Le modèle d’acquisition de compétences de Dreyfus

  • 10,182 views
Uploaded on

Cet article présente le modèle d'acquisition des compétences de Dreyfus et comment l'appliquer dans sa vie de développeur informatique de tous les jours.

Cet article présente le modèle d'acquisition des compétences de Dreyfus et comment l'appliquer dans sa vie de développeur informatique de tous les jours.

More in: Technology
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
10,182
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3

Actions

Shares
Downloads
165
Comments
0
Likes
1

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Le modèle d’acquisition de compétences de Dreyfus Ce modèle est né au début des années 80 de l’étude “A Five-Stage Model of the Mental Activities Involved in Directed Skill Acquisition“ réalisée par les deux frères Hubert et Stuart Dreyfus (disponible ici) à Berkeley. Hubert L. Dreyfus est un philosophe du Department of Philosophy alors que Stuart Dreyfus est un mathématicien du Department of Industrial Engineering and Operations Research. A l’origine, il s’agissait d’un travail de recherche sur l’entrainement des pilotes pour l’armée de l’air US. En 1986, dans leur livre quot;Mind over Machinequot; les deux frères exposent leur modèle d’acquisition des compétences, démontrant ainsi que la notion d’intelligence humaine est nettement plus complexe que les simples calculs reproduits par un ordinateur et donc que la recherche en Intelligence Artificielle n’utilise pas les bons modèles. Ils remettent en cause la vision d’un cerveau humain fonctionnant comme un puissant processeur qui manipule des bits de données en appliquant des règles formelles. Ils prennent pour preuve la variation des résultats selon qu’on présente un même problème dans un contexte abstrait ou dans un contexte familier. Ils démontrent ainsi que la prise en compte du contexte est l’une des caractéristiques essentielles de l’intelligence humaine. Il faut ainsi prendre cela en compte dans l’acquisition de compétences qui sera d’autant plus efficace qu’elle ne se fera pas de manière abstraite et formelle. Pour nous autres Français fortement influencés par Platon et Descartes, cela demande une profonde remise en cause de notre façon d’enseigner et d’apprendre de nouvelles compétences. Depuis les grecs anciens, et notamment Platon, nous opposons la raison à l’intuition, la théorie à la pratique. Cependant les théories rationnelles ne peuvent saisir toute l’essence des comportements et des sous-entendus propres aux relations humaines, il faut donc que l’intuition prenne le relais. Au milieu des années 80, ce modèle fut popularisé par l'infirmière Patricia Benner dans ses travaux sur la crise infirmière aux Etats-Unis. Ces derniers temps il est réapparu dans l’industrie informatique, notamment sous l’impulsion d’Andy Hunt et Dave Thomas dans leur célèbre livre quot;Pragmatic Programmerquot;. Le modèle de Dreyfus n’est pas un modèle théorique mais plus un modèle pragmatique qui fournit une grille de lecture de l’apprentissage de nouvelles compétences. Il permet ainsi de concevoir des cours et supports permettant un meilleur apprentissage de compétences de haut niveau. Etapes d'acquisition des compétences Le Novice Comme son nom l’indique le novice est une personne avec peu ou aucune expérience dans le domaine concerné. Il lui est donc difficile de prévoir la réussite de ses actions. De plus, il a pour objectif premier d'obtenir rapidement des résultats, pas de comprendre comment les obtenir. Il est donc facilement perturbé par la moindre difficulté. Un novice attend qu’une personne le guide en lui fournissant des règles ‘absolues’, faisant abstraction du contexte, à appliquer. Lorsqu’une équipe se trouve confronté à un novice elle doit lui donner des tâches simples et rapides à réaliser. Par de rapides succès il va prendre confiance en lui et commencer à assimiler des modèles de comportements et d’actions à tenir. Si on prend le cas d’un jeune conducteur il lui faut des règles comme quot;lorsque la voiture atteint les 20 km/h passer la secondequot;, quot;toujours démarrer en premièrequot;, … Il n’est donc pas très
