netpromotersystem.com,
consulté le 20 avril 2013).
Dans son livre The Ultimate Question (2006), Fred Reichheld justifie la classification
selon le modèle de « Net Promoter Score ». Comme vu ci-dessus, les entreprises font
face à différents types de consommateurs, tels que les détracteurs, ou encore les
promoteurs. Chacun nécessite un traitement différent. Effectivement, les détracteurs ont
un taux de rétention et un apport au profit moindre que les promoteurs et, de ce fait, une
valeur globale diminuée. Les détracteurs sont aussi beaucoup plus sensibles au
changement de prix, contrairement aux promoteurs. Ensuite, les clients fidèles (les
promoteurs) ont une beaucoup plus grande valeur pour l’entreprise grâce au bouche-à-
oreille positif qu’ils génèrent au contraire des détracteurs. Ajoutons que les études
actuelles ont récemment prouvé qu’un commentaire négatif sur une entreprise
nécessitait entre trois et dix commentaires positifs pour être oublié par une personne. En
d’autres termes, les détracteurs génèrent souvent de mauvaises impressions à leurs
proches et un profit très faible, tandis que les promoteurs sont à la base de beaucoup des
bénéfices pour l’entreprise et attirent de
nouveaux prospects.
Une fois ces trois groupes de
consommateurs identifiés, Fred Reichheld
ajoute la composante de « rentabilité ».
Selon lui, chacun des trois groupes se
compose de deux sous-groupes. Le
premier a une rentabilité élevée (groupes
A, B, C), le second offre une rentabilité plus
faible à la marque (groupes F, E, D).
Figure 4 : modèle du Net Promoter Score
(www.netpromoterscore.com, consulté le 20 avril 2013)

32
Notons que les consommateurs identifiés comme « promoteurs » sont les plus loyaux et
enthousiastes à continuer la relation avec l’entreprise. Ils sont dès lors plus importants et
nécessitent plus d’attention et d’efforts que les consommateurs passifs et détracteurs.
3.2.3. Le modèle de Value Spectrum
Ce modèle est introduit par Dimitri Maex dans son livre Sexy little number : how to
grow your business using the data you already have paru en 2012. Etabli sur un système
très simple, il segmente les consommateurs en quatre catégories distinctes. Ces
dernières se concentrent sur la valeur totale des clients sur le marché pour l’entreprise
en question. Cette valeur est estimée suivant deux critères (Maex, 2012 : 32-36) :
 La part de portefeuille : il s’agit de déterminer le montant total qu’un
consommateur sera prêt à dépenser dans la catégorie de produits d’une marque
en question, en comparaison avec les marques concurrentes.
 La fidélité : afin d’évaluer la fidélité
d’un client, ce modèle prend en compte
les comportements suivants : répétition
des comportements d’achat, existence
d’un attachement émotionnel/affectif à
la marque, attitudes particulières, etc.
Ainsi, Dimitri Maex distingue quatre catégories
de consommateurs que nous détaillons ci-dessous.
« High Value/High Loyalty »
Ces consommateurs font preuve d’une grande loyauté envers la marque, tout en
accordant une part majoritaire de leur portefeuille à cette dernière. Bien que d’une
grande importance, ils sont malheureusement bien souvent difficiles à identifier,
principalement en raison de leur nombre réduit au sein de la marque ou de la catégorie
d’achat.
L’objectif premier concernant ce groupe est sa rétention ou son entretien. Il est
important de garder ces consommateurs fidèles, tout en maintenant leur niveau d’achat.
En effet, ces clients peuvent tout de même se détourner de la marque en raison d’une
offre concurrentielle plus attractive, ou tout simplement une réduction de la part de
Figure 5 : Schéma du Value Spectrum
(Maex, 2012 : 33)

