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Para fest 2010   changing the experience
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Para fest 2010 changing the experience

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Slides presented at ParaFest 2010 - changing the experience - May 5, 2010

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  • BienvenidosMi nombre es Esteban Kolsky y soy un consultor de estrategias para consumidores. Tengo mas de 20 años de experiencia trabajando e investigando la mejor manera para que compañías de todo tamaño implementan sus estrategias para mejorar las relaciones con sus clientes. Pase mas de 8 años con la compañía de investigación Gartner donde dedique mucho tiempo a los temas de servicio y experiencias. Esta sesión esta desarrollada en base a lo que aprendí en esos años y la consultoría que cree en base a eso.Mucho se ha dicho últimamente alrededor de el manejo de la experiencias del consumidor, pero hay un hecho que no se puede negar: el movimiento esta cobrando fuerza y ya es una realidad. Las mejores compañías ya están planeando como integrarlo dentro de sus centros de contactos y empezando a lanzar sus iniciativas. Este es el momento ideal para planearlo y para pensar como usarlo.Esta presentación les va a dar las pautas para justificar, planear, y decidir como incorporar el manejo de la experiencia dentro de sus centros de contactos.
  • El diccionario define experiencia como la suma total de todos los eventos conscientes. Y esta es un de cientos de definiciones que existen, además de las adiciones a las definiciones de diccionarios. Un parte de esta definición es cierta cuando se aplica al manejo de la experiencia del cliente: una experiencia, para el cliente, es la suma total de todas las interacciones con la compañía.Todas las compañías que tiene relaciones con clientes tienen, por definición, una experiencia que implementar. Si la experiencia es planeada y monitoreada para asegurarse que el cliente este satisfecho, entonces esta manejada. Si nunca se planeo, no se controla, y no hay interés en mejorarla a medida que pase el tiempo entonces la experiencia todavía existe – pero no esta manejada. El manejo de la experiencia es el elemento que puede atraer a los clientes del competidor para su lado – en tanto y en cuanto los productos sean similares. En esta época donde los productos y servicios son prácticamente iguales, es la experiencia lo que diferencia entre dos compañías.Hay dos modelos de experiencia que una compañía puede crear: emocional y racional, y las vamos a cubrir en detalle mas adelante, pero siempre recuerden que los mayores efectos de manejar la relación con los consumidores pasan por la parte emocional – medir la satisfacción y la lealtad son atentos a medir y manipular sentimientos – y el manejo de la experiencia no es muy distinto. Se trata de manipular los sentimientos y convicciones del cliente para atraerlo hacia nuestras marcas y productos.Todas las experiencias que valen la pena implementar son diseñadas: no hay experiencias valiosas que sean accidente. Si por nada mas, esta es la razón mas critica para implementar estas iniciativas: el manejo de la experiencia provee valor atrayendo clientes, a través de manipulación emocional o racional, para gastar su dinero con nosotros – y eso hay que planearlo ya que no pasa por su propia cuenta.
  • Hablemos en un poco mas detalles acerca de las diferencias entre las experiencias racionales y emocionales. Ya establecimos que relaciones emocionales tienden a ser a mas largo plazo, además de reducir el costo de mantenimiento de la relación, y proveer un lealtad muy valiosa. El único problema es que experiencias y relaciones emocionales son prácticamente imposibles de construir y manejar al corto plazo – es un valor que una compañía consigue únicamente luego de años de crear y manejar experiencias con buenos resultados. Tratar de crear una iniciativa para diseñar experiencias emocionales es fútil, ya que únicamente se consigue a través del tiempo.Diseñar experiencias racionales es mucho mas fácil, y hacerlo a largo plazo prácticamente les garantiza crear un relación emocional con los clientes. Las experiencias racionales son mas competitivas ya que se diseñan en base a los elementos por los cuales su compañía compite en el mercado. Tienen ustedes un precio mas bajo? Insumos de mejor calidad? Un programa de lealtad con mas beneficios? Resaltar esos elementos cuando se construyen las experiencias es como se consiguen los clientes en el corto plazo.Precios mas bajos, consistentemente, crean una relación racional con el cliente que lo atrae hacia su compañía. Retenerlo como cliente es otra cosa. Aun cuando la experiencia racional lo retiene en el corto plazo, deben crear el ambiente para que el cliente se sienta razonablemente cómodo trabajando con usted para que, lentamente, comience a registrar sentimientos. Ellos se traducen mas tarde en una lealtad a la cual hay que servir a través de experiencias emocionales. Y, esa es la razón por la cual ustedes deben diseñar distintos tipos de experiencia para distinto tipo de clientes: racionales para el principio y emocionales mas adelante.
