Mjetet dhe teknikat e planifikimit

2,364
-1

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
2,364
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
42
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Buxheti I të ardhurave Buxheti I shpenzimeve Buxheti I fitimit Buxheti kesh Buxheti Variabil - Buxheti fiks
  • Mjetet dhe teknikat e planifikimit

    1. 1. UNIVERSITETI I PRIZRENIT Administrim Biznesi <ul><li>Lënda </li></ul><ul><li>BAZAT E MENAXHIMIT </li></ul><ul><li>Izet Çelaj, MSc - MBA </li></ul><ul><li>Prizren, 13 JANAR 2011 </li></ul>
    2. 2. <ul><li>MJETET DHE TEKNIKAT E </li></ul><ul><li>PLANIFIKIMIT </li></ul>
    3. 3. PERMBAJTJA <ul><li>Teknikat për vlerësimin e mjedisit </li></ul><ul><ul><li>Tre çasje të ndryshme për skenimin e mjedisit. </li></ul></ul><ul><ul><li>Si menaxherët mund të përmirësojnë efektivitetin e parashikimit. </li></ul></ul><ul><ul><li>Shpjegimi i hapave në procesin e matjes së performancës (benchmarkingut). </li></ul></ul><ul><li>Teknikat për alokimin e burimeve </li></ul><ul><ul><li>Katër teknikat e alokimit të burimeve. </li></ul></ul><ul><ul><li>Përshkrimi i llojeve të ndryshme të buxheteve. </li></ul></ul><ul><ul><li>Shpjegimi I tabeles se Gantt-it (gantogramit) . </li></ul></ul>
    4. 4. PERMBAJTJA <ul><li>Teknikat për alokimin e burimeve (vazhdim) </li></ul><ul><ul><li>Ngarkesa e grafikonit. </li></ul></ul><ul><ul><li>Si funksionon PERT analiza. </li></ul></ul><ul><ul><li>Llogaritja e pikes se rentabilitetit (breakeven point). </li></ul></ul><ul><ul><li>Si e perdorin menaxheret programimin linear. </li></ul></ul><ul><li>Teknikat e planifikimit bashkëkohor </li></ul><ul><ul><li>Pse fleksibiliteti është I rëndësishëm në teknikat e sotme të planifikimit. </li></ul></ul><ul><ul><li>Menaxhimi I Projekteve. </li></ul></ul><ul><ul><li>Listimi I hapave në procecin e planifikimit të projektit. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pse “planifikimi skenar” është bërë një mjet i rëndësishëm i planifikimit për menaxherët e sotëm. </li></ul></ul>
    5. 5. Vlerësimi i Mjedisit <ul><li>Skenimi i Mjedisit </li></ul><ul><ul><li>Kontrolli i sasive të mëdha të informatave që interpretojnë dhe parashikojnë ndryshimet në mjedis. </li></ul></ul><ul><ul><li>Inteligjenca konkurruese </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Procesi I grumbullimit të informacioneve për konkurentët —kush janë ata ?; çfarë bëjnë ata? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Nuk është “spiunim” por vëmendje e kujdesshme për informacionet që janë lehtësishtë të arritshme për punëtorët, blerësit, furnitorët, në Internet dhe vet konkurentët. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dukje bërë gara pë produktin mund të involvon inxhinjeringun të arrijë inovacione teknike. </li></ul></ul></ul>
    6. 6. Vlerësimi i Mjedisit (vazhdim) <ul><li>Skenimi i mjedisit (vazhdim) </li></ul><ul><ul><li>Skenimi global </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Shqyrtimi i një fushe të gjer informatash mbi forcat globale që mund të ndikojnë në organizatë. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ka vlerë për firmat me interesa të rëndësishme globale. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Terhjekë informacione nga burimet që ofrojnë perspektiva dhe mundësi globale. </li></ul></ul></ul>
    7. 7. Vlerësimi i Mjedisit (vazhdim) <ul><li>Parashikimi </li></ul><ul><ul><li>Pjesë e planifikimit organizativ që involvon krijimin e parashikimeve të rezultateve në bazë të informatave të grumbulluara nga skanimi i mjedisit. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Lehtëson vendim marrjen menaxheriale. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Është më i saktë në mjedise të qëndrueshme. </li></ul></ul></ul>