33
portefeuille attribuée à la catégorie. Ajoutons simplement qu’une baisse de
consommation de la part de ce segment, aussi petite soit-elle, peut engendrer un impact
significativement négatif sur les bénéfices de la marque étant donné que leur
contribution au chiffre d’affaires est considérablement plus importante que celle des
autres segments.
« High Value/Low Loyalty »
Ce segment indique une valeur financière très importante pour l’entreprise. Cependant,
le niveau de loyauté des clients qui le composent est relativement bas. Par conséquent,
cette clientèle représente une cible prioritaire pour les entreprises désirant augmenter
leurs profits puisqu’elle témoigne d’un pouvoir d’achat conséquent. En général, ils sont
déjà fidèles à une marque concurrente et la fréquence de leurs achats n’est
qu’épisodique.
« Low Value/High Loyalty »
Ces clients sont extrêmement fidèles à la marque, mais ne représentent pas une grande
part des bénéfices. L’investissement financier reste relativement limité pour leur part.
L’objectif associé à ce cas de figure n’est autre que de viser l’augmentation de la
consommation de ce segment, en veillant également à conserver sa fidélité. Une
solution pourrait être d’éduquer cette clientèle à un autre type de consommation et
d’augmenter sa part de portefeuille dans la catégorie discutée.
« Low Value/Low Loyalty »
Ce segment dépense peu d’argent dans la catégorie de produits que la marque propose.
De plus, il ne fait preuve d’aucune fidélité. Ces consommateurs ne représentent pas un
grand intérêt pour l’entreprise, mais ils ne doivent pas pour autant être sous-estimés.
Leur identification peut éviter à l’entreprise de dépenser son budget marketing pour une
cible qui, finalement, ne leur rapportera pas de profit et n’engendrera que des dépenses
inutiles en marketing et communication.
En conclusion, ce modèle permet à l’entreprise qui l’utilise de prédire le potentiel de ses
consommateurs. Celle-ci peut dès lors identifier qui devrait bénéficier d’une attention
réduite en termes de communication et de marketing. A l’inverse, ce modèle peut
permettre à l’entreprise de se concentrer sur les segments réellement intéressants pour

34
une éventuelle expansion. Il facilite l’identification des cibles les plus importantes
représentant les plus grandes chances d’augmentation des bénéfices pour la marque. Ce
processus peut également servir de base à l’attribution des objectifs business et
marketing lors de la création d’une stratégie de marketing.
3.2.4. Le modèle de RFM
En 1994, Arthur Hughes propose le modèle du RFM, créé à l’origine pour le marketing
direct. Il s’agit d’un principe de segmentation basé sur trois variables relatant
l’importance du consommateur et permettant le regroupement en types de
segments homogènes : l’intervalle estimé entre deux consommations d’un même client,
la fréquence d’achat de ce consommateur sur une période sélectionnée, ainsi que
l’apport financier de cette personne à l’entreprise. Ces différents attributs aident les
marques à différencier les consommateurs importants au travers d’une masse
d’informations relativement grande, surtout depuis l’introduction des nouvelles
technologies de l’information et de la communication (Tsiptsis, 2009 : 334-337).
- La récence (R) : « A quand remonte la dernière commande du client ? » La
récence représente l’intervalle entre la dernière consommation et le
comportement d’achat présent. Il s’agit du temps entre deux consommations
pour un individu donné. La récence permet dès lors de déceler les clients ne
s’étant plus manifestés depuis longtemps. Au plus cet intervalle de temps est
court, au plus l’indice R sera important dans l’attribution de la valeur du
consommateur.
- La fréquence d’achat (F) : « A quelle fréquence le client effectue-t-il des achats
au sein de la marque ? » La fréquence d’achat se réfère ici au nombre de
transactions effectuées avec la marque sur une période donnée. Au plus la
fréquence est importante, au plus l’indice F est important.
- Le montant des transactions (M) : « Quel est le montant de la commande
effectuée par le client ? » La valeur des achats est ici représentée par le montant
total de la consommation sur une période sélectionnée. Cet indicateur est
essentiellement utilisé afin de capter un troisième aspect du comportement
d’achat. Au plus le montant des achats est important, au plus l’indice M est
décisif.