  • 2. performant, la voiture calant si par exemple elle se retrouve en montée ou que le changement de vitesse est trop brusque. Le débutant avancé Il s’agit de l’étape suivante qui débute lorsque les schémas d’action et les règles commencent à être assimilés. Le débutant avancé reste concentré sur ce qu’il réalise et est toujours conscient de ses actes. Il n’a pas pris de recul sur ce qu’il a compris et ne peut donc pas tout faire. Il commence tout juste à prendre conscience du contexte pour peu qu’un instructeur lui présente des exemples. Il n’a pas encore les bons reflexes et reste dépendant des règles, se retranchant derrière elles au moindre problème. Si ça n’a pas fonctionné c’est que les règles qu’on lui a données étaient incorrectes ou inexistantes. Durant cette phase des pratiques telles que le binomage1 et les tests unitaires2 permettent de limiter les risques d’erreur et fournissent au débutant avancé des exemples sur lesquels s’appuyer. On voit bien que le débutant avancé reste dépendant d’un guide et de règles. Poursuivons avec notre conducteur, celui-ci commence à associer le passage de vitesse au bruit du moteur ainsi qu’au compteur de vitesse. Lorsqu’il entend un certain bruit il sait qu’il doit rétrograder ou au contraire monter d’un rapport. Cependant il reste dans l’analyse consciente du bruit, il doit donc se concentrer avant d’agir. Le compétent Ses expériences devenant suffisamment nombreuses, le débutant avancé commence à les classer et à trier les éléments importants de ceux qui sont insignifiants créant ainsi des 'perspectives'. Face à une nouvelle situation, le compétent choisit une perspective. Cela lui permet de réduire le nombre de paramètres à prendre en compte et de faciliter ainsi sa prise de décision. La personne compétente prend le contrôle de la situation, elle peut prendre des initiatives et décide de sa réponse à une situation donnée. Elle s’implique dans la résolution des problèmes, se sentant responsable de ses choix et de ses décisions, et remet en cause l’application des règles. En un mot elle s'émancipe. C’est cette implication émotionnelle qui permet le passage de l’hémisphère gauche à l’hémisphère droit du cerveau3, modifiant les interconnexions neuronales suivant les échecs et les succès rencontrés. Trop d’échecs et notre compétent ne pourra surmonter ses peurs pour passer au niveau suivant, finissant même par régresser. Ainsi notre conducteur, arrivant dans un virage serré, est concentré sur la vitesse de sa voiture et fait complètement abstraction de son levier de vitesse. Il va analyser l’état de la route, l’angle du virage pour peut être se rendre compte qu’il arrive trop vite. Il va donc devoir décider quand il doit relâcher l’accélérateur et quand appuyer sur le frein. S’il le fait bien il sera soulagé, par contre s’il commence à déraper il paniquera et si cela se répète trop souvent il appréhendera le fait de conduire. 1 Pratique de l’eXtrem Programming consistant à travailler à deux sur un seul poste de travail. 2 Le test unitaire est un procédé permettant de s'assurer du fonctionnement correct d'une partie déterminée d'un logiciel ou d'une portion d'un programme 3 Selon la théorie analytique synthétique l'hémisphère gauche opérerait d'une manière plus logique, analytique, à la manière d'un ordinateur en analysant les informations de manière séquentielle et en permettant l'abstraction des détails pertinents, alors que l'hémisphère droit serait en premier lieu un organe qui synthétise, étant plutôt concerné par la configuration globale des informations, les traitant et les organisant en termes de gestalts, ou de touts.
  • 3. L’efficace Peu à peu la théorie fait place à l’intuition pour reconnaitre la situation. Les règles sont remplacées par des connexions synaptiques. Comme il existe, de manière générale, moins de façons de voir une situation que de manière d’y réagir c’est l’analyse de la situation qui devient 'intuitive', alors que la prise de décision se fait toujours de manière consciente et planifiée en suivant des règles et des maximes. La personne efficace essaye de comprendre le contexte général et d’en extraire une vision d’ensemble. Elle s’enrichit des expériences d’autrui en tirant des parallèles avec ses propres perspectives, affinant ainsi son 'intuition'. Ainsi l’efficace comprend d’où viennent les règles et les maximes et quand les appliquer. Par exemple la maxime quot;Il faut tout testerquot; du Test Driven Development n’est pas comprise pas le novice qui posera des questions comme quot;Dois-je tester les getter/setter?quot;. Alors que dans le cas de notre efficace, il saura quels sont les points ‘fragiles’ de son