    8. 8. Vlerësimi i Mjedisit (vazhdim) <ul><li>Tipet (llojet) e Parashikimit </li></ul><ul><ul><li>Parashikimi Kuantitativ </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aplikon një grup rregullash matematikore për një seri të të dhënave që vështirë parashikohen rezultatet (p.sh., njësitë për të prodhuar). </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Parashikimi kualitativ </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Përdorimi I gjykimeve të ekspertëve dhe opinioneve për të parashikuar më pak se rezultatet e sakta (p.sh., drejtimin e ekonomise). </li></ul></ul></ul><ul><li>CPFR softveri ( Collaborative Planning, Forecasting, </li></ul><ul><li>and Replenishment - CPFR Software) </li></ul><ul><ul><li>Një mënyrë e standardizuar për organizatat që </li></ul></ul><ul><ul><li>të përdorin Internertin për shkëmbimin e të dhënave. </li></ul></ul>
    9. 9. Teknikat e Parashikimit <ul><li>Kuantitative </li></ul><ul><ul><li>Analiza e Serive Kohore </li></ul></ul><ul><ul><li>Modelet e Regresionit </li></ul></ul><ul><ul><li>Modelet Ekonometrike </li></ul></ul><ul><ul><li>Indikatorët Ekonomik </li></ul></ul><ul><ul><li>Efekti i zëvendësimit </li></ul></ul><ul><li>Kualitative </li></ul><ul><ul><li>Juria e opinionit </li></ul></ul><ul><ul><li>Kompozimi i forcës shitëse </li></ul></ul><ul><ul><li>Evaluimi i përdoruesve </li></ul></ul>
    10. 10. Bërja e parashikimit më efektiv <ul><li>Përdor metoda të thjeshta të parashikimit. </li></ul><ul><li>Krahaso çdo parashikim me parashikim përkatës “pa asnjë ndryshim”. </li></ul><ul><li>Mos u mbështet vetëm në një metodë të vetme të partashikimit. </li></ul><ul><li>Don’t Mos mendoni se pik a kthes ë në një trend mund të identifikohet me saktësi. </li></ul><ul><li>Shkurtoni periudhën kohore të mbuluar nga një parashikimi. </li></ul><ul><li>Mbani mend se parashikimi është një aftësi e zhvilluar menaxheriale që mbështet marrjen e vendimit. </li></ul>
    11. 11. Matja e Performancës / Benchmarking <ul><li>Kërkimi për praktikat më të mira ndër konkurentët dhe jo konkurentët që çojnë tek performanca e tyre superiore. </li></ul><ul><li>Duke i analizuar dhe kopjuar këto praktika, firmat mund të përmirësojnë performancën. </li></ul>
    12. 12. Proçesi i “Benchmarking-ut” <ul><li>Formo ekipin e “benchmarking-ut”. </li></ul><ul><ul><li>Identifiko se për çka duhet të matet performanca, zgjedh organizatat krahasuese dhe determino metodën e mbledhjes së të dhënave. </li></ul></ul><ul><li>Mbledh informata interne dhe eksterne për metodën e punës. </li></ul><ul><li>Analizo të dhëna për të identifikuar boshllëqet e punës dhe shkakun e dallimeve. </li></ul><ul><li>Përgatitja dhe zbatimi i një plani veprimi për të përmbushur apo tejkaluar standardet e tjerëve. </li></ul>
    13. 13. Alokimi i Burimeve (resurseve) <ul><li>Tipet e Resurseve </li></ul><ul><ul><li>Asetet e organizatës </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Financiare: borxhi, kapitali dhe fitimimet e mbajtura </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fizike: ndërtesat, pajisjet dhe lëndët e para </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Humane: eksperienca, aftësitë, njohuritë dhe kompertencat </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Jo të matshme: emri i brendit, patentat, reputacioni, markat tregtare, të drejtat autoriale dhe databazat </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Strukturore/kulturore: historia, kultura, sistemet e punës, marrëdhëniet e punës, besimi dhe politikat </li></ul></ul></ul>
    14. 14. Hapat në “Benchmarking” Source: Based on Y.K. Shetty, “Aiming High: Competitive Benchmarking for Superior Performance,” Long Range Planning . February 1993, p. 42.