  • Hay tres motivos por los cuales la implementación de el manejo de la experiencia es esencial hoy: 1) la convergencia de presiones en el departamento de servicios al consumidor, 2) el foco incremental en el cliente, y 3) el cambio generacional que estamos empezando a experimentar. De estas tres la tercera es la única sobre la cual la compañía no tiene ningún control, va a pasar de cualquier manera – pero todos deben planear acerca de ella. Veamos un poco la convergencia de presiones.En los últimos años hemos visto diferentes presiones aplicadas al centro de servicio al consumidor (sea un centro de llamados o de contactos). Estas presiones se originan desde los clientes (elementos como la caída de lealtad y de satisfacción), o desde dentro mismo de la compañía (elementos como el movimiento hacia un consumo masivo de productos y servicios o los reclamos para reducir elcosto de servicio – o dejarlo igual mientras se proveen mas servicios. Otros elementos como el reclamo de generar ingresos por suerte han pasado.El problema es que los centros de servicio al cliente no están equipados para conseguir los resultados que necesitan en todos estos casos. Tanto sea ejecutivos o clientes, la mayoría de los reclamos vienen de la comparación con la competencia – una comparación que no es fácil de dominar sin una inversión substancial de tiempo o recursos (las compañías que comenzaron el camino hacia esta nueva realidad antes ya tienen estos problemas bajo control, no resueltos todavía, y tienen problemas mas grandes de experiencia y personalización. Pero como la mayoría de compañías no están en ese lugar todavía – estas presiones se aplican a ellos.Ahora yo podría decir que la solución a estas presiones en tan simple como adoptar una iniciativo de experiencias – pero no seria lo correcto para decir. Como veremos en las próximas graficas, esas iniciativas están alineadas con la resolución de esas presiones – pero no son la única respuesta.
  • La segunda de las razones para empezar a planear la iniciativa de manejo de la experiencia ahora es el foco incremental en el cliente por parte de las compañías. Sea porque las condiciones económicas justifican aferrarse a todos los clientes, o porque descubrieron una justificación estratégica, la mayoría de las compañías han incrementado sus programas para retener a los clientes, convirtiéndose en el proceso en compañías “customer-centric” o centradas alrededor del cliente.Esto demanda un migración de métricas, enfoques, programas, procesos, y justificación para las tareas y negocios a realizar. EL razonamiento de estos emprendedores es que ya que se están haciendo los cambios similares a los que demanda el adoptar un programa de experiencia, quizás seria lo mejor (y mas fácil) hacerlo todo junto.Una evaluación mas detallada de los dos programas muestra que el mismo tipo de métrica (efectividad contra eficiencia), enfoque (cliente contra compañía), y justificación (valor de la transacción versus la lealtad sin valor) son implementados en ambos. La diferencia mas marcada es como se arriba a ambos programas: el programa de manejo de experiencia es un cambio (radical en muchos casos) donde lleva tiempo atener los resultados esperados. Cambiar el enfoque de la compañía es algo que se hace en forma evolucionaría y lenta, con goles específicos a lo largo del camino para asegurarse el éxito.Quizás es este progreso metódico contra uno mas brusco y violento, que atrae a la gente a ponerlos los dos juntos. De cualquier manera, es una buena unión – y una que deberían considerar a medida que su programa (o programas si están haciendo los dos) progresen.La ultima razón para emprender el manejo de la experiencia es la mas importante.
