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Relatório Pestana Porto Santo Eduardo Duarte
 

Relatório Pestana Porto Santo Eduardo Duarte

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Best Practice Club correspondeu a um ensaio preliminar que teve como objectivo desenvolver uma resenha bibliográfica sobre os principais quadros teóricos relacionados com a temática da ...

Best Practice Club correspondeu a um ensaio preliminar que teve como objectivo desenvolver uma resenha bibliográfica sobre os principais quadros teóricos relacionados com a temática da investigação e efectuar um estudo empírico numa amostra reduzida do hotel Pestana Porto Santo para aferir o grau de consistência dos resultados.

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    Relatório Pestana Porto Santo Eduardo Duarte Relatório Pestana Porto Santo Eduardo Duarte Document Transcript

    • ANÁLISE DO HOTEL PESTANA PORTO SANTO Trabalho realizado por: Eduardo Duarte Eduardo Duarte ©
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO Índice 1 Análise do destino Madeira ......................................................................................... 7 2 Análise SWOT Madeira ................................................................................................ 7 2.1 Características do destino e pontos fortes que implicam manutenção/gestão .. 8 2.2 Pontos a melhorar e/ou corrigir ........................................................................... 9 2.3 Ameaças ............................................................................................................. 10 2.4 Oportunidades .................................................................................................... 11 3 Análise do Grupo Pestana ......................................................................................... 13 3.1 Grupo Pestana – Um grupo empresarial ............................................................ 13 3.2 Estratégia do grupo ............................................................................................ 13 3.2.1 Integração Horizontal: ................................................................................ 13 3.2.2 Integração vertical: ..................................................................................... 14 3.2.3 Flexibilização do produto: ........................................................................... 14 3.2.4 Os marcos do grupo: ................................................................................... 15 3.2.5 Perfil do Grupo ............................................................................................ 16 3.3 Estruturação orgânica grupo: ............................................................................ 17 3.3.1 Legenda: ...................................................................................................... 17 3.3.2 Um por todos .............................................................................................. 18 3.4 Parcerias do grupo ............................................................................................. 19 3.5 Grupo Pestana - Um grupo empresarial prestigiado ......................................... 22 2
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 3.6 O Grupo Pestana e o desenvolvimento sustentável ........................................... 24 3.7 O Grupo Pestana e a Tecnologia ........................................................................ 25 3.8 Grupo Pestana e desenvolve-se em três eixos complementares: ...................... 26 3.8.1 O Projecto do Grupo ................................................................................... 27 3.9 Grupo Pestana e a saúde.................................................................................... 28 3.10 Análise ................................................................................................................ 29 4 Descrição das UEN (Unidades Estratégicas de Negócio); objectivos, segmentos, estratégia, tácticas, marca ................................................................................................ 30 4.1 Preço, Produto, Comunicação e Distribuição ..................................................... 31 4.2 Estratégia de Marketing..................................................................................... 34 4.3 Projecto de Incentivos ........................................................................................ 37 4.3.1 Plataforma xRS ............................................................................................ 38 4.4 Futuros clientes .................................................................................................. 39 4.5 Estratégia de infra-estrutura .............................................................................. 41 4.5.1 INTEGRAÇÃO HORIZONTAL ......................................................................... 41 4.5.2 INTEGRAÇÃO VERTICAL............................................................................... 42 4.6 Flexibilização de projectos .................................................................................. 42 5 Análise da Concorrência ............................................................................................ 43 5.1 Principal concorrência ........................................................................................ 43 5.1 Grupo Pestana imagem ...................................................................................... 45 5.2 Imagem Web ...................................................................................................... 47 3
