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Presentación Foro Estrategia 2011
 

Presentación Foro Estrategia 2011

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    Presentación Foro Estrategia 2011 Presentación Foro Estrategia 2011 Presentation Transcript

    • ilundainEstrategia y Desarrollo de la Organización 04 de enero de 2011 José Miguel Ilundain Vilà PE-014 Copy right © 2010 Página 1
    • El proyecto estratégico FACTORES CLAVES EN EL ENFOQUE ESTRATÉGICO José Miguel Ilundain Vilà Página 2
    • El proyecto estratégicoFactores clave en el enfoque estratégico q g El enfoque estratégico José Miguel Ilundain Vilà Página 3
    • El proyecto estratégicoFactores clave en el enfoque estratégico q g El enfoque estratégico José Miguel Ilundain Vilà Página 4
    • El proyecto estratégico¿¿Qué es la estrategia? g Arte para dirigir las operaciones militares Acciones ofensivas y defensivas para anticiparse a las fuerzas contrarias y conseguir los objetivos militares José Miguel Ilundain Vilà Página 5
    • El proyecto estratégico¿¿Qué es la estrategia? g “Para reali ar planes realizar estratégicos hay que cambiarlos inteligentemente según como se presenten las condiciones” José Miguel Ilundain Vilà Página 6
    • El proyecto estratégicoFactores clave en el enfoque estratégico q g El enfoque estratégico de Sun Tzu Enfoque del modelo empresarial “renano y nipón” “Lograr la victoria sin batallar, utilizando estratégicamente la habilidad y el artificio ” José Miguel Ilundain Vilà Página 7
    • El proyecto estratégicoFactores clave en el enfoque estratégico q g El enfoque estratégico de Carl Von Clausewitz Enfoque del modelo empresarial “marítimo - necon” “La victoria se obtiene mediante la destrucción del enemigo” José Miguel Ilundain Vilà Página 8
    • El proyecto estratégicoFactores clave en el enfoque estratégico q gEl enfoque estratégico q g La estrategia se define como: “La orientación de la actividad y de los recursos de la empresa en una dirección determinada, mediante acciones estructuradas a fin de lograr una aportación estructuradas, de valor diferenciada a la sociedad y una posición en el mercado”. mercado” José Miguel Ilundain Vilà Página 9
    • El proyecto estratégicoFactores clave en el enfoque estratégico q gEl enfoque estratégico q g La estrategia se puede definir como: “La reflexión estructurada sobre la evolución del entorno, con una visión y actitud prospectiva, sobre l t i ió tit d ti b las tendencias humanas, sociales, tecnológicas, i tífi i l i l científicas, empresariales, comerciales, políticas, líti medioambientales, detectando oportunidades a las debemos ll d b llegar a t é d experimentos y acciones d través de i t i de corta duración.” José Miguel Ilundain Vilà Página 10
    • El proyecto estratégicoFactores clave en el enfoque estratégico q gEl enfoque estratégico q g La estrategia se puede definir como: PROSPECTIVA El Plan Estratégico independientemente del ámbito que Estratégico, abordemos, debe contener o implicar siempre una migración hacia una perspectiva, es decir, donde g p p , , queremos llegar. José Miguel Ilundain Vilà Página 11
    • El proyecto estratégicoFactores clave en el enfoque estratégico q gEl enfoque estratégico q g La estrategia se puede definir como: APORTACIÓN DE VALOR DIFERENCIADA Posteriormente se debe definir la aportación de valor que podemos aportar al mercado, a la sociedad, y la posición que se desea ocupar, p q p , y poner en marcha experimentos rápidos, acciones tácticas de corta duración, con flexibilidad y agilidad, que son las que nos llevarán al lugar deseado. José Miguel Ilundain Vilà Página 12
    • El proyecto estratégicoFactores clave en el enfoque estratégico q gEl enfoque estratégico q g La estrategia se puede definir como: PLANES DE ACCIÓN A CORTO CON VISIÓN A LARGO El Plan Estratégico es la realización de razonados planes de acción a corto plazo con una visión y una perspectiva a largo plazo, lo que nos permitirá la riesgo. disminución del riesgo José Miguel Ilundain Vilà Página 13
    • El proyecto estratégicoFactores clave en el enfoque estratégico q gEl enfoques estratégicos clave q g Primer enfoque clave: SOBREVIVIR. Segundo enfoque clave: SER DIFERENTE. Tercer enfoque clave: ESPECIALIZARSE. Cuarto enfoque clave: CENTRARSE EN ALTA SEGMENTACIÓN. Cuarto enfoque clave: CENTRARSE EN LO SENCILLO SENCILLO. Quinto enfoque clave: COMBINAR EL LIDERAZGO Y LA REALIDAD. Sexto enfoque clave: CONSEGUIR LA INTEGRACIÓN EN REDES, MEDIANTE ALIANZAS ESTRATÉGICAS. Séptimo enfoque: DOMINAR LA PROPIA CADENA DE VALOR DIFERENCIADA. José Miguel Ilundain Vilà Página 14
    • El proyecto estratégicoFactores clave en el enfoque estratégico q gEl proceso de análisis estratégico p g1. Primer tema de análisis: ANÁLISIS PROSPECTIVO DEL ENTORNO.2. Segundo tema de análisis: EL DESARROLLO TECNOLÓGICO.3.3 Tercer t T tema d análisis: LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y DE LOS SECTORES de áli i RELACIONADOS.4. Cuarto tema de análisis: LA CONCURRENCIA Y LA COMPETENCIA (CERCANA Y REMOTA.)5. Quinto tema de análisis: NECESIDADES DE LA POBLACIÓN (EMERGENTES, RELACIONADAS, CUALITATIVAS.) RELACIONADAS CUALITATIVAS )6. Sexto tema de análisis: LA CADENA DE VALOR PROPIA Y LAS PALANCAS DE CRECIMIENTO. José Miguel Ilundain Vilà Página 15
    • ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS DE LA ENTORNO GENERAL SECTOR DE ACTIVIDAD COMPETENCIA DEMANDA1 FACTORES CLAVE DE ¿QUÉ ESTÁ PASANDO? ÉXITO DERIVADOS DEL MERCADO MISIÓN DE NEGOCIO Razón de ser2 ¿QUÉ VALOR APORTAMOS? Aportación diferenciada p ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS DESTREZAS DEBILIDADES PALANCAS DE CRECIMIENTO CAPACIDADES CARENCIAS OPORTUNIDADES DESVENTAJAS VENTAJAS COMPETITIVAS AMENAZAS DE NEGOCIO COMPETITIVAS DETERMINACIÓN DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIO LÍNEAS DE NEGOCIO POR ESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA POSICIÓN DESEADA PRODUCTO RELACIONADA POR LÍNEA DE NEGOCIO3 ESTRATEGIAS ¿CÓMO VAMOS A COMPETIR? Ó COMPETITIVAS CADENA DE VALOR C.A.M.E. CAME Objetivos FINANCIEROS RETOS Objetivos de MERCADO OBJETIVOS4 ESTRATÉGICOS Objetivos de INNOVACIÓN Y PROCESOS ¿QUÉ OBJETIVOS Y ACCIONES? Objetivos de FORMACIÓN PLANES DE ACCIÓN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO José Miguel Ilundain Vilà Página 16
    • El proyecto estratégico1 PRIMERA FASE EL ANÁLISIS PROSPECTIVO DEL ENTORNO José Miguel Ilundain Vilà Página 17
    • ANALYSIS OF THE ANALYSIS OF THE ANALYSIS OF THE ANALYSIS OF THE SUES GENERAL ENVIRONMENT SECTOR OF ACTIVITY COMPETITION KEY FACTORS OF SUCCESS DERIVED OF THE MARKET MISSION OF BUSINESS VALUE TO MARKET INTERNAL ANALYSIS FORTRESSES CAPACITIES WEAKNESSESOPPORTUNITIES OF COMPETIVE THREATS BUSINESS COMPETITIVE ADVANTAGES DISADVANTAGES BUSINESS LINES RELATED TECHNOLOGIES BUSINESS LINE BUSINESS LINES TARGET POSITION PRODUCT STRUCTURE COMPETITIVE STRATEGIES VALUE CHAIN CHALLENGES FINANCIAL OBJECTIVES MARKET OBJECTIVES STRATEGIC OBJECTIVES INNOVATION & PROCESSES O. ACTION PLANS KNOWLEDGE MANAGEMENT José Miguel Ilundain Vilà Página 18
    • PRIMERA FASE EL ANÁLISIS PROSPECTIVO DEL ENTORNO ANÁLISIS DEL Á ANÁLISIS DEL Á ANÁLISIS DE LA Á ANÁLISIS DE LA ÁENTORNO GENERAL SECTOR DE ACTIVIDAD COMPETENCIA DEMANDA FACTORES CLAVE DE ÉXITO DERIVADOS DEL MERCADO Entorno general Entorno sectorial Entorno competitivo Demanda José Miguel Ilundain Vilà Página 19
    • ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS DE LA ENTORNO GENERAL SECTOR DE ACTIVIDAD COMPETENCIA DEMANDA FACTORES CLAVE DE ÉXITO DERIVADOS DEL MERCADO MISIÓN DE NEGOCIO Razón de ser Aportación diferenciada p ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS DESTREZAS DEBILIDADES PALANCAS DE CRECIMIENTO CAPACIDADES CARENCIASOPORTUNIDADES DESVENTAJAS VENTAJAS COMPETITIVAS AMENAZAS DE NEGOCIO COMPETITIVAS DETERMINACIÓN DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIO LÍNEAS DE NEGOCIO POR ESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA POSICIÓN DESEADA PRODUCTO RELACIONADA POR LÍNEA DE NEGOCIO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS CADENA DE VALOR C.A.M.E. CAME Objetivos FINANCIEROS RETOS Objetivos de MERCADO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivos de INNOVACIÓN Y PROCESOS PLANES DE ACCIÓN Objetivos de FORMACIÓN José Miguel Ilundain Vilà Página 20
    • El proyecto estratégico PRIMERA FASE EL ANÁLISIS PROSPECTIVO DEL ENTORNO ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS DE LA ENTORNO GENERAL SECTOR DE ACTIVIDAD COMPETENCIA DEMANDA FACTORES CLAVE DE ÉXITO DERIVADOS DEL MERCADO Impactos de la evolución y tendencias del entorno general José Miguel Ilundain Vilà Página 21
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entornoIntroducción al conceptoEl análisis del entorno El análisis del entorno pretende identificar, en primer lugar, los cambios y las tendencias que se están experimentado en las siguientes áreas: Económico fi E ó i financiera. i Política. Empresarial. Legal y administrativo. Científica y tecnológica. En segundo lugar, determinar los impactos que estos cambios o tendencias pueden lugar tener, previsiblemente en la actividad empresarial. En tercer lugar, identificar los “factores claves de éxito” que se derivan de la evolución del entorno entorno. José Miguel Ilundain Vilà Página 22
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pEl proyecto estratégico p y gEl enfoque estratégico La competencia es diferente más activa que nunca y va en aumento diferente, aumento. Domina la orientación “neocon”: The Pathological Pursuit of Profit and Power. Las empresas no sólo luchan por captar y retener clientes para ganar más, luchan por sobrevivir. La materia prima es la información técnica y científica. El conocimiento y su gestión es el factor clave en la gestión de la innovación no el innovación, tamaño, ni el capital. Formación de redes empresariales de organizaciones de alta capacidad tecnológica, de tamaño medio y pequeño, alrededor de grandes corporaciones. Cambio continuo y obsolescencia masiva de sistemas industriales y capacidades p profesionales. José Miguel Ilundain Vilà Página 23
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno POLÍTICO: Evolución de la Unión Europea p José Miguel Ilundain Vilà Página 24
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno POLÍTICO: Evolución de la Unión Europea pTendencias Impactos en nuestra empresa €Política económicaSituación del euroPrecio del dineroLegislación europea relativa al sector José Miguel Ilundain Vilà Página 25
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno POLÍTICO: Política Económica NacionalTendencias Impactos en nuestra empresa €Ayudas al desarrolloAyudas a la inversión en investigación ytecnologíaAyudas a la exportaciónAyudas a la contratación de personas José Miguel Ilundain Vilà Página 26
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno POLÍTICO: Política FiscalTendencias Impactos en nuestra empresa €Impuesto del Valor AñadidoImpuesto de SociedadesImpuestos AutonómicosImpuestos locales José Miguel Ilundain Vilà Página 27
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno POLÍTICO: Política LaboralTendencias Impactos en nuestra empresa €Política – legislación sobre contratación depersonasPolítica – legislación sobre relacioneslaborales.Política – legislación sobre seguridad ehigiene laboralPolítica – legislación sobre relacionessindicales y Negociación Colectiva. José Miguel Ilundain Vilà Página 28
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno POLÍTICO: Política de economía sostenibleTendencias Impactos en nuestra empresa €Política – legislación sobre pago aproveedoresPolítica – legislación sobre medio ambiente ygestión de residuosAuditorías financias y fiscalesAuditorías de procesos y de producción José Miguel Ilundain Vilà Página 29
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno POLÍTICO: European Framework for Corporate Social Responsibilily p p p yTendencias Impactos en nuestra empresa €Política de Igualdad de oportunidades para enhombre y la mujer: Salarial y promociónprofesional.Política de Conciliación de la vida familiar conla vida laboral.Política de Desarrollo personal y profesionalde los trabajadores y empleados.Política de Gestión y transferencia delconocimiento. José Miguel Ilundain Vilà Página 30
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno POLÍTICO: "The World-wide Pact and the creation of sustainable markets"Tendencias Impactos en nuestra empresa €No deslocalizar las actividades industriales azonas en situaciones de miseria y pobrezaexplotando su pobreza, sin transferencia detecnología ni de avances sociales.No deslocalizar las actividades industriales azonas de mayor productividad y/o de bajocoste productivo, social y fiscal, explotando lacarencia de garantías y condiciones sociales.No explotar de la pobreza de paísessubdesarrollados, mediante la utilización desu capacidad productiva en régimen detrabajo forzado o de semi-esclavitud.No explotar a las empresas locales que cargancon la responsabilidad de la explotación, sincontratos comerciales de garantía con laempresa multinacional. José Miguel Ilundain Vilà Página 31
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno POLÍTICO: "The World-wide Pact and the creation of sustainable markets"Tendencias Impactos en nuestra empresa €Corrupción a políticos nacionales o localespara obtener licencias, recalificaciones, etc.Corrupción aC ió clientes i tit i l li t institucionales –empresariales para que compren nuestrosservicios y mercancías, con nuestrascalidades y condiciones.Creación de sociedades paralelas,distribuyendo la facturación entre todas ellaspara evadir impuestos y evitar la obligación desometerse a auditorías.Utilización de la ingeniería financiera y lacontabilidad creativa. José Miguel Ilundain Vilà Página 32
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno POLÍTICO: "The World-wide Pact and the creation of sustainable markets"Tendencias Impactos en nuestra empresa €Igualdad de oportunidades o de tratamiento enel empleo sin distinción de “ra a de la “razapersona, el color de su piel, su sexo, susopiniones políticas, su extracción nacional osu origen social.Cumplimiento de la Norma SA 8000 sobrecondiciones laborales.Cumplimiento de la Norma AA 1000 deContabilidad y auditoria social y ética.Eliminar la constante demanda de medidasproteccionistas para encubrir la falta deprofesionalidad y capacidad empresarial. José Miguel Ilundain Vilà Página 33
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis del entorno: Evolución de la Unión Europea pTendencias Impactos (Empresa de biotecnología en hortalizas)La situación de un euro fuerte Afecta l Af t al encarecimiento de precios para l productos i i t d i los d t agrícolas europeos. Afecta a las áreas de cultivo ibéricas. Lleva a disminuir la producción para mantener el precio. Especialmente afectará a las h tá l hectáreas de t d tomate, melón, cebolla, judías, calabacines, t ló b ll j dí l b i pimientos. Afectará favorablemente a Marruecos.El bajo precio del dinero Los agricultores “gestores” tienen la oportunidad de invertir para un crecimiento futuro y mejora de sus infraestructuras. Sería propicio para mejorar las infraestructuras, reconvertir sus actuales explotaciones. Falta de capacidad de gestión de los agricultores para poder aprovechar la oportunidad del bajo coste del dinero. José Miguel Ilundain Vilà Página 34
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis del entorno: FinancieroTendencias Impactos (Empresa de bienes de equipo)La situación de un euro fuerte Obliga a replantear la estrategia competiti a a partir de competitiva, mantener la diferenciación por: Co-diseño. Investigación. Calidad. C lid d Innovación. Mantener la estrategia de crecimiento como medida de supervivencia. Incide en el liderazgo en costes por eliminación de despilfarros. José Miguel Ilundain Vilà Página 35
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno: Económico - empresarial pIMPACTOS DERIVADOS DE LA EVOLUCIÓN DEL ENTORNO•Caída de la demanda•Aumento de la morosidad. morosidad•Caída de precios.•Desaparición de empresas pequeñas.•Desempleo.•Disminución del crédito. crédito José Miguel Ilundain Vilà Página 36
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno ECONÓMICO: Evolución económica José Miguel Ilundain Vilà Página 37
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno ECONÓMICO: Evolución económicaTendencias Impactos en nuestra empresa €Crisis económica, descenso de la actividadeconómica.Crisis de consumo. Disminución de la rentadisponible.Crisis financiera, retracción del créditobancarioTipos de interés. José Miguel Ilundain Vilà Página 38
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno ECONÓMICO: Evolución económicaTendencias Impactos en nuestra empresa €La crisis económica internacionalLa crisis económica nacionalLa deuda de las AdministracionesAutonómicas y Locales con sus proveedores(6 años de media)La supresión de inversiones por parte de laAdministración Central del Estado José Miguel Ilundain Vilà Página 39
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno ECONÓMICO: Evolución económicaTendencias Impactos en nuestra empresa €Créditos del I.C.O.Ayudas públicas al desarrolloCrédito oficialCrédito bancario José Miguel Ilundain Vilà Página 40
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno: Empresarial pIMPACTOS DERIVADOS DE LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR• Reducción de la oferta a causa de la reducción de la demanda.• Reducción en los márgenes de la empresa. empresa• Disminución de flotas.• Aumento de precio del carburante.• Subvención de otros medios de transporte. transporte• Menor volumen de negocio.• Menor rentabilidad.• Competencia agresiva. agresiva José Miguel Ilundain Vilà Página 41
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno SOCIAL: Evolución social José Miguel Ilundain Vilà Página 42
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno SOCIAL: Evolución socialTendencias Impactos en nuestra empresa €Segmentación de la población por edad física.Segmentación de la población por capacidadadquisitiva – nivel de renta.Segmentación de la población por género.Segmentación de la población por estratossocio culturales. José Miguel Ilundain Vilà Página 43
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno SOCIAL: Evolución socialTendencias Impactos en nuestra empresa €Población rural.Población de ciudades pequeñas.(Ej. Zamora)Población de ciudades medias.(Ej. Albacete)Población de ciudades grandes.(Ej. Valencia)Población de metrópolis industriales conáreas de influencia.(Ej. Vigo) José Miguel Ilundain Vilà Página 44
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno SOCIAL: Evolución socialTendencias Impactos en nuestra empresa €Bolsa de parados de larga duraciónProliferación del trabajo precario, singarantías, con violación de la LeyProliferación del trabajo precario, con gravedeterioro para el trabajador, eludiendocontraer compromisos laborales con ellos,con contratación a través de las ETT.Contratación ilegal y clandestina deinmigrantes en régimen de semi-esclavitud José Miguel Ilundain Vilà Página 45
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno SOCIAL: Evolución socialTendencias Impactos en nuestra empresa €Envejecimiento de la poblaciónCambio de costumbres socialesIncremento de la diferencia de clasesProgresiva disminución del tiempo libre pornecesidad de prologar la jornada de trabajo José Miguel Ilundain Vilà Página 46
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno SOCIAL: Evolución socialTendencias Impactos en nuestra empresa €Disminución de la renta personalExcesivo apalancamiento financiero privado(media 120% sobre los ingresos)Influencia de las cargas hipotecarias en elconsumoDisminución de los ingresos por unidadfamiliar José Miguel Ilundain Vilà Página 47
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno SOCIAL: Evolución socialTendencias Impactos en nuestra empresa €Política disciplinaria en la empresa.Política de relaciones con los representantessindicales.Políticas de gestión del tiempo de trabajo.Política retributiva: ¿por puesto? ¿porcategoría? ¿por resultados grupales? ¿porresultados individuales? ¿incentivos a…? José Miguel Ilundain Vilà Página 48
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis del entorno: Legal gTendencias Impactos (Mutualidad Laboral)Ley reguladora del Impuesto Se restringen por la normativa a jubilación, invalidez ysobre la Renta de las PersonasFísicas.Físicas. fallecimiento Jubilación, invalidez y Cualquier tipo de C l i ti d ampliación a otras prestaciones obliga a L t li ió t t i bli Loreto fallecimiento. a tener una fiscalidad específica menos favorable. Productos competidores: Planes de previsión asegurada (PPA). Planes de jubilación (con el agravante de la facilidad de movimiento del capital que ofrecen estos productos). Salario Directo. Base imponible del 75% en las mutualidades para los asociados anteriores al año 1999. José Miguel Ilundain Vilà Página 49
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis del entorno: DistribuciónTendencias ImpactosEvolución de la distribución Concentración de operadores. Mayor dureza en la competitividad. Desarrollo del surtido. Guerra de precios. Bajada del margen. Especialización. Profesionalización del personal. Redefinición del Lay-out. Innovación y nuevas soluciones. Desarrollo de la logística. José Miguel Ilundain Vilà Página 50
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis del entorno: DistribuciónTendencias ImpactosEvolución de la distribución Potenciación d l i P t i ió de la imagen corporativa. ti Cambio de la imagen corporativa. Imagen social. Proyectos de “calidad”. calidad . Diversificación. Nuevos negocios. Leyes restrictivas. Dificultad para la expansión. Evolución social hacia una mayor calidad de vida. Rotación de personal. p José Miguel Ilundain Vilà Página 51
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno SOCIAL: VALORES ÉTICO-SOCIALES José Miguel Ilundain Vilà Página 52
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno SOCIAL: Valores ético-sociales ECONOMÍATendencias Impactos en nuestra empresa €Evolución de los valores sobre lo económico:“Predominio de lo económico sobre cualquierotro valor”. NEOCONEvolución delE l ió d l monetarismo. t i“La economía marchará bien si se controla elsuministro del dinero”. NEOCONEvolución del valor de lo financiero financiero.“Lo financiero es lo hegemónico, debe estaren primer plano; lo productivo, lo industrial essubsidiario de lo financiero.” NEOCONEvolución de los valores sobre el beneficio.“Es necesario buscar el beneficio a cortopplazo”. NEOCON José Miguel Ilundain Vilà Página 53
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno SOCIAL: Valores ético-sociales ÉTICA EMPRESARIALTendencias Impactos en nuestra empresa €Evolución de los valores sobre éticaempresarial:“La eficacia está por encima de cualquier otrocriterio como factores de permanencia en elmercado y de crecimiento”. NEOCONEvolución del valor lealtad empresarial:“El concepto de lealtad, fidelidad o éticarecíproca en las relaciones empresariales ylaborales responden a modelos económicossuperados.” NEOCONEvolución del valor actividad económica.“En la actividad económica, en los negocios,no hay que tener ninguna ética, ningunamoral.” NEOCONEvolución del valor sobre la actividadeconómica.“La moral y la ética se deja para la vidaprivada”. NEOCON José Miguel Ilundain Vilà Página 54
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno SOCIAL: Valores ético-sociales FUNCIÓN SOCIAL DE LA EMPRESATendencias Impactos en nuestra empresa €Evolución del valor sobre la empresa:“La empresa es un instrumento que no tienemás valor que el de una mercancía”. NEOCONEvolución del lE l ió d l valor sobre el accionariado: b l i i d“El propietario de la empresa es el accionista,y no debe tener ningún compromiso con laempresa.” NEOCONEvolución del valor sobre la empresa:“La empresa es un medio, no tiene más valorque el de una mercancía. Su función no esproducir sino generar plusvalías”. NEOCONEvolución de los objetivos empresariales“El objetivo empresarial es la obtención debeneficios con la estructura humana mínimaposible.” NEOCON José Miguel Ilundain Vilà Página 55
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno SOCIAL: Valores ético-sociales FUNCIÓN DEL TRABAJADORTendencias Impactos en nuestra empresa €Evolución del valor sobre el trabajador. j“Las personas que trabajan en la empresa sonmeros administradores del capital de losaccionistas”. NEOCONEvolución del valor sobre el trabajador:“Los trabajadores son meros instrumentos,mercancías”. NEOCONEvolución del valor del trabajador.“Las personas que trabajan en la empresa sonmeros administradores del capital de losaccionistas”. NEOCONEvolución del valor del trabajador.“Su única misión es generar el mayor valorpara el accionista”. NEOCON José Miguel Ilundain Vilà Página 56
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis del entorno: Valores económicosTendencias Impactos GoogleEl mayor valor para el accionista. accionista. Google necesita ir contra corriente de los pensamientos socioeconómicos actuales para lograr una diferenciación efectiva en el mercado internacional:Los máximos resultados con la Su crecimiento está basado en I+D+i para poder conseguir lamínima estructura humana producción de riqueza.posible.posible. Valora mucho las aportaciones del personal. No sólo está centrada en la rentabilidad rentabilidad.El beneficio a corto plazo. plazo. José Miguel Ilundain Vilà Página 57
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis del entorno: Empresarial pTendencias Impactos en INNERCO• Reducción del •Menor facturación. •Dedicación de recursos Dedicación crédito. •Exceso de capacidad a desarrollo . productiva.• Ausencia de •Disminución de los •Ayudas al desarrollo. nuevos proyectos proyectos. ingresos. ingresos •Apertura a nuevos A• Disminución de la mercados. demanda. •Disminución del beneficio (a reducción •Reducción de• políticas de ajuste de costes). competencia. de precios.• Subida de impuestos. •Reducción de costes R d ió d t •Paralización de• Paralización de proyectos, un laborales. obras públicas. inmovilizado. José Miguel Ilundain Vilà Página 58
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno TECNOLÓGICO: Tecnología aplicada a la gestión g p g José Miguel Ilundain Vilà Página 59
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno TECNOLÓGICO: Tecnología aplicada a la gestión g p gTendencias Impactos en nuestra empresa €Informática instalada: hardware.Informática instalada: software.Sistema de mantenimiento, actualización ydesarrollo del hardwareSistema de mantenimiento, actualización ydesarrollo del software José Miguel Ilundain Vilà Página 60
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno TECNOLÓGICO: Tecnología aplicada a la gestión g p gTendencias Impactos en nuestra empresa €Microelectrónica aplicada a los procesos degestiónMicroelectrónica aplicada a los procesos deproducción y logísticaMecatrónica desarrollada en los procesos yequiposOptoelectrónica instalada y desarrollada José Miguel Ilundain Vilà Página 61
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno TECNOLÓGICO: Tecnología aplicada a la gestión g p gTendencias Impactos en nuestra empresa €Convergencia entre las diferentes tecnologías.Interconexión, gestión y transferencia de losconocimientos tecnológicosFlexibilidad: Posibilidad de cambiar sinmodificar la organización.Posibilidad de acceso a las nuevastecnologías de forma sistemática. José Miguel Ilundain Vilà Página 62
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno TECNOLÓGICO: Tecnología aplicada a la gestión g p gTendencias Impactos en nuestra empresa €Capacidad de innovación.Capacidad de investigación aplicada.Capacidad desarrollo de nuevos sistemas,tecnologías y productos.Capacidad de reducción drástica de costesoperativos por desarrollo tecnológico. José Miguel Ilundain Vilà Página 63
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno TECNOLÓGICO: Tecnología aplicada a la gestión g p gTendencias Impactos en nuestra empresa €Capacidad de eliminación de costes decoordinación por desarrollo tecnológicoCapacidad de investigación aplicada.Pertenencia a redes empresariales deorganizaciones complementarias de altacapacidad tecnológica.Acuerdos con institutos tecnológicos delsector. José Miguel Ilundain Vilà Página 64
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno TECNOLÓGICO: Tecnología aplicada a la gestión g p gTendencias Impactos en nuestra empresa €Diseño y desarrollo de estrategiasproductivas.Incremento de costes de coordinación porrigidez las estructuras organizativas..Diseño de productos, servicios yprocedimientos para la fabricabilidad.Modificación de los procesos operativos conreducciones superiores a un 50% en tiemposy costes de transformación. José Miguel Ilundain Vilà Página 65
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno TECNOLÓGICO: Tecnología aplicada a la gestión g p gTendencias Impactos en nuestra empresa €Generación automática y adecuación de lainformación para producción.Desarrollo de ingenierías concurrentes.Estructuras profesionales flexibles, basadasen la recuperación de la profesión, laformación continua, planes de carrera,movilidad funcional y desarrollo profesional.Estructuras organizativas que permitan lacapacidad de proposición de los trabajadores,el autocontrol de las operaciones, la gestiónde la calidad y los resultados operativos José Miguel Ilundain Vilà Página 66
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis del entorno: Empresarial pTendencias Impactos en ONO Facilita la diferenciación al permitir la evolución de los serviductos ENTORNO CIENTÍFICO TECNOLÓGICO O OC Í CO C O ÓG CO Rapidez de cambio Obsolescencia o sustitución del serviducto por uno de la competencia Los clientes buscando alternativas pueden ser un segmento HEGEMONÍA DE GRANDES CORPORACIONES rentable Grandes operadores de telecomunicaciones y entretenimiento Competencia desleal al aprovechar el tamaño aunque se deteriore el negocio Apoyo a las organizaciones que promueven la creación de valor VALORES SOCIOECONÓMICOS social La ética organizacional Competencia en inferioridad con organizaciones poco éticas. Obtención de financiación FINANCIARIZACIÓN DE LA ECONOMÍA Especulación Sobrevaloración o infravaloración puede tener consecuencias S b l ió i f l ió d t i dramáticas (burbuja TIC)EMERGENCIA DE ÁREAS DE LA TIERRA A LA TECNOLOGÍA Y EL Reducción de costes (proveedores) CAPITAL Guerra de precios (competidores) p ( p ) Nuevos N e os gigantes potenciales José Miguel Ilundain Vilà Página 67