  • Una de las partes mas interesantes de nuestra sociedad es que es repetitiva. Cada 10-15 años hay un cambio fundamental. Un cambio que afecta a las compañías haciendo negocios hasta el punto que deben cambiar su manera de hacer negocios, su manera de trabajar, sus procesos y sistemas entre otras cosas – incluyendo en algunos casos hasta la gente.Estos cambios se alternan en nuestra sociedad entre generacional y de paradigma. Aunque parece una discusión de definiciones, es muy importante entender la distinción entre ellas, y cual es la reacción que un negocio debería tener.En el caso de un cambio de paradigma, las compañías no suelen tener tiempo de planear excesivamente – tienen que reaccionar. Un ejemplo de ello, el ultimo por lo menos para que se puedan identificar con el, es la llegada de la WWW (no la internet, que existe hace mas de 40 años). Las compañías no pudieron planear para ella y tuvieron que reaccionar de la mejor forma posible – nunca lo vieron venir y aunque trataron de planear para ella, el cambio era muy profundo y rápido para poder reaccionar eficientemente. Como consecuencia, los sistemas y el manejo de la información que es necesaria tiende a atrasarse un poco – eventualmente poniéndose a la par de la sociedad en 3-5 años.El cambio generacional, por el otro lado, es mas lento y gradual – y las compañías ya saben que esta viniendo (como se puede ignorar una generación entera?). Como resultado se ven mas planes a largo plazo, mas implementaciones antes de la crisis, y mas manejo de los recursos necesarios. Como resultado, una adopción lenta y metódica de los sistemas y programas da mejor resultados a largo plazo. El cambio generacional previo a este fue cuando la gente de la Generación X (aquellos nacidos entre 1965 and 1990 aproximadamente) comenzaron a mediados de los 80 a entrar a lugares laborales y demandando le uso de computadoras. El próximo, por supuesto, es la misma situación pero cuando la Generación Y, los nativos digitales, comience a penetrar la organización.
  • La revolución del cliente que estamos experimentando en este momento es uno de esos cambios – es un cambio generacional. Aun cuando muchos han dicho que el cambio de dar mas control y mas influencia al cliente es un cambio de paradigma, en la realidad eso no es posible. Cambios de paradigma necesitan una manera revolucionaria de conducir negocios, a la cual la compañía debe de adherirse o perecer. Aun cuando la transferencia del control al cliente es un hecho importante, no hay una revolución en movimiento – mas como un evolución. Y evoluciones son cambios generacionales.El cambio generacional previo, come ya he dicho, fue la introducción de la computadora personal en las compañías. Hoy estamos introduciendo la tecnología social, y la Generación Y es la responsable. Ellos son los que se criaron con tecnología como componente esencial de sus vidas, y usando redes sociales en vez de redes humanas para apoyarse y entender mejor al mundo, para aprender, y para incrementar sus poderes como clientes. Desde que la WWW apareció a mediados de los 1990s, ellos fueron los que adoptaron el modelo y las tecnologías mas rápido y con fervor. A medida que empiezan a penetrar las compañías ellos son también los que encabezan los cambios dentro de la compañía, y los que promueven el uso de las tecnologías sociales.Hay bastante libros que hablan de que características tienes la gente de la Generación Y, pero la demanda por experiencias es una de ellas. No quieren simplemente “tener” las cosas, quieren experiencias que acompañen a las acciones. Estas experiencias varían desde muy simples a my complejas, pero la única manera de entenderlas e implementarlas es preguntarles a los clientes nuevos que es lo que quieren tener, que experiencias necesitan de la compañía. Como yo dije antes, la adopción de una iniciativa de manejo de la experiencia significa que deben planear diferentes experiencias para diferentes clientes, y estos son los clientes que las demandan y las esperan.