35
Suite à l’identification de chacun des indices, les individus sont classés suivant une
logique de cinq sous-groupes. Un chiffre entre
un et cinq leur est attribué selon leur profil,
établi à partir des trois critères RFM. Cette
classification permet à l’entreprise d’envisager
les individus en segments regroupant ceux qui
manifestent des comportements d’achat
similaires.
Les recherches ont prouvé qu’au plus la valeur
de la récence (R) et de la fréquence (F) était grande, au plus le consommateur était
enclin à produire de nouvelles transactions avec l’entreprise. En outre, au plus le
montant total des achats est élevé, au plus le consommateur achètera des produits et
services à nouveau (Chen, 2009 : 4178).
Notons cependant que deux courants divisent le principe du RFM. Arthur Hughes
(1994), le fondateur du principe, considère les trois variables exprimées ci-dessus
comme équivalentes. Elles auraient un poids identique dans le calcul de la valeur des
différents clients. Jay Stones (1995), par contre, estime que les trois variables
comportent une importance relativement différente suivant les secteurs d’application du
modèle RFM. Selon lui, les variables ne possèdent pas un poids égal dans l’équation
démontrant la valeur du consommateur dans l’entreprise (Chen, 2009 : 4178).
3.3. Conclusion de la segmentation
Il est important de préciser qu’il existe d’autres modèles de segmentation des
consommateurs moins connus que ceux présentés ci-dessus. Citons le « Activity Based
Costing » (ABC), ou d’autres plus élaborés telles que les approches de « Peppers &
Rogers’ Return on Customer » ou le « Doyle’s Increase in Shareholder Value ». Ils
peuvent également être de bons indicateurs de performance dans l’élaboration de la
segmentation de la clientèle. Au travers de cette énumération non exhaustive des
modèles de segmentation orientés vers le client, nous avons pu retirer plusieurs
éléments significatifs pour notre partie pratique.
Premièrement, la notion de valeur du consommateur rencontre des variantes selon les
modèles. Nous avons effectivement constaté que les notions de base (apport financier
Figure 4 : The RFM cells (Tsiptsis, 2009 : 337)

36
dans le temps) décrites dans la définition originale (p23) donnée par Ohana (2001)
étaient présentes, mais avec des particularités pour certains modèles. Ainsi, certaines
valeurs telles que la recommandation par le modèle du « Net Promoter Score », ou
encore la notion de récence par le modèle RFM sont ajoutées.
Deuxièmement, nous avons également pu identifier des préférences de modèles selon le
secteur d’activité des entreprises. Ainsi le modèle RFM ou le Value Spectrum se voient
attribuer une plus grande pertinence dans le secteur du « retail », alors que le modèle du
« Net Promoter Score » est plus enclin à évaluer les consommateurs dans l’industrie des
services. Dans la suite de notre application, nous devrons tenir compte de ces
différences.
Personnalisation de l’offre
La personnalisation de l’offre étant un des fondements de l’approche de la gestion de la
relation client, nous le décrirons en détail dans ce chapitre. Nous passerons en revue le
principe et ses déclinaisons suivant une dimension collective ou individuelle, mais aussi
les enjeux de l’intégration d’un tel type d’offre. Nous analyserons ensuite l’impact de la
personnalisation sur l’entreprise du point de vue du consommateur. Cette partie s’axera
sur l’augmentation de la satisfaction et de la fidélisation grâce à de la personnalisation.
4.1. Principe
Un produit ou un service soumis au principe de personnalisation est en quelque sorte
taillé sur mesure pour les individus le consommant. Grâce aux techniques de récolte de
données expliquées précédemment, les entreprises peuvent aisément mettre en place des
stratégies de personnalisation qui s’établissent selon l’identification des besoins et
attentes des consommateurs. L’entreprise détermine ensuite la nature des prestations
offertes au client en relation avec ses attentes précises (Morgat, 2003 : 26).
Il s’agit du produit fini de quatre étapes successives dont la plupart ont déjà été abordées
dans les chapitres précédents de ce travail (Harney, 2003 : 33) :
 Récolter des données sur ses consommateurs
 Analyser et identifier les attentes quant à la marque
 Identifier les opportunités que la marque pourrait créer en relation avec ces
besoins.