    • El proyecto estratégico El análisis prospectivo del entorno p p Análisis del entorno ANÁLISIS DE IMPACTOS “POLÍTICOS – SOCIALES – ECONÓMOCOS - TECNOLÓGICOS”EJE ICIOE ERC O ECONÓMICOS LÍTICOS PACTOS IMPACT TOS POL IMP TECNOL IMPA CTOS ALES ACTOS SOCIA LÓGICOS IMPAC José Miguel Ilundain Vilà Página 68
    • El proyecto estratégico El análisis prospectivo del entorno p p Análisis del entorno FACTORES CLAVES DE ÉXITO “PEST” ICO IFA ACTORES CLAVE DE ÉXTICO IFACTORES CLAVE DE ÉXTI ENTORNO ECO RNO POLÍTICO VADOS DEL DERIVADOS DEL ONÓMICO DERIV S E ENTORIFACTORES CLA DE ÉXTICO IFACTORES CL ENTORNO T ENTORNO SOCIAL DERIVADO DEL DERIVA AVE OS ADOS DEL TECNOLÓGICO LAVE DE ÉXTICO O F O José Miguel Ilundain Vilà Página 69
    • El proyecto estratégico PRIMERA FASE EL ANÁLISIS PROSPECTIVO DEL ENTORNO ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS DE LA ENTORNO GENERAL SECTOR DE ACTIVIDAD COMPETENCIA DEMANDA FACTORES CLAVE DE ÉXITO DERIVADOS DEL MERCADO Impactos de la evolución y tendencias del sector de actividad José Miguel Ilundain Vilà Página 70
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del sector de actividadIntroducción al conceptoEl análisis del sector El análisis del sector pretende identificar , en primer lugar, la estructura del mismo, los cambios y las tendencias que se están experimentado en las siguientes áreas: Elementos constitutivos de cada sector, estructura: Proveedores principales o clave, concurrentes, y grupos o segmentos de clientes clave. Grupos estratégicos del sector. Evolución pasada, actual y estimación futura. Segmentos de potencial crecimiento. Condiciones barreras de entrada y barreras de salida Condiciones, salida. Poder negociador de los proveedores. Poder negociador de los clientes. Desarrollo de productos sustitutivos que amenacen el futuro del sector. En segundo lugar, determinar los impactos que estos cambios o tendencias pueden tener, previsiblemente en la actividad de la empresa. En tercer lugar, identificar los “factores claves de éxito” que se derivan de la evolución del sector. José Miguel Ilundain Vilà Página 71
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del sector de actividadFactores de análisis del entorno sectorialFactores de análisis del sector: Elementos constitutivos de cada sector, estructura. Grupos estratégicos de cada sector. Evolución pasada, actual y estimación futura. Segmentos d potencial crecimiento. S t de t i l i i t Condiciones, barreras de entrada y salida. Poder negociador de los proveedores. Poder negociador de los clientes. José Miguel Ilundain Vilà Página 72
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del sector de actividadTendencias Impactos en nuestra empresaElementos constitutivos del sector, estructuraGrupos estratégicos de cada sector.Evolución pasada del sector.Perspectivas de evolución futura del sector José Miguel Ilundain Vilà Página 73
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del sector de actividadTendencias Impactos en nuestra empresa €Segmentos de potencial crecimiento.Condiciones, barreras de entrada y salida.Poder negociador de los proveedores.Poder negociador de los clientes. José Miguel Ilundain Vilà Página 74
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis del entorno sectorialTendencias Impactos Externalización y desmantelamiento de los aparatos logísticos de los fabricantes Concentración fabricantes de productos salvo excepciones. ¡OPORTUNIDAD! l i OPORTUNIDAD! refrigerados y congelados. Concentración del mercado Los clientes mercado. Pocos grandes dossieres cautivos cautivos. no rompen con su operador, manteniendo una media de relación entre 5 y 7 años. Permanencia de sus clientes. Es clave el dominio de la gestión de las plataformas de distribuidor. El 80%de los volúmenes de fabricante irá a olúmenes OPORTUNIDAD! ¡OPORTUNIDAD! plataforma de distribuidores. NUEVA LÍNEA DE GEGOCIO Los grandes fabricantes son fieles y ya d f bi fi l La posibilidad de cambio de operadores por parte de los fabricantes es escasa. están definidos. Los grandes grupos no cambian de Hay garantía de mantenimiento de volumen siempre que el fabricante no cambie la operador, a diferencia de los pequeños estrategia. que tienen más movilidad. Nuestros competidores se centran en los p Dificultad, por tanto, para crecer en ciertos mercados. ,p ,p grandes clientes. José Miguel Ilundain Vilà Página 75
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis del entorno sectorialTendencias ImpactosCaracterísticas del sector de Tecnologías de la Información Gran poder de negociación por parte de los clientes (inversión de la situación del mercado.) Los clientes valoran la tecnología por el servicio que presta al negocio. La calidad es una variable decisiva, y actúa como filtro a la hora de seleccionar proveedores. E necesario di Es i disponer d un elevado conocimiento d l negocio d l clientes que permita de l d i i del i de los li i implementar estas soluciones de manera fiable y con valor diferencial, siendo necesario el pasar de ser proveedor a partner de los clientes. La L gestión d proyectos y l capacidad para asumir y lid tió de t la id d i liderar l i la innovación t ió tecnológica se ló i están convirtiendo en los factores clave para satisfacer este tipo de demanda. José Miguel Ilundain Vilà Página 76
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis del entorno sectorialTendencias ImpactosCaracterísticas sector de operación global de telecomunicaciones Alto nivel tecnológico. g Muy dinámico. Alta competencia ( alta concurrencia de proveedores servicios.) Alta rentabilidad pero tendencia a reducción de márgenes. Sector regulado ( Barreras de entradas , concesión de licencias.) Necesidad de alta inversión. José Miguel Ilundain Vilà Página 77
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis del entorno sectorialGrupos estratégicos Impactos Participar activamente en las fundaciones entre científicos, productores y distribuidores que promocionen variedades hortícolas de calidad y de propiedades saludables saludables.La distribución Acuerdos con distribuidores que estén en una estrategia de diferenciación por calidad para ir imponiendo variedades de calidad. En el acuerdo se debe lograr promocionar la marca Rijk Zwaan como marca vinculada a productos saludables. José Miguel Ilundain Vilà Página 78
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis del entorno sectorialGrupos estratégicos ImpactosEvolución tecnológica g Factores derivados de la evolución del entorno Innovación tecnológica que derive ante el cliente en una reducción de sus costes en la obtención del producto. • Sistema de aproximación de herramienta en las máquinas laminadoras. • Materiales que den más rendimiento en el corte (hard broaching, revestimientos, etc.) • Programación de las máquinas como auténticos autómatas. • Capacitación para el co-diseño o partenariado desarrollando el proceso de fabricación del cliente Impactos sobre EKIN. Impactos sobre EKIN Exige personal con dedicación a la investigación y/o innovación y/o alianzas empresariales. p José Miguel Ilundain Vilà Página 79
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis del entorno sectorialGrupos estratégico PIPING Impactos (ULMA Forja) REORIENTACION ESTRATEGICA ( MAPA (“MAPA DE CARRETERAS”) CARRETERAS ) VISION Principios de gestión de calidad total MISION CLIENTES-PROVEEDORES CLIENTES PROVEEDORES EL X N SR T G A R F E IO E T A E IC J CC N E E U IO ANALISIS INTERNO SC Md s ANALISIS EXTERNO e io A tt d s ci u e (+) (-) MEJORA CONTINUA (Directrices) EE FI CUADRO ESTRATEGICO(X/35) ESTRATEGIAS PRORITARIAS SATISF ACCION DEL EFICIENCIA FUNCIONAMIENTO CLIENTE ECONOMICA INTERNO OBJETIVOS DE MEJORA OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO FUNDAMENTAL (UNIDAD) DE LOGRO DE RESULTADOS DE DESRROLLO ORGANIZATIVO Matriz at Indicadores de d cado es PROYECTOS DE en X Actividad PRT A MEJORA D E T IC S EN A O E A IV IR C R E T C IC OBJETIVOS DE DEPARTAMENTO DESPLIEGUE (PLANES DE ACCION) EJECUCION SEGUIMIENTO Y EVALUACION DE 1 RESULTADOS José Miguel Ilundain Vilà Página 80
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis del entorno sectorialGrupos estratégico PIPING Impactos (ULMA Forja) CONSULTORÍA CO SU O INGENIERÍA G• Muy atomizado. • Clientes grandes buscan• Competencia muy calidad y precio, con lid d i heterogénea. predominio del precio.• Competencia “feroz”. feroz • Calidad en productos muy p y• Competidores con costes especializados. muy bajos por estructura • Proyectos de bajo valor temporal t l añadido sólo precio. precio José Miguel Ilundain Vilà Página 81
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno: Empresarial pIMPACTOS DERIVADOS DE LA EVOLUCIÓN DE LA COMPETENCIA• Descenso de actividad,• Concentración del parque empresarial. empresarial• Incremento de despidos de personal.• Guerra de precios.• Bajada insostenible de tarifas.• Competencia externa de otros países. países• Competencia desleal. José Miguel Ilundain Vilà Página 82
    • El proyecto estratégico El análisis prospectivo del entorno p p Análisis del entorno SECTORIAL IMPACTOS DERIVADOS DE LA EVOLUCIÓN DEL SECTOREJE ICIOE ERC O PO TIR ODER NEGIADO DE LOS BARRERA DEL SECT PROVEEDO PACTOS IMPACTO AS IMP ORES OR OS COADOR DE IMPACTOSPRODUCTOS SUSTIT ENTES IMPACTOS DEM MANDA PODER NEGOC LOS CLIE TUTIVOS P José Miguel Ilundain Vilà Página 83
    • El proyecto estratégico El análisis prospectivo del entorno p p Análisis del entorno sectorial FACTORES CLAVES DE ÉXITO “EGBD” ICO IFA OR ACTORES CLAVE DE ÉXTICO DERIVADO DEL SECTORR DERIVADOS DEL SECTOR D GRUPOS ESTRA G IFACTORES CLAVE DE ÉXTI URA DEL SECTO OS ATÉGICOS E L ESTRUCTUIFACTORES CLA DE ÉXTICO DESARROLLOS SUSTITUTIVOS IFACTORES CL DERIVADOS DEL SECTOR DERIVADOS DEL SECROR BARREAS DE SECTOR AVE EL S LAVE DE ÉXTICO D S F O José Miguel Ilundain Vilà Página 84
    • ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS DE LA ENTORNO GENERAL SECTOR DE ACTIVIDAD COMPETENCIA DEMANDA FACTORES CLAVE DE ÉXITO DERIVADOS DEL MERCADO MISIÓN DE NEGOCIO Razón de ser Aportación diferenciada p ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS DESTREZAS DEBILIDADES PALANCAS DE CRECIMIENTO CAPACIDADES CARENCIASOPORTUNIDADES DESVENTAJAS VENTAJAS COMPETITIVAS AMENAZAS DE NEGOCIO COMPETITIVAS DETERMINACIÓN DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIO LÍNEAS DE NEGOCIO POR ESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA POSICIÓN DESEADA PRODUCTO RELACIONADA POR LÍNEA DE NEGOCIO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS CADENA DE VALOR C.A.M.E. CAME Objetivos FINANCIEROS RETOS Objetivos de MERCADO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivos de INNOVACIÓN Y PROCESOS PLANES DE ACCIÓN Objetivos de FORMACIÓN José Miguel Ilundain Vilà Página 85
    • ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS DE LA 1 ENTORNO GENERAL SECTOR DE ACTIVIDAD COMPETENCIA DEMANDA 3 FACTORES CLAVE DESESIONES ÉXITO DERIVADOS DEL MERCADO MISIÓN DE NEGOCIO Razón de ser Aportación diferenciada ANÁLISIS INTERNO DESTREZAS FORTALEZAS CAPACIDADES DEBILIDADES PALANCAS DE CRECIMIENTO CARENCIAS OPORTUNIDADES DESVENTAJAS AMENAZAS VENTAJAS COMPETITIVAS COMPETITIVAS DE NEGOCIO DETERMINACIÓN DE LAS 2 LÍNEAS DE NEGOCIO POR LÍNEAS DE NEGOCIO ESTRUCTURA DE 3 TECNOLOGÍA POSICIÓN DESEADA PRODUCTOSESIONES RELACIONADA POR LÍNEA DE NEGOCIO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS CADENA DE VALOR C.A.M.E. CAME Objetivos FINANCIEROS RETOS 3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivos de MERCADO Objetivos de1 SESIÓN INNOVACIÓN Y PROCESOS PLANES DE ACCIÓN Objetivos de FORMACIÓN José Miguel Ilundain Vilà Página 86
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p PRIMERA FASE EL ANÁLISIS PROSPECTIVO DEL ENTORNO ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS DE LA ENTORNO GENERAL SECTOR DE ACTIVIDAD COMPETENCIA DEMANDA FACTORES CLAVE DE ÉXITO DERIVADOS DEL MERCADO Impactos de la evolución y tendencias de la competencia - concurrencia José Miguel Ilundain Vilà Página 87
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno COMPETITIVOIntroducción al conceptoEl análisis de la competencia El análisis de la actuación de la competencia pretende identificar, en primer lugar, los siguientes elementos: Competidores directos. Fuerzas y debilidades de cada competidor. Estrategia de cada competidor. Empleo de sus recursos. p Capacidad de reacción de cada competidor. Capacidad tecnológica, comercial y de gestión. El análisis de la actuación de la competencia - concurrencia pretende identificar, en cada concurrente principal, los siguientes elementos: Capacidad de comercialización. Imagen en el sector sector. Capacidad de innovación y desarrollo de nuevos servicios. Capacidad financiera. Capacidad de producción. Capacidad de gestión. Capacidad de negociación negociación. Calidad. En segundo lugar, determinar los impactos que la actividad de la competencia pueden tener, previsiblemente en la actividad de nuestra empresa. En tercer lugar, identificar los “factores claves de éxito” que se derivan de la evolución de la competencia. José Miguel Ilundain Vilà Página 88
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de la competencia - concurrencia pFactores de análisis del entorno competitivoEntorno competitivo Competidores directos. Fuerzas y debilidades de cada competidor. Estrategia de cada competidor. Empleo de sus recursos. Capacidad de reacción de cada competidor. Factores claves de éxito. José Miguel Ilundain Vilà Página 89
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de la competencia pFactores competitivos de la concurrencia directaConcurrente:Concurrente: Ámbito territorial de actuación. Segmentación de mercado. Gama de productos. Tecnología e investigación. ec o og a est gac ó Política de producto. Política de costes. Política de marca. Política de comunicación. P líti d servicio. Política de i i Política de canal. Ejes de su estrategia competitiva. Factores de éxito de su actuación competitiva. Empleo de sus recursos. Capacidad de reacción. Facturación. Estructura de costes. Cuota de mercado. Capital C it l profesional. f i l José Miguel Ilundain Vilà Página 90
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de la competencia – concurrencia: Competidor A p pCaracterísticas del competidor Impactos en nuestra empresaÁmbito territorial deactuaciónCómo segmenta el mercadoCómo segmenta losclientesGama de productos /servicios por segmento José Miguel Ilundain Vilà Página 91
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de la competencia – concurrencia: Competidor A p pCaracterísticas del competidor Impactos en nuestra empresaEstrategia competitivaEstrategia de costesEstrategia de inversionesCuota de mercado José Miguel Ilundain Vilà Página 92
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de la competencia – concurrencia: Competidor A p pCaracterísticas del competidor Impactos en nuestra empresaPolítica de Producto /ServicioGama de productos /serviciosTecnología de InvestigaciónTecnología de Desarrollo José Miguel Ilundain Vilà Página 93
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de la competencia – concurrencia: Competidor A p pCaracterísticas del competidor Impactos en nuestra empresaPolítica de Política demarca.Política de comunicación.Política de canal.Política de servicio José Miguel Ilundain Vilà Página 94
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de la competencia – concurrencia: Competidor A p pCaracterísticas del competidor Impactos en nuestra empresaPolítica de precios.Política de diferenciación.Empleo de sus recursosFactores de éxito de suactuación competitiva. José Miguel Ilundain Vilà Página 95
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de la competencia – concurrencia: Competidor A p pCaracterísticas del competidor Impactos en nuestra empresaCapacidad financiera y deendeudamiento.Capacidad de reacción.Fortalezas específicas.Debilidades estructurales. José Miguel Ilundain Vilà Página 96
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de la competencia – concurrencia: Competidor A p pCaracterísticas del competidor Impactos en nuestra empresaFacturación media por añoEstructura de costes:Fijos – personalExplotación.Financieros.Dotaciones para amortización.Capital profesionalNúmero de personasFacturación por persona.Capital profesionalRentabilidad por persona.Valor añadido por persona. José Miguel Ilundain Vilà Página 97
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de la competencia – concurrencia: Competidor A p pCaracterísticas del competidor Impactos en nuestra empresa €ESTRATEGIA DELCOMPETIDORESTRATEGIA DE PRODUCTO /SERVICIOESTRATEGIA DEINVESTIGACIÓN YDESARROLLOCAPITAL PROFESIONAL DELCOMPETIDOR José Miguel Ilundain Vilà Página 98
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia pFactores competitivos de la concurrencia directaConcurrente: Syngen (Suiza – Holanda ) Syngen. Holanda.) Ámbito territorial de actuación: España, con red de comerciales. Portugal. Marruecos (los más antiguos y los más activos) activos). Segmentación de mercado: Segmentación por zonas. Segmentación según tipología de cliente, con un Gerente de cuenta por segmento de clientes (semilleros, cooperativas, almacenes, etc.) La fuerza de ventas esta segmentada por tipo de cliente y zonas llevando toda la cartera de productos. Gama de productos: Catálogo amplio (trabajan más de 30 especies). En los últimos años se están concentrando en las especies que tienen una amplia rentabilidad. Tecnología e investigación: Han cerrado los laboratorios de investigación básica hortícolas de Holanda y se han concentrado en la investigación de cereales en Estados Unidos. Política de producto: El Grupo apuesta a largo plazo por las semillas extensivas en lugar de por las semillas hortícolas hortícolas. José Miguel Ilundain Vilà Página 99
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia pFactores competitivos de la concurrencia directaConcurrente: Syngen (Suiza – Holanda ) Syngen. Holanda.) Política de costes: Política de reducción de costes. Reducir estructura y centralizando los servicios en centros integrados de servicios. Política de precios: Se posicionan en el nivel de precio alto, con buen resultado. Política de marca: La parte clave del presupuesto de Marketing va destina a posicionar la marca SG. La posición de la marca SG tienden a que se identifique como “calidad y confianza”, con éxito de posición y incremento de p q q p facturación facturación. Política de comunicación: Muy agresiva, con un presupuesto de comunicación muy alto. Utilizan todos los canales de comunicación. Promoción en la cadena. Política de servicio: Bajo asesoramiento técnico. Política de canal: Distribución directa mayoritaria. Distribuidores en zonas di Di t ib id dispersas. José Miguel Ilundain Vilà Página 100
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia pFactores competitivos de la concurrencia directaConcurrente: Syngen. (Suiza – Holanda.) y g ( ) Ejes de su estrategia competitiva: Beneficio a corto plazo. Expansión con los productos estratégicos. Diferenciación por tecnología de semillas y agroquímicos biológicos. p g g q g Factores de éxito de su actuación competitiva: Fincas de investigación en España y Marruecos que les han permitido aclimatar variedades. Equipos de investigación consolidados. Como consecuencia, buenos productos. Empleo de sus recursos: Más que nosotros (2%-3%) en marketing (4% de la facturación). Menos que nosotros (15%) Ibérica en investigación. Un poco mayor en fuerza comercial que nosotros. Mayor red de estaciones de investigación. Debilidades: Pertenecer a un gran grupo (Ciba-Geigy y Sandoz). Las hortícolas tienen un peso muy bajo. Les fuerza a una estrategia de beneficios a corto plazo. José Miguel Ilundain Vilà Página 101
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia pFactores competitivos de la concurrencia directa Capacidad de reacción: Puede tener una capacidad de reacción alta. La reacción iría hacia la introducción de nuevas variedades de calidad de desarrollo propio. Facturación: 48.500.000 € en el año 2006. 63.500.000 € en el año 2007. 94.000.000 €. En el año 2008, Estructura de costes: 28.000.000 (2008) de explotación. 16 000 000 (2008) personal 16.000.000 personal. 5.500.000 (2008) dotaciones para amortización. Cuota de mercado: 19,20% de mercado. Capital profesional: 141 personas en 2008. Facturación por persona: 666.666€. Rentabilidad por persona: 315.602 € José Miguel Ilundain Vilà Página 102
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia pFactores competitivos de la concurrencia directa Concurrente: ZOREX (España) Empresa basada en bajos costes estructurales lo que limita su desarrollo. Características de la flota: 2 METRO II (posiblemente estén amortizados). Estrategia: Solo charter de carga con vuelta a base tan pronto se pueda (no necesariamente en el primer vuelo). Ventaja competitiva: Bajos costes estructurales. Mucha experiencia y antigüedad en el mercado. Este modelo de avión requiere (a corto plazo) porca inversión por normativa. Debilidades - Riesgo: Poco desarrollo comercial comercial. Enfocada a un único producto (abandono del pasaje y la ambulancia). Falta de soporte en mantenimiento fuera de Zaragoza. Resultados: 1.515.000 / 13 = 116.500 € facturación por persona ( año 2005). José Miguel Ilundain Vilà Página 103
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia pFactores competitivos de la concurrencia directa Concurrente: WEST AIR SWEDEN (Suecia) Calificación: La mas profesional en carga de avión tamaño medio-alto ( hasta 7.500 kg.). Características de la flota: BAE 748 (en carga). BAE ATP (en carga y pax.) Estrategia: Gran especialista en el correo (los aviones son paletizables). Desarrollando el Charter de Pax (hasta 64 pax). Ventaja competitiva: Se basa en Escandinavia que por condiciones meteorológicas da mucho trabajo al avión. Capacidad para modificar los aviones a sus necesidades (puertas de carga, etc,…). Debilidades - Riesgo: g Muchos costes estructurales. Dificultades culturales para trabajar en el Sur (España, Italia,…). Resultados: 33.800.000 / 143 = 236.000 € facturación por persona ( año 2002). José Miguel Ilundain Vilà Página 104
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia pCaracterísticas específicas de un segmento de clientesCHARTER CARGOCaracterísticas genéricas: Situación tradicional: Se parte de la base al punto del cliente, lleva la varga a destino y retorno de vacío a la base. Las compañías que no pudieron eliminar el tener que regresar a base han tenido que salir del negocio.Características del broker: El broker quiere puntualidad: Acude a una subasta, que se gana por tiempo de llegada y por precio. (El tiempo es el que esté más cerca del origen de la carga.) El valor añadido es secundario, pero puede ser importante si se tiene una organización que funciones 24 horas, que resuelvan las incidencias eliminando preocupaciones al broker. Demanda generada al 80% por automoción automoción. El 20% demanda tiene un alto precio por el alto coste de parada del cliente.Necesidades del broker: Puntualidad. Precio. Valor añadido: Eliminación de preocupaciones preocupaciones. 24 horas de servicio. Gran conocimiento del medio. Información en tiempo real. Idioma. Capacidades de la compañía para transportar mercancías peligrosas. Carga máxima. Tercer asiento. Puntualidad.Factor clave de éxito: Tiempo en recogida de la carga. Cero averías (no percibido por el cliente.) Flota grande, posibilidad de sustitución en caso de avería. José Miguel Ilundain Vilà Página 105
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia pFactores competitivos de la concurrencia directa Concurrente: NORTH ATLANTIC AIRWAYS (UK) Calificación: Empresa en descenso por sus altos costes operativos. Características de la flota: El avión M t h sido vendido y l h sustituido por un Di ió Metro ha id did lo han tit id Diamond DA42 que es un Low-Cost de la carga (usa diesel d L C td l ( di l como combustible). ATR 42. Electra. Estrategia: Abandono del charter y especialización en líneas de carga. Ventaja competitiva: Su base está en Coventry, uno de los aeropuertos con más tráfico para el charter carga. Mucha experiencia y antigüedad en el mercado. Debilidades - Riesgo: Pocos clientes (R l M il y algún Integrador). P li t (Royal Mail l ú I t d ) Personal acomodado y algunos aviones muy viejos. José Miguel Ilundain Vilà Página 106
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia pFactores competitivos de la concurrencia directa Concurrente: BIN AIR (Alemania) Calificación: Compañía basada en su dependencia con una sola persona: El propietario que es vededor gerente … vededor, gerente, Características de la flota: 2 Metro III Heavy 1 Metro III 1 Metro II Estrategia: Sólo charter de carga con vuelta a base el fin de semana. Ventaja competitiva: Buena posición geográfica y ventajas de ser Alemana. Mucha experiencia y antigüedad en el mercado. Pilotos que viven en el avión. q Debilidades - Riesgo: Poco desarrollo estructural y baja gestión. Pocas tripulaciones. Resultados: 3.500.000 / 1 = 3.500.000 € facturación por persona ( año 2005). José Miguel Ilundain Vilà Página 107
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia pFactores competitivos de la concurrencia directa FOSTER WHEELER HEYMO • Multinacional.• Mayor implantación en clientes • Marca. grandes. • Relaciones institucionales.• Implantación. Implantación • Desarrollos tecnológicos de la Matriz. Matriz• Localización geográfica en • Amplia referencia de proyectos. Madrid. • Capacidad financiera. • Recursos humanos.• No aportan un valor • Instalaciones piloto de experimentación. diferenciado. • Poca flexibilidad del producto.• Algo más de capacidad • Tienden a venta de “paquetes” con precio financiera para proyectos alto, aunque existan soluciones más lt i t l i á grandes llave en mano. sencillas. • No consiguen la confianza de los técnicos• Un poco más caros. del cliente. José Miguel Ilundain Vilà Página 108
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia pFactores competitivos de la concurrencia directaEVOLUCIÓN DE LA COMPETENCIA: Diversificación del negocio de los fabricantes de automóviles hacia su mantenimiento por disminución del margen del mantenimiento, producto. La reacción competitiva de los concesionarios, que se van a encontrar entre la competencia de nuestro formato y la actuación de los fabricantes. Aparición de nuevos competidores. p p p q Aparición de competidores locales de pequeño tamaño. Evolución lenta del taller tradicional. José Miguel Ilundain Vilà Página 109
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia pFactores competitivos de la concurrencia directaEstrategia de la competencia: •Captar volumen de facturación (Creade) (Creade). •Afianzar relaciones. •Utilizar la red de prescriptores por relaciones societarias. •Organización de la acción con prescriptores. •Marketing monoproducto y relacional (Creade) (Creade). •Conocimiento del mercado y acceso a ofertas (LHH-Adecco). •Funcionan como multinacional y trabajan con contratos derivados de las empresas multinacionales. Afianzarse en el mercado de directivos (Rigth Coutts) (Rigth-Coutts). •Acuden únicamente a los contratos grandes.Consecuencias: •Saturación d l S t ió de las capacidades d l competencia. M l calidad d id d de la t i Mala lid d de servicio. •Bajada de precios para captar proyectos (Creade). •Fijan un precio indefinido hasta la recolocación. José Miguel Ilundain Vilà Página 110
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno: Empresarial pFACTORES CLAVE DE ÉXITO PARA OPERAR EN EL SECTOR•Cumplimiento estricto de plazos.•Competitivo en tarifas. - Competitivo en costes operativos.•Calidad de servicio.•Formación. José Miguel Ilundain Vilà Página 111
    • El proyecto estratégico El análisis prospectivo del entorno p p Análisis de la CONCURRENCIA - COMPETENCIA IMPACTOS DERIVADOS DE LA ACTUACIÓN DE LA COMPETENCIAEJE ICIOE ERC O TIDOR LÍDER COMPETENCIA EMERGEN PACTOS IMPACTO IMP COMPET NTE OS COMPETENCI DIRECTA GUERRA DE COSTES OPER IMPA CTOS IA RATIVOS ACTOS D IMPAC C José Miguel Ilundain Vilà Página 112
    • El proyecto estratégico El análisis prospectivo del entorno p p Análisis del entorno FACTORES CLAVES DE ÉXITO “CONCURRENCIA” ICO IFA CO ACTORES CLAVE DE ÉXTICO ONCURREBCIA - DIRECTAIFACTORES CLAVE DE ÉXTI RENCIA - LÍDER R ADOS DDE LA DERIVADOS DE LA CONCURR DERIVA EIFACTORES CLA DE ÉXTICO CONCURRENC IFACTORES CL CONCURRENC - NUEVA DERIVADO DE LA DERIVAD CIA AVE OS CIA SUSTITUTIV DOS DE LA LAVE DE ÉXTICO VA F O José Miguel Ilundain Vilà Página 113
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p PRIMERA FASE EL ANÁLISIS PROSPECTIVO DEL ENTORNO ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS DE LA ENTORNO GENERAL SECTOR DE ACTIVIDAD COMPETENCIA DEMANDA FACTORES CLAVE DE ÉXITO DERIVADOS DEL MERCADO Impactos de la evolución y tendencias de la demanda José Miguel Ilundain Vilà Página 114
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de las características de la demandaIntroducción al concepto El análisis de la demanda. El análisis de las características y actuación de la demanda pretende identificar, en primer lugar, los siguientes elementos: Segmentos de clientes. Características de cada segmento. Tendencias de cada segmento. N Necesidades d cada segmento. id d de d Factores de conducta de cada segmento. Factores condicionantes de la compra. lugar, En segundo lugar determinar los impactos que la actividad de la demanda pueden tener tener, previsiblemente en la actividad de la empresa. En tercer lugar, identificar los “factores claves de éxito” que se derivan de la evolución de la demanda. José Miguel Ilundain Vilà Página 115