  • Y eso nos trae a la pregunta de cómo diseñar las mejores experiencias. Esta es la metodología que yo uso para diseñar experiencias y aun cuando no hay tiempo suficiente para explorarla en detalle, estos son los elementos principales.Hay cuatro fases: el diseño, la validación, la implementación, y las medidas. Y por supuesto, como todo sistema de tecnología, es iterativo – una vez que se acabe el proceso de debe re-comenzar. Durante el diseño lo mas importante es incorporar al cliente para que recomiende como crear las experiencias. Ya que ellos son los que van a utilizarla (o recibir los resultados de la misma), es lo mas apropiado. Hasta este momento, todo lo que se hace esta hecho en papel, nada se a creado todavía.La fase de validación involucra a la gente de la compañía en el diseño para que pasen dos cosas: 1) para que validen el proceso creado por el cliente como posible de hacer, 2) para que agreguen los elementos y procesos que falten para completarlos. Luego de la validación se crea un modelo final de la experiencia, la cual se presenta de nuevo al cliente para asegurarse que si hubo cambios están de acuerdo. Este proceso puede repetirse un par de veces hasta que la solución final sea creada.Esa solución, o experiencia, final es lo que se implementa. La recomendación es crear proyecto pilotos para entender mejor como la experiencia afecta a la compañía. Durante la implementación también vemos cuales componentes son esenciales y cuales tiene prioridades inferiores.Finalmente llegamos a la parte de medir el éxito de la experiencia. Aquí pasan dos cosas: 1) una vez que la experiencia esta completa, probada, e implementada debemos seleccionar las métricas que van a dar la pauta del éxito de la misma. Estas métricas no están relacionadas con el feedback o con otras métricas internas de cada experiencia, pero con el proceso de manejar la experiencia de por si. Los goles y objetivos específicos identificados al principio finalmente entran en juego y se puede ver si el proyecto de manejo de experiencias es exitoso o no. También vemos en esta etapa cambio que se deberían hacer al proceso del manejo, y un reporte de los resultados. Todo eso se usa para mejorar el manejo de las experiencias yendo hacia adelante. La ultima parte, la creación de un índex que considere el proceso tanto como el feedback, se explicara en mas detalle en el próximo diagrama.
  • Todas las experiencias están compuestas de tres elementos: el cliente, el proceso, y el agente (o la compañía). Combinando estos tres elementos se puede conseguir uno de los dos resultados posibles: eficiencia (experiencias hechas a la manera que la compañía prefiere – rápida y barata) o efectividad (como el cliente prefiere, la respuesta correcta sin preocupación del costo).Cuando se diseña una experiencia siempre hay que considerar estos cinco factores y hace las decisiones en base a ellos. Es una experiencia que tiene interacción con los agentes? Decisiones de cómo asegurarse que los agentes tengas la información que precisan, que el proceso se corto y efectivo, y que el cliente tenga la oportunidad de aparecer en frente a los agentes sin problemas son consideraciones – por ejemplo.La segunda parte que se debe de considerar cuando se hace una implementación es el feedback, la perspectiva del cliente de que bien (o mal) se ejecuto. Tradicionalmente, fuera del campo de manejo de la experiencia, eso se maneja con una solo encuesta (y aun ni siquiera eso en algunos casos) que mide las supuesta satisfacción. Cuando se implementa una iniciativa de manejo de la experiencia, el feedback se colecciona mucho mas seguido, y se actúa en el mucho mas rápido.En el diagrama que se ve aquí las burbujas con anillo blanco (lealtad, satisfacción, performance, preparación, y moral) son los elementos que deben de medirse – si no para todas las experiencias por lo menos dos de ellos para todas las experiencias. Si la experiencia fue totalmente automatizada, por ejemplo, por lo menos se mide la satisfacción y la preparación. Cada experiencia tiene elementos distintos que contribuyen a la experiencia y que deben ser medidos. Por supuesto, una vez medidos los resultados deben ser compartidos con todos y los cambios sugeridos evaluados e implementados.El ultimo elemento de medir una experiencia es crear un índex que considere al evaluación completa de la experiencia: de principio a fin. El índex se creara agregando los componentes de la experiencia que se han medido, y asignando un peso para calcular el índex.