code et y concentrer ses efforts de test. Notre conducteur efficace arrivant sur un fort virage un jour de pluie va ‘sentir’ qu’il arrive trop vite, et va devoir consciemment décider s’il va freiner ou relâcher l’accélérateur. Malgré le temps de réaction perdu à prendre cette décision, notre conducteur efficace aura plus de chances de bien négocier cette courbe plutôt qu'un conducteur compétent qui lui aura dû analyser sa vitesse, la courbe et bien d’autres paramètres avant de conclure que sa voiture arrive trop vite. L’expert Peu à peu la personne efficace, affine ses perspectives, classant les situations selon les réponses et les tactiques employées. Ainsi il se transforme en expert, régissant de manière 'intuitive'. L’expert ne prend plus de décisions, il fait ce qu’il faut faire, reconnaissant intuitivement la situation, le but à atteindre et le moyen d’y parvenir. L'expert n'est plus conscient des mécanismes qui conduisent à sa décision, il 'sent' les choses comme par magie. On pourrait même en arriver à penser que l’expert ne réfléchit pas. En fait, il ne réfléchit plus pour savoir quelle règle appliquer à telle situation mais n'analyse plus que son but et les raisons d'y parvenir. Le conducteur expert, en général, ne se rend plus compte qu’il conduit une voiture avec toute sa mécanique complexe, il parcourt tout simplement un trajet. Tout comme lorsque l’on marche on ne fait plus attention qu’à notre destination. Pourtant au début un bébé apprenant à marcher est concentré sur son corps, comment le projeter en avant et tous les mouvements à associer: chaque pas est le résultat d'une réflexion consciente. Notre expert conducteur arrivant sur le fort virage un jour de pluie va ‘sentir’ qu’il arrive trop vite, inconsciemment il va relâcher l’accélérateur et freiner pour passer cet endroit périlleux. Comment utiliser ce modèle Je vais vous exposer ce en quoi je pense que ce modèle est applicable professionnellement. Dans l'entreprise
  • 4. Comme on l'a vu précédemment l'expert et le novice ne fonctionnent pas du tout de la même façon aussi la communication entre ces deux extrêmes n'est pas aisée. L'expert fonctionne au niveau de l'intuition, lui demander d'expliquer sa réflexion revient à le faire redescendre dans l'échelle du modèle, il régresse car il lui faut revenir à une réflexion mécanique. Il perd ainsi sa valeur ajoutée d'expert pour redevenir compétent ou au mieux efficace. L'entreprise doit donc laisser les experts être des experts et ne pas leur demander de justifier tous leurs choix et leurs intuitions. Pour construire ce pôle d'expertise l'entreprise doit valoriser le rôle de l'expert, le management ne doit pas être le seul moyen d'obtenir honneurs et promotions; un expert technique qui par un choix d'architecture, d'outils, de technologie a permis à son entreprise de sauver des milliers d'euros devrait aussi être récompensé. Un novice a besoin de règles générales hors contexte pour fonctionner. Il doit avancer par petits pas avec succès pour progresser. Si vous ne laissez pas le novice progresser avant de lui confier des tâches plus complexes vous risquez de le mettre en échec et de le faire paniquer ce qui est un sentiment très contagieux. Rapidement vous risquez de vous retrouver avec une équipe démoralisée et votre projet se transforme en échec. Il faut donc laisser les experts être des experts et les novices des novices. En quoi ce modèle me concerne ? Il ne faut pas brûler les étapes, et ce n'est pas parce qu'on est un expert dans certains domaines que l'on est un expert partout. Si on apprend une nouvelle compétence, il faut commencer comme un débutant par des exercices simples apportant leurs lots de succès avant de passer à des choses plus complexes. Une équipe est généralement hétérogène, et les membres se répartissent sur les différents niveaux du modèle comme suit : Figure 1: Répartition de la population sur les niveaux du modèle de Dreyfus Comme le montre la Figure 1, la majorité de la population pour une compétence donnée se trouve au niveau débutant avancé, et cela pour plusieurs raisons.