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de las características de la demandaFactores de análisis de la demandaConducta de consumo Segmentación cualitativa de la demanda actual y potencial. Necesidades de cada segmento segmento. Tendencias de cada segmento. Factores de conducta de cada segmento. Factores condicionantes de la compra o contratación. Factores claves de éxito. José Miguel Ilundain Vilà Página 116
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de las características de la demandaFactores de análisis de un segmento de clientesSegmento: Características del segmento. Tamaño del segmento. Tendencias del segmento. Necesidades específicas del segmento. Criterios de valor. Formas de valorar y j g juzgar. Comportamientos. Expectativas. Factores de conducta del segmento. Condicionantes de la compra. Condicionantes de contratación. José Miguel Ilundain Vilà Página 117
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de las características de la demandaCaracterísticas de la demanda Impactos en nuestra empresa €Segmento de clientes ASegmento de clientes BSegmento de clientes CSegmento de clientes D José Miguel Ilundain Vilà Página 118
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de las características de la demandaSegmento de clientes A Impactos en nuestra empresa €Necesidades genéricas delsegmentoTendencias del segmentoTamaño del segmentoNecesidades específicasdel segmento José Miguel Ilundain Vilà Página 119
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de las características de la demandaSegmento de clientes A Impactos en nuestra empresa €Expectativas del segmentoFactores claves en suvaloración del proveedorFactores de conducta decada segmentoFactores condicionantes decompra o contratación José Miguel Ilundain Vilà Página 120
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p SoporteAnálisis de las características de la demandaCaracterísticas específicas del segmento de clientes José Miguel Ilundain Vilà Página 121
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia pCaracterísticas específicas de un segmento de clientesCLIENTE FINANCIERO SEGMENTO: Empresas medias medias. Gestión de puntas de tesorería. Créditos documentarios. Necesidades de circulante. Necesidades de financiación.. José Miguel Ilundain Vilà Página 122
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia pCaracterísticas específicas de un segmento de clientesCLIENTE FINANCIERO SEGMENTO: Pequeñas empresas empresas. Red especializada en PYMES. Asesoramiento fiscal y jurídico. Asesoramiento en transmisiones familiares. Poner en contacto para que puedan colaborar en acciones competitivas. Poner en contacto para buscar nuevos accionistas. Estudios sectoriales.. José Miguel Ilundain Vilà Página 123
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia pCaracterísticas específicas de un segmento de clientesCLIENTE FINANCIERO SEGMENTO: Profesional por cuenta ajena Canales alternativos a la oficina con horario abierto. Atención personalizada, accesible y estable. Asesoramiento fiscal y financiero que genere un valor añadido. José Miguel Ilundain Vilà Página 124
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia pCaracterísticas específicas de un segmento de clientesCLIENTE FINANCIERO SEGMENTO: Jóvenes Jóvenes. Anticiparse cuando comienzan a ser jóvenes. Necesidades de financiación. Nuevos canales, tarjete, Intertet. Asesoramiento Becas, Erasmus.... Campañas dirigidas a jóvenes José Miguel Ilundain Vilà Página 125
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia pCaracterísticas específicas de un segmento de clientesCLIENTE FINANCIERO SEGMENTO: Profesional liberal por cuenta propia propia. Asesoramiento financiero, administrativo y fiscal. Facilitar las gestión del gasto / ingresos. Servicios que le ayuden a hacer viable y mejorar de la situación financiera de su gestión f i l profesional. Un servicio que le ayude a gestionar sus recursos financieros. Asesoramiento financiero para lograrlo. José Miguel Ilundain Vilà Página 126
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p SoporteAnálisis de las características de la demandaCaracterísticas específicas del segmento de clientesEVOLUCIÓN DE LA DEMANDA DE CLIENTES DE MANTENIMIENTO RÁPIDO Ó Á DEL AUTOMÓVIL: Cambio de los hábitos del cliente que demandará: Comodidad. Servicios integrados. Calidad técnica. C lid d té i Servicio. Y progresivamente precio. José Miguel Ilundain Vilà Página 127
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de las características de la demandaIntroducción al concepto El análisis de cada cliente (cuando el cliente es otra organización empresarial). El análisis de las características y actuación de la demanda de cada cliente pretende identificar, en primer lugar, los siguientes elementos: Características del cliente. Tendencias del cliente. Necesidades del cliente. P Potencial f i l facturación al cliente. ió l li Margen potencial. Factores de conducta de cada segmento. compra. Factores condicionantes de la compra En segundo lugar, determinar los impactos que la actividad de la demanda pueden tener, previsiblemente en la actividad de la empresa. José Miguel Ilundain Vilà Página 128
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de las características de la demandaCaracterísticas del cliente A Impactos en nuestra empresa €Características del negociodel cliente.Características de suestructura de costes.Características de susistema productivo.Características de susistema comercial. José Miguel Ilundain Vilà Página 129
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de las características de la demandaCaracterísticas del cliente A Impactos en nuestra empresa €Impacto de mi producto /servicio en su estructuraproductiva o comercialImpacto de mi producto /servicio en su cuenta deresultadosAportación de valor de miproducto / servicio.Factores claves de éxito demi producto /servicio. José Miguel Ilundain Vilà Página 130
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de las características de la demandaCaracterísticas del cliente A Impactos en nuestra empresa €Facturación potencialEstabilidad de lafacturaciónMargen potencialPotencial crecimiento porproducto, servicio otecnología relacionada José Miguel Ilundain Vilà Página 131
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de las características de la demandaCaracterísticas del cliente A Impactos en nuestra empresa €Sistema y estabilidad delos pedidosSistema y periodo de pagodel clienteConducta ética del clienteen la relación con susproveedoresCostes añadidos derivadosde la actitud y ética delcliente no facturables José Miguel Ilundain Vilà Página 132
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis de las características de la demandaCaracterísticas del cliente A Decisión sobre cada cliente €Factor FACTURACIÓNFactorF t VOLUMENFactor MARGENFactor ESTABILIDADFactor FIDELIDAD –COORDINACIÓNFactor ACTITUDINAL -ÉTICA José Miguel Ilundain Vilà Página 133
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de las características de la demandaCaracterísticas específicas de un segmento de clientesSegmento: COMERCIANTES DE HORTALIZAS. Tipo de clientes condicionados a consumir una variedad por suscaracterísticas agronómicas y comerciales: C í ó Cooperativas, Industria y Empresas productoras.Características del segmento: Demandan un buen rendimiento agronómico. Demandan una buena calidad del producto. Demandan asesoramiento técnico de alto nivel.Tendencias del segmento: Aumento del número de cooperativas como consecuencias de las subvenciones. Estabilidad en la industria.Necesidades del segmento: Buen comportamiento agronómico y comercial de la variedad. Asesoramiento técnico a sus técnicos. Servicios de apoyo (instrumentos que reduzcan el número de fallos, información post-cosecha, formación a sus agricultores).Factores d conducta del segmento:F t de d t d l t Profesionalidad en el comprador que exige reciprocidad.Condicionantes de la compra: Soluciones financieras. José Miguel Ilundain Vilà Página 134
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de las características de la demandaCaracterísticas específicas de un segmento de clientesStakeholders main detected demands José Miguel Ilundain Vilà Página 135
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de las características de la demandaCaracterísticas específicas de un segmento de clientesStakeholders Improvements Innovation image of RZ g Reduction of the growing time g g Better plannification of Better growing control production Less deseases impact (shortted Possibilities of machinery growing period) harvest Less residues from production Reduction of the fruit setting Increasing the number of cycles risks Better uniformity Better product management José Miguel Ilundain Vilà Página 136
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de las características de la demandaCaracterísticas específicas de un segmento de clientes Summary José Miguel Ilundain Vilà Página 137
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de las características de la demandaCaracterísticas específicas de un segmento de clientesStakeholders impact 0‐less impact 5‐big impact 0 less impact 5 big impact José Miguel Ilundain Vilà Página 138
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia pCaracterísticas específicas de un segmento de clientesCADENAS DE HIPERMERCADOS Ejes de su estrategia logística: Puede tener una capacidad de reacción alta. Dominar los flujos de abastecimiento a tiendas a través de plataformas logísticas subcontratadas. Dotarse de herramientas capaces de dominar en su totalidad la cadena de suministro. Varios V i operadores llogísticos. E E d í i En España por zona geográfica y tipo actividad. áfi i i id d Desarrollar un flujo tenso para refrigerado. Calidad de servicio. Concentración en plataformas subcontratadas. Ahorros. Mejorar sus condiciones de compra compra. Factores demandados al proveedor: Integración en su sistema informático. Matriz de seguimiento. Seguimiento de incidencias en tiempo real. Competitividad. C titi id d Flexibilidad. Calidad. Necesidades no cubiertas: Gestión de abastecimiento de sus plataformas. Nueva instalación. José Miguel Ilundain Vilà Página 139
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia pCaracterísticas específicas de un segmento de clientes EVOLUCIÓN DEL NEGOCIO DE CONSTRUCCIÓN DE BUQUES MILITARES O UC Ó GOC O CO S UCC Ó UQU S S La evolución del negocio internacional de construcción de buques y sistemas militares tiende a una evolución y desarrollo acorde con los siguientes parámetros: Predominio del P d i i d l proyecto t t tecnológico, i ló i ingeniería d di ñ e i i í de diseño ingeniería constructiva y i í t ti sistemas, frente a la construcción del buque, que se realizará en las instalaciones y astilleros de los países de las Armadas clientes. Disminución de la demanda de construcción naval militar, tanto interna como para la exportación. Reparaciones y t R i transformaciones se mantendrá en volúmenes estables, con t d i a un f i t dá lú t bl tendencia relativo descenso como consecuencia de la incorporación de instalaciones de terceros países. José Miguel Ilundain Vilà Página 140
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia p fem a GRUPOCaracterísticas específicas de un segmento de clientes Trabajadores. Este segmento está ligado Retos planteados a la gestión: fundamentalmente a los Flexibilidad en la gestión. trabajadores. Creación de equipos móviles. La formación demandada tiene Oportunidad para crecer en las especialidades de oficio y ligadas al un carácter porcentual y en empleo, siempre que desde la Administración se reduzcan las cantidad de formación especialidades de carácter transversal en aquellos sectores en los que transversal y generalista (que no se admite l profesionalización o h bilit ió así como en l que se d it la f i li ió habilitación, í las cualifica pero que es dignifiquen las condiciones laborales de los trabajadores en estrecha imprescindible apara acceder al colaboración con la Negociación Colectiva. empleo para mantenerlo o para cambiarlo.) ) José Miguel Ilundain Vilà Página 141
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia p fem a GRUPOCaracterísticas específicas de un segmento de clientes Empresas. En diversos sectores de Necesidad–oportunidad de realizar estudios cualitativos de las actividad se requieren procesos necesidades formativas habilitantes. de formación habilitante para el acceso al empleo en el sector. Oportunidad O t id d para realizar f li formación d FP reglada. H ió de l d Homologación d l ió de centros para la impartición de Ciclos Formativos de Grado Medio Demanda, por parte de las empresas, de trabajadores si el servicio incluye una propuesta de candidatos. José Miguel Ilundain Vilà Página 142
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis de la competencia pCaracterísticas específicas de un segmento de clientes Capacidad de diseño y de montaje de la máquina. Capacidad de respuesta ante las necesidades y exigencias del cliente. Máquinas adaptadas a las necesidades del cliente. Co-diseño o participación en le desarrollo de sus procesos. Entrega de instalaciones llave en mano. José Miguel Ilundain Vilà Página 143
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis del entorno: Empresarial pIMPACTOS DERIVADOS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA DEMANDA IMPACTOS DE NDA ACTUAL POTENCIAL MPACTOS EMANDADEMAN IM IMPACTOS TEN ENDENCIAS DE LA DEMANDA DEMANDA POTENCIAL TOS A IMPACT NDENCIAS DE LTE LA José Miguel Ilundain Vilà Página 144
    • El proyecto estratégico El análisis prospectivo del entorno p p Análisis del entorno FACTORES CLAVES DE ÉXITO “PEST” ICO IFA ACTORES CLAVE DE ÉXTICO IFACTORES CLAVE DE ÉXTI DEMNADA POT NDA ACTUAL VADOS DE LA DERIVADOS DE LA DEMAN E TENCIAL DERIVIFACTORES CLA DE ÉXTICO IFACTORES CL TENDENCIAS DE LA ACTUAL TENDENCIAS EMERGENTES DERIVADOS DE LAS DERIVAD AVE DOS DE LAS S S LAVE DE ÉXTICO T F O José Miguel Ilundain Vilà Página 145
    • ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS DE LA ENTORNO GENERAL SECTOR DE ACTIVIDAD COMPETENCIA DEMANDA FACTORES CLAVE DE ÉXITO DERIVADOS DEL MERCADO MISIÓN DE NEGOCIO Razón de ser Aportación diferenciada p ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS DESTREZAS DEBILIDADES PALANCAS DE CRECIMIENTO CAPACIDADES CARENCIASOPORTUNIDADES DESVENTAJAS VENTAJAS COMPETITIVAS AMENAZAS DE NEGOCIO COMPETITIVAS DETERMINACIÓN DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIO LÍNEAS DE NEGOCIO POR ESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA POSICIÓN DESEADA PRODUCTO RELACIONADA POR LÍNEA DE NEGOCIO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS CADENA DE VALOR C.A.M.E. CAME Objetivos FINANCIEROS RETOS Objetivos de MERCADO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivos de INNOVACIÓN Y PROCESOS PLANES DE ACCIÓN Objetivos de FORMACIÓN José Miguel Ilundain Vilà Página 146
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p PRIMERA FASE EL ANÁLISIS PROSPECTIVO DEL ENTORNO ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS DE LA ENTORNO GENERAL SECTOR DE ACTIVIDAD COMPETENCIA DEMANDA FACTORES CLAVE DE ÉXITO DERIVADOS DEL MERCADO Factores claves de éxito derivados de la evolución del entorno, sector de actividad, competencia y demanda p José Miguel Ilundain Vilà Página 147
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis estratégico: Factores clave de éxito derivados del entorno gIntroducción al concepto Los factores clave de éxito Son los factores valorados en el mercado, con independencia de nuestra empresa, los poseamos o no. Conciernen a lo que cada miembro de la industria debería hacer de una manera competente para poder desarrollar su actividad con éxito. Indican donde debe concentrarse en su logro con el fin de tener éxito tanto en el aspecto competitivo como en el financiero financiero. Tipos de factores: Derivados del entorno general. Derivados de las características del entorno sectorial. Derivados de la competencia y concurrencia. Derivados de la conducta de consumo consumo. José Miguel Ilundain Vilà Página 148
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis estratégico: Factores clave de éxito derivados del entorno gFactores de concreciónPreguntas que ayudan a identificar los factores clave de éxito: ¿Sobre qué base eligen los clientes entre las marcas en competencia de las empresas? ¿Qué debe hacer una empresa para tener éxito en el aspecto competitivo? ¿Cuáles son los recursos y habilidades competitivas que necesita? ¿Qué se necesita para que las empresas logren una ventaja competitiva sostenible? Las empresas que sobresalen en uno o más “factores clave de éxito” poseen una posición de mercado más poderosa. José Miguel Ilundain Vilà Página 149
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p SoporteAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados del entorno José Miguel Ilundain Vilà Página 150
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados del entorno Estructura financiera para poder afrontar situaciones coyunturales de caída de mercado. mercado Estructura financiera para mantener las inversiones en activo. Capacidad para asumir las fluctuaciones del petróleo. Buenas relaciones con la Administración (DGAC), y gestión activa de estas relaciones. José Miguel Ilundain Vilà Página 151
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados del entorno Capacidad tecnológica y de innovación. financiera. Capacidad financiera Capacidad gestora: equipo humano, alianzas y estrategia comercial. Capacidad de la oferta. José Miguel Ilundain Vilà Página 152
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis estratégico: Factores clave de éxito g fem a GRUPOFactores claves de éxito derivados del entorno Capacidad para operar en distintos territorios manteniendo una sede de producción- C id d di ti t t it i t i d d d d ió gestión en un punto geográfico y trabajar en otros territorios, sin necesidad de crear estructuras pesadas en cada zona. Mantener una estructura financiera y un fondo de maniobra que permita minimizar los parones coyunturales de ayudas a la formación, que pueden producir situaciones coyunturales de crisis, en tesorería y en sub-actividad. y , Para trabajar en el sector de empresa, es necesario desarrollar formación especializada q que mejore la p j productividad y los procesos. p Fusión de la cultura del ocio con la formación. José Miguel Ilundain Vilà Página 153
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados del entorno Estrategias focalizadas por áreas geográficas. Sistema d relación con el cliente. Si t de l ió l li t En la relación con el cliente tiene que ser efectivo el “tú ganas, yo gano”. Prudencia del riesgo de forma permanente. Prevenir al cliente de los riesgos que asume desde el primer momento, en inversiones y financiación. Ser un actor principal en el entorno empresarial y de país. Asesoramiento financiero-empresarial (versus venta de producto) con un mayor compromiso con el empresario. Análisis i A áli i rigurosa d l actividad d l empresas clientes. de la ti id d de las li t Innovación de “productos verdes” y “fondos éticos”. Coherencia de las políticas y estructuras de gestión. Integración en el proyecto de kutxa de la estructura profesional. Desarrollo de la estructura profesional. La orientación de la Obra Social compensando carencias del mercado. José Miguel Ilundain Vilà Página 154
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados del sector de actividad SECTOR DE CHARTER CARGA Flexibilidad del servicio 24 horas al día. Adaptabilidad del servicio. Fiabilidad del servicio. Sistema de cotización de precios. Sistema de organización. Sistema de gestión operativa. José Miguel Ilundain Vilà Página 155
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados del sector de actividad SECTOR DE TELECOMUNICACIONES Capacidad para adaptarse a la rápida evolución y obsolescencia de la tecnología (activos y productos.) productos ) Capacidad y calidad para atender a clientes exigentes, formados e informados. Inversiones muy elevadas para el despliegue de red propia. Capacidad para hacer frente a la hegemonía de un operador dominante que abarca todos los segmentos del mercado. Acuerdos estratégicos con los proveedores que marcan las pautas del desarrollo tecnológico. Diferenciación del producto por calidad de servicio y prestaciones. José Miguel Ilundain Vilà Página 156
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados del sector de actividadFabricación de bienes informáticos Continuo I+D+i generando nuevas soluciones y necesidades. g Alta calidad del servicio postventa (SAT). Conocimiento y adaptación ágil a las necesidades del mercado. Riguroso sistema fi Ri i t financiero. i Riguroso control costes debido a la alta competitividad del mercado (escaso margen). Riguroso control de stocks (obsolescencia). José Miguel Ilundain Vilà Página 157
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados del sector de actividad• Ser un actor principal en el entorno empresarial.• Asesoramiento financiero-empresarial (versus venta de producto) con un mayor compromiso con el empresario.• Análisis rigurosa de la actividad de las empresas clientes. José Miguel Ilundain Vilà Página 158
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p SoporteAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados de la concurrencia José Miguel Ilundain Vilà Página 159
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados de la concurrencia CHARTER VIP low cost Minimizar al máximo las incomodidades de aeropuertos y embarques: ―Tiempos de espera. ―Controles de pasajeros. ―Limitaciones de los equipajes de mano. ―Eliminación de retrasos. Horario adaptado a sus necesidades. El coste para el cliente, para un vuelo con 2 tripulantes y cuatro pasajeros, debe mantenerse en la franja del coste que supondría el equivalente en una lí t dí l i l t línea regular más un 20% I l á 20%. Incrementar en 2 o en 4 pasajeros, por t j un coste dentro de esta línea de precio +/-, supondría una ventaja y un atractivo. José Miguel Ilundain Vilà Página 160
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados de la concurrenciaSector Internet Velocidad de búsqueda y relevancia de resultados. Investigación continua y anticipación a las necesidades. Orientación al usuario (sencillez de la interfaz, etc.) Enlaces publicitarios segmentados y sin interferencia en los resultados finales de búsqueda. q José Miguel Ilundain Vilà Página 161
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados de la concurrenciaFactores claves de éxito derivados de la actuación de lacompetencia. Factores “clave de éxito” derivados de la evolución del sector: •Vinculación política, con l Ad i i t ió Públi Vi l ió líti la Administración Pública. •Vinculación al ámbito local y a sus administraciones públicas. •Vinculación a intermediaros financieros, en el área de la reindustrialización. F t Factores “ l “clave d é it ” d i d d l evolución d l sector: de éxito” derivados de la l ió del t •La inversión tecnológica. •La logística de oficinas. •La organización comercial. •Las relaciones personales en compañías grandes. •Las relaciones con las organizaciones sindicales. •La comunicación, notoriedad y credibilidad. José Miguel Ilundain Vilà Página 162
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados de la concurrenciaLogística de frío controlado Con respecto a la estrategia: Red potente en capilaridad. Especialista. Imagen d empresa. I de Con respecto a la gestión: Capacidad de manejar los precios, coste marginal. Capacidad financiera de inversión en cualquier negocio. Capacidad comercial para captar clientes. p p p Contactos con las multinacionales de la distribución. Capacidad para captar grandes cuentas. Experiencia en la gestión de grandes cuentas. Comunicación externa. Profundo conocimiento de la gestión de plataformas plataformas. Calidad de servicio. Con respecto a los recursos: Buenas instalaciones. Sistemas de información punteros. Buena flota de vehículos vehículos. José Miguel Ilundain Vilà Página 163
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados de la concurrencia• Innovación de “productos verdes” y “fondos éticos”.• L orientación de la Obra Social compensando carencias del mercado. La i t ió d l Ob S i l d i d l d José Miguel Ilundain Vilà Página 164
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados de la concurrencia Buena capacidad de respuesta a las necesidades del cliente en herramienta. Buen equipamiento tecnológico para la gestión y la coordinación. maquinaria. Buena maquinaria Gran capacidad de fabricación. Capacidad financiera. Tecnología de diseño. Tecnología de fabricación. Atención cuidada al cliente. José Miguel Ilundain Vilà Página 165
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados de la demandaFactores claves de éxito derivados de la demanda en la operación global detelecomunicaciones Red Propia (fibra óptica.) Capital Humano. – Alta calificación. – Alto compromiso. Servicio Cliente Cliente. Innovación & Sencillez. José Miguel Ilundain Vilà Página 166
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p SoporteAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados de la demanda José Miguel Ilundain Vilà Página 167
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados de la demanda Aportar soluciones sociales integrales con un planteamiento de impacto económico para la empresa. Rigor en la gestión social de los redimensionamientos y reestructuraciones dominio de la situación social, administrativa y sindical, a nivel local y a nivel nacional. Dominio de situaciones o modelos similares a los de los nuevos mercados laborales. Trabajar sobre el “factor empleo” con visión “macro”, estando presente en todos los foros de esta área. Garantizar la actualización y calidad tecnológica de la plantilla y la gestión del cambio cambio. Asesoramiento a los sindicatos y apoyo de su función de mediador de servicios socio- económicos. José Miguel Ilundain Vilà Página 168
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados de la demandaSupermercados Surtido adaptado, disponible, actualizado, con personalidad y que resuelva las necesidades básicas. El fresco, como factor clave de atracción y fidelización: Comunicación, animación y promoción. Imagen de buenos precios. Claridad de la oferta: implantación, señalización y lay out. Tiendas cómodas y limpias. Servicio básico bien ejecutado: Ausencia de colas, servicio a domicilio, y mantenimiento del kit de servicio. Trato amable y profesionalidad de los empleados. Continuidad del personal clave de la plantilla. Integrados con el entorno social y respetuosos con el medio. José Miguel Ilundain Vilà Página 169
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados de la demanda• Estrategias focalizadas por áreas geográficas.• Sistema de relación con el cliente.• En la relación con el cliente tiene que ser efectivo el “tú ganas, yo gano”. José Miguel Ilundain Vilà Página 170
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados de la demandaENTIDADES DE PREVISIÓN SOCIAL Estabilidad, seguridad y rendimiento. Comunicación y percepción de los asociados. Flexibilidad ante los cambios del entorno. Capacidad y conveniencia de ofrecer otro tipo de servicios y productos mientras llega el momento del cobro de las prestaciones. José Miguel Ilundain Vilà Página 171
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p p EjemploAnálisis estratégico: Factores clave de éxito gFactores claves de éxito derivados de la demandaCliente de logística de frío controlado: Conocimiento de la estructura de negocio del cliente para definir soluciones conjuntas. Calidad de servicio, canal de comunicación fluido y eficaz. Información on-line. Capacidad de respuesta. Flexibilidad y adaptación adaptación. Orientación cultural de servicio en todos los niveles de la organización (concepto cliente interno). Generar necesidades que aporten valor añadido. José Miguel Ilundain Vilà Página 172
    • El proyecto estratégico El análisis prospectivo del entorno p p Análisis estratégico: Factores clave de éxito g FACTORES CLAVE DE ÉXITO “FCDE” VE FA ACTORES CLAVE RES CLAV DEL ENTORNO DE SECTFACTOR E TOR URENCIA FACTORES CLAVEFACTORES CLAVE DE DEMANDA SDE CONCU EDF José Miguel Ilundain Vilà Página 173
    • El proyecto estratégico2 SEGUNDA FASE LA APORTACIÓN DE VALOR José Miguel Ilundain Vilà Página 174
    • ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS DE LA ENTORNO GENERAL SECTOR DE ACTIVIDAD COMPETENCIA DEMANDA FACTORES CLAVE DE ÉXITO DERIVADOS DEL MERCADO MISIÓN DE NEGOCIO Razón de ser Aportación diferenciada p ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS DESTREZAS DEBILIDADES PALANCAS DE CRECIMIENTO CAPACIDADES CARENCIASOPORTUNIDADES DESVENTAJAS VENTAJAS COMPETITIVAS AMENAZAS DE NEGOCIO COMPETITIVAS DETERMINACIÓN DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIO LÍNEAS DE NEGOCIO POR ESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA POSICIÓN DESEADA PRODUCTO RELACIONADA POR LÍNEA DE NEGOCIO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS CADENA DE VALOR C.A.M.E. Objetivos FINANCIEROS RETOS Objetivos de MERCADO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivos de INNOVACIÓN Y PROCESOS PLANES DE ACCIÓN Objetivos de FORMACIÓN José Miguel Ilundain Vilà Página 175
    • SEGUNDA FASE LA RAZÓN DE SER – LA APORTACIÓN DE VALOR MISIÓN DE NEGOCIO Razón de ser Aportación diferenciadaLa Misión de negocio – la aportación de valor diferenciada al mercado José Miguel Ilundain Vilà Página 176
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIOEl proyecto estratégicoMisión de negocio g p y gIntroducción al concepto Definición de la Misión de negocio La misión de negocio o “razón de ser” expresa las razones constitutivas de la compañía, compañía que orientan dan significado a la acción y justifican su existencia orientan, existencia. A partir de las razones constitutivas de la empresa, la misión de negocio define su naturaleza empresarial, en el sector o sectores de actividad en los que desarrollará su p , q actividad, los mercados en los que se desea operar, las necesidades de mercado que se pretenden satisfacer, la aportación diferenciada al mercado que se pretende aportar, las áreas de negocio que va a constituir las actividades clave, los criterios finalistas de carácter económico y los valores corporativos o criterios éticos de buen gobierno y responsabilidad social corporativa. José Miguel Ilundain Vilà Página 177