    15. 15. Alokimi i Burimeve : Buxhetimi <ul><li>Buxhetimi </li></ul><ul><ul><li>Planet numerike per alokimin e burimeve (p.sh. .g., të ardhurat, shpenzimet dhe shpenzimet kapitale). </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Përdoren për të përmirësuar kohën, hapësirën dhe përdorimin e resurseve materiale. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Janë teknikat më të përdorura dhe teknikat më gjerësishtë të aplikueshme për organizatat </li></ul></ul></ul>
    16. 16. Llojet e buxheteve Source: Based on R.S. Russell and B.W. Taylor III. Production and Operations Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1995), p. 287.
    17. 17. Sygjerime për përmirësimin e Buxhetimit <ul><li>Të jetë fleksibël. </li></ul><ul><li>Qëllimet do të duhej t’i leviznin buxhetet—buxhetet nuk do të duhej t’i përcaktonin qëllimet. </li></ul><ul><li>Koordinoni buxhetimin në të gjithë organizatën. </li></ul><ul><li>Përdorni softverin e buxhetimit/planifikimit kur është e përshtatshme. </li></ul><ul><li>Mos harroni se buxhetet janë mjete. </li></ul><ul><li>Mos harroni se fitimet rezultojnë nga menaxhimi I zgjuar jo për shkak se ju i keni buxhetuar ato. </li></ul>
    18. 18. Alokimi i Resurseve: Caktimi i orareve <ul><li>Oraret </li></ul><ul><ul><li>Planet që alokojnë resurset duke detajuar se çfarë aktivitete duhet bërë, rreguli sipas të cilit ato do të bëhen gjërat, kush do të bëjë çka dhe kur do të duhej të kompletohen. </li></ul></ul><ul><ul><li>Përfaqësojnë bashkërendimin e aktiviteteve të ndryshme. </li></ul></ul>
    19. 19. Alokimi i Resurseve: Grafiku <ul><li>Grafiku i Gantt-it </li></ul><ul><ul><li>Një grafik me kohën në boshtin horizontal dhe aktivitetet që do të kryhen në boshtin vertikal . </li></ul></ul><ul><ul><li>T regon përparimin e pritur dhe ate aktual të detyrave të ndryshme. </li></ul></ul><ul><li>Leximi i Grafikut </li></ul><ul><ul><li>Një grafik i modifikuar i Gantt-it që liston te gjitha departamentet ose resurset specifike në boshtin vertikal. </li></ul></ul><ul><ul><li>U lejon menaxherëve të planifikojnë dhe kontrollojnë shfrytëzimin e kapaciteteve. </li></ul></ul>
    20. 20. Grafiku i Gantt-it
    21. 21. A Load Chart
    22. 22. Alokimi i Resurseve: Analiza <ul><li>Evaluimi i Programit dhe Pasqyra e Teknikave (Anglishtë: Program Evaluation and Review Technique (PERT) </li></ul><ul><ul><li>A flow chart diagram that depicts the sequence of activities needed to complete a project and the time or costs associated with each activity. Një tabelë -diagram rrjedh ës që përshkruan sekuenc a t ë aktiviteteve të nevojshme për të përfunduar një projekt dhe kohë n ose shpenzimet lidhur me çdo aktivitet. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ngjarje: “endpoints”apo kufiri i fundit për përfundim. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aktivitetet: koha e nevojshme për çdo aktivitet. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Koha “slack” apo e qetësisë: koha kur një aktivitet i kompletuar pret për një aktivitet tjetër të përfundon kështu që aktiviteti i ardhshëm, që mvaret nga të dyja këto aktivitete të mund të startoj. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Rruga kritike: rruga e aktiviteteve që mundëson që të gjitha detyrat të kompletohen me më së paku “slack” apo kohë të qetësisë </li></ul></ul></ul>