37
 Formuler des recommandations reprenant l’ensemble des éléments décrits
dans les premières étapes.
Nous rencontrons deux types de personnalisation : individuelle et collective.
4.1.1. Personnalisation selon les individus
La personnalisation selon les individus, comme son nom l’indique, s’adresse à une seule
personne. Elle se base sur les préférences que manifeste la personne au travers des
données que l’organisation possède sur ses recherches, ses achats en ligne, ses
comportements d’achat, et d’autres variables personnelles. Notons que l’on retrouve ce
type de personnalisation principalement sur les sites internet tel que « Amazon.com ».
Ce site analyse les produits qu’une personne achète tout comme les achats effectués par
d’autres consommateurs ayant acheté les mêmes produits. Suite à cette analyse, le site
peut faire une recommandation de produits qui seraient susceptibles d’attirer le client
(Harney, 2003 : 33).
4.1.2. Personnalisation selon les segments
Selon Adam Sarner (2003), la personnalisation est aussi une question de segmentation,
il ne s’agit pas de personnaliser l’offre à l’extrême pour tous les consommateurs. En
effet, l’auteur avance que chaque segment doit être traité suivant la valeur des clients le
composant. Il s’agit ici de proposer des solutions plus avantageuses et répondant mieux
aux besoins d’un groupe (segments) de consommateurs en particulier. Cela peut
s’effectuer dans la mise en place de nouveaux services exclusifs ou d’offres
promotionnelles pour ce segment (Harney, 2003 : 33).
4.2. Formes de personnalisation
Gilmore et Pine (1997) comparaient
l’idée sous-jacente de la
personnalisation à l’édition de
variantes ou de séries limitées d’un
produit. La seule exception à cette
comparaison réside dans le fait que
la personnalisation ne laisse pas le
choix à l’acheteur entre une variante
Figure 5 : forme de personnalisation
(Jallat, Stevens, Volle, 2001 : 79)

38
du produit ou le produit standard. Sur base de cette réflexion, quatre approches de la
personnalisation ressortent. Ainsi, nous pouvons établir une typologie suivant deux axes
(figure 5) : le produit et sa représentation. Elle prend aussi en compte la manière dont
les souhaits des clients sont exprimés au fournisseur. Notons également qu’il est rare
qu’une seule approche soit appliquée lors de la réalisation de la personnalisation. Il est
souvent nécessaire de composer sa propre association d’approches dans la
personnalisation de ses produits et services (Jallat, Stevens, Volle, 2006 : 76).
4.2.1. La personnalisation cosmétique
La personnalisation cosmétique se concentre sur l’extérieur des produits et services,
sans pour autant porter sur leur essence même. Il s’agit donc d’un ajustement de la
présentation du produit standard. En d’autres mots, ce cas de figure ne personnalise que
le packaging, la promotion ou l’apparence d’un produit classique d’une certaine gamme
de la marque.
4.2.2. La personnalisation transparente
La personnalisation transparente adapte les attributs du produit, mais laisse sa
présentation inchangée par rapport au produit standard. L’adaptation et la
personnalisation du produit ne sont donc pas perceptibles par le client. Les entreprises
qui pratiquent ce genre de méthodes fournissent à leurs consommateurs des produits et
services tout à fait uniques sans les en informer. Cette approche n’est envisageable que
si les souhaits du client sont largement prévisibles ou, au contraire, si les
consommateurs ne désirent pas réitérer leurs préférences au moment de chaque nouvel
achat.
4.2.3. La personnalisation collaborative
Cette troisième variante de la personnalisation implique un changement tant au niveau
du produit que de sa présentation. Chaque produit ou service modifié dans son essence
voit sa différence signalée par des caractéristiques externes. Cette offre est évidemment
fabriquée et délivrée sur commande. Il serait impossible pour l’entreprise de stocker
l’ensemble des produits adaptés. Ce type de personnalisation convient notamment aux
entreprises dont les clients sont indécis ou ne savent pas traduire leurs préférences et
besoins rapidement et aisément.