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIOMisión de negocio gIntroducción al conceptoFactores que deben ser definidos en la Misión de negocio negocio. Primer grupo: La razón de ser de la empresa. El núcleo de negocio. Los mercados objetivo en los que se desea operar. La aportación diferenciada al mercado, o cada mercado. El impacto de valor que se desea producir en el mercado. José Miguel Ilundain Vilà Página 178
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIOMisión de negocio gIntroducción al conceptoPreguntas para definir la Misión de Negocio: ¿Cuál es el objeto o razón de ser de nuestra existencia? ¿Cuál debería ser nuestra actividad? ¿Qué tiene de singular o distintivo nuestra organización? ¿Qué valor diferenciador aportaríamos a la sociedad o al mercado? ¿Qué impacto queremos producir en la sociedad? José Miguel Ilundain Vilà Página 179
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIOMisión de negocio gIntroducción al conceptoPreguntas para definir la Misión de Negocio: ¿Qué cuestiones conceptuales son importantes para el futuro de la organización? ¿Cuál es nuestra orientación y nuestra base como empresa? ¿ ¿Somos una empresa cuya fuerza es el dominio de un producto? p y p ¿Somos una empresa cuya fuerza es la combinación de del dominio de un producto y de los servicios relacionados aportando un mayor valor añadido? ¿Somos una empresa cuya fuerza es la capacidad de un equipo de gestión capaz de abordar diferentes líneas de negocio? José Miguel Ilundain Vilà Página 180
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIOMisión de negocio gIntroducción al concepto Factores que deben ser definidos en la Misión de negocio negocio. Segundo grupo: Los criterios finalistas. De crecimiento crecimiento. De beneficio. De creación de valor añadido. De responsabilidad social corporativa. De innovación. Con respecto a los participantes de la empresa: Propiedad, empleados, proveedores y clientes. Criterios restrictivos restrictivos. José Miguel Ilundain Vilà Página 181
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIOMisión de negocio gIntroducción al conceptoPreguntas para definir los criterios finalistas de la Misión deNegocio: ¿En qué mercado queremos operar? ¿Cuáles serían nuestros segmentos principales del mercado, en el presente o futuro? ¿Q ¿Quiénes serían nuestros principales clientes, compradores o usuarios? p p , p ¿Cuáles serían nuestros productos o servicios principales, en el presente o futuro? José Miguel Ilundain Vilà Página 182
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIOMisión de negocio gIntroducción al concepto Preguntas para definir los criterios finalistas de la Misión de Negocio: ¿Qué consideraciones especiales tenemos con respecto a l siguientes Q é id i i l las i i partes interesadas? Accionistas. Accionistas Empleados. Clientes. Clientes Proveedores. Comunidad. Comunidad José Miguel Ilundain Vilà Página 183
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIOMisión de negocio gIntroducción al conceptoPreguntas para definir los criterios finalistas de la Misión deNegocio: ¿Qué objetivos finalistas deben orientar nuestra gestión?: De crecimiento. De beneficio beneficio. De creación de valor añadido. De responsabilidad social corporativa corporativa. Restrictivos. José Miguel Ilundain Vilà Página 184
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO SoporteMisión de negocio gMisión de Negocio de José Miguel Ilundain Vilà Página 185
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploMisión de negocio gMisiónENUSA es una empresa de explotación y fabricación del sector de la energía nuclear cuya misiónde negocio se concreta en: Gestionar los suministros de uranio enriquecido a las centrales nucleares españolas. Acometer las labores de diseño y fabricación de de elementos combustibles para reactores nucleares. Garantizando el suministro de uranio al sistema energético nuclear español español.Siendo su aportación de valor al mercado: Combustible (concentrado de uranio). Abastecimiento de uranio enriquecido. Servicios de conversión y enriquecimiento de uranio. 1972 José Miguel Ilundain Vilà Página 186
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploMisión de negocio gMisiónENUSA es una empresa de servicios del sector de la energía nuclear, especializada en el desarrollo US u a e p esa se c os de secto a e e g a uc ea , espec a ada e e desa o otecnológico relacionado con el uranio que tiene como objeto la generación permanente de valor a susclientes, a su personal y accionistas, mediante el desarrollo de soluciones al sistema energéticonuclear español y europeo, a través de servicios integrados, investigación, tecnología, suministro deuranio enriquecido y productos relacionados.Todo ello mediante: la incorporación de tecnologías avanzadas, la innovación y el desarrollo tecnológico tecnológico,que permitan mantener una posición competitiva en el mercado de la energía nuclear, el crecimiento yla generación de beneficios sostenidos.Siendo su aportación al mercado: Combustible (uranio enriquecido). Tecnología y desarrollo tecnológico. Investigación. 2010 Servicios integrados (tecnológicos, de mantenimiento, suministro, etc.). Gestión del medioambiente. José Miguel Ilundain Vilà Página 187
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploMisión de negocio gMisiónNuestra Misión de Negocio se concreta en ser operador logístico bajo temperatura controlada,líder de referencia en el sector de la alimentación y productos compatibles en la Península Ibérica.Aportando a nuestros clientes la gestión de servicios logísticos diferenciados que faciliten la diferenciados,optimización de su logística y le permitan concentrarse en su negocio, acompañándoles ensu desarrollo.Garantizando la calidad y fiabilidad del servicio, el respeto de la cadena de frío, la trazabilidad,la especialización, la mejora continua y el cumplimiento de la legislación vigente.Mediante la integración de nuestros colaboradores en el proyecto empresarial y el desarrollo derelaciones “partner” con clientes y proveedores, garantizando la seguridad de las personas yde los bienes.Siendo la finalidad la obtención de una rentabilidad sostenible en el largo plazo y elfortalecimiento de nuestra posición competitiva. José Miguel Ilundain Vilà Página 188
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploMisión de negocio gMisión La Misión de negocio de PESCANOVA se concreta en ofrecer unproducto de alta calidad con garantía de trazabilidad manteniendo el liderazgo en el mercado mercado, mediante la inversión sostenida en investigación, investigación, innovación y calidad, calidad, la explotación racional de los recursos marinos,el desarrollo de una técnica de producción marina complementaria a las fuentes naturales, el desarrollo de iniciativas en entornos ambientales adecuados, una adecuada aplicación del I+D en la producción y una exigente p g política de calidad y de respeto al medio ambiente p José Miguel Ilundain Vilà Página 189
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploMisión de negocio gMisiónCHAMPION es una empresa de supermercados del grupo CARREFOUR, que tiene como objeto lageneración permanente de valor para los accionistas y los empleados, a través del incremento decuota de mercado y de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes.La Misión de negocio de CHAMPION la concretamos en los siguientes puntos: g g p CHAMPION satisface las necesidades de sus clientes ofreciéndoles, como especialista, productos frescos de calidad y productos de gran consumo con un surtido adaptado, disponible, actualizado y con personalidad, a buenos precios y con un trato amable y profesional. profesional Complementa su oferta comercial poniendo a disposición de sus clientes unos servicios básicos bien ejecutados como son, el servicio a domicilio y la agilidad en cajas y mostradores de frescos. Facilita la compra a sus clientes a través de una clara implantación, señalización y lay out y con unas tiendas cómodas y limpias. José Miguel Ilundain Vilà Página 190
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploMisión de negocio gMisiónRealizamos la Misión a partir de: Una relación con el cliente que se fundamenta en la orientación de toda la compañía a la satisfacción de sus necesidades, ganando su confianza mediante la coherencia entre nuestra propuesta y su cumplimiento cumplimiento. Una relación con los empleados basada en su involucración con el proyecto, a través de la comunicación, la delegación y asunción de responsabilidades, un estilo de dirección positivo y su desarrollo profesional mediante la f f formación, la promoción interna y una correcta ó ó política retributiva. Una relación con los proveedores fundamentada en un trabajo conjunto basado en un compromiso ético de cumplimiento de los acuerdos, para lograr la mejora de la rentabilidad mutua, la satisfacción de necesidades del consumidor y el incremento de la cuota de mercado. José Miguel Ilundain Vilà Página 191
    • El proyecto estratégicoRAZÓN DE SER – MISIÓN DE NEGOCIOLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploMisión de negocio gMisión CEPSA es una empresa d di d all mundo d lla energía con actuaciones iintegradas dedicada d de í t i t d y relacionadas con el petróleo y la petroquímica. Parte de P t d una f t presencia en E ñ y d fuerte i España desarrolla una progresiva ll i internacionalización de sus actividades productivas en Argelia, Brasil, Canadá, Colombia, Panamá. Colombia y Panamá Comercializa sus productos en todo el mundo. Sus actividades alcanzan desde la exploración y producción de crudo hasta la comercialización de derivados petrolíferos y petroquímicos, con crecientes intereses en gas natural y electricidad. electricidad José Miguel Ilundain Vilà Página 192
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploMisión de negocio gMisiónLa MISIÓN de la SOCIEDAD GAS DE EUSKADI se concreta en las actividades deaprovisionamiento, transporte, distribución y comercialización de gas y otras energías, asícomo la prestación de otros servicios relacionados, desde la Comunidad Autónoma delPaís Vasco hacia ésta y cualesquiera ámbitos territoriales de interés empresarial.Todo ello generando valor para sus clientes, empleados y accionistas,contribuyendo aldesarrollo sostenible de las áreas en las que realiza su actividad.Ser una empresa experta en soluciones energéticas integradas, siendo factores clave denuestro modelo empresarial: El conocimiento de las necesidades del cliente derivadas de la aportación energética. p g El conocimiento de los procesos industriales o de confort del sistema del cliente, en los que incide la energía. El conocimiento de la estructura de costes del cliente. José Miguel Ilundain Vilà Página 193
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploMisión de negocio gMisiónSer una empresa experta en soluciones energéticas integradas, aportando como valorclave: La generación de valor para sus clientes, no únicamente producto. La garantía de todos los servicios que requieren la plena satisfacción del cliente, derivados de la solución energética. La garantía del suministro y la amplitud de la distribución. La contribución al desarrollo sostenible de las áreas en las que realiza su actividad.Ser una empresa experta en soluciones energéticas integradas, siendo nuestra aportacióndiferenciada: La investigación y desarrollo tecnológico. Las soluciones energéticas integradas . Los servicios complementarios que incremente la comodidad del cliente y le liberen de preocupaciones operativas. La calidad técnica integralidad y rapidez en el servicio técnica, servicio. José Miguel Ilundain Vilà Página 194
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploMisión de negocio gMisión“Nuestra misión es escuchar, comprender mejor ysatisfacer las necesidades de tecnología así comoofrecer servicios innovadores al cliente de maneradirecta y personalizada usando Internet como canalde distribución.” José Miguel Ilundain Vilà Página 195
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploMisión de negocio gMisiónMisión de Negocio Proveer a la sociedad Gallega de servicios avanzados de comunicaciones sobre fibra óptica, mediante una red y estructuras propias.Valores corporativos p Innovación: Productos. Servicios. Tecnología. Atención al Cliente: Escuchar al cliente. Soluciones a medida medida. Simplicidad & agilidad. Anticipación. José Miguel Ilundain Vilà Página 196
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploMisión de negocio gMisión La Misión de Negocio de “La Voz de Galicia” se concreta en: g Ser la referencia informativa de Galicia, sobre Galicia y dirigida a todos los gallegos, con independencia política y económica para poder informar con libertad. Difundir la identidad de Galicia como una comunidad conformada por un pueblo con raíces y señas de identidad propias. José Miguel Ilundain Vilà Página 197
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploMisión de negocio gMisiónLa Misión del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energéticas de lasociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidadrespetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente ysostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competenciasprofesionales. José Miguel Ilundain Vilà Página 198
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploMisión de negocio gMisiónNuestra misión es: Hacer máximo el valor de la inversión de nuestros accionistas. Servir a nuestros mercados superando las expectativas de nuestros clientes. Contribuir al desarrollo de nuestros empleados. José Miguel Ilundain Vilà Página 199
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploMisión de negocio gMisiónDesde el nacimiento del Grupo ACS, todas sus actuaciones han estado dirigidas hacia la p , gbúsqueda de dos objetivos fundamentales y complementarios: Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y maximizar la rentabilidad de nuestros accionistas.La búsqueda permanente de la satisfacción de nuestros clientes ha exigido: La habilidad de aunar un equipo humano con gran capacidad de gestión, abierto a la colaboración con otras empresas que permitan proporcionar el servicio que el cliente demanda en cada momento momento, y una estructura financiera que no limite las posibilidades de expansión y crecimiento.La creación de valor para nuestros accionistas a través se lleva a cabo a través de treselementos clave: La rentabilidad del capital invertido en cada negocio. La promoción de actividades con significativas perspectivas de crecimiento. La inversión de los recursos generados en nuevos negocios con futuro. José Miguel Ilundain Vilà Página 200
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploMisión de negocio gMisión DIA es una empresa de distribución comercial de alimentación y otros productos y servicios, que tiene como misión facilitar la compra de productos bá i d t básicos al precio más competitivo d mercado, a t l i á titi de d través d é de tiendas de proximidad, buscando la mayor rentabilidad para nuestros clientes y accionistas. Siendo nuestra aportación diferenciada al mercado una red amplia de tiendas, tiendas con productos de alta calidad de marca propia con los mejores propia, precios y con una excelente relación precio calidad. José Miguel Ilundain Vilà Página 201
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploMisión de negocio gMisión ULMA es una sociedad empresarial creada por y para las personas inspirada empresarial, personas, en los Principios Básicos de la Experiencia Cooperativa, comprometida con el entorno, la mejora competitiva y la satisfacción del cliente, para generar riqueza en la sociedad mediante el desarrollo empresarial y la creación de empleo preferentemente cooperativo que: cooperativo, Se sustenta en compromisos de solidaridad y utiliza métodos democráticos para su organización y dirección. Impulsa l participación y l i t I l la ti i ió la integración d l personas en l gestión, ió de las la tió resultados y propiedad de sus empresas, que desarrollan un proyecto común armonizador del progreso social, empresarial y personal. Promueve la formación e innovación desde el desarrollo de las capacidades humanas y tecnológicas, y aplica un Modelo de Gestión propio para alcanzar posiciones de liderazgo y fomentar la Cooperación. José Miguel Ilundain Vilà Página 202
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploMisión de negocio gMisión de Negocio de Empresa de logística multimodal, siendo su aportación de valor al mercado un servicio de confianza, de calidad, personalizado e integral abarcando todo el proceso d l cadena logística. b d d l de la d l í i José Miguel Ilundain Vilà Página 203
    • SEGUNDA FASE LA RAZÓN DE SER – LA APORTACIÓN DE VALOR VISIÓN DE NEGOCIO Razón de ser Aportación diferenciadaLa Visión de negocio – la aportación de valor diferenciada al mercado José Miguel Ilundain Vilà Página 204
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIOVisión de negocio gIntroducción al conceptoLa Visión de Negocio La Visión debe indicar cómo se va a cumplir la Misión: ¿ ¿Cómo va abordar la compañía su mercado? p ¿Qué imagen corporativa diferenciada quiere tener en el mercado? ¿Cuál va a ser su núcleo de negocio? ¿Cuál va a ser su aportación cualitativa diferenciada? ¿Qué va a hacer la compañía con sus clientes y para ellos a fin de lograr la posición d i ió deseada y su vinculación? d i l ió ? ¿Cuáles son los objetivos futuros de la organización, que deberían ir más allá de su entorno y posición competitiva actual? p p José Miguel Ilundain Vilà Página 205
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIOVisión de negocio gIntroducción al conceptoLa Visión de Negocio Determina la meta a conseguir por la compañía dentro de un determinado período de tiempo tiempo. Es la forma de enfrentarse cada mañana al reto empresarial. José Miguel Ilundain Vilà Página 206
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO SoporteVisión de negocio gVisión de Negocio de José Miguel Ilundain Vilà Página 207
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploVisión de negocio gMisión y VisiónMISIÓN:MISIÓN: Es una empresa de supermercados, que tiene como objeto la generación permanente de valor para los accionistas y los empleados a través del incremento empleados, de cuota de mercado y de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes. clientesVISIÓN:VISIÓN: Liderazgo nacional en cuota de mercado de alimentación, en el formato supermercado dentro del segmento que no basa su estrategia principal en el precio. José Miguel Ilundain Vilà Página 208
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploVisión de negocio gVisión“Ser una empresa internacional petrolera y gasista integrada admirada orientada al cliente Ser integrada, admirada,y a la creación de valor”Con esta redacción de tan pocas palabras se busca que cada una de ellas englobe todo unconcepto.concepto Repsol YPF quiere ser: Una empresa: única y unida. Internacional, pues nuestro ámbito se expande por la geografía mundial. Petrolera P t l y gasista iintegrada: con vocación de integración en lla cadena d valor d sus i t t d ió d i t ió d de l de negocios. Queremos ser una empresa admirada en los ámbitos en los que actuamos: Reconocida en ellos, ellos por el alto valor añadido la excelencia en la gestión empresarial la cultura añadido, empresarial, organizacional y la calidad de su management. Orientada al cliente que constituye el centro de todas nuestras acciones, lo que ha de permitir crear valor para todos los stakeholders. José Miguel Ilundain Vilà Página 209
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploVisión de negocio gVisiónSer una empresa experta en soluciones energéticasintegradas, aportando como valor clave: La generación de valor para sus clientes, no únicamente producto: La garantía de todos los servicios que requieren la plena satisfacción del cliente, derivados de la solución energética (sector industrial y sector de población.) La L garantía d l suministro y lla amplitud d lla di t ib ió tí del i i t lit d de distribución. La contribución al desarrollo sostenible de las áreas en las que realiza su actividad (Comarcas y ayuntamientos ) ayuntamientos.) José Miguel Ilundain Vilà Página 210
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploVisión de negocio gVisión La visión de Ulma Forja se concreta: “Estar entre los líderes mundiales en soluciones al piping para el sector energético”. Esta Visión y Misión se desarrollan a través de los valores definidos que son los siguientes: Orientación al cliente Liderazgo Flexibilidad al cambio Eficiencia y mejora continua Compromiso con el entorno José Miguel Ilundain Vilà Página 211
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploVisión de negocio gVisiónLa Visión es ser un Grupo: energético y de servicios líder y en continuo crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliación de oportunidades de desarrollo profesional y personal a sus empleados y una contribución positiva a la sociedad actuando con un compromiso de ciudadanía global José Miguel Ilundain Vilà Página 212
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploVisión de negocio gVisión Ser un líder en el negocio de la promoción, construcción y gestión de infraestructuras y promoción servicios. Esta visión, se basa en la vocación de desarrollo de las sociedades en las que el Grupo está presente, persigue la mejora del bienestar y el crecimiento sostenible de las mismas a través de nuevos proyectos, mediante: El d desarrollo d i f ll de infraestructuras, que abarca un amplio abanico d actividades, como l t t b li b i de ti id d los proyectos de obra civil, las instalaciones industriales, las plantas energéticas, los sistemas de telecomunicaciones, las plantas de tratamiento y depuración, y un largo etcétera. La prestación de servicios en los campos de la gestión integral de infraestructuras urbanas, logísticas e industriales. José Miguel Ilundain Vilà Página 213
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemplosVisión de negocio gVisiónCity Bank “Llegar a ser la más poderosa, servicial e inalcanzable institución financiera que jamás se haya visto” (1.915)Nike : “Aplastar Adidas” (1.960) “A l t Adid ” (1 960)Sony: “Convertirnos en la compañía más conocida por cambiar la imagen de baja calidad de los productos japoneses” (1.950)General Electric Company: “ Convertirnos en la nº 1 o nº 2 en los mercados en que trabajamos y revolucionar esta compañía para tener las fortalezas d una gran compañía combinadas con el di f t l de ñí bi d l dinamismo y l agilidad d una pequeña compañía” (1 980) i la ilid d de ñ ñí ” (1.980).Coca Cola: “Veo una compañía dinámica, siempre moviéndose para anticiparse y resolver los deseos presentes y futuros de clientes y de consumidores siempre en un estado de transformación”. (2 000) consumidores, transformación (2.000) José Miguel Ilundain Vilà Página 214
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIOVisión de negocio gVisión José Miguel Ilundain Vilà Página 215
    • SEGUNDA FASELA RAZÓN DE SER – LA APORTACIÓN DE VALOR LOS VALORES CORPORATIVOS Razón de ser Aportación diferenciada Los valores Corporativos La aportación de valor diferenciada al mercado p José Miguel Ilundain Vilà Página 216
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIOValores corporativos pIntroducción al conceptoFactores que deben ser definidos en la Misión de negocio negocio. Tercer grupo: Los valores corporativos. Valores sobre el cumplimiento de la misión de negocio. Valores sobre la relación con el entorno: el cliente, los proveedores, la competencia, la sociedad. Valores sobre la organización. empresa. Valores sobre las personas que componen la empresa Valores sobre la ética en los negocios. José Miguel Ilundain Vilà Página 217
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIOValores corporativos pIntroducción al conceptoDefinición de los Valores Corporativos. Introducción al concepto p p Son criterios que sugieren la forma de actuar en la compañía, con respecto a sus clientes, proveedores, competidores, empleados, accionistas, y a la comunidad en la que está inmersa. Los valores deben ser conocidos, asumidos y compartidos por todos los empleados, gestión. empleados y deben ser reflejados en las políticas de gestión José Miguel Ilundain Vilà Página 218
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIOValores corporativos pIntroducción al conceptoPreguntas para definir los valores corporativos de la Misión deNegocio: ¿Qué cuestiones conceptuales son i Q é ti t l importantes para el f t t t l futuro d l organización? de la i ió ? ¿Qué entendemos por “beneficio y rentabilidad” y cuáles son nuestros criterios para alcanzarlo? it i l l ? ¿Qué entendemos por “orientación al mercado” y cuál debería ser la nuestra? José Miguel Ilundain Vilà Página 219
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIOValores corporativos pIntroducción al conceptoFinalidad de los valores corporativos de la Misión de Negocio: Tienen que proporcionar un marco unificador y un desafío vital a todas las unidades de la organización, comunicar un sentido de ideales de conducta corporativa alcanzables, servir de fuente de inspiración para enfrentar las actividades diarias y convertirse en una fuerza colectiva motivante. José Miguel Ilundain Vilà Página 220
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIOValores corporativos pIntroducción al concepto¿Qué cuestiones conceptuales son importantes para el futuro de laorganización en relación con el entorno? ¿Qué entendemos por cliente? ¿Qué consideración real tiene para nosotros el cliente? ¿Q ¿Qué tipo de relación queremos mantener con el cliente? p q ¿Qué papel queremos que desempeñen los proveedores en nuestro negocio? ¿Cuál va ser nuestro comportamiento con los proveedores? José Miguel Ilundain Vilà Página 221
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIOValores corporativos pIntroducción al concepto ¿Cuál es nuestro concepto sobre el personal ajeno al núcleo de la propiedad: Directivos, Directivos mandos medios – cuadros y empleados? p ¿Cuál es nuestro concepto sobre el grado de participación, responsabilidad y autonomía que vamos a otorgarles? José Miguel Ilundain Vilà Página 222
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIOValores corporativos pIntroducción al concepto ¿Cuál es nuestro concepto sobre la sociedad? ¿Queremos tener algún compromiso con el desarrollo sostenible de la sociedad? ¿Queremos producir algún impacto positivo en la sociedad en forma de desarrollo tecnológico-científico, generación de actividad económica positiva, generación de empleo? José Miguel Ilundain Vilà Página 223
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIOValores corporativos pIntroducción al concepto ¿Cuáles son nuestros conceptos sobre la ética en los negocios? ¿En la relación con los proveedores? ¿En la relación con los clientes? ¿En la relación con la competencia? ¿En relación con la Administración Pública? José Miguel Ilundain Vilà Página 224
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIOValores corporativos pIntroducción al conceptoLos valores de la Misión de Negocio: Valores sobre el cumplimiento de la misión de negocio. Valores sobre la relación con el entorno: el cliente, los proveedores, la competencia, la sociedad. Valores sobre la organi ación organización. Valores sobre las personas que componen la empresa. Valores sobre la ética en los negocios negocios. José Miguel Ilundain Vilà Página 225
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIOValores corporativos pIntroducción al conceptoConcreción operativa de los Valores: Concreción del valor. Definir el valor tal y como se entiende en la empresa empresa. Consecuencias operativas. Describir las consecuencias operativas del valor en la gestión ordinaria de la p g empresa. Condiciones de efectividad. Definir las condiciones de efectividad del valor. Indicadores de cumplimiento. Definir los indicadores de medida medida. José Miguel Ilundain Vilà Página 226
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO SoporteValores corporativos pValores Corporativos de José Miguel Ilundain Vilà Página 227
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploValores corporativos pValoresInnovación. Buscando permanentemente las vías de diversificación.Tecnificación. A la búsqueda permanente de las más avanzadas tecnologías.Gestión. Dando prioridad al concepto de gestión sobre el de producción.Solidaridad. Aglutinador de triunfos y fracasos. Cuerpo unitario que fortalece a todos sin perjudicar a nadie.Participación. Basada en el consenso y las decisiones compartidas compartidas.Asociación. Apertura a compartir experiencias y riesgos con posibles socios que nos fortalezcan y complementen.Honestidad, moderación y prudencia. Alguien de quien fiarse y con quien sentirse a gusto.” gusto.Transparencia. Fomentando la información y la comunicación al objeto de mejorar la motivación.Rentabilidad. Generando valor a sus accionistas como clave de permanencia en el futuro. José Miguel Ilundain Vilà Página 228
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploValores corporativos pValoresInnovación Buscando permanentemente las vías de diversificaciónInnovación. diversificación. La orientación a la innovación debe ser la base de una búsqueda permanente de crecimiento a través de nuevas vías de diversificación, tanto si se derivan de producto, tecnología o cliente relacionado, como si se realiza a partir de la captación y el análisis de oportunidades de negocio en áreas de actividad no relacionadas con las tradicionales del Grupo. Tratar la innovación y la creatividad como valores genéricos aplicados a los múltiples retos y problemas a los que se enfrentan las empresas y las personas. Consecuencias operativas: La búsqueda del conocimiento por la vía de la diversificación. Control sobre el crecimiento de las actividades tradicionales, eliminando posibles prácticas de crecimiento vegetativo, , p p g , con posible consecuencia de eliminación de áreas o actividades sin futuro. Mejor futuro y satisfacción profesional en las personas innovadoras. Condiciones: Búsqueda de nuevos mercados de forma sistemática y rigurosa, analizando, por un lado, el atractivo de mercado y, por otro, lla capacidad, posición y potenciall propios. t id d i ió t i i Indicadores: Índice de nuevos productos por tecnología relacionada. Índice de nuevos proyectos por tecnología incorporada. José Miguel Ilundain Vilà Página 229