Para fest 2010   changing the experience Para fest 2010 changing the experience Presentation Transcript

  • changing the experience
    esteban kolsky, thinkJar LLC
  • Is this how you do experiences?
    © http://www.life.com/image/53373238
  • what is an experience
    the total sum of all conscious events
    • all providers create experiences for their products or services
    • experiences can be joint or separate events
    • experiences are either rational or emotional
    • experiences involve all five senses (maybe six?)
    • experiences are designed
    • money buys, and demands, experiences
    • public utilities, monopolies and governments can also create experiences
    3
  • rational v emotional experiences
    rational
    emotional
    • easier to develop and manage
    • depends on logical tradeoffs in the client’s mind
    • each experience requires a balance between effort and results
    • rational experiences can be easily matched or improved
    • it only depends on the company
    • price, discounts, quality, and value, and benefits are examples of rational experiences
    • depends only the client’s sentiments
    • not controlled by the company
    • the experience must tap into clients’ feelings and sentiments to be effective
    • lower quality emotional experiences are possible
    • price of goods or services is usually higher to accommodate the price of the experiences
    • builds over time only
    4
  • converging pressures on customer service
    commoditization
    demand
    customer
    service
    satisfaction
    loyalty
    costs of
    service
    5
  • customer centric shift
    evolution
    &
    maturity
    efficiency
    effectiveness
    company
    customer
    sales
    experience
    service
    experience
    loyalty
    value
    6
  • paradigm or generational shift
    whomever demands the change determines planning or reaction
    paradigm shift – societal shift, companies must react
    generational shift – business model shift, companies can plan
    1960s
    1970s
    1980s
    1990s
    2000s
    generational
    generational
    generational
    paradigm
    paradigm
    7
  • paradigm or generational shift
    baby boomers
    generation x
    generation y
    social
    evolution
    loyalty
    economy
    internet
    www
    personal
    computes
    service
    economy
    1960s
    1970s
    1980s
    1990s
    2000s
    generational
    generational
    generational
    paradigm
    paradigm
    8
  • shifting relationship models
    traditional 1:1
    relationship
    socially enhanced
    1:1:m relationship
    s
    c
    r
    c
    r
    m
    m
  • the social experience
    business function
    survey
    experience
    social noise
    function
    function
    rules
    rules
    channel
    channel
    customer
    (maybe)
    customer
    community
  • traditional CRM (1.0)
    direct
    integration,
    optional
    legacy
    systems
    data
    warehouse
    erp
    partner
    sales
    marketing
    customer service
    reports
    email
    phone
    sms
    chat
    in-person
    social channels
    feedback
    management
    channels
    c –customer
    p –partner
    e – employee
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    e
  • the new SCRM
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    legacy
    systems
    data
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    erp
    cloud
    sales
    marketing
    customer service
    feedback
    management
    social business rules
    channels
    m - community
    c –customer
    p –partner
    e - employee
    c
    p
    e
    m
  • a social business model
  • validation
    planning and methodology
    accountability
    end-to-end efficiency and effectiveness index
    implementing
    measurement
    design
    existing
    processes
    involve the
    client
    experiences
    designed on
    paper
    involve
    stakeholders
    client
    segmentation
    virtual
    designs
    create
    experiences
    pilot
    projects
    establish
    priorities
    select
    metrics
    analyze
    conclusions
    and insights
    change log
    14
  • efficiency (cheap and fast operations)
    effectiveness (right answser,
    right time)
    customer
    agent
    process
    performance
    moral
    loyalty
    satisfaction
    preparation
    end-to-end feedback
    implementing
    15
  • Confused?