    23. 23. Hapat në Zhvillimin e rrjetit PERT <ul><li>Identifik o çdo aktivitet të rëndësishëm që duhet të arrihet për të përfunduar një projekt . </li></ul><ul><li>Përcakto rradhitjen sipas së cilës këto aktivitete duhet të kompletohen. </li></ul><ul><li>Bëni diagramin e aktiviteteve dhe vijimin e tyre nga fillimi në finish, duke identifikuar çdo aktivitet dhe relacionin e tij me aktivitetet tjera. </li></ul><ul><li>Llogaritni kohën e përafërt për kompletimin e çdo aktiviteti. </li></ul><ul><li>Duke përdorur diagramin e rrjetit që përmban vlerësimet e kohës për secilin aktivitet, të përcakto ni një kohë/ orar për fillimin dhe përfundimin e çdo aktivitet i si dhe për të gjithë projekti n . </li></ul>
    24. 24. PERT rrjeti për Konstruktimin e një Ndërtese me zyra
    25. 25. PERT rrjeti për Konstruktimin e një Ndërtese me zyra Rruga kritike/ Critical Path : A - B - C - D - G - H - J - K
    26. 26. Alokimi i Resurseve: Analiza (vazhdim) <ul><li>Analiza e Rentabilitetit </li></ul><ul><ul><li>Është përdorur për të përcaktuar pikën në të cilën të gjitha shpenzimet fikse janë mbuluar dhe profitabiliteti fillon . </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Shpenzimet fikse (SHF) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Shpenzimet Variabile (SHV) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Shpenzimet Fikse Totale (SHFT) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Çmimi (Ç) </li></ul></ul></ul><ul><li>Formula për llogaritjen e pikës së renabilitetit: </li></ul>
    27. 27. Analiza e Rentabilitetit
    28. 28. Alokimi i Resurseve: Analiza (vazhdim) <ul><li>Programimi Linear </li></ul><ul><ul><li>Një teknikë që kërkon për të zgjidhur problemet e alokimi t të burimeve duke përdorur marrëdhëniet proporcionale mes të dy variablave. </li></ul></ul>
    29. 29. Të dhënat për prodhimin e produkteve kanellë-aromatike
    30. 30. Zgjidhja Grafike për Problemin Linear të Programuar
    31. 31. Teknikat Bashkëkohore të Planifikimit <ul><li>Projekti </li></ul><ul><ul><li>Seti i aktiviteteve vetëm për një kohë, që ka një fillim të caktuar dhe kohën e përfundimit. </li></ul></ul><ul><li>Menaxhimi i Projektit </li></ul><ul><ul><li>Detyra e gjetjes së kryerjes së asktiviteteve me kohë, me buxhet dhe sipas specifikave. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Përcaktimi i qëllimeve të Projektit </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Identifikimi i të gjitha aktiviteteve të nevojshme, materialeve dhe punës. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Përcaktimi i rradhës së përfundimit të aktiviteteve. </li></ul></ul></ul>
    32. 32. Proçesi i Planifikimit të Projektit Source: Based on R.S. Russell and B.W. Taylor III, Production and Operations Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1995), p. 287.
    33. 33. Teknikat Bashkëkohore të Planifikimit <ul><li>Skenari (“scenario ”) </li></ul><ul><ul><li>Një pikëpamje se si do të duhej të jetë e ardhmja. </li></ul></ul><ul><li>Skenari i Planifikimit </li></ul><ul><ul><li>Një përpjekje jo për të parashik uar të ardhmen, por për të reduktuar pasigurinë duke luajtur situata t e mundshme në kushte të ndryshme të specifikuara . </li></ul></ul><ul><li>Planifikimi i “paparashikuar” /Contingency Planning/ </li></ul><ul><ul><li>Zhvillimi i skenarëve që u lejon menaxherëve të përcaktojnë që më parë se çfarë duhet të jenë akcionet e tyre duke konsideruar shfaqjen e ngjarjeve të paparashikuara. </li></ul></ul>
    34. 34. Përgatitja për ngjarjet e papritura <ul><li>Identifiko ngjarjet e papritura potenciale. </li></ul><ul><li>Përcaktoni nëse ndonjë nga këto ngjarje do të ketë indicatorë të hershëm. </li></ul><ul><li>Formoni një sistem të grumbul;limit të informacionit për të indentifikuar treguesit në fiullim. </li></ul><ul><li>Kini përgjigje (plane) të pershtatshme nëse ndonjë nga ngjarjet e papritura ndodhë. </li></ul>
    35. 35. <ul><li>Pyetje ? </li></ul>

    ×