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploValores corporativos pValores Ó CREACIÓN DE VALOR AL CLIENTE. ORIENTACION A LA RENTABILIDAD. ÉNFASIS EN LA INNOVACIÓN. FIABILIDAD, FIABILIDAD RESPONSABILIDAD Y TIEMPO DE RESPUESTA. RESPUESTA INTEGRACIÓN DE LAS PERSONAS EN EL PROYECTO EMPRESARIAL/SENTIDO DE GRUPO. José Miguel Ilundain Vilà Página 230
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploValores corporativos pValoresINTEGRACIÓN DE LAS PERSONAS EN EL PROYECTO EMPRESARIAL/SENTIDO DEGRUPO.Que se concreta en: Establecer canales de comunicación por grupo/área funcional/área de negocio negocio, unidades productivas y servicios. Formación y desarrollo de los colaboradores distinguiendo acciones de formación, de entrenamiento, de adiestramiento y de tutorización en el trabajo. entrenamiento trabajo Trabajo en equipo, mediante la creación de grupos de alto rendimiento. Sistemas de participación, aportación de ideas, midiendo la rentabilidad de las sugerencias. sugerencias Subsidiariedad en la gestión: cada nivel asume la mayor responsabilidad, fruto de su integración y profesionalidad. José Miguel Ilundain Vilà Página 231
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploValores corporativos pValores Imparcialidad Independencia Orientación a la comunidad gallega José Miguel Ilundain Vilà Página 232
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploValores corporativos pPrincipios básicos Libre Adhesión Organización Democrática Soberanía del Trabajo Carácter Instrumental y Subordinado del Capital Participación en la Gestión Solidaridad Retributiva Intercooperación Transformación Social Carácter Universal Educación José Miguel Ilundain Vilà Página 233
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploValores corporativos pPrincipios básicos Orientación al cliente. Gestión ética. Innovación. Calidad. Compromiso con las personas personas. Responsabilidad social. José Miguel Ilundain Vilà Página 234
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploValores corporativos pValores Cooperación: entendido como “propietarios y protagonistas , en el propietarios protagonistas” sentido de que se trabaja en “algo propio”. Participación: Como “compromiso en la Gestión”, en el sentido de compromiso Gestión que las personas son la única garantía del éxito del proyecto y de sus empresas. Responsabilidad Social: Como “distribución solidaria de la riqueza e implicación en el entorno”. Innovación: Como “renovación permanente”, es decir, actitud permanente de búsqueda de nuevas opciones en todos los ámbitos de actuación. José Miguel Ilundain Vilà Página 235
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploValores corporativos pPolíticas generales Concretan las líneas de actuación de la Corporación en ámbitos de especial relevancia y sirven de base para la elaboración de los Planes estratégicos. Los aspectos en los que se trabaja son los siguientes: Personas Empleo Promoción empresarial P ió i l Internacionalización Expansión societaria Innovación Competitividad Eficiencia económica y financiera Comunicación José Miguel Ilundain Vilà Página 236
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploValores corporativos pValores Respeto al entorno Desarrollo sostenible Apuesta por la innovación José Miguel Ilundain Vilà Página 237
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploValores corporativos pValores Orientación al usuario. Democracia en la Web: las páginas no se posicionan mejor por dinero y rastrean la red en función de votos. Especialización en las búsquedas. Ética: Éti anuncios relevantes y separados del resultado de la búsqueda. Cuidan empleados e ideas. Se puede ser profesional sin traje (se valora el trabajo en equipo y los p p j logros individuales.) Ser los mejores y búsqueda de la mejora continua. José Miguel Ilundain Vilà Página 238
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploValores corporativos pValoresIntegridad Debemos mantener un comportamiento intachable, necesariamente alineado con la rectitud y la honestidad. Promoveremos una rigurosa coherencia entre las prácticas corporativas y nuestros valores.TransparenciaT i Supone la difusión de información adecuada y fiel de lo que se hace. Una información veraz y contrastable. Una comunicación clara y oportuna, tanto interna como externamente. pResponsabilidad Asumir nuestras responsabilidades y actuar conforme a ellas, comprometiendo todas nuestras capacidades para cumplir el objetivo.Seguridad Velar V l por b i d unas condiciones d t b j ó ti brindar di i de trabajo óptimas en cuanto a salubridad y seguridad. t l b id d id d Exigimos un alto nivel de seguridad en procesos, instalaciones y servicios, prestando especial atención a la protección de los empleados, contratistas, clientes y entorno local, y transmitimos este principio de actuación a toda la Organización. José Miguel Ilundain Vilà Página 239
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploValores corporativos pValores “The Soul of Dell ” Clientes: Servicio directo y personalizado hacia el cliente. Equipo Humano: Apuesta por el personal y su desarrollo profesional. E i H Relaciones Directas: Creemos en las relaciones directas con el cliente en todo el modelo de negocio, respondiendo de forma rápida y razonable a cada cliente. Construyendo además relaciones eficientes y rápidas con nuestros clientes, socios y distribuidores. á f á Consciencia mundial: Participación responsable dentro del mercado mundial a través del respeto de las leyes, valores y cultura dondequiera que se haga negocio. Mentalidad ganadora: Su mentalidad ganadora les convierte en una compañía líder que apuesta por una logística excelente y experiencia en la gestión de la relación con el cliente. José Miguel Ilundain Vilà Página 240
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploValores corporativos pValores Seguridad. Como compañía aérea su principal meta debe de ser garantizar la seguridad en la operativa poniendo todos los medios técnicos y humanos necesarios. Participación. Al ser una estructura plana permite que todo el personal participe en las decisiones y estas se realicen con el máximo consenso. Diariamente se reúne una persona de cada departamento con el fin de establecer de forma coordinada la p p operativa a corto plazo. En caso de problemas se vuelve a reunir este grupo para buscar una solución y establecer los cambios a la operativa. Solo cuando el problema no tiene fácil solución se requiere la presencia del Gerente. Responsabilidad. La compañía está sujeta a un sinfín de responsabilidades que tiene que hacer frente. Para ello y además de una política de intenciones ha suscrito todas las pólizas necesarias para cubrir esta parcela. José Miguel Ilundain Vilà Página 241
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploValores corporativos pValoresPersonas Aseguramos las oportunidades de desarrollo en base al mérito y a la aportación profesional.Trabajo en equipo Fomentamos la participación de todos para lograr un objetivo común, compartiendo la información y los conocimientos.Conducta ética Actuamos con profesionalidad, integridad moral, lealtad y respeto a las personas.Orientación al cliente Centramos nuestro esfuerzo en la satisfacción del cliente, aportando soluciones competitivas y de calidad. , p p Innovación Promovemos la mejora continua y la innovación para alcanzar la máxima calidad desde criterios de rentabilidad.Orientación a resultados Dirigimos nuestras actuaciones h i l consecución d l objetivos d l proyecto empresarial y d l Di i i t t i hacia la ió de los bj ti del t i l de la rentabilidad para nuestros accionistas, tratando de superar sus expectativas.Comunidad y Medio Ambiente Nos comprometemos social y culturalmente con la Comunidad. Adaptamos nuestras estrategias empresariales a la preservación del Medio Ambiente. José Miguel Ilundain Vilà Página 242
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploValores corporativos pValores INTEGRIDAD LIBERTAD RESPONSABILIDAD SOLIDARIDAD RESPETO HECHO DE COMPARTIR José Miguel Ilundain Vilà Página 243
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploValores corporativos pValores Servicio Calidad Puntualidad P t lid d Satisfacción – fidelización del cliente Transparencia Equipo humano Optimización de tiempos y recursos José Miguel Ilundain Vilà Página 244
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO SoporteValores corporativos pIntroducción al concepto PASO A PASO B PASO C PASO DSituaciones concretas del Comportamientos “en Acciones de la Dirección Sobre la lista anterior,sistema operativo que contribuirían a una concretar líneas de acción línea” con el valor: aplicación sistemática de que apoyarían la aplicaciónrelacionadas con el valor: dichos comportamientos en del valor.• línea y a eliminar los comportamientos opuestos al valor. Comportamientos Sugerencia de indicadores g “opuestos” al valor: de cumplimiento de los planes de actuación. • José Miguel Ilundain Vilà Página 245
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploValores corporativos pDespliegue de los valores PASO A PASO B PASO C PASO DSituaciones concretas relacionadas con Comportamientos “en línea” con el Conclusiones sobre el establecimientoel valor: valor: Conclusiones sobre cómo se debería de “planes” de actuación directiva, actuar para reforzar los identificando objetivos a incorporar enPreparación del pedido de un cliente. •Cumplir exactamente con las comportamientos en línea con el valor, la entrevista de Concertación de cantidades y calidades pactadas, y eliminar los comportamientos Objetivos de la DPPO.. verificando los pedidos, y realizando opuestos al valor las acciones necesarias para • Desarrollo de un sistema de recogida cumplirlo. de comentarios, quejas y •Crear un sistema de incidencias que reclamaciones de clientes. •Ser consciente del plazo en que ha de se convierta en una fuente de mejoras, ser entregado, y de la importancia de como proceso normalizado de mejora • Comunicación de los objetivos del su cumplimiento. continua, que produzca el doble efecto sistema, explicándolo como un plan de perfeccionar la atención al cliente, de mejoras, y no como un método de •Investigar las causas de no y de reducir los costes asociados a los control. cumplimiento exacto de un pedido, ya pedidos defectuosos. sea por plazos o por calidad. •Desarrollo de un sistema de •Transmitir al resto de l á T iti l t d las áreas d de transmisión al resto de las áreas de negocio las mejoras introducidas. negocio de las mejoras introducidas. •Desarrollo de un método de Comportamientos “opuestos” al valor: comunicación periódica de las mejoras realizadas. • No darle importancia al hecho de que Sugerencia de objetivos. el pedido sea “un poco diferente”. • No darle importancia a un retraso, • Índice de retención de clientes clientes. por pequeño que sea. • Índice de satisfacción del cliente. • Buscar siempre la justificación a los • Evolución del número de quejas y incumplimientos en la actuación de reclamaciones de clientes. otras áreas. •Porcentaje de pedidos 100% satisfactorios. •Registro de tipos de incidencias incidencias. José Miguel Ilundain Vilà Página 246
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploValores corporativos pDespliegue de los valores PASO A PASO B PASO C PASO DSituaciones concretas relacionadas con Comportamientos “en línea” con el Conclusiones sobre cómo se debería Conclusiones sobre el establecimientoel valor: valor: actuar para reforzar los de “planes” de actuación directiva, comportamientos en línea con el valor, identificando objetivos a incorporar enHa habido un importante retraso en un • Analizar las causas del retraso. y eliminar los comportamientos la entrevista de Concertación depedido. El cliente llama para pedir • Si la compañía es responsable responsable, opuestos al valor Objetivos de la DPPO DPPO..explicaciones. reconocerlo. • Difusión de los valores de la • Plan de difusión de los valores de la • Buscar la manera de compensar al Compañía a todos los estamentos de compañía. cliente por el retraso. la misma. • Actuar sobre las causas para que no vuelva a suceder. l d Sugerencia de objetivos. • Se ha realizado la difusión. Comportamientos “opuestos” al valor: • Echarle la culpa al transportista. • Echarle la culpa a la persona que tomó nota del pedido. • N o buscar las causas del retraso. José Miguel Ilundain Vilà Página 247
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO EjemploValores corporativos pDespliegue de los valores Paso A Paso B Paso CPiense en una situación de trabajo Identifique, acciones de mejora que Liste apoyos de la Dirección queque tenga relación con el valor que su grupo podría emprender para debería recibir su grupo para llevarse analiza (para el valor en su reforzar el valor en esa situación a cabo esta mejora.conjunto o para uno o varios de los concreta de trabajo.epígrafes que lo desarrollan) Control de las cucharas y Existencia de cucharas optimización de la Coordinación con los contaminadas en ciertos programación (posibilidad clientes para propiciar las elementos químicos de fabricación en serie, campañas de fabricación. (fabricación d (f b i ió de campañas de fabricación de ñ d f b i ió d determinados grados) que esos grados reducen la vida de las periódicamente). Estudio de viabilidad de 2ª cucharas y ocasionan opción. rechazos en composición Sacar el taller de cucharas química. química fuera de la nave actual para instalación de mecheros y mantenimiento de cucharas en uso. José Miguel Ilundain Vilà Página 248
    • El proyecto estratégicoLa MISIÓN DE NEGOCIO gMisión de negocioValores corporativosVisión y posición José Miguel Ilundain Vilà Página 249
    • El proyecto estratégico3 TERCERA FASE EL ANÁLISIS DE LA PROPIA CAPACIDAD José Miguel Ilundain Vilà Página 250
    • ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS DE LA ENTORNO GENERAL SECTOR DE ACTIVIDAD COMPETENCIA DEMANDA FACTORES CLAVE DE ÉXITO DERIVADOS DEL MERCADO MISIÓN DE NEGOCIO Razón de ser Aportación diferenciada p ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS DESTREZAS DEBILIDADES PALANCAS DE CRECIMIENTO CAPACIDADES CARENCIASOPORTUNIDADES DESVENTAJAS VENTAJAS COMPETITIVAS AMENAZAS DE NEGOCIO COMPETITIVAS DETERMINACIÓN DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIO LÍNEAS DE NEGOCIO POR ESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA POSICIÓN DESEADA PRODUCTO RELACIONADA POR LÍNEA DE NEGOCIO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS CADENA DE VALOR C.A.M.E. CAME Objetivos FINANCIEROS RETOS Objetivos de MERCADO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivos de INNOVACIÓN Y PROCESOS PLANES DE ACCIÓN Objetivos de FORMACIÓN José Miguel Ilundain Vilà Página 251
    • TERCERA FASE EL ANÁLÍSIS INTERNO - LA CAPACIDAD ESTRUCTURAL ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS DESTREZAS DEBILIDADES PALANCAS DE CRECIMIENTO CAPACIDADES CARENCIASOPORTUNIDADES DESVENTAJAS VENTAJAS COMPETITIVAS AMENAZAS DE NEGOCIO COMPETITIVAS Análisis de la capacidades y destrezas propias José Miguel Ilundain Vilà Página 252
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO – Identificación de las Palancas de crecimientoAnálisis internoIntroducción al conceptoAnálisis de las destrezas-capacidades y palancas de crecimiento. Introducción al concepto p p p Las palancas de crecimiento son todas aquellas capacidades clave de la propia que le aportan una destreza clave, un saber hacer que pueden dar respuesta a necesidades sociales o del mercado, y tener un carácter diferenciador. El dominio de estas destrezas pudieran convertirse en palancas sobre las que cimentar el crecimiento. Las capacidades clave se refieren a factores tales como: p Los productos ofrecidos. La investigación y tecnología poseída. La capacidad de producción. La capacidad, competencia y cohesión del equipo directivo. p , p q p La capacidad y competencias de las personas (recursos humanos). La orientación a las necesidades del mercado. El método de venta. El método de distribución. La dimensión. La capacidad de crecimiento. La rentabilidad de las operaciones. José Miguel Ilundain Vilà Página 253
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO TERCERA FASE EL ANÁLÍSIS INTERNO - LA CAPACIDAD ESTRUCTURAL ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS DESTREZAS PALANCAS DE CRECIMIENTO CAPACIDADES VENTAJAS COMPETITIVAS Identificación de la capacidades y fortalezas propias José Miguel Ilundain Vilà Página 254
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNOAnálisis interno: Destrezas y capacidades fuerza pIntroducción al conceptoComparación de: los factores clave de éxito de mercado con las capacidades-destrezas clave clave.Identificación de las destrezas y capacidades fuerza de la empresa. Cuando las destrezas-capacidades coinciden con los factores clave de mercado, fortaleza, éxito del entorno y del mercado identificamos una fortaleza sobre la que cimentaremos nuestro crecimiento futuro. José Miguel Ilundain Vilà Página 255
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNOAnálisis interno: Destrezas y capacidades fuerza pIntroducción al concepto Las destrezas capacidades y el marco de referencia estratégico destrezas-capacidades deben instrumentarse dentro de: Un marco temporal futuro, contemplando: criterios de entorno, de capacidad interna y de producto. José Miguel Ilundain Vilà Página 256
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNOAnálisis interno: Destrezas y capacidades fuerza pIntroducción al conceptoPosibles destrezas-capacidades derivadas de los recursos básicos: Los productos ofrecidos. p Los recursos naturales. g p La tecnología poseída. La capacidad de producción. José Miguel Ilundain Vilà Página 257
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNOAnálisis interno: Destrezas y capacidades fuerza pIntroducción al conceptoPosibles destrezas capacidades derivadas de la gestión destrezas-capacidades El equipo directivo. Las personas (recursos humanos). La orientación a las necesidades del mercado. El método d venta. ét d de t El método de distribución. José Miguel Ilundain Vilà Página 258
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNOAnálisis interno: Destrezas y capacidades fuerza pIntroducción al conceptoPosibles destrezas-capacidades derivadas de la empresa La dimensión. La capacidad de crecimiento. La rentabilidad. José Miguel Ilundain Vilà Página 259
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNOAnálisis interno: Destrezas y capacidades fuerza pIntroducción al conceptoIdentificación de las destrezas capacidades . destrezas-capacidades ¿Los productos ofrecidos? MIELE. ¿Los recursos naturales? GAZPRON. ¿La tecnología poseída? EQ ESTEVE. ¿La capacidad de producción? GENERAL ELECTRIC. ¿La estructura profesional? GAMESA. ¿El sistema de gestión? AERONOVA. ¿El equipo directivo? BIMBO. José Miguel Ilundain Vilà Página 260
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNOAnálisis interno: Destrezas y capacidades fuerza pIntroducción al conceptoIdentificación de las destrezas-capacidades.Id tifi ió d l d t id d ¿La orientación a las necesidades del mercado? Grupo EULEN. ¿El método de venta? TUPERWARE. ¿El método de distribución? ORBIS. ¿La dimensión? CITI BANK BANK. ¿La capacidad de crecimiento? MICROSOFT. ¿ ¿La rentabilidad? BANKINTER. José Miguel Ilundain Vilà Página 261
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO SoporteAnálisis internoFortalezas de José Miguel Ilundain Vilà Página 262
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis internoFortalezas de la empresa Gestión integral de los flujos físicos y de información del cliente, a temperatura controlada que garantice las necesidades d id d demandadas d preparación, almacenaje, manipulaciones, t d d de ió l j i l i transporte y control d d el t t l desde l fabricante hasta el destino; aportando la capacidad operativa necesaria que permita a éste adaptarse a la evolución del mercado sin inversiones ni preocupaciones, permitiéndole concentrarse en el núcleo de su negocio. Operación logística: Gestión de plataformas. Transporte y distribución. Copacking. Transporte: Cargas completas completas. Lotes. Reparto: Red capilar. Sistema de información.CONSTITUYE UNA FUERZA IMPULSORA: Los productos servicios standard en el sector sí, porque los tenemos bien desarrollados y consolidados. Porque Colaboramos en la reducción de costes del cliente y/o de toda la cadena de suministro. Porque Aportamos soluciones a la cadena de valor del cliente. Porque Colaboramos en el desarrollo del negocio de nuestros clientes. Porque Garantizamos la seguridad alimentaria. José Miguel Ilundain Vilà Página 263
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis internoFortalezas de la empresa Capacidad para crear regularidad en l complejidad. C id d l id d la l jid d Curva de experiencia (know how acumulado). Profesionalidad en el trato al cliente, con servicio 24 horas en idioma inglés. Elevados conocimientos técnicos y regulatorios relacionados con la aviación. Flexibilidad operativa y de negocio (oferta de carga y pax simultánea). Apoyo financiero de los socios. Escuela de habilitación de pilotos propia. Genera 12 licencias año o forma 12 nuevos pilotos/año, con lo que una gran parte de la oferta del mercado la ha generado OVA. Red de bases en Europa (Rotterdam, Valencia y Colonia). Estandarización de la flota flota. Aviones muy bien equipados. Activa durante las 24 horas. José Miguel Ilundain Vilà Página 264
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis internoFortalezas de la empresa Segmentación de clientes Sistema de relación con los clientes Asesoramiento financiero al cliente particular y a empresas “¿Hablamos?” “ H bl ?” Adaptación a la idiosincrasia social y económica de cada territorio. Análisis riguroso de la actividad de los clientes Innovación de productos éticos. “Tú ganas yo gano. Tú Prevenir al cliente de los riesgos. Obra Social (la 4ª Fundación del mundo). Desarrollo de los sistemas de información. José Miguel Ilundain Vilà Página 265
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis internoDebilidades de la empresa La estrategia no segmentada por zonas geográficas. g g p g g Venta d productos versus gestión personalizada d clientes. V de d ió li d de li Las facultades de riesgo de los cuadros deben ser mejoradas. No se da un análisis riguroso de la actividad de los clientes. No se explota la relación y el cliente no percibe el valor añadido de esta relación. El no asesoramiento a particulares (se informa pero no se ) asesora). Las L normas d atención al cliente: 1 i t y ½ por cliente. de t ió l li t 1minuto li t No se transmite la gestión de la Obra Social a través de la red de oficinas. oficinas José Miguel Ilundain Vilà Página 266
    • El proyecto estratégico El ANÁLISIS INTERNO Soporte ANÁLISIS INTERNO1 CAPACIDADES clave – FORTALEZAS PESO RELATIVO 1 1 2 3 4 5 2 1 2 3 4 5 3 1 2 3 4 5 4 1 2 3 4 5 5 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 7 1 2 3 4 5 8 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 10 1 2 3 4 5 11 1 2 3 4 5 José Miguel Ilundain Vilà Página 267
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis internoFortalezas de la empresa • Innovación y fiabilidad del producto. • Adaptación y flexibilidad a les necesidades del mercado. • Capacidad de reacción y de servicio, debido a una gran flota preparada. p g p p • Conocimiento del negocio y entorno del mercado. • Formación del personal, tanto a nivel de Dirección como Operativo. • Disponibilidad. • Buena comunicación interna. • Alta Al capacidad fi id d financiera. i • Fortaleza informática: fidelización y captura a través de nuestro sistema de información en tiempo real. José Miguel Ilundain Vilà Página 268
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis internoFortalezas de la empresaFortalezas Oportunidades Equipo profesional. Capacidad de cambio y adaptación. Producto de marca propia. Departamento d i f D t t de informática i t áti interno. La estandarización de procedimientos. Know how. Red de tiendas. Red logística a almacenes.Debilidades Amenazas José Miguel Ilundain Vilà Página 269
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNOAnálisis interno: Ventajas competitivas j pIntroducción al conceptoComparación de: los factores claves de éxito del mercado con las destrezas-capacidades. Cuando las destrezas-capacidades, comparadas con con los factores clave de éxito del entorno y del mercado y con las destrezas y capacidades de la competencia, son superiores y aportan un valor mercado, competitiva, diferenciado al mercado identificamos una ventaja competitiva con un carácter diferenciador sobre la competencia. José Miguel Ilundain Vilà Página 270
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO SoporteAnálisis internoVentajas competitivas de1. FORTALEZA – VENTAJA COMPETITIVA:2. FORTALEZA – VENTAJA COMPETITIVA:3.3 FORTALEZA – VENTAJA COMPETITIVA: José Miguel Ilundain Vilà Página 271
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis internoVentajas competitivas Dominio de los procesos. Control de costes ABC. Flexibilidad en planta. Planificar l “caos”. Pl ifi el “ ” Adecuación de la producción al “plazo”. Calidad de servicio. José Miguel Ilundain Vilà Página 272
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis internoVentajas competitivas La capacidad de investigación y desarrollo. Actitud del personal abierta a la innovación. p Los medios productivos y capacidad instalada. Salud financiera y estabilidad histórica de la empresa. Amplia gama de productos integrales. Capacidad productiva. José Miguel Ilundain Vilà Página 273
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO TERCERA FASE EL ANÁLÍSIS INTERNO - LA CAPACIDAD ESTRUCTURAL ANÁLISIS INTERNO DESTREZAS DEBILIDADES CAPACIDADES CARENCIAS DESVENTAJAS COMPETITIVAS Identificación de las carencias y debilidades propias José Miguel Ilundain Vilà Página 274
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNOAnálisis interno: DebilidadesIntroducción al conceptoComparación de: los factores clave de éxito de mercado con las capacidades-destrezas clave. pIdentificación de las debilidades de la empresa. Cuando las destrezas-capacidades no coinciden con los factores clave p de éxito del entorno y del mercado, identificamos un habilidad “ociosa” para el mercado y sector actual, pero que quizás pueda ser útil en otros mercados o sectores. Cuando no identificamos ninguna capacidad con respecto a determinados factores clave de éxito del entorno y del mercado, identificamos una debilidad. José Miguel Ilundain Vilà Página 275
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO SoporteAnálisis internoDebilidades de José Miguel Ilundain Vilà Página 276
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNOAnálisis internoCARENCIAS .Infraestructura insuficiente en algunas zonas.• Falta de personal.• Personal poco cualificado.• Falta de disposición en la capacidad de almacenamiento y mantenimiento del p p p producto.• Flota un poco anticuada.DEBILIDADESPersonal desmotivado.Mal ambiente laboral.Escasa capacidad fiE id d financiera. iMala imagen de marca.Incapacidad de generar liquidez.Publicidad mal planteada. José Miguel Ilundain Vilà Página 277
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis internoDebilidades (Empresa de transformación de aluminio) Ausencia de una herramienta integral de gestión. Ausencia de un control de costes fiable. Excesiva burocracia (nos aleja del cliente). La organización no ha crecido al mismo ritmo que las ventas e instalaciones. g q Estructura jerárquica y de toma de decisiones poco clara. Actuación de los miembros de la familia más como gestores que como directivos. Necesidad de mayor crecimiento tecnológico. Infrautilización de la capacidad productiva. p p Infrautilización del capital humano. Ausencia de un sistema de calidad integral y clarificación de métodos de trabajo. Descoordinación interna entre áreas. p p Dificultad de encontrar profesional operario cualificado. Necesidad de cambiar políticas de gestión. José Miguel Ilundain Vilà Página 278
    • El proyecto estratégico El ANÁLISIS INTERNO Soporte ANÁLISIS INTERNO: Carencias de la organización g2 CARENCIAS – debilidades de la organización PESO RELATIVO 1 1 2 3 4 5 2 1 2 3 4 5 3 1 2 3 4 5 4 1 2 3 4 5 5 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 7 1 2 3 4 5 8 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 10 1 2 3 4 5 11 1 2 3 4 5 José Miguel Ilundain Vilà Página 279
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis estratégico: Amenazas y oportunidades de negocio DAFO g p gOportunidades de negocioFortalezas Oportunidades Equipo profesional. Capacidad de cambio y adaptación. Producto de marca propia. Departamento d i f D t t de informática i t áti interno. La estandarización de procedimientos. Know how. Red de tiendas. Red logística a almacenes.Debilidades Amenazas Imagen de las tiendas. Imagen de empresa. Absentismo y rotación. Atención al cliente Saturación de almacenes. S t ió d l Falta de comunicación – publicidad inadecuada Falta de personal en tiendas. Falta de coordinación. Burocracia. Faltas, d l í ti F lt red logística a tiendas. ti d José Miguel Ilundain Vilà Página 280
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis internoFortalezas (Empresa de logística) Los productos-servicios standard en el sector, porque los tenemos bien desarrollados y sector consolidados. La colaboración en la reducción de costes del cliente y/o de toda la cadena de suministro. La aportación de soluciones a la cadena de valor del cliente. La colaboración en el desarrollo del negocio de nuestros clientes. g Nuestra capacidad para garantizar la seguridad alimentaria.Debilidades (Empresa de logística) La capacidad de respuesta a las necesidades del mercado. En la actualidad existen limitaciones: p p Inmobiliarias. Geográficas. De recursos humanos. José Miguel Ilundain Vilà Página 281