  • 5. Tout d'abord comme nous l'avons vu lors de la description du modèle, le passage du niveau 2 (débutant avancé) au niveau 3 (compétent) demande une prise de risques car la personne cherche à s'émanciper. On quitte donc une zone de confiance où l'on vous dit ce qu'il faut faire pour devenir indépendant. Il s'agit d'une transition difficile : il n'est plus possible de se cacher derrière les règles pour se justifier. On se sent responsable de ses choix et surtout de ses erreurs. Or actuellement dans la plupart des entreprises l'erreur est fortement sanctionnée. La prise de risques est donc maximale pour un gain hypothétique. Cela d'autant plus que pour le management cette transition n'est pas forcément souhaitable. En effet, on passe d'un employé docile, qui fait ce qu'on lui demande, à une personne indépendante qui pose des questions et remet en cause les ordres désirant comprendre le pourquoi. Comme le management suit aussi ce modèle, une grande partie des managers se trouve donc être des débutants avancés qui préfèrent suivre les ordres que les remettre en cause et se tromper. Or diriger des personnes qui questionnent le bien fondé de ses instructions est sûrement plus complexe que de gérer une personne qui suit 'aveuglement' les directives. Le management sera donc fortement tenté d'utiliser discipline et règlements pour faire rentrer l'employé dans le rang. On obtient donc au final un très grand nombre d'employés qui préfèrent suivre des règles même s'ils savent pertinemment qu'elles mènent à l'échec plutôt que de tenter de trouver une solution au problème. On peut par contre se poser la question de la valeur ajoutée qu'apporte un employé qui ne fait qu'obéir à ses instructions. Plus on suit les règles et moins on fait fonctionner son cerveau et donc on devient plus facilement remplaçable et échangeable. Ce sont ces postes où la valeur ajoutée de l'individu est faible qui sont facilement externalisables, voir délocalisables. En effet, la compétition avec les autres ne se fait pas sur le plan de la compétence mais sur le coût. Aussi si le marché devient suffisamment important, on se retrouve à lutter avec les pays à faible coût de main d'œuvre : un combat perdu d'avance. Il faut donc changer de terrain pour ne plus se mettre sur celui du coût mais sur celui de la compétence. C'est un élément essentiel qu'il faut prendre en compte pour gérer sa carrière. Il faut toujours apporter suffisamment de valeur ajoutée pour ne pas être aisément remplaçable. Une carrière se gère au travers de ses compétences. C'est là que le modèle de Dreyfus peut nous aider. En effet, le monde de l'informatique n'est pas statique, de nouvelles compétences apparaissent, les anciennes deviennent obsolètes ou se dévalorisent. Il faut donc sans cesse se renouveler, et comme l'on vient de le voir précédemment on n'a guère à attendre de notre employeur. C'est à nous de gérer nos compétences, comme on gérerait un portefeuille de valeurs boursières. Grâce à ce modèle, on peut évaluer notre valeur sur le marché de la connaissance et du savoir. Comme un bon père de famille on placera une partie de son investissement sur des technologies et des compétences 'classiques' à faible risque et apportant peu de valeur ajoutée, un peu comme des bons au Trésor. Par contre on prendra aussi des risques en étudiant des technologies très tôt sans savoir si elles vont un jour émerger. Cette forme d'investissement de type capital risque, peut se révéler très payante professionnellement. Surtout en sachant que toute façon cette stratégie est toujours payante car, à la différence de la bourse, l'étude de nouvelles technologies est toujours enrichissante en ouvrant des perspectives d'approches différentes sur les problèmes rencontrés. C'est cet équilibre entre prise de risques et retours sur investissement qu'il faut trouver. Il faut suivre le marché des technologies comme la bourse, identifier les valeurs émergentes, investir sur celles qui semblent prometteuses, abandonner les valeurs qui ne sont plus rentables. Il faut donc sans cesse pratiquer, apprendre, lire et s'enrichir. En bref, vivre notre métier avec passion. Références (en anglais) :
  • 6. i. Andy Hunt, Dave Thomas: The Pragmatic Programmer: From Journeyman to Master ii. Andy Hunt, Dave Thomas: Developing Expertise: Herding Racehorses, Racing Sheep iii. Andy Hunt: Refactoring your wetware iv. Andy Hunt: The Dreyfus Model - Back In The Spotlight? v. Dan North: Better Best Practices vi. More on ‘Best’ Practices & The Dreyfus Model With Dan North vii. Dan North: Learning to Lean viii. Hubert L. Dreyfus, Stuart Dreyfus: Mind over Machine ix. Patricia Benner: Expertise in Nursing Practice x. Chad Fowler : My Job Went to India: 52 Ways to Save Your Job