39
4.2.4. La personnalisation adaptative
Au contraire de la dernière approche énoncée, la personnalisation adaptive ne modifie
absolument rien au produit, ni à son apparence extérieure. Le changement n’a lieu qu’a
priori. Le produit standard délivré donne la possibilité aux clients de le modeler selon
leurs propres besoins à un moment donné. Cette approche est essentiellement utilisée
par des entreprises servant des individus à la recherche de produits offrant différents
usages et pouvant s’adapter aux circonstances particulières rencontrées.
4.3. Enjeux stratégiques
La possibilité de personnalisation et d’individualisation de l’offre sont les principales
contributions de l’approche marketing orientée vers le client. Nous le rappelons, cela
consiste à mieux comprendre la substance des relations entre les clients et l’entreprise.
Comme expliqué dans le point relatif à l’émergence d’un nouveau consommateur,
l’objectif n’est plus de mettre en place une politique de différentiation du produit en tant
que tel. Peppers, Rogers et Dorf disaient déjà en 2004 : « Les clients ne veulent
généralement pas davantage de choix, ils en ont plus qu’il ne leur en faut. Ce qu’ils
veulent, par contre, c’est de pouvoir disposer de ce qu’ils souhaitent exactement – et au
moment, à l’endroit et de la façon dont ils le souhaitent » (Jallat, Stevens, Volle, 2006 :
76). La finalité n’est ainsi plus de proposer « plus de choix », mais bien « le bon choix »
au « bon moment », ainsi qu’ « à la bonne personne » (Jallat, Stevens, Volle, 2006 : 76).
Les entreprises espèrent de la sorte répondre d’une manière plus pertinente que leurs
concurrents aux besoins de leurs consommateurs. Cette stratégie apparaît dès lors
comme une solution efficace dans le contexte économique actuel de plus en plus
difficile et concurrentiel (Mithas, Krishnan, Fornell, 2005 : 202-203). En effet,
l’individualisation des offres peut représenter un levier vers une meilleure rentabilité de
l’entreprise, ainsi que vers une augmentation de la satisfaction et de la fidélité de la
clientèle déjà existante au sein d’une marque. En identifiant et en dépassant les besoins
particuliers des consommateurs, l’entreprise empêche son client d’aller chercher ce qu’il
veut chez un concurrent, ou du moins, il ne lui en offre pas la tentation. L’approche
orientée vers le client et la personnalisation de l’offre procurent dès lors un avantage
concurrentiel essentiel pour les marques (Van Dyke, 2013 : 1).

40
4.4. Objectifs de la personnalisation de l’offre
Au travers de ce point, nous tenterons d’expliquer les objectifs sous-jacents à la
personnalisation de l’offre dans la mise en place d’une politique de gestion de la relation
client. Comme déjà expliqué dans les précédents chapitres, l’objectif principal de ce
genre de méthode est d’instaurer une relation durable entre les consommateurs et
l’entreprise, notamment par la personnalisation de l’offre. Si cet objectif suit l’ensemble
de l’intégration de la gestion client, il n’en existe pas moins plusieurs sous-objectifs tels
que l’augmentation du chiffre d’affaires (objectif business), ou encore l’augmentation
de la rétention des consommateurs (objectif marketing). Ce dernier point s’effectue
essentiellement par l’accomplissement de la satisfaction et la fidélisation des différents
segments de consommateurs importants.
4.4.1. Pyramide des attentes des clients
Nous venons d’énoncer l’importance de la satisfaction ainsi que de la fidélité des
consommateurs dans l’augmentation de la rétention et du profit réalisé. Il s’agit
effectivement de deux principes différents, mais cela ne signifie pas qu’ils
n’entretiennent aucun rapport. Une complémentarité entre la satisfaction et la fidélité est
d’ailleurs souvent soulignée. En réalité, la satisfaction engendre la fidélité des
consommateurs (Morgat, 2001 : 15).
Afin d’avoir une vue d’ensemble sur le
passage de satisfaction vers la fidélité, nous
reprendrons le modèle de Paul Ohana (2001)
basé sur la pyramide des besoins de Maslow,
mais transposée aux attentes des clients. La
pyramide (voir figure 6) se décline en trois
zones et compte au total cinq niveaux.
(Ohana, 2001 :11-15).
4.4.1.1. Zone 1 : l’accomplissement des attentes élémentaires
 Niveau 1 : le produit ou le service répond à des attentes primaires
implicites telles que des attentes contractuelles ou réglementaires.
Figure 6 : Pyramide des attentes clients (Ohana, 2001 : 12)