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis internoFortalezas (Empresa de plásticos) La L capacidad i t l d id d instalada. La tecnología de producción. La capacidad de fabricación de productos diferentes con un valor añadido tecnológico superior superior.Debilidades (Empresa de plásticos) La total orientación al producto. Excesivo apalancamiento financiero a corto plazo. Descoordinación del ciclo “comercial – producción”. José Miguel Ilundain Vilà Página 282
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis internoFortalezas (Empresa siderúrgica) Pertenencia al Grupo AA. p Tecnología punta. Convenios de colaboración tecnológica. Potencialidad del Equipo humano. Cumplimiento de plazos. p p Homogeneidad de productos y geometría. Sustitutivos a producto en frío, micro aleado, etc.Debilidades (Empresa siderúrgica) Producto final de poco valor añadido. Lentitud en toma de decisiones. Falta de comunicación y falta de coordinación entre departamentos. Bobina negra de espesores finos sin proceso de “skinpassado” y acabado. Suministro de materia prima del exterior. Limitaciones de ubicación geográfica para el movimiento de materias primas y productos acabados. acabados José Miguel Ilundain Vilà Página 283
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNOAnálisis estratégico: Desventajas competitivas g j pIntroducción al conceptoComparación de: los factores claves de éxito del mercado con las debilidades-carencias. Cuando las debilidades-carencias, comparadas con l f t C d l d bilid d i d los factores clave d l de éxito del entorno y del mercado y con las destrezas y capacidades de la competencia, son muy inferiores y nos sitúan en el mercado en una p , y posición muy negativa, identificamos una desventaja competitiva, que supone un factor de debilidad frente a la competencia. José Miguel Ilundain Vilà Página 284
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO SoporteAnálisis estratégico: Amenazas y oportunidades de negocio DAFO g p gCarencias o desventajas competitivas de José Miguel Ilundain Vilà Página 285
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis estratégico: Amenazas y oportunidades de negocio DAFO g p gCarencias o desventajas competitivas claveDesventajas competitivas Imagen de las tiendas. Imagen de empresa. I d l ti d I d Absentismo y rotación. Atención al cliente Saturación de almacenes almacenes. Falta de comunicación – publicidad inadecuada Falta de personal en tiendas. Falta de coordinación. Burocracia. Faltas, red logística a tiendas. José Miguel Ilundain Vilà Página 286
    • El proyecto estratégico El ANÁLISIS INTERNO TERCERA FASE EL ANÁLÍSIS INTERNO - LA CAPACIDAD ESTRUCTURAL ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS DESTREZAS PALANCAS DE CRECIMIENTO CAPACIDADESOPORTUNIDADES VENTAJAS COMPETITIVAS DE NEGOCIO Análisis de las oportunidades de crecimiento y cumplimiento g de la Misión de negocio José Miguel Ilundain Vilà Página 287
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNOAnálisis estratégico: Oportunidades de negocio g p gIntroducción al conceptoComparación dC ió de: los datos de evolución de la demanda y actuación de la competencia con las capacidades y ventajas competitivas.Identificación de las oportunidades de negocio. Cuáles deben ser nuestras áreas de crecimiento, a partir de nuestras fortalezas clave. José Miguel Ilundain Vilà Página 288
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO SoporteAnálisis estratégico gOportunidades de negocio de José Miguel Ilundain Vilà Página 289
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis estratégico gOportunidades de negocio La globalización económica está generando un mayor incremento de pasajeros y de carga. El crecimiento económico, la ampliación de la Unión Europea y el incremento de relaciones industriales, comerciales con el Este de Europa y la deslocalización de la producción a países del Este genera un mayor incremento d pasajeros y d carga. i t de j de Existe un mercado de clientes potenciales que desconocen el producto. Mercado de pasaje en países nórdicos sin saturar con posibilidades de aceptar mayor oferta de servicios servicios. La ampliación de la Unión Europea suprime la 8ª libertad, lo que permite la expansión hacia los países de nueva incorporación. La mayor exigencia técnica en los aviones (ACAS II) limita la competencia. Empeoramiento de la competitividad del transporte por carretera (atascos, canon autopistas,…). José Miguel Ilundain Vilà Página 290
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis estratégico g castilla y leónOportunidades de negocio Potencial demanda de actividades de investigación desarrollo e innovación y generalización de investigación, innovación, las nuevas tecnologías, como instrumento para mejorar la capacidad productiva y la empleabilidad. Incremento d l d I t de la demanda d estudios y proyectos d i d de t di t de investigación centrados en I D i que ti ió t d I+D+i, cooperen al mantenimiento, ampliación y mejora del empleo y la empleabilidad. Demanda de actividades que contribuyan al desarrollo de nuevas profesiones de tecnologías avanzadas y al incremento de la capacidad tecnológica de la región. ó ó Desarrollar actividades que contribuyan al desarrollo de nuevas profesiones de tecnologías avanzadas y al incremento de la capacidad tecnológica de la región. Crecer mediante prestación de un servicio integrado en el ámbito empresarial. Crecer en el entorno rural (mancomunidades y comunidades pequeñas.) ( p q ) José Miguel Ilundain Vilà Página 291
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis estratégico gOportunidades de negocioTransporte de frío co t o ado a spo te o controladoOportunidades que se le presentan a la empresa derivadas de la evolución del sector: Desarrollar el abastecimiento a las plataformas (cuarenta / cincuenta) de distribuidores y mayoristas, “Puntos de masa”. Una mayoría de fabricantes son clientes de SDF. Los fabricantes tienen un reto de abastecimiento a las plataformas, debido a las duras condiciones que van a imponer las mismas: mayor frecuencia, menor límite horario, menos peso por entrega. Menos fragilidad para SDF al tener más interlocutores. Mayor rentabilidad una vez conseguido el “punto muerto”, al poseer ya las líneas. Poco riesgo e inversión para SDF, dado que ya se está realizando este servicio. Desarrollo de las plataformas logísticas de fabricantes, dado que requieren operadores con capacidad de respuesta. Permite al fabricante dar respuesta a las exigencias de los distribuidores. Los fabricantes tienen un reto de abastecimiento a las plataformas, debido a las duras condiciones que van a imponer las mismas: mayor frecuencia, menor límite horario, menos peso por entrega. José Miguel Ilundain Vilà Página 292
    • El proyecto estratégico El ANÁLISIS INTERNO Soporte ANÁLISIS EXTERNO del entorno de la organización g3 OPORTUNIDADES para la consecución de la misión de negocio PESO RELATIVO 1 1 2 3 4 5 2 1 2 3 4 5 3 1 2 3 4 5 4 1 2 3 4 5 5 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 7 1 2 3 4 5 8 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 10 1 2 3 4 5 11 1 2 3 4 5 José Miguel Ilundain Vilà Página 293
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNOAnálisis estratégico gOPORTUNIDADES DE NEGOCIO Salir a mercados exteriores. Búsqueda de alianzas estratégicas con concurrentes para crecer y para salir a mercados exteriores. José Miguel Ilundain Vilà Página 294
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis estratégico: Amenazas y oportunidades de negocio DAFO g p gOportunidades de negocioFortalezas Oportunidades Equipo profesional. Crecimiento en ventas y cuota de mercado Capacidad de cambio y adaptación. Liderar el hard discount. Producto de marca propia. Expansión internacional Departamento d i f D t t de informática i t áti interno. Optimización de la oferta personalizada O ti i ió d l f t li d La estandarización de procedimientos. Know how. Mejora de la capacidad de compra. Red de tiendas. Explotación de la calidad de producto. Red logística a almacenes. Atracción de clientes.Debilidades Amenazas Imagen de las tiendas. Imagen de empresa. Absentismo y rotación. Atención al cliente Saturación de almacenes. S t ió d l Falta de comunicación – publicidad inadecuada Falta de personal en tiendas. Falta de coordinación. Burocracia. Faltas, d l í ti F lt red logística a tiendas. ti d José Miguel Ilundain Vilà Página 295
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO TERCERA FASE EL ANÁLÍSIS INTERNO - LA CAPACIDAD ESTRUCTURAL ANÁLISIS INTERNO DESTREZAS DEBILIDADES CAPACIDADES CARENCIAS DESVENTAJAS AMENAZAS COMPETITIVAS Análisis de las amenazas para el negocio y el cumplimiento g de la Misión de negocio José Miguel Ilundain Vilà Página 296
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNOAnálisis estratégico: Amenazas al negocio g gIntroducción al conceptoComparación d :C ió de los datos de evolución de la demanda y actuación de la competencia con las capacidades y ventajas competitivas.Identificación de las amenazas al negocio: Cuáles son las amenazas derivadas de la evolución del entorno y de la actuación de la competencia a nuestro actual negocio. Cuáles son las amenazas a nuestra posición, posibilidades de crecimiento o incluso de supervivencia derivadas de nuestras debilidades debilidades. José Miguel Ilundain Vilà Página 297
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO SoporteAnálisis estratégico gAmenazas al negocio de José Miguel Ilundain Vilà Página 298
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis estratégico gAmenazas al negocioEmpresa de limpieza industrialAmenazas que se le presentan derivadas de la evolución del sector: Inexistencia de una normativa específica para el sector de la limpieza que regule la actividad limpieza, en todo el territorio nacional. La L competencia d l l que pone en peligro lla calidad d l servicio all mercado, lla seguridad t i desleal, li lid d del i i d id d de los ciudadanos y, como consecuencia la imagen de las empresas del sector. La falta de armonización de los precios en el sector, partiendo del comportamiento ético con la Administración Pública y la Seguridad Social. José Miguel Ilundain Vilà Página 299
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis estratégico g castilla y leónAmenazas al negocioModificación del reparto de la contribución de cada país a la financiación de la Unión.Replanteamiento de las cargas financieras y de los fondos de cohesión.Paso de España de país receptor a país donante, con pérdida de la mayor parte de los fondos decohesión.Deslocalización de industrias a los nuevos países de la Unión.Redistribución de los fondos de cohesión entre más países, y recalificación de las zonas preceptoras.receptorasPerdida de la calificación de Objetivo I para Castilla y León. José Miguel Ilundain Vilà Página 300
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis estratégico gAmenazas al negocioEmpresa de transformación de aluminioAmenazas que se le presentan derivadas de la evolución del sector: Integración vertical de las multinacionales fabricantes de aluminio hacia el tratamiento. Cambios en la preferencia hacia productos sustitutivos (hierro, acero o plástico). Posible “parón” del sector de la construcción. Cambios en la utilización de los productos del aluminio, preferencias por otros formatos. José Miguel Ilundain Vilà Página 301
    • El proyecto estratégico El ANÁLISIS INTERNO Soporte ANÁLISIS EXTERNO del entorno de la organización g4 AMENAZAS para la consecución de la Misión de negocio PESO RELATIVO 1 1 2 3 4 5 2 1 2 3 4 5 3 1 2 3 4 5 4 1 2 3 4 5 5 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 7 1 2 3 4 5 8 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 10 1 2 3 4 5 11 1 2 3 4 5 José Miguel Ilundain Vilà Página 302
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNOAnálisis estratégico gAMENAZAS PARA EL NEGOCIO Incursión de empresas de países del Este. La prolongación de la crisis. José Miguel Ilundain Vilà Página 303
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis estratégico: Amenazas y oportunidades de negocio DAFO g p gIntroducción al conceptoFortalezas Oportunidades Equipo profesional. Crecimiento en ventas y cuota de mercado Capacidad de cambio y adaptación. Liderar el hard discount. Producto de marca propia. Expansión internacional Departamento d i f D t t de informática i t áti interno. Optimización de la oferta personalizada O ti i ió d l f t li d La estandarización de procedimientos. Know how. Mejora de la capacidad de compra. Red de tiendas. Explotación de la calidad de producto. Red logística a almacenes. Atracción de clientes.Debilidades Amenazas Imagen de las tiendas. Imagen de empresa. Pérdida de clientela actual y potencial. Absentismo y rotación. Atención al cliente Pérdida de ventas. Saturación de almacenes. S t ió d l Obstáculos organizativos y burocráticos al Falta de comunicación – publicidad inadecuada desarrollo del proyecto de crecimiento DIA. Falta de personal en tiendas. Colapso de almacenes. Falta de coordinación. Burocracia. Desmotivación del personal. Faltas, d l í ti F lt red logística a tiendas. ti d José Miguel Ilundain Vilà Página 304
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis estratégico: Amenazas y oportunidades de negocio DAFO g p gIntroducción al conceptoFortalezas Equipo humano Oportunidades O t id d Facilidad para adaptares e a los cambios. Capacidad de adaptarse al cambio en momento de crisis. Capacidad financiera.. Capacidad de captar nuevos clientes por la coyuntura. Gran variedad de surtido para todo tipo de clientes Mayor crecimiento y poder implantar nuevos proyectos. Capilaridad de la red de tiendas.. Llegar a todo tipo de clientes. Desarrollo de la marca propia. Una logística que reduce costes de distribución y nos hace más competitivos Política de fidelización. Buen posicionamiento en el mercado por nº de tiendas/calidad/precio Costes logísticos muy ajustados. Búsqueda de inversión externa para financiar la expansión Imagen de precio. Ganar cuota de mercado. Sistemas informáticos.Debilidades Amenazas D. La imagen de las tiendas no refleja la potencia de DIA. Guerra de precios. C. Falta de servicios (reparto a domicilio…). Dependencia de la matriz. D. D Estar enfocado al accionista. accionista proveedores. Tensión con nuevos proveedores D. Necesidad de dependencia de los resultados financieros. La búsqueda de resultado a corto plazo. D. No mantenimiento de los nuevos proyectos. Pérdida de clientes por desencanto ante el no mantenimiento D. Rotación en sede. de los nuevos proyectos.. . . . . José Miguel Ilundain Vilà Página 305
    • El proyecto estratégico El ANÁLISIS INTERNO TERCERA FASE EL ANÁLÍSIS INTERNO - LA CAPACIDAD ESTRUCTURAL ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS DESTREZAS DEBILIDADES PALANCAS DE CRECIMIENTO CAPACIDADES CARENCIASOPORTUNIDADES DESVENTAJAS VENTAJAS COMPETITIVAS AMENAZAS DE NEGOCIO COMPETITIVAS DAFO DAFO Debilidades – Amenazas Fortalezas - Oportunidades p José Miguel Ilundain Vilà Página 306
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS ESTRATÉGICO DAFOAnálisis estratégico: Amenazas y oportunidades de negocio g p gDAFO Fortalezas Oportunidades p Situación Entorno Interna Debilidades D bilid d Amenazas A José Miguel Ilundain Vilà Página 307
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO SoporteAnálisis estratégico: Amenazas y oportunidades de negocio DAFO g p gFORTALEZAS de AMENAZAS para José Miguel Ilundain Vilà Página 308
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS INTERNO EjemploAnálisis estratégico: Amenazas y oportunidades de negocio DAFO g p gFORTALEZAS AMENAZAS Fuentes agotables Innovación e investigación Know how Presencia de graneles Estrategias agresivas de la Presencia en los caladeros más competencia. importantes del mundo Cantidad de recursos ha posibilitado el desarrollo de políticas expansivas de Actuación del Tribunal de inversión y diversificación Control de todo el proceso productivo Competencia Flota de 140 barcos con presencia en más La situación de los caladeros de 120 países comunitarios, y de los nacionales Empresa pionera en la oferta de productos congelados Diversificación de la oferta Caída de precios Pagos aplazados en la distribución P l d l di t ib ió Marca Excelente posicionamiento Cambio en los hábitos de consumo Estructura pesada de gestión Fuerte endeudamiento José Miguel Ilundain Vilà Página 309
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS ESTRATÉGICO DAFO EjemploAnálisis estratégico: Amenazas y oportunidades de negocio DAFO g p gDAFOFortalezas Oportunidades Equipo profesional. Ideas, proyectos. Expansión internacional. Capacidad de cambio y adaptación. Crecimiento en ventas y cuota de mercado Liderar el hard discount. Producto de marca propia. Expansión internacional p Departamento d i f D t t de informática i t áti interno. Optimización de la oferta personalizada La estandarización de procedimientos. Know how. Mejora de la capacidad de compra. Red de tiendas. Explotación de la calidad de producto. Red logística a almacenes. Atracción de clientes.Debilidades Amenazas Imagen de las tiendas. Imagen de empresa. Pérdida de clientela actual y potencial. Absentismo y rotación. Atención al cliente Pérdida de ventas. Saturación de almacenes. S t ió d l Obstáculos Ob á l organizativos y b i i burocráticos al ái l Falta de comunicación – publicidad inadecuada desarrollo del proyecto de crecimiento DIA. Falta de personal en tiendas. Colapso de almacenes. Falta de coordinación. Burocracia. Desmotivación del personal. Faltas, d l í ti F lt red logística a tiendas. ti d Pérdida de Pé did d productividad. d ti id d José Miguel Ilundain Vilà Página 310
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS ESTRATÉGICO DAFO EjemploAnálisis estratégico: Amenazas y oportunidades de negocio DAFO g ULMA FORJA, S.Coop p g PLAN ESTRATÉGICO 2 005-2 008 2.005-2.008DAFO DIAGNÓSTICO Y RETOS DE FUTURO. MATRIZ DAFO Oportunidades Amenazas Crecimiento de la demanda en países emergentes. Entrada de producto de países con menores costes de Acceso a nuevos mercados emergentes (China, Rusia, mano de obra, a través de competidores europeos India) con brida y fitting Peligro de pérdida de cuota en el caso de que los Mejora de la eficiencia y posicionamiento comercial con competidores de países con menores costes alcancen gama propia hasta 24” las homologaciones Los consumos previstos de gas y crudo favorecen las Escasez de materia prima (necesidad de alternativas) inversiones en el sector, principalmente en el upstream Dificultad por trabas administrativas (protecciones y transporte arancelarias) para entrada en países con alto potencial Crecimiento de los mercados aleados e inoxidables de demanda de oil & gas, como China, India, Rusia Incremento de la presencia en mercado norteamericano La sobre capacidad de bridas de acero al carbono puede (cuota relativamente baja si se contempla todo el hacer bajar los precios marcado de bridas) Incrementos de demanda y producción menores en los países de mayor presencia de Ulma Posicionamiento de nuestra competencia en USA con USA, implantaciones productivas Fortalezas Debilidades Alto grado de diversificación geográfica – permite Escaso conocimiento de lo que valoran los clientes. No “sortear” crisis regionales se realiza ninguna segmentación de clientes Acceso a materia prima acero como cliente preferencial Concentración de gama y materiales en segmentos con (Tubos Reunidos) poca o nula diferenciación (venta por precio). Ulma no Alto nivel tecnológico en la fabricación de bridas de ofrece gama de brida en materiales diferentes al acero acero al carbono y en los sistemas de apoyo al carbono Alto nivel de eficiencia y competitividad en bridas Presencia relativamente escasa en USA homologadas de alta presión Poca presencia en mercado a proyecto (dificultades Homologaciones con petroleras y buena imagen de para acceso a determinados mercados) empresa 50 José Miguel Ilundain Vilà Página 311
    • El proyecto estratégico El ANÁLISIS ESTRATÉGICO DAFO ANÁLISIS DEL ENTORNO Soporte O O O O O O O O O O A A A A A A A A A A P P P P P P P P P P M M M M M M M M M M O O O O O O O O O O E E E E E E E E E E R R R R R R R R R R N N N N N N N N N N T T T T T T T T T T A A A A A A A A A A U U U U U U U U U U Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z N N N N N N N N N N A A A A A A A A A AA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10N FORTALEZA 1Á FORTALEZA 2L FORTALEZA 3I FORTALEZA 4S FORTALEZA 5I FORTALEZA 6S FORTALEZA 7 FORTALEZA 8 I FORTALEZA 9N FORTALEZA 10TE ΣR DEBILIDAD 1N DEBILIDAD 2O DEBILIDAD 3 DEBILIDAD 4 DEBILIDAD 5 CARENCIA 1 CARENCIA 2 CARENCIA 3 CARENCIA 4 CARENCIA 5 Σ Σ+Σ José Miguel Ilundain Vilà PACHECO ROMO Autor: Inspector CARLOS M. Página 312
    • El proyecto estratégico El ANÁLISIS ESTRATÉGICO DAFO ANÁLISIS DEL ENTORNO O O O O O O O O O O A A A A A A A A A A P P P P P P P P P P M M M M M M M M M M O O O O O O O O O O E E E E E E E E E E R R R R R R R R R R N N N N N N N N N N T T T T T T T T T T A A A A A A A A A A U U U U U U U U U U Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z N N N N N N N N N N A A A A A A A A A AA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10N FORTALEZA 1Á FORTALEZA 2L FORTALEZA 3IS FORTALEZA 4 FORTALEZA 5 1.1. 1.2.I FORTALEZA 6 ESTRATEGIA ESTRATEGIAS FORTALEZA 7 FORTALEZA 8 OFENSIVA DEFENSIVA I FORTALEZA 9N FORTALEZA 10TE ΣR DEBILIDAD 1N DEBILIDAD 2O DEBILIDAD 3 DEBILIDAD 4 2.1. 1.2. DEBILIDAD 5 CARENCIA 1 ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE CARENCIA 2 OFENSIVA SUPERVIVENCIA CARENCIA 3 CARENCIA 4 CARENCIA 5 Σ Σ+Σ José Miguel Ilundain Vilà PACHECO ROMO Autor: Inspector CARLOS M. Página 313
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS ESTRATÉGICO DAFO - CAME SoporteIdentificación de las áreas operativas de crecimiento, desarrollo y mejora p , jDAFO CAME Debilidades Corregir g Amenazas Afrontar Fortalezas Mejorar Oportunidades Explotar José Miguel Ilundain Vilà Página 314
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS ESTRATÉGICO DAFO - CAME SoporteANÁLISIS EXTERNO del entorno deFORTALEZAS OPORTUNIDADES (áreas a explotar)1234567891011 José Miguel Ilundain Vilà Página 315
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS ESTRATÉGICO DAFO - CAME SoporteANÁLISIS EXTERNO del entorno deCARENCIAS - DEBILIDADES Retos Oportunidades1234567891011 José Miguel Ilundain Vilà Página 316
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS ESTRATÉGICO DAFO - CAME SoporteANÁLISIS EXTERNOAMENAZAS Retos Oportunidades1234567891011 José Miguel Ilundain Vilà Página 317
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis estratégico: Amenazas y oportunidades de negocio g p g“DAFO”DEBILIDADES AMENAZ ZAS OPORTU LEZAS UNIDADESFORTAL José Miguel Ilundain Vilà Página 318
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pAnálisis estratégico: Amenazas y oportunidades de negocio g p g“DAFO”DEBILIDADES AMENAZ ZAS OPORTU LEZAS UNIDADESFORTAL José Miguel Ilundain Vilà Página 319
    • El proyecto estratégico4 CUARTA FASE EL ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE CRECIMEINTO José Miguel Ilundain Vilà Página 320
    • ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS DE LA ENTORNO GENERAL SECTOR DE ACTIVIDAD COMPETENCIA DEMANDA FACTORES CLAVE DE ÉXITO DERIVADOS DEL MERCADO MISIÓN DE NEGOCIO Razón de ser Aportación diferenciada p ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS DESTREZAS DEBILIDADES PALANCAS DE CRECIMIENTO CAPACIDADES CARENCIASOPORTUNIDADES DESVENTAJAS VENTAJAS COMPETITIVAS AMENAZAS DE NEGOCIO COMPETITIVAS DETERMINACIÓN DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIO LÍNEAS DE NEGOCIO POR ESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA PRODUCTO RELACIONADA POSICIÓN DESEADA POR LÍNEA DE NEGOCIO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS CADENA DE VALOR C.A.M.E. CAME Objetivos FINANCIEROS RETOS Objetivos de MERCADO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivos de INNOVACIÓN Y PROCESOS PLANES DE ACCIÓN Objetivos de FORMACIÓN José Miguel Ilundain Vilà Página 321
    • CUARTA FASE ANÁLÍSIS DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA Á Í ÓANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS-NEGOCIOS PRODUCTOS- DETERMINACIÓN DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIO LÍNEAS DE NEGOCIO POR ESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA PRODUCTO RELACIONADA POR LÍNEA DE NEGOCIO Análisis de la capacidad tecnológica para crecer Análisis de la cartera de negocios g José Miguel Ilundain Vilà Página 322
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD CUARTA FASE ANÁLÍSIS DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA Á Í Ó ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS-NEGOCIOS PRODUCTOS- DETERMINACIÓN DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIO LÍNEAS DE NEGOCIO POR ESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA PRODUCTO RELACIONADA POR LÍNEA DE NEGOCIO Análisis de la capacidad tecnológica para crecer por tecnología, p producto o mercados relacionados José Miguel Ilundain Vilà Página 323
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDADIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónIntroducción al concepto Áreas de crecimiento o desinversión Identificar el potencial de crecimiento que posee nuestra empresa, analizando nuestras tecnologías, competencias profesionales y capacidades desarrolladas en los mercados a los que atendemos en la actualidad o en nuevos sectores de negocio y mercados. Identificar, en segundo lugar la posición de las áreas de negocio actuales y de estas nuevas actividades derivadas de la capacidad y tecnología relacionada, determinando el atractivo de negocio, (la facturación, el margen o beneficio posible) y la capacidad tecnológica y competitiva para lograr el crecimiento. La posición y el atractivo de negocio de cada una de las áreas de negocio determinará en cuáles de ellas la empresa debe invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos, u obtener fondos para emplear en las nuevas áreas emergentes o retirarse y desinvertir. José Miguel Ilundain Vilà Página 324
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDADIdentificación de las áreas de crecimiento por tecnología, producto o mercado relacionado p g ,pIntroducción al concepto Matriz de crecimiento Identificar el potencial de crecimiento que posee nuestra empresa, analizando nuestras t li d t tecnologías, competencias profesionales y capacidades l í t i f i l id d desarrolladas en los mercados a los que atendemos en la actualidad. Determinar ¿cuáles son susceptibles de desarrollo y en qué línea por línea, incorporación de nuevas tecnologías, dando origen a nuevos productos?: ¿Hacia nuevos desarrollos? ¿Hacia nuevos mercados - clientes? José Miguel Ilundain Vilà Página 325
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDADIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónMatriz de crecimiento por tecnología y capacidad relacionadas NOS PERMITE PROFUNDIZAR EN EL CLIENTE Y VINCULARLE POR OPTIMIZACIÓN Y DESARROLLO DE LA PROPIA CAPACIDAD Y ACUERDOS DE COLABORACIÓN TECNOLÓGICOS. PRODUCTOS Y SERVICIOS ENRIQUECIDOS CON TECNOLOGÍA ACTUAL TECNOLOGÍA NUEVA TECNOLOGÍA Crecer en -clientes tradicionales con Clientes actuales actuales. Crecer en -clientes tradicionales con clientes NOS PERM CRECER EN NUEVOS MERCADOS S D, CTOS Y CAPACIDAD productos y servicios nuevos, NTES ACTUALES productos y servicios enriquecidos y ANDO NUSTROS Productos actuales. mediante nuevas ofertas, por PERO EXIGE UN ANÁLISIS RIGUROSO DEL ATRACTIVO REAL DE NEGOCIO. mejorados con tecnología tradicional, incorporación de nuevas tecnologías, mediante el enriquecimiento y valor que satisfagan necesidades no añadido a la oferta. atendidas anteriormente por nosotros. Acciones: Acciones: CLIEN ENTES RENTABILIZA MERCADOS S Análisis de los procesos y L N OLLOS DE PRODUC Análisis de los procesos y necesidades del cliente. necesidades del cliente. Inversión en I+D y transformación. Crecer en nuevos mercados -clientes Crecer en nuevos mercados -clientes Crecer en nuevos mercados -clientes con productos y servicios clásicos, con productos y servicios mejorados y con productos y servicios nuevos, MITE mediante ofertas de mayor valor TES mediante el incremento de la gestión enriquecidos por tecnología añadido que satisfagan necesidades no O DESARRO Y CLIE L comercial: NUEVOS CLIENT relacionada, mediante el incremento atendidas anteriormente por nosotros. Acciones: Acciones: del valor añadido a la oferta Prospección de mercados. Prospección de mercados. Análisis del atractivo real de Acciones: Análisis del atractivo real de Análisis de los procesos y negocio. negocio. I+D y transformación de la Análisis de los factores claves necesidades del cliente. capacidad. de éxito. Análisis del atractivo real de Gestión de costes. Gestión comercial. Gestión comercial comercial. negocio. José Miguel Ilundain Vilà Página 326
    • El proyecto estratégico El ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD Soporte Identificación de las áreas de crecimiento o desinversión Matriz de ANSOFF de crecimiento por tecnología y capacidad relacionadas Productos-Servicios Productos-Servicios Productos-Servicios ACTUALES INNOVADOS NUEVOSClientes actuales Océanos Rojos a -. -. -. uevosOcéanos AzulesClientes nu A -. -. -. José Miguel Ilundain Vilà Página 327
    • El proyecto estratégico El ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD PRODUCTOS Y SERVICIOS ENRIQUECIDOS CON NUEVA TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA ACTUAL TECNOLOGÍA 1 MEROKA ES 3CLIENTES ACTUALE TRANSFORMACIÓN DE UN ARMA BOSQUE EN INSTRUMENTO DE RCADOS DETECCIÓN DE INCENDIOS 2 MER LIENTES MIGRACIÓN DEL MERCADO 2 MILITARNUEVOS CL AL MERCADO CIVIL José Miguel Ilundain Vilà Página 328
    • El proyecto estratégico El ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD PRODUCTOS Y SERVICIOS ENRIQUECIDOS CON NUEVA TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA ACTUAL TECNOLOGÍA ES 1 2 3CLIENTES ACTUALE MOTORES DE PROPULSIÓN MOTORES DE COGENERACIÓN CÉLULAS DE COMBUSTIBLE ELÉCTRICA SECTOR INDUSTRIAL SECTOR NAVAL SECTOR INDUSTRIAL COGENERACIÓN ELÉCTRICA RCADOS RESPETUOSA CON EL MEDIOAMBIENTE MER LIENTESNUEVOS CL José Miguel Ilundain Vilà Página 329
    • El proyecto estratégico El ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD PRODUCTOS Y SERVICIOS ENRIQUECIDOS CON NUEVA TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA ACTUAL TECNOLOGÍA ES 1 2 3CLIENTES ACTUALE COMPONENTES COMPONENTES PARA COMPONENTES PARA PANELES AERONÁUTICOS AEROGENERADORES DE DE ENERGÍA FOTOVOLTAICA ENERGÍA EÓLICA Í Ó PANELES DE RCADOS FIBRA DE CARBONO FIBRA DE CARBONO SILICIO POLICRISTALINO MER 2 6 LIENTESNUEVOS CL José Miguel Ilundain Vilà Página 330
    • El proyecto estratégico El ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD PRODUCTOS Y SERVICIOS ENRIQUECIDOS CON NUEVA TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA ACTUAL TECNOLOGÍA ES 1 2 3CLIENTES ACTUALE SECTOR AUTOMOCIÓN SECTOR AUTOMOCIÓN SECTOR AUTOMOCIÓN MÁQUINAS BROCHADORAS Á MÁQUINAS LAINADORAS Á MÁQUINAS AFILADORAS RCADOS MER 6 LIENTESNUEVOS CL José Miguel Ilundain Vilà Página 331
    • El proyecto estratégico El ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD PRODUCTOS Y SERVICIOS ENRIQUECIDOS CON NUEVA TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA ACTUAL TECNOLOGÍA ES 1 2 3CLIENTES ACTUALE SECTOR PUBLICITARIO SECTOR EVENTOS SECTOR SALUD HINCHABLES HINCHABLES BURBUJA DE AIRE PURO RCADOS MER 2 LIENTESNUEVOS CL José Miguel Ilundain Vilà Página 332
    • El proyecto estratégico El ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD PRODUCTOS Y SERVICIOS NUEVA TECNOLOGÍA NUEVA TECNOLOGÍA NUEVA TECNOLOGÍA NUEVAS APLICACIONES NUEVAS APLICACIONES NUEVAS APLICACIONES 5 ES 4 5 6CLIENTES ACTUALE SECTOR SALUD SECTOR SALUD SECTOR MÉDICO - QUIRÚRGICO Neuropatía Medicina Estética Quirófanos de campaña BURBUJA DE AIRE PURO BURBUJA DE AIRE PURO BURBUJA DE AIRE PURO RCADOS MER LIENTESNUEVOS CL José Miguel Ilundain Vilà Página 333
    • El proyecto estratégico El ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD GRUP QUÍMIC PRODUCTOS Y SERVICIOS ENRIQUECIDOS CON NUEVA TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA ACTUAL TECNOLOGÍA ESCLIENTES ACTUALE API HAPI BIO Genéricos Active High potencies Fármacos Pharmaceuticals Active A ti biotecnológicos bi t ló i Pharmaceuticals RCADOS Ingredients Ingredients MER LIENTESNUEVOS CL José Miguel Ilundain Vilà Página 334
    • El proyecto estratégico El ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD PRODUCTOS Y SERVICIOS ENRIQUECIDOS CON NUEVA TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA ACTUAL TECNOLOGÍA CHARTER CARGA CHARTER BUS CHARTER VIP low cost ESCLIENTES ACTUALE RCADOS MER CHARTER AMBULANCIA LIENTESNUEVOS CL José Miguel Ilundain Vilà Página 335
    • El proyecto estratégico El ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD PRODUCTOS Y SERVICIOS ENRIQUECIDOS CON NUEVA TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA ACTUAL TECNOLOGÍA LOGÍSTICA DEL SECTOR DE A PARTIR DE LA RELACIÓN CREAR PLANTAS PRPIAS DE LA AUTOMOCIÓN AUTOMOCIÓN, CON FÁBRICAS FÁBRICAS, TRATAMIENTO DE RESIDUOS SCLIENTE ACTUALES APROVISIONANDO DE PIEZAS DESARROLLAR LOGÍSTICA A FÁBRICAS INVERSA RECOGIDA DE CHATARRA. ES ESLOVAQUIA. S O Q ESLOVAQUIA. EUROPA RUMANIA. RUMANIA. RESENDE – BRASIL LIENTES UE Sau Paulo - BrasilNUEVOS CL José Miguel Ilundain Vilà Página 336
    • El proyecto estratégico El ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD PRODUCTOS Y SERVICIOS ENRIQUECIDOS CON NUEVA TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA ACTUAL TECNOLOGÍA MEDIOS DE PAGO Y EXPANDIR LA RED DE ENTRAR EN OTROS TIPOS DE FIDELIZACIÓN. FIDELIZACIÓN ESTACIONES ENERGÍA COMO EL GAS SCLIENTE ACTUALES TERMINALES Y RED DE ESTADÍSTICAS DEL CONSUMO ESTACIONES DE SERVICIO. MEDIO DE LAS FLOTAS ES ESPAÑA Ñ S Ñ ESPAÑA. FRANCIA PORTUGAL FRANCIA ALEMANIA LIENTES ALEMANIA LUXEMBURGO. LUXEMBURGO.NUEVOS CL José Miguel Ilundain Vilà Página 337
    • El proyecto estratégico El ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD PRODUCTOS Y SERVICIOS ENRIQUECIDOS CON NUEVA TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA ACTUAL TECNOLOGÍA IMPLANTAR UN SISTEMA DE ADAPTACIÓN DE VEHÍCULOS MONTAJE DE PARQUES SEGUIMIENTO INFORMÁTICO PARA TRANSPORTE DE FOTOVOLTAICOS. FOTOVOLTAICOS SCLIENTE ACTUALES ON LINE. PALAS EÓLICAS. ABARCAR PAQUETERÍA. MONTAJE DE LAS PALAS. ES ESPAÑA Ñ S Ñ ESPAÑA. FRANCIA PORTUGAL FRANCIA ALEMANIA LIENTES ALEMANIANUEVOS CL José Miguel Ilundain Vilà Página 338
    • ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS DE LA ENTORNO GENERAL SECTOR DE ACTIVIDAD COMPETENCIA DEMANDA FACTORES CLAVE DE ÉXITO DERIVADOS DEL MERCADO MISIÓN DE NEGOCIO Razón de ser Aportación diferenciada p ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS DESTREZAS DEBILIDADES PALANCAS DE CRECIMIENTO CAPACIDADES CARENCIASOPORTUNIDADES DESVENTAJAS VENTAJAS COMPETITIVAS AMENAZAS DE NEGOCIO COMPETITIVAS DETERMINACIÓN DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIO LÍNEAS DE NEGOCIO POR ESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA PRODUCTO RELACIONADA POSICIÓN DESEADA POR LÍNEA DE NEGOCIO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS CADENA DE VALOR C.A.M.E. CAME Objetivos FINANCIEROS RETOS Objetivos de MERCADO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivos de INNOVACIÓN Y PROCESOS PLANES DE ACCIÓN Objetivos de FORMACIÓN José Miguel Ilundain Vilà Página 339
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD CUARTA FASE ANÁLÍSIS DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA Á Í Ó ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS-NEGOCIOS PRODUCTOS- DETERMINACIÓN DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIO LÍNEAS DE NEGOCIO POR ESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA PRODUCTO RELACIONADA POR LÍNEA DE NEGOCIO Análisis de las áreas de inversión, de mantenimiento o desinversión José Miguel Ilundain Vilà Página 340
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDADIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónAnálisis de las líneas actuales de negocio Matriz de inversión o desinversión Oportunidades de crecimiento por mercados a partir de la capacidad competitiva propia y el atractivo real de negocio. Análisis del atractivo real de negocio de cada línea actual. En el eje horizontal determina el atractivo real de negocio, es decir la capacidad potencial de ventas-facturación y su tasa de crecimiento junto con el margen o beneficio neto que se puede obtener de forma sostenible y su evolución en el tiempo tiempo. Análisis de la capacidad competitiva en cada línea de negocio. En el eje vertical determina la capacidad y posición competitiva, es decir la capacidad actual o potencial de la empresa para hacer f t a l retos t h frente los t tecnológicos, d i ló i de innovación, d gestión d l costes operativos, d requerimientos d l mercado, d ió de tió de los t ti de i i t del d de calidad de producto y de servicio que permitan un crecimiento sostenible con margen o beneficio neto que se pueda mantener e incrementar de forma progresiva. José Miguel Ilundain Vilà Página 341
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDADIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónIntroducción al concepto Áreas de crecimiento o desinversión Identificar el potencial de crecimiento que posee nuestra empresa, analizando nuestras p q p p , tecnologías, competencias profesionales y capacidades desarrolladas en los mercados a los que atendemos en la actualidad o en nuevos sectores de negocio y mercados. Identificar, en segundo lugar la posición de las áreas de negocio actuales y de estas nuevas actividades derivadas de la capacidad y tecnología relacionada, determinando el atractivo de negocio, (la facturación, el margen o beneficio posible) y la capacidad tecnológica y competitiva para lograr el crecimiento. La posición y el atractivo de negocio de cada una de las áreas de negocio determinará en cuáles de ellas la empresa debe invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos, u obtener fondos para emplear en las nuevas áreas emergentes o retirarse y desinvertir. desinvertir José Miguel Ilundain Vilà Página 342
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD SoporteIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónIntroducción al concepto CAPACIDAD Y POSICIÓN 100 50 0 ALTA MEDIA BAJA GOCIO 100 RTE FUER CTIVO D NEG DE MEDIO 50 ATRAC DÉBIL 0 José Miguel Ilundain Vilà Página 343
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDADIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónIntroducción al concepto CAPACIDAD Y POSICIÓN ADO - DE E 100 50 0 ALTO MEDIO BAJO 100 ocio RTE ? TIVO DE MERCA ? Matriz de nego FUER NEGOCIO E MEDIO 50 ATRACT DÉBIL 0 José Miguel Ilundain Vilà Página 344
    • El proyecto estratégico El ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD Identificación de las áreas de crecimiento o desinversión 100 50 0 100 50 0 ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ÁREA DE 100 100 ÁREA DE ÁREA DE INVERSIÓN EN INVERSIÓN EN Ó INVERSIÓN EN Ó FUERTE INVESTIGACIÓN Y FUERTE CTIVO DE MERCAD - DE CTIVO DE MERCAD - DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO Y COMIENZO PUESTA EN CRECIMIENTO DESARROLLO BENCHMARKING MARCHA DE NUEVOS BENEFICIO DO DO PROTECTOS ÁREA DE NEGOCIO NEGOCIO INVERSIÓN EN MEDIO MEDIO DESARROLLO ÁREA DE ÁREA DE DE 50 50 COSECHA DESINVERSIÓN E E COSECHA ÁREA DE ÁREA DE ATRACATRAC COSECHA ÁREA DE DÉBIL L DESINVERSIÓN MADUREZ DÉBIL DECLIVE DESINVERSIÓN URGENTE 0 0 CAPACIDAD Y POSICIÓN Ó CAPACIDAD Y POSICIÓN José Miguel Ilundain Vilà Página 345
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDADIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónIntroducción al concepto Análisis del atractivo real de negocio de cada línea línea. Se analiza para cada uno de los factores de mercado qué incidencia puede tener en la demanda, en el volumen potencial de facturación y tasa de crecimiento, en el precio de compra de materias primas o servicios, en el precio de venta, en el margen por mercado, por línea de negocio, por producto, así como la rentabilidad por cliente, la incidencia en la estructura financiera y en circulante, en el precio de venta, en los j , p , costes fijos, en los costes operativos, en los costes de transformación y en el margen g final, y por tanto en el retorno al capital empleado y en el retorno al capital invertido. José Miguel Ilundain Vilà Página 346
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDADIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónIntroducción al concepto Análisis de la capacidad competitiva en cada línea de negocio. Se analiza para cada uno de los factores de competitividad de la empresa: la capacidad actual o potencial de la empresa para hacer frente a los retos tecnológicos, de innovación, de gestión de los costes operativos, de requerimientos del mercado, de calidad de producto y de servicio que permitan un crecimiento sostenible con margen o beneficio neto que se pueda mantener e incrementar de forma progresiva. José Miguel Ilundain Vilà Página 347
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDADIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversión 100 50 0 ALTO MEDIO BAJO 100 INVERSIONES EN INVERSIONES EN 1 INVERSIONES EN CRECIMIENTO, CTIVO DE MERCAD - DE FUERTE INVESTIGACIÓN Y CRECIMIENTO, INVESTIGACIÓN Y PUESTA EN MARCHA INNOVACIÓN Y DESARROLLO Y DE NUEVOS DO DESARROLLO BENCHMARKING PROTECTOS NEGOCIO INVERSIONES EN DESINVERSIÓN INVERSIONES EN DESARROLLO E DIO INNOVACIÓN Y INNOVACIÓN POR E MED 0 50 DESARROLLO TECNOLOGÍA RELACIONADA ATRAC INVERSIONES EN DESINVERSIÓN DESINVERSIÓN DÉBIL MANTENIMIENTO URGENTE 0 CAPACIDAD Y POSICIÓN José Miguel Ilundain Vilà Página 348
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDADIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónMatriz de inversión y desinversión 100 50 0 ALTO MEDIO BAJO CTIVO DE MERCAD - DE 100 INVERSIONES EN INVERSIONES EN INVERSIONES EN FUERTE CRECIMIENTO, INNOVACIÓN Y MANTENIMIENTO DO INNOVACIÓN Y DESARROLLO DESARROLLO GOCIO INVERSIONES EN INVERSIONES EN DESINVERSIÓN CRECIMIENTO, DESARROLLO E EDIO INVESTIGACIÓN Y INNOVACIÓN POR 50 E NEG 5 Í TECNOLOGÍA ME DESARROLLO Y BENCHMARKING RELACIONADA INVERSIONES EN ATRAC INVESTIGACIÓN Y DESINVERSIÓN DESINVERSIÓN DÉBIL PUESTA EN MARCHA DE URGENTE NUEVOS PROTECTOS 0 CAPACIDAD Y POSICIÓN José Miguel Ilundain Vilà Página 349
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD SoporteIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónMatriz de inversión y desinversión: Atractivo de negocio 100 50 0 ALTO MEDIO BAJO Tamaño del mercado. 100 Tasa de crecimiento. FUERTE Estructura de clientes. proveedores. Estructura de proveedores F Estructura competitiva. Manejo del precio. Curva de la demanda. MEDIO O Intensidad del capital. 50 Estructura de costes. Barreras de entrada. Margen. Margen ROI. DÉBIL Economía de escala. Riesgos. Barreras de salida. 0 José Miguel Ilundain Vilà Página 350
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD SoporteIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónMatriz de inversión y desinversión: posición competitiva 100 50 0 ALTO MEDIO BAJO 0 100 FUERTE Grado de G d d conocimiento d l sector. i i t del t Grado de conocimiento de la competencia. Grado de conocimiento de los proveedores. MEDIO Grado de conocimiento del consumidor. 50 G d d iintegración d llas personas Grado de t ió de 5 Dominio y grado de conocimiento del en el proyecto empresarial. canal. Capacidad y cualificación de la Ubicación geográfica. estructura profesional. Grado de ductilidad, flexibilidad, En investigación y tecnología. disponibilidad. En fabricación. Grado de orientación al mercado de toda al estructura humana. DÉBIL En calidad de proceso. En calidad de producto. Grado de orientación a resultados de toda al estructura humana. En estructura de conocimientos: Calidad de los equipos de dirección. Estructura financiera. Calidad de los mandos medios y 0 structura comercial: directos. José Miguel Ilundain Vilà Página 351
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD EjemploIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónMatriz de inversión y desinversión Atractivo de mercado y de negocio g 100 Alto 50 0 Bajo 100 Fuerte titiva CHARTER CARGA cidad compet 75,5%. ESCUELA TRTO 6% 75 ición y capac CHARTER BUS 16% 35 Posi CHARTER CHARTER VIP 2% AMBULANCI A 0,5% 0 Débil José Miguel Ilundain Vilà Página 352
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD EjemploIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónMatriz de inversión y desinversión Atractivo de mercado y de negocio 100 Alto 0 Bajo 50 100 Fuerte Lagrimada va Estriada sición y capacidad competitiv Galvanizado G Tubo no estructural 75 -Acero eléctrico (FM2) -Espesores finos -Microaleados -Estructural -A.P.I. 35 Pos Ensacor Formatos extremos Inoxidable 0 Débil José Miguel Ilundain Vilà Página 353
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD EjemploIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónMatriz de inversión y desinversión •(CC-LAH) Liquidez •VIAJES (A EMPRESAS - FINANCIACIÓN) •BANCA PERSONAL •SERVICIO DE DIRECTIVOS •PASIVO •ADNINISTRACIÓN DE FINCAS Ó •HIPOTECA INVERSA •GESTIÓN DE LA MORA ? ADO •CANALES DESASISTIDOS. •PAQUETIZACIÓN DE PRODUCTOS ACTIVO DE MERCA •PLANES DE PREVISIÓN Ó •(Gestoría especializada: Family Office / EGOCIO Residencia Mayores •Serv.Testamentaría) •BANCA MÓVIL D - DE NE • HIPOTECARIO •FONDOS DE INVERSIÓN Ó •RENTING COMPLEJOS •RENTA VARIABLE •Crédito exprés •PLAZO TRADICIONAL •Estructura AUTÓNOMOS-COMERCIO ATRA •PLANES DE PREVISIÓN Y PESIÓN Ó Ó •PLAZO FIJO EXTRATIPADO •CONSUMO •CONSUMO A NO CLIENTES •SERVICIOS EXTRABANCARIOS CAPACIDAD Y POSICIÓN José Miguel Ilundain Vilà Página 354
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD EjemploIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónMatriz de inversión y desinversión Atractivo de mercado y de negocio 2005 100 Alto 50 0 Bajo 100 Fuerte titiva TIENDA MAXI DIA% PARKING Posició y capacid compet FRANQUICIA 75 dad MAXI URBANA DIA% MARKET TIENDA CLÁSICA ón 35 TIENDA CLÁSICA MAM CLÁSICA PROYECTO MASTER MAS FRANQUICIA José Miguel Ilundain Vilà Página 355
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD EjemploIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónMatriz de inversión y desinversión Atractivo de mercado y de negocio 2010 100 Alto 50 0 Bajo 100 Fuerte FRANQUICIA titiva 15% Posició y capacid compet MASTER DIA% MARKET TERCERIZACIÓN FRANQUICIA DE 14% 15% PRODUCTO ?% 75 ón dad 35 CLÁSICA MAXI DIA% -2% 10% José Miguel Ilundain Vilà Página 356
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD EjemploIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónMatriz de inversión y desinversión de CONSULTORÍA• CAMBIOS ORGANIZATIVOS. • RESPONSABILIDAD• GESTIÓN DE DERECHOS DE MEDIOAMBIENTAL. EMISIÓN DE CO2. • EVALUACIÓN DE AGENTES• PERMITING INTEGRAL DE BIOLÓGICOS. GRANDES Y MEDIANOS • MECANISMOS DE DESARROLLO PROYECTOS. LÍMPIO. MDE.• ESTUDIOS DE IMPACTO • PERMITING INTEGRAL DE AMBIENTAL. PEQUEÑOS PROYECTOS.• ESTUDIOS DE SEGURIDAD. José Miguel Ilundain Vilà Página 357
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDAD EjemploIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónMatriz de inversión y desinversión de INGENIERÍA• SERVICIO DE INGENIERÍA DE LA • OPTIMIZACIÓN DE PLANTAS DE PROPIEDAD PARA GRANDES CO-GENERACIÓN. Ó CLIENTES. • INTERNACIONALIZACIÓN.• PROYECTOS LLAVE EN MANO DE TAMAÑO MEDIOS. Ñ• ESTUDIOS ATEX. • SERVICIOS DE INGENIERÍA PARA• SERVICIOS DE INGENIERÍA PARA CLIENTES PEQUEÑOS CON CLIENTES DE TAMAÑO MEDIO. AJUSTE DE PRECIO Y NO VALORACIÓN EL SERVICIO. José Miguel Ilundain Vilà Página 358
    • El proyecto estratégicoMatriz de inversión y desinversión ESTACIONES DE SERVICIO CAPACIDAD Y POSICIÓN Y POSICIÓN CAPACIDAD 100 50 0 ALTO MEDIO BAJO 100 COMBUSTIBLE LOTERÍAS DE TERMINAL GOCIO RECARGAS DE BATERÍAS DE VEHÍCULOS TO ALT ERCADO - DE NEG SURTIDOR HÍBRIDO. MEDIO 50 SISTEMA TELEMAT LAVADOS DE MASCOTAS. ATRACTIV DE ME LAVADO DE VEHÍCULOS PUNTO DE VENTA ON-LINE DE OCIO MEDIO DE PAGO VO BAJO 0 A José Miguel Ilundain Vilà Página 359
    • El proyecto estratégicoMatriz de inversión y desinversión TRANSPORTE CAPACIDAD Y POSICIÓN Y POSICIÓN CAPACIDAD 100 50 0 ALTO MEDIO BAJO 100 TRANSPORTE LOGÍSTICA INVERSA GOCIO GESTIÓN DE PLATAFORMAS PLANTA DE TRATAMIENTOS DE RESIDUOS TO ALT ERCADO - DE NEG FERROCARRILES TRANSPORTE DE AUTOMOCIÓN A NIVEL FÉRREO MEDIO 50 LOGÍSTICA DE AUTOMOCIÓN A NIVEL PAQUETERÍA ATRACTIV DE ME NACIONAL TRANSPORTE TERRESTRE DE TRANSPORTE DE AUTOMOCIÓN A NIVEL AUTOMOCIÓN TERRESTRE. VO BAJO 0 A José Miguel Ilundain Vilà Página 360
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDADIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónMatriz de inversión y desinversión Análisis decisional sobre cada línea de negocio. Áreas de crecimiento. Áreas de nueva penetración, interrogantes. Áreas de inversión selectiva. Áreas a defender. Áreas a cosechar. Áreas a reestructurar reestructurar. Áreas a abandonar. José Miguel Ilundain Vilà Página 361
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDADIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónMatriz de inversión y desinversión: Análisis decisional Áreas de crecimiento crecimiento. Áreas de nueva penetración, interrogantes. Áreas de inversión selectiva. Para ello d t P ll determinaremos para cada una d l lí i d de las líneas d negocio l siguientes de i los i i t factores: Rentabilidad potencial o atractivo de mercado. Potencial de crecimiento, facturación previsible. Capacidad propia: Recursos económicos disponibles y conocimientos de productos y tecnologías. Contribución al margen, rentabilidad estimada. José Miguel Ilundain Vilà Página 362
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDADIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónMatriz de inversión y desinversión: Análisis decisional Áreas de crecimiento: Evaluación de la contribución a los ingresos. g Objetivo general. Compromiso de inversiones. Amortización del principal. Volumen a plazo inmediato. Impacto en rentabilidad sobre inversiones inversiones. José Miguel Ilundain Vilà Página 363
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDADIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónMatriz de inversión y desinversión: Análisis decisional Áreas de nueva penetración, interrogantes. Evaluación de la contribución a los ingresos. g Objetivo general. Compromiso de inversiones. Amortización del principal. Volumen a plazo inmediato. Impacto en rentabilidad sobre inversiones. Impacto en rentabilidad sobre capital empleado empleado. Nivel de riesgo asumible. José Miguel Ilundain Vilà Página 364
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDADIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónMatriz de inversión y desinversión: Análisis decisional Áreas de inversión selectiva. Evaluación de la contribución a los ingresos. g Objetivo general. Compromiso de inversiones. Amortización del principal. Volumen a plazo inmediato. Impacto en rentabilidad sobre inversiones inversiones. Impacto en rentabilidad sobre capital empleado. José Miguel Ilundain Vilà Página 365
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDADIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónMatriz de inversión y desinversión: Análisis decisional Áreas a defender. Áreas a cosechar. Áreas a reestructurar. Áreas a abandonar. Para ello determinaremos para cada una de las líneas de negocio los siguientes factores: Rentabilidad. Impacto en rentabilidad sobre inversiones. p Impacto en rentabilidad sobre capital empleado. Nivel de riesgo asumible. José Miguel Ilundain Vilà Página 366
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDADIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónMatriz de inversión y desinversión: Análisis decisional Áreas a defender. Evaluación de la contribución a los ingresos. g Objetivo general. Compromiso de inversiones. Amortización del principal. Volumen a plazo inmediato. inversiones. Impacto en rentabilidad sobre inversiones Impacto en rentabilidad sobre capital empleado. Nivel de riesgo asumible. José Miguel Ilundain Vilà Página 367
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDADIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónMatriz de inversión y desinversión: Análisis decisional Áreas a cosechar. Evaluación de la contribución a los ingresos. g Objetivo general. Compromiso de inversiones de mantenimiento. Impacto en rentabilidad sobre capital empleado. Volumen a plazo inmediato. José Miguel Ilundain Vilà Página 368
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDADIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónMatriz de inversión y desinversión: Análisis decisional Áreas de reestructuración. Línea de reestructuración. Evaluación de la E l ió d l contribución a l i t ib ió los ingresos. Objetivo general. Compromiso de inversiones. Amortización del principal. Volumen a plazo inmediato. Impacto en rentabilidad sobre inversiones. Impacto en rentabilidad sobre capital empleado. Nivel de riesgo asumible. José Miguel Ilundain Vilà Página 369
    • El proyecto estratégicoEl ANÁLISIS PROSPECTIVO DE CAPACIDADIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversiónMatriz de inversión y desinversión: Análisis decisional Áreas a abandonar. Evaluación del proceso de retirada. p Objetivo general. Costes del proceso. Impacto sobre la estructura. José Miguel Ilundain Vilà Página 370
    • El proyecto estratégicoEl análisis prospectivo del entorno p pIdentificación de las áreas de crecimiento o desinversión“MATRIZ DE NEGOCIOS”NEGOCOS – PRODUCTOS A NEGOCIOS –PRO S INTRODUCIR TENCIAR ODUSTOS A POT RODUCTOS A NEGOCIOS- A DESIN ENER -PRODUCTOSNEGOCIOS –PR MANTE NVERTIR SN José Miguel Ilundain Vilà Página 371
    • El proyecto estratégico5 QUINTA FASE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA José Miguel Ilundain Vilà Página 372
    • ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS DE LA ENTORNO GENERAL SECTOR DE ACTIVIDAD COMPETENCIA DEMANDA FACTORES CLAVE DE ÉXITO DERIVADOS DEL MERCADO MISIÓN DE NEGOCIO Razón de ser Aportación diferenciada p ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS DESTREZAS DEBILIDADES PALANCAS DE CRECIMIENTO CAPACIDADES CARENCIASOPORTUNIDADES DESVENTAJAS VENTAJAS COMPETITIVAS AMENAZAS DE NEGOCIO COMPETITIVAS DETERMINACIÓN DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIO LÍNEAS DE NEGOCIO POR ESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA POSICIÓN DESEADA PRODUCTO RELACIONADA POR LÍNEA DE NEGOCIO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS CADENA DE VALOR C.A.M.E. CAME Objetivos FINANCIEROS RETOS Objetivos de MERCADO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivos de INNOVACIÓN Y PROCESOS PLANES DE ACCIÓN Objetivos de FORMACIÓN José Miguel Ilundain Vilà Página 373
    • QUINTA FASEPROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS POSICIÓN DESEADA ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Posición en el mercado y estrategia competitiva José Miguel Ilundain Vilà Página 374
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVA QUINTA FASE PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS POSICIÓN DESEADA Ó ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Posición en el mercado José Miguel Ilundain Vilà Página 375
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVADeterminación de la posición de negocio p gIntroducción al concepto La Posición de Negocio El concepto “positioning” (posicionarse) parte de la premisa de que no es posible ser el mejor en todo: “Así que concéntrate en algo Tu mejor arma en la guerra de los mercados es la algo. especialización. Así conseguirás ser percibido como el mejor en un nicho de mercado”. “Si consigues esa percepción nadie te preguntará el precio: pagarán gustosos por el mejor producto / servicio”. “La batalla del precio comien a c ando pierdes la especialización”. comienza cuando especiali ación” “Se trata de tener una posición no en el mercado, sino en la mente del comprador”. Jack Trout “El posicionamiento estratégico entraña la realización de actividades diferentes de las de los rivales, o la realización de actividades similares de forma diferente.” Michael Porter José Miguel Ilundain Vilà Página 376
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVADeterminación de la posición de negocio p gIntroducción al concepto Determinación de la Posición de Negocio Posición deseada en la “CADENA DE VALOR” del sector. Posición competitiva deseada: – Por línea de negocio. – Por mercados. – Por segmento de clientes. – Por producto. José Miguel Ilundain Vilà Página 377
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVA SoporteDeterminación de la posición de negocio p gPosición de José Miguel Ilundain Vilà Página 378
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVADeterminación de la posición de negocio p gIntroducción al concepto La Posición de Negocio ¿Qué elementos debe contener la Posición?: – Las áreas de crecimiento e inversión. – Las áreas de mantenimiento. – Las áreas de desinversión. – Las áreas de exploración selectiva. José Miguel Ilundain Vilà Página 379
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVA EjemploDeterminación de la posición de negocio p gIntroducción al concepto Factores de consolidación de la posición p INNOVACIÓN LIDER CALIDAD PRECIO 2ªMARCA ME TOO ÓN POSICIÓ TIENDA HARD DICOUNT SUPERMERCADO HIPERMERCADO CAHS & CARRY TRADICIONAL José Miguel Ilundain Vilà Página 380
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVA EjemploDeterminación de la posición de negocio p gPosiciónSer una empresa reconocida como experta en el sector en soluciones energéticasintegradas, siendo nuestra aportación diferenciada: La investigación y desarrollo tecnológico. g g Las soluciones energéticas integradas. Los L servicios complementarios que incremente la comodidad del cliente y l i i l t i i t l did d d l li t le liberen de preocupaciones operativas. La calidad técnica, integralidad y rapidez en el servicio. José Miguel Ilundain Vilà Página 381
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVA EjemploDeterminación de la posición de negocio p gPosiciónNuestro objetivo es mantener la posición de líder en el mercado, como el operador logístico bajotemperatura controlada de referencia en el sector de la alimentación y productos compatibles en laUnión Europea.POSICIÓN CON RESPECTO A LA ESTRATEGIA DEL OPERADOR Ó Penetración y dominio en las plataformas de los distribuidores como condición para lograr el liderazgo en el mercado. Adaptabilidad. Capacidad de dominar flujos claves y complejos. Relación de partenariado con el cliente. Simbiosis con el mercado - cliente. Mejora continua en el servicio al cliente. Posición como empresa que aporta tecnología y soluciones y no únicamente servicio. José Miguel Ilundain Vilà Página 382
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVA EjemploDeterminación de la posición de negocio p gPosiciónReforzar la posición de compañía como un grupo internacional de Servicios y Construcciónágil y flexible. Seguir liderando el sector español en términos de calidad de nuestras realizaciones y capacidad de innovación. Posicionar la actividad constructora especialmente hacia las áreas de obra civil y edificación no residencial residencial. Reforzar y mantener la posición de líder como gestor de plantas de tratamiento de residuos sólidos urbanos. Mantener la posición de primer proveedor de servicios integrados para las grandes operadoras de telecomunicaciones. José Miguel Ilundain Vilà Página 383
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVA EjemploDeterminación de la posición de negocio p gPosición GOCIO Negocio 6 Negocio 5 N i FICACION DE NEG Negocio 4 Negocio 3 N Negocio 2 Negocio 1 DIVERSIF España Francia Portugal Grecia Brasil Argentina Turquía China S C C O G OG C DIVERSIFICACION GEOGRAFICA D José Miguel Ilundain Vilà Página 384
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVA EjemploDeterminación de la posición de negocio p gPosición Ser la empresa de aviación flexible, que aprovecha la tecnología y capacidad por relación horizontal en diversas líneas de negocio, pax y carga, con un riesgo controlado y una proyección d crecimiento y rentabilidad sostenidas i t l d ió de i i t t bilid d t id en el medio y largo plazo. José Miguel Ilundain Vilà Página 385