41
 Niveau 2 : Le produit doit répondre à des attentes primaires déjà plus
élaborées telles que la sécurité ou la disponibilité régulière.
Cette première zone encadre les exigences primaires du client. Si ces dernières ne sont
pas satisfaites, elles peuvent entrainer une désaffection de l’entreprise de la part du
consommateur, voire des réclamations. Toutefois, si elles sont respectées, elles
n’entraineront aucune satisfaction personnelle pour le client. Il s’agit simplement d’un
point de passage obligatoire pour l’entreprise si elle désire conquérir son client.
4.4.1.2. Zone 2 : la recherche de satisfaction
 Niveau 3 : les attentes du client sont exprimées plus ouvertement. A ce
niveau, l’entreprise doit offrir un produit répondant aux attentes
explicites. L’entreprise de limite toutefois uniquement au contrat établi
entre le client et le fournisseur. Il s’agit d’une zone de respect des normes
établies, ainsi que de certification.
Cette deuxième zone encadre la recherche de la satisfaction par le client. Il s’agit d’une
étape de transition essentielle pour le client. Nous parlons ici d’engagement contractuel
ou encore de respect de la promesse. A nouveau, si ce niveau de satisfaction demandé
n’est pas atteint par le client, il se dirigera vers la réclamation et le contentieux. Si ce
niveau est atteint, le client s’estime satisfait mais pas pour autant fidélisé.
4.4.1.3. Zone 3 : la fidélisation
 Niveau 4 : Cette étape témoigne de la manifestation d’attentes plus élaborées de la
part du client : reconnaissance personnelle, estime personnelle, etc. L’entreprise
doit dès lors aborder une approche plus recherchée, segmentée et personnalisée
envers ses consommateurs. Lorsque les attentes de ces derniers sont largement
satisfaites par l’entreprise, ils n’hésiteront pas à renouveler leurs achats,
recommander à leurs proches l’entreprise en question ou encore élargir leur part de
portefeuille d’achat dans la catégorie de la marque concernée : ces clients
deviennent peu à peu fidèles.
 Niveau 5 : Ayant atteint la dernière étape de la pyramide, le client est totalement
épanoui par un produit ou un service qui lui apparaît comme spécifiquement
élaboré pour lui. Ce dernier dépasse, bien souvent, toutes ses attentes supérieures.

42
Cette dernière zone correspond au niveau de fidélisation. Il s’agit des cas où l’entreprise
fournit « un produit ou un service correspondant à des normes égales ou supérieures aux
attentes du client » (Ohana, 2001 : 14).
4.4.1.4. Apports de la pyramide
Il est important de préciser que la pression concurrentielle fait constamment croitre le
degré d’exigence des consommateurs. Ces niveaux et zones décrits ci-dessus ne sont dès
lors pas immobiles dans le temps, ni dans l’espace.
A propos des points suivants, notons que la satisfaction ne rencontre qu’un niveau
basique de personnalisation, alors que les étapes de fidélisation se voient attribuer un
accomplissement (voir un surpassement) des attentes du consommateur. Les pages
suivantes seront ainsi consacrées aux concepts de satisfaction et de fidélisation propres à
la gestion de la relation client.
4.4.2. Le concept de satisfaction
4.4.2.1. Qu’est-ce que la satisfaction ?
L’état de satisfaction d’un consommateur dépend étroitement de l’accomplissement des
besoins et des attentes de ce dernier. Cette concrétisation ne s’effectue bien souvent pas
sur un seul achat, mais bien tout au long du cycle de vie des produits et services. De
plus, la satisfaction est une condition minimale pour que le consommateur réitère ses
achats dans le temps : « sans satisfaction, pas de renouvellement des achats » (Ohana,
2001 : 75).
Dès lors, la satisfaction est intrinsèque aux consommateurs. Il n’est pas possible, pour
une entreprise, de déterminer des critères de satisfaction unilatéraux en interne. Comme
dit précédemment, chaque consommateur est différent. Cela signifie qu’ils manifestent
chacun des besoins et des attentes différents. Il est tout de même possible d’analyser et
d’identifier ces derniers, afin de se questionner par la suite sur leur accomplissement à
la vue des différents produits et services proposés aux segments de consommateurs.

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