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVA QUINTA FASE PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS POSICIÓN DESEADA Ó ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Estrategias competitivas Focalización de los esfuerzos y los recursos José Miguel Ilundain Vilà Página 386
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVADecisión sobre la Estrategia competitiva g pIntroducción al concepto Estrategia competitiva “La estrategia representa un patrón de objetivos La objetivos, propósitos y metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolo de t l manera que permiten d fi i l actividad a l que se tal it definir la ti id d la dedica la empresa así como el tipo de empresa que es o será será” Ronald Andrews Kenneth José Miguel Ilundain Vilà Página 387
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVADecisión sobre la Estrategia competitiva g pIntroducción al concepto Estrategia competitiva La estrategia competitiva es la orientación de la actividad y de los recursos de la empresa en una di dirección d t i d mediante acciones estructuradas, a fi d l ió determinada, di t i t t d fin de lograr una posición y una i ió aportación de valor diferenciada a la sociedad o al mercado. La estrategia también se puede definir como la orientación de la actividad que nos lleva a ser únicos y que mejor posiciona la diferencia en la mente de los clientes potenciales o actuales. La estrategia determina: – La dirección competitiva. – La estrategia de I+D+i. – El plan d productos y servicios. l de d t i i – El conocimiento y los recursos profesionales necesarios para impulsar el proyecto. – Las alianzas estratégicas. – La comunicación y en qué hay que centrar su enfoque. q yq q José Miguel Ilundain Vilà Página 388
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVADecisión sobre la Estrategia competitiva g pIntroducción al concepto Preguntas para definir la estrategia: ¿Ofrece la empresa al mercado una aportación de valor y una posición diferente del resto de los competidores? ¿Tiene la empresa una “cadena de valor” diferenciada? ¿Se analiza y se decide que productos /servicios voy a aportar al mercado y cuáles voy a retirar, a fin de estar siempre en el segmento de lo excelente? ¿ stas dec s o es t e e p cac o es e a cade a ao ¿Estas decisiones tienen implicaciones en la “cadena de valor”? ¿Las decisiones adoptadas tienen permanencia durante algún tiempo? José Miguel Ilundain Vilà Página 389
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVADecisión sobre la Estrategia competitiva g pIntroducción al concepto Las estrategias se diferencian entre “genéricas” y “de genéricas de apoyo” según la función que desempeñan: “La Estrategia genérica competitiva, se basa en la explotación de las capacidades o fuerzas impulsoras de la empresa, para p p p ,p Ó lograr la DIFERENCIACIÓN. “La Estrategia de apoyo, se basa en el desarrollo de capacidades, capacidades para lograr LA POSICIÓN . José Miguel Ilundain Vilà Página 390
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVADecisión sobre la Estrategia competitiva g pIntroducción al concepto Estrategias genéricas competitivas Diversificación. Alta segmentación. Liderazgo. Consolidación. Expansión. Beneficio. Servicio al mercado. José Miguel Ilundain Vilà Página 391
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVA SoporteDecisión sobre la Estrategia competitiva g pEstrategia competitiva de… La estrategia competitiva de … José Miguel Ilundain Vilà Página 392
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVADecisión sobre la Estrategia competitiva g pIntroducción al concepto Estrategias de apoyo Calidad. Costes. Flexibilidad. Valor añadido e innovación. Diferenciación. Tiempo, reducción del ciclo. too). Copia (me too) José Miguel Ilundain Vilà Página 393
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVA SoporteDecisión sobre la Estrategia competitiva g pEstrategias de apoyo de … Las estrategias de apoyo de… José Miguel Ilundain Vilà Página 394
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVADecisión sobre la Estrategia competitiva g pIntroducción al concepto Estrategias genéricas competitivas Estrategias de apoyo Diversificación. Alta segmentación. Calidad. Costes. Liderazgo. Flexibilidad. Consolidación. Valor añadido e innovación. Diferenciación. Expansión. Tiempo, reducción del ciclo. too). Copia (me too) Beneficio. Servicio al mercado. José Miguel Ilundain Vilà Página 395
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVADecisión sobre la Estrategia competitiva g pIntroducción al concepto José Miguel Ilundain Vilà Página 396
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVADecisión sobre la Estrategia competitiva g pIntroducción al concepto José Miguel Ilundain Vilà Página 397
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVADecisión sobre la Estrategia competitiva g pIntroducción al concepto José Miguel Ilundain Vilà Página 398
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVA EjemploDecisión sobre la Estrategia competitiva g pEstrategia competitiva Estrategia de apoyoALTA SEGMENTACIÓN ÓEn Biotecnología: GROWTH & METABOLIISM Tratamiento del crecimiento. SAIZEN. REPRODUCTIVE HEALTH VALOR AÑADIDO E INNOVACIÓN Ayuda a la infertilidad. GONAL. MULTIPLE SCLEROSIS. Ayuda a las personas que sufren multiesclerosis. REBIF. DERMATOLOGY Soluciones terapéuticas innovadoras para enfermedades de la piel como la soriasis. RAPTIVA. ONCOLOGY Investigación sobre myelomas múltiples, cáncer de próstata y metástasis de cáncer de mama. José Miguel Ilundain Vilà Página 399
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVA EjemploDecisión sobre la Estrategia competitiva g pEstrategia competitiva Estrategia de apoyo CALIDAD DE PRODUCTOLIDERAZGOPunto de referencia en el mercado, porcalidad de producto, calidad de semillas ycalidad de servicio. VALOR AÑADIDO E INNOVACIÓN SERVICIO José Miguel Ilundain Vilà Página 400
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVA EjemploDecisión sobre la Estrategia competitiva g pEstrategia competitiva Estrategia de apoyoLIDERAZGO CALIDAD DE PRODUCTO / SERVICIODIVERSIFICACIÓN VALOR AÑADIDO E INNOVACIÓN DIFERENCIACIÓN José Miguel Ilundain Vilà Página 401
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVA EjemploDecisión sobre la Estrategia competitiva g pEstrategia competitiva Estrategia de apoyoLíder en búsqueda y tratamientode información en Internet. CALIDAD En producto y tecnología.Estrategia genérica competitiva VALOR AÑADIDO E INNOVACIÓN Sobre producto y tecnología.LIDERAZGO En innovación y calidad.SERVICIO AL MERCADO En base a red de distribución en función de la DIFERENCIACIÓN necesidad del cliente/calidad de servicio. En tecnología. José Miguel Ilundain Vilà Página 402
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVA EjemploDecisión sobre la Estrategia competitiva g pEstrategia competitiva Estrategia de apoyoESTRATEGIA COMPETITIVA ESTRATEGIAS DE APOYO Mantener la posición de liderazgo en las Mantener una base de costes competitiva. rutas Europa- Latinoamérica, potenciando la Aunque Iberia es ya una de las compañías clase business y manteniendo los pasajeros con menores costes, tendrá que hacer de conexión. esfuerzos adicionales en esta área para p Desarrollar una oferta competitiva en el competir con los operadores de bajo coste. punto a punto doméstico y europeo, tanto en Gestionar eficientemente la cartera de términos de servicio como de precios, negocios relacionados con el transporte redefiniendo el actual modelo de servicio aéreo mejorando su rentabilidad. j para alcanzar una posición defendible y OBJETIVOS rentable a partir del 2005. Disminuir los costes unitarios entre un 8 y 10% en términos nominales. Alcanzar un margen de Ebitdar superior al 19%. Alcanzar un ROE superior al 15%. José Miguel Ilundain Vilà Página 403
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVA EjemploDecisión sobre la Estrategia competitiva g pEstrategia competitiva Estrategia de apoyoESTRATEGIA COMPETITIVA ESTRATEGIAS DE APOYO DIVERSIFICACIÓN DIFERENCIACIÓN. ALTA SEGMENTACIÓN COSTES. COSTES VALOR AÑADIDO – INNOVACIÓN. José Miguel Ilundain Vilà Página 404
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVA EjemploDecisión sobre la Estrategia competitiva g pEstrategia competitivaPRIMERA FASE LIDERAZGO DIFRENCIACIÓN CALIDADSEGUNDA FASE EXPANSIÓN DIFERENCIACIÓN CALIDAD. COSTES.TERCERA FASE CONSOLIDACIÓN VALOR AÑADIDO – INNOVACIÓN. José Miguel Ilundain Vilà Página 405
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVA EjemploDecisión sobre la Estrategia competitiva g pEstrategia competitiva Estrategia de apoyoESTRATEGIA COMPETITIVA ESTRATEGIAS DE APOYO Lograr un crecimiento rentable y sostenido, Para lograr la mayor satisfacción de sus mediante la concentración en sectores de clientes en precio, calidad y plazo, Gamesa fuerte potencial de desarrollo, como el aplica en el desarrollo de sus negocios una aeronáutico y el d l energías renovables, á ti l de las í bl estrategia d t t i de concentración en sus t ió prestando la máxima atención a la eficiencia, competencias esenciales, referidas a las de la innovación y la mejora continua. mayor componente tecnológico y de valor añadido. Generación de valor, que compagina Desde la exigencia de máxima competitividad crecimiento y rentabilidad, sobre la base de en cada fase de la cadena de valor, Gamesa los actuales negocios, aprovechando todas externaliza la fabricación de algunos las oportunidades de expansión de éstos así éstos, componentes a proveedores homologados y como de otros ámbitos que puedan llegar a fabrica aquellos de mayor responsabilidad en convertirse en núcleos de actividad centros propios. estratégicos de la Compañía. José Miguel Ilundain Vilà Página 406
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVA EjemploDecisión sobre la Estrategia competitiva g pEstrategia competitiva Estrategia de apoyoESTRATEGIA COMPETITIVA ESTRATEGIAS DE APOYO Duplicar sus ingresos, el beneficio neto y el EBITDA Duplicar el tamaño de Iberdrola y (Beneficio Bruto de Explotación). maximizar su rentabilidad y la creación de a a e ab dad a c eac ó Fortalecer aún más la solidez financiera de Iberdrola al valor para accionistas, clientes y disminuir el ratio de apalancamiento del Grupo hasta el empleados. 50%. Crecer en generación en España a partir del liderazgo de Iberdrola en el desarrollo de las centrales de ciclo combinado y en el campo de las energías renovables, con el fin de incrementar la convergencia entre nuestra capacidad de producción y la comercialización. Crecer internacionalmente en generación especialmente en México y, en menor medida, en Brasil. José Miguel Ilundain Vilà Página 407
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVADecisión sobre la Estrategia competitiva g p ESTACIONES DE SERVICIOEstrategia competitiva Estrategia de apoyoESTRATEGIA COMPETITIVA ESTRATEGIAS DE APOYOLIDERAZGOBENEFICIO A LARGO Y CORTO PLAZO VALOR AÑADIDO DEL PRODUCTO. INNOVACIÓN José Miguel Ilundain Vilà Página 408
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVADecisión sobre la Estrategia competitiva g p LOGÍSTICAEstrategia competitiva Estrategia de apoyoESTRATEGIA COMPETITIVA ESTRATEGIAS DE APOYOLIDERAZGO DIFERENCIACIÓN INNOVANDO EN SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO REDUCIENDO COSTES, ESPACIO Y UC O COS S, S C O TIEMPO José Miguel Ilundain Vilà Página 409
    • El proyecto estratégicoLas determinación de la ESTRATEGIA COMPETITIVADecisión sobre la Estrategia competitiva g p TRANSPORTE ESPECIALEstrategia competitiva Estrategia de apoyoESTRATEGIA COMPETITIVA ESTRATEGIAS DE APOYOLIDERAZGO DIVERSIFICACIÓN DE NEGOCIO. CAPTACIÓN DE NUEVOS CONTACTOS. I+D DE DISEÑO DE GÓNDOLAS PARA EL TRANSPORTE. G S Ó U OC GESTIÓN BUROCRÁTICAC José Miguel Ilundain Vilà Página 410
    • El proyecto estratégico6 SEXTA FASE EL ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD OPERATIVA José Miguel Ilundain Vilà Página 411
    • ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS DE LA ENTORNO GENERAL SECTOR DE ACTIVIDAD COMPETENCIA DEMANDA FACTORES CLAVE DE ÉXITO DERIVADOS DEL MERCADO MISIÓN DE NEGOCIO Razón de ser Aportación diferenciada p ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS DESTREZAS DEBILIDADES PALANCAS DE CRECIMIENTO CAPACIDADES CARENCIASOPORTUNIDADES DESVENTAJAS VENTAJAS COMPETITIVAS AMENAZAS DE NEGOCIO COMPETITIVAS DETERMINACIÓN DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIO LÍNEAS DE NEGOCIO POR ESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA POSICIÓN DESEADA PRODUCTO RELACIONADA POR LÍNEA DE NEGOCIO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS CADENA DE VALOR C.A.M.E. CAME Objetivos FINANCIEROS RETOS Objetivos de MERCADO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivos de INNOVACIÓN Y PROCESOS PLANES DE ACCIÓN Objetivos de FORMACIÓN José Miguel Ilundain Vilà Página 412
    • 6 SEXTA FASEANÁLISIS DE LAS REPERCUSIONES DE LA ESTRATEGIA EN Á LA CAPACIDAD Y ESTRUCTURA OPERATIVA CADENA DE VALOR C.A.M.E. RETOS Desarrollo de la Cadena de Valor y Retos de desarrollo operativo p José Miguel Ilundain Vilà Página 413
    • El proyecto estratégicoEl análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g g SEXTA FASE ANÁLISIS DE LOS IMPACTOS DE LA ESTRATEGIA EN LA Á CAPACIDAD Y ESTRUCTURA OPERATIVA CADENA DE VALOR C.A.M.E. RETOS Desarrollo de la Cadena de Valor José Miguel Ilundain Vilà Página 414
    • El proyecto estratégicoEl análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g gAnálisis del proceso de negocio p gIntroducción al concepto Cadena de valor El centro de la actividad empresarial debe ser la secuencia de actividades de negocio con sentido finalista. La cadena de valor de una empresa es el sistema interdependiente o red de actividades, conectando todas ellas, a partir de la contribución de cada una y del conjunto al incremento del valor (facturación- ingresos y margen.) i ) La cadena de valor se basa en la auto-responsabilidad de cada área sobre cómo afecta su actividad a la eficacia o coste de otras actividades y de la cuenta de resultados de la empresa. La “cadena de valor” se construye identificando la secuencia de actividades empresariales “clave”, distinguiendo: Actividades primarias o de negocio. negocio. Actividades de apoyo al negocio Es preciso pensar en “actividades clave”, en lugar de pensar en departamentos o unidades operativas de la organización. José Miguel Ilundain Vilà Página 415
    • El proyecto estratégicoEl análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g gAnálisis del proceso de negocio p gIntroducción al concepto Cadena d valor C d de l Aportan “valor” aquellas actividades que contribuyen a acrecentar el valor para el comprador y, a través de ello, tienen incidencia en el incremento de la facturación y de los ingresos. Aportan valor aquellas actividades que contribuyen al incremento del margen mediante la reducción de los costes de transacción y reducción o eliminación de los costes de coordinación. José Miguel Ilundain Vilà Página 416
    • El proyecto estratégicoEl análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g g SoporteAnálisis del proceso de negocio p gIdentificación de la cadena de valor: Introducción al concepto Investigación Gestión Gestión Gestión de de del exigible tesorería clientes mercados d Actividades de negocio g Actividade Actividade Actividade s d apoyo de s d apoyo de s d apoyo de Actividades de apoyo al negocio p y g José Miguel Ilundain Vilà Página 417
    • •La cadena de valor•El diseño de la cadena de valor3 •Ejemplo de cadena de valor 1 2 4 3 5 INVESTIGACIÓN DEFINICIÓN DE COMPRA DE PATENTES ELABORACIÓN DE MERCADO PRODUCTOS MATERIA PRIMA 7 8 9 10 6 COMERCIALIZAC GESTIÓN DEL ANÁLISIS DE GESTIÓN DE LA EMBOTELLADO IÓNACIÓN EXIGIBLE RESULTADOS TESORERÍA 11 INVERSIÓN EN CAPACIDAD 12 13 PRODUCTIVA CONTROL DE RECURSOS GESTIÓN HUMANOS José Miguel Ilundain Vilà Página 418
    • El proyecto estratégicoEl análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g g EjemploAnálisis del proceso de negocio p gCadena de valor Definición de Obtención de Aprovisionamient licencias Análisis del producto, Escuela de pilotos o. Ventas mercado aportación de AOC TRTO valor e inversiones Flota. EASA PART - 145 Ingeniería de I i í d Ingeniería de Gestión del Administración y Operación Gestión de clientes configuración mantenimiento exigible gestión financieraGestión de Recursos Gestión de Recursos Organización y Control de Gestión Administraciónhumanos de tierra humanos de vuelo sistemas José Miguel Ilundain Vilà Página 419
    • El proyecto estratégicoEl análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g g EjemploAnálisis del proceso de negocio p gCadena de valor Planificación Desarrollo e Desarrollo de Registro y Comercializació Producción estratégica innovación negocio precios n Administrac. y G ó Gestión de Distribución gestión fiscal clientes Gestión de Recursos Control de Gestión Organización y sistemas Servicios generales Humanos José Miguel Ilundain Vilà Página 420
    • El proyecto estratégicoEl análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g g EjemploAnálisis del proceso de negocio p gCadena de valor1 2 3 4 5ANÁLISIS DEL ENTORNO Y IDENTIFICACIÓN DE Ó DISEÑO DE PRODUCTOS ANÁLISIS DE VIABILIDAD INGENIERÍA /DEL MERCADO NECESIDADES Y/O SERVICIOS RENTABILIDAD CONSTRUCCIÓN DE FINANCIERAS PRODUCTOS – PROCESOS6 7 8 9 10IMPLANTACIÓN COMUNICACIÓN INTERNA COMUNICACIÓN VENTA POSTVENTA Y FORMACIÓN AL MERCADO EJECUCIÓN FIDELIZACIÓN Y CONTROL COMERCIAL VENTA CRUZADA11 12 13 14 15INVERISONES EN EMPRESAS GESTIÓN FISCAL OBRA SOCIAL GESTIÓN DE LATESORERÍA GESTIÓN DE INMUEBLESINDUSTRIALES 16 17 RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIÓN 18 GESTIÓN DEL SISTEMAS CONTROL DE GESTIÓN CONOCIMIENTO José Miguel Ilundain Vilà Página 421
    • El proyecto estratégicoEl análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g g EjemploAnálisis del proceso de negocio p gCadena de valorINVESTIGACIÓN DE DEFINICIÓN DE LA MERCADO E DEFINICIÓN DE LA DEFINICIÓN DE OFERTA DE IDENTIFICACIÓN ESTRATEGIA DE POLÍTICA EXPANSIÓN PRODUCTOS YDE OPORTUNIDADS NEGOCIO COMERCIAL SERVICIOS DE NEGOCIO CONSTRUCCIÓN DEFINICIÓN DEL EJECUCIÓN DEL APROVISIONAMI. PUBLICIDAD Y DEPUNTO DE VENTA PUNTO DE VENTA DE PRODUCTO PROMOCIÓN. INFRASTRUCTU. FACTURACIÓN Y SEGUIMIENTO Y ´VENTAS DE SERVICIO POST- COBRO GESTIÓN CONTROL DE LA CONTROL DE PRODUCTOS Y VENTA Y FISCAL EVOLUCIÓN DEL CALIDAD SERVICIOS GARANTÍAS NEGOCIO SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS INFORMACIÓN INFRAESTRUCTURAS José Miguel Ilundain Vilà Página 422
    • El proyecto estratégicoEl análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g g EjemploAnálisis del proceso de negocio p gCadenade valor del sector: actividades claveCadena de valor ComunicaciónInvestigar necesidades Arquitectura, Arquitectura ingeniería Decisión de lay buscar soluciones Definición de producto, y/o decoración acepta y propiedad, puede Asesoramiento técnicoconstructivas, aportación de valor e demanda las determinar la venta al arquitecto - ingenieríadecorativas y inversiones soluciones que se hanmateriales propuestas en el mercado Cierre de la venta: Provisión de paneles y Intervención del Directa. tableros. Fabricación yAsesoramiento técnico constructor transformación dea la constructora modificando la solución A través de Proveedor de las techos, revestimientos y propuesta distribuidor. materias primas y fachadas A través de instalador. componentes Instalación, Logística Gestión del exigible: Colocación del producto Control de la obra Transporte Facturación y cobro. en la obra final José Miguel Ilundain Vilà Página 423
    • El proyecto estratégicoEl análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g g EjemploAnálisis del proceso de negocio p gCadenade valor actividades determinantes de negocioCadena de valor: ComunicaciónInvestigar necesidades Arquitectura, ingeniería q , g Decisión de lay buscar soluciones Definición de producto, y/o decoración acepta y propiedad, puede Asesoramiento técnicoconstructivas, aportación de valor e demanda las determinar la venta al arquitecto - ingenieríadecorativas y inversiones soluciones que se hanmateriales propuestas en el mercado Cierre de la venta: Provisión de paneles y Intervención del Directa. tableros. Control de la fabricaciónAsesoramiento técnico constructor y transformación dea la constructora modificando la solución A través de Proveedor de las techos, techos revestimientos y propuesta distribuidor. materias primas y fachadas A través de instalador. componentes Instalación, Logística Gestión del exigible: Colocación del producto Control de la obra Transporte Facturación y cobro. en la obra final José Miguel Ilundain Vilà Página 424
    • El proyecto estratégicoEl análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g g EjemploAnálisis del proceso de negocio p gActividades clave que tiene que dirigir y controlar TAOR IDEATECInvestigar necesidades El arquitecto, lay buscar soluciones Definición de producto, ingeniería y/o el La propiedad Asesoramiento técnicoconstructivas, aportación de valor e decorador tira de las Venta al arquitecto - ingenieríadecorativas y inversiones soluciones que se hanmateriales puesto en el mercado El constructor pueden intervenir modificando El proveedor de los Fabricante la solución propuesta paneles y tableros. El instaladorAsesoramiento técnico Transformadora l constructora la t t Cierre de la venta: provee l mercancía la í Coloca el producto en la De techos y obra final Directa. o producto revestimientos A través de distribuidor. A través de instalador Actividades clave que debe dirigir y controlar TAOR Control de la obra Gestión del exigible Actividades clave que debe controlar TAOR, llevar a cabo o subcontratar José Miguel Ilundain Vilà Página 425
    • El proyecto estratégico El análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g g Análisis del proceso de negocio p g CADENA DE VALOREJE ICIOE ERC O INVESTIGAR DISEÑAR EL DESARROLLO IMPLANTACIÓN COMERCALIZACIÓ MERCADO PRODUCTO DEL PRODUCTO EN GASOLINERAS N GESTIÓN DEL .GESTIÓN DE LA GESTIÓN DE EXIGIBLE TESORRÍA CLIENTES José Miguel Ilundain Vilà Página 426
    • El proyecto estratégicoEl análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g g SEXTA FASE ANÁLISIS DE LOS IMPACTOS DE LA ESTRATEGIA EN LA Á CAPACIDAD Y ESTRUCTURA OPERATIVA PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR C.A.M.E. RETOS Identificación de los retos de desarrollo de los procesos de la cadena de Valor José Miguel Ilundain Vilà Página 427
    • El proyecto estratégicoEl análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g gAnálisis del proceso de negocio p gIdentificación de los procesos: Introducción al concepto Identificación de los Id tifi ió d l procesos La identificación de los procesos tiene tres objetivos: El desarrollo de los subprocesos o procesos operativos vinculados a las actividades clave de negocio. La reorientación de los procesos de apoyo, tecno- estructurales, al negocio. La posibilidad de mejorar continuamente los procesos de acuerdo con el mercado. José Miguel Ilundain Vilà Página 428
    • El proyecto estratégicoEl análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g gAnálisis del proceso de negocio p gIdentificación de los procesos: Introducción al concepto Análisis de Gestión del mercado. exigible José Miguel Ilundain Vilà Página 429
    • El proyecto estratégico El análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g g Ejemplo Análisis del proceso de negocio p g Cadena de valor: Procesos Ingeniería Investigación Diseño de Planificación Ejecución Tesorería de Producto d P d Post-venta P de Mercado Producto Comercial Control Inmovilizado y proceso Investigación Análisis de laSegmentación Investigación de Segmentación de la estrategia estrategia yde necesidades de clientes y oferta de la oferta de lamercados de clientes competencia Caja Actualización del Definición de las Relación entre Análisis del valor que Diseño de Estudio de rentabilidad catálogo de características productos y necesidades aporta al cliente productos Objetivos a lograr productos de los productos Paquetización y a la KUTXA Fijación y Frecuencia deSoporte Contrato tipo Asignación de Asignación de actualización de comunicaciones coninformático soporte Recursos Humanos recursos económicos tarifas el cliente Formación del Diseño de la Determinación del Comunicación Formación de Fijación de personal de campaña de Retorno a la interna gestores objetivos Back-office lanzamiento inversiónContacto con Seguimiento de Medidas de corrección Control de Análisis de resultadossegmento. Control de calidad objetivos de desviaciones riesgos (causas)Venta Información Análisis de Tratamiento de periódica a la satisfacción de incidencias clientes de clientesAnálisis de Posibilidades de Análisis delTratamiento de inversión en el Ejecución de las Ejecución yexcedentes o riesgo de lasincidencias mercado inversiones controldéficits de tesorería inversiones José Miguel Ilundain Vilà Página 430
    • El proyecto estratégicoEl análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g g EjemploAnálisis del proceso de negocio p gCadena de valor: Procesos Venta de Recuperación Mantenimiento vehículos (Marcas) Cierre de Pedido Preparación Financiación Seguro Accesorios Gestoría la venta Identificación Seguimiento Segunda del del Revisiones Reparaciones Repuestos venta cliente cliente Preparación Tramitación Cobro Apoyos de flotas Administración y Recursos Asesoría a promoción Informática Control de G tió C t l d Gestión Humanos H externas t José Miguel Ilundain Vilà Página 431
    • El proyecto estratégicoEl análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g g EjemploAnálisis del proceso de negocio p gCadena de valor: Procesos Obtención de licencias AOCDesarrollo de Solicitud de Formaciónmanuales Reclutamiento del aprobación de específica del Cierre, accionesoperativos deoperativos, personal idóneo procedimientos procedimientos, Inspección personal correctorascalidad, y de taller (cualificable) manuales y seleccionadode mantenimiento personalObtención de la Obtención del tallerlicencia para inicio Mejora de de mantenimientode actividad especificación EASA PART-145AOC José Miguel Ilundain Vilà Página 432
    • El proyecto estratégicoEl análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g g SEXTA FASE ANÁLISIS DE LOS IMPACTOS DE LA ESTRATEGIA EN LA Á CAPACIDAD Y ESTRUCTURA OPERATIVA PROCESOS DE LA APORTACIÓN DE VALOR DE CADENA DE VALOR LAS UNIDADES CADENA DE VALOR OPERATIVAS C.A.M.E. RETOS Identificación de los retos de desarrollo de los procesos de la cadena de Valor José Miguel Ilundain Vilà Página 433
    • El proyecto estratégicoEl análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g gAnálisis del proceso de negocio p gAportación de valor de las unidades a los procesos: Introducción al concepto Identificación de la aportación de valor de las unidades operativas Para lograr los factores de eficacia y calidad de cada actividad clave y de cada proceso proceso, determinados a partir de las estrategias y de los objetivos estratégicos, se identifica: ¿Qué unidades operativas o de tecnoestructura o servicios deberían participar en cada servicios, tramo del proceso? ¿Cuál debería ser su aportación de valor en cada una de sus intervenciones? José Miguel Ilundain Vilà Página 434
    • El proyecto estratégicoEl análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g g SoporteAnálisis del proceso de negocio p gAportación de valor de las unidades a los procesos: Introducción al concepto José Miguel Ilundain Vilà Página 435
    • El proyecto estratégicoEl análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g g EjemploAnálisis del proceso de negocio p gAportación de valor de las unidades a los procesos José Miguel Ilundain Vilà Página 436
    • El proyecto estratégicoEl análisis de los impactos de la estrategia en la organización p g g SEXTA FASE ANÁLISIS DE LOS IMPACTOS DE LA ESTRATEGIA EN LA Á CAPACIDAD Y ESTRUCTURA OPERATIVA CADENA DE VALOR C.A.M.E. RETOS Identificación de los retos de desarrollo José Miguel Ilundain Vilà Página 437
    • ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS DE LA ENTORNO GENERAL SECTOR DE ACTIVIDAD COMPETENCIA DEMANDA FACTORES CLAVE DE ÉXITO DERIVADOS DEL MERCADO MISIÓN DE NEGOCIO Razón de ser Aportación diferenciada p ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS DESTREZAS DEBILIDADES PALANCAS DE CRECIMIENTO CAPACIDADES CARENCIASOPORTUNIDADES DESVENTAJAS VENTAJAS COMPETITIVAS AMENAZAS DE NEGOCIO COMPETITIVAS DETERMINACIÓN DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIO LÍNEAS DE NEGOCIO POR ESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA POSICIÓN DESEADA PRODUCTO RELACIONADA POR LÍNEA DE NEGOCIO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS CADENA DE VALOR C.A.M.E. CAME Objetivos FINANCIEROS RETOS Objetivos de MERCADO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivos de INNOVACIÓN Y PROCESOS PLANES DE ACCIÓN Objetivos de FORMACIÓN José Miguel Ilundain Vilà Página 438
    • El proyecto estratégicoLos RETOS de crecimiento y desarrolloIdentificación de las áreas operativas de crecimiento, desarrollo y mejora p , jIntroducción al concepto Retos operativos Los “retos” definen las líneas de acción que deben ser abordadas para afrontar con éxito las estrategias competitivas que se van a seguir. Los retos permiten a su vez establecer y llevar a cabo planes de acción a fin de lograr los “objetivos finalistas permiten, vez, acción, objetivos de crecimiento y competitividad” derivados de la visión estratégica, y poder llevar y desarrollar con éxito la “Misión de negocio”. La identificación de los “Retos” organizativos pretende determinar las áreas de mejora interna a fin de hacer f t a l “ t d negocio” a l que se enfrenta l empresa, a fi d l frente los “retos de i ” los f t la fin de lograr: El aprovechamiento de las posibilidades del mercado. Abordar con éxito las oportunidades de negocio. Neutralizar las amenazas. El desarrollo de la propia capacidad. Fortificar las debilidades. José Miguel Ilundain Vilà Página 439