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 6 Pestana Porto Santo .................................................................................................. 48 6.1 Localização ......................................................................................................... 49 6.2 Serviços ............................................................................................................... 49 6.3 Quartos ............................................................................................................... 50 6.4 Restaurantes ...................................................................................................... 51 6.5 Reuniões e Eventos ............................................................................................. 52 6.1 Lazer e Serviços .................................................................................................. 52 7 Análise Swot Porto Santo .......................................................................................... 53 7.1 Pontos fortes: ..................................................................................................... 53 7.2 Pontos Fracos: .................................................................................................... 54 7.3 Oportunidades .................................................................................................... 56 7.4 Ameaças ............................................................................................................. 57 8 Análise PEST-E............................................................................................................ 57 8.1 Dimensão político-legal ...................................................................................... 57 8.1.1 Mundial – OMT “Turismo Visão 2020” ....................................................... 58 8.1.2 Nacional – GOP ........................................................................................... 58 8.1.3 Regional – PDES 2007/13 ............................................................................ 58 8.2 Dimensão económica ......................................................................................... 58 8.2.1 Transporte aéreo:........................................................................................ 59 8.3 Dimensão sociocultural ...................................................................................... 59 8.3.1 Demografia - Envelhecimento da população: ............................................. 59 4
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 8.3.2 Composição das famílias:............................................................................ 60 8.3.3 Tendências de Consumo .............................................................................. 60 8.4 Dimensão tecnológica ........................................................................................ 61 8.4.1 Marketing:................................................................................................... 61 8.4.2 E-comerse .................................................................................................... 61 8.4.3 TI.................................................................................................................. 61 8.5 Dimensão Ambiental e de Sustentabilidade ...................................................... 61 9 Benchmarking ............................................................................................................ 61 9.1 Produtos: ............................................................................................................ 62 9.2 Desenvolvimento de conteúdos distintivos e inovadores: ................................. 62 9.3 Eventos: .............................................................................................................. 63 9.4 Acessibilidade aérea: .......................................................................................... 63 9.5 Marcas, promoção e distribuição: ...................................................................... 63 9.6 Programa de qualidade: ..................................................................................... 64 9.7 Modernização empresarial: ............................................................................... 65 10 Estratégias ................................................................................................................. 65 10.1 Desenho Estratégico do Destino Porto Santo..................................................... 66 11 Estrutura de estratégia eficiente ............................................................................... 67 11.1 Atractividade da indústria .................................................................................. 68 12 Cenários ..................................................................................................................... 72 12.1 Cenário 1 ............................................................................................................ 72 5
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 12.2 Cenário 2 ............................................................................................................ 72 12.3 Cenário 3 ............................................................................................................ 72 13 Recomendações ......................................................................................................... 72 13.1 Implementação................................................................................................... 73 6
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 1 Análise do destino Madeira ―A Ilha da Madeira é um destino consolidado!‖ Esta é uma frase politicamente correcta mas que pode conduzir a um certo conformismo e esconder um conjunto de potencialidades reais que podem transformar a Madeira num destino realmente consolidado, em movimento e competitivo. Os dados analisados na secção ―Statistics‖ podem servir como alerta pois as ameaças referidas devem levar a uma análise e consequente reposicionamento. Interessa melhorar nos mercados e factores que tradicionalmente contribuíram para a notoriedade do destino Madeirense. Procurar e potenciar novos produtos para atrair novos segmentos de mercado de forma a capacitar a Madeira com novos argumentos que lhe permitam não estar tão vulnerável quando um dos mercados/segmentos principais decresce. Tendo em conta que o turismo representa cerca de 25 a 30% do PIB regional a manutenção do crescimento sustentado da oferta a par dos indicadores, taxa de ocupação, REVPAR e receitas deste sector é fundamental e requer uma forte capacidade de reacção e antecipação. 2 Análise SWOT Madeira o Características do destino e pontos fortes que implicam manutenção/gestão  Pontos a melhorar e/ou corrigir  Ameaças  Oportunidades 7
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 2.1 Características do destino e pontos fortes que implicam manutenção/gestão o Constante presença do mar (vista repousante e inspiradora); o Natureza, nomeadamente a reserva marítima e a flora; o Clima; o Herança cultural; o Eventos regulares; o Notoriedade do destino junto dos mercados tradicionais do mesmo; o Imagem e percepção; o Notoriedade do Vinho da Madeira; o Segurança; o Melhoramentos das vias de comunicação; o Limpeza e organização das zonas urbanas; o Hospitalidade dos Madeirenses; o Fraca de pendência dos mercados Intercontinentais mais vulneráveis a acontecimentos terroristas; o Elevados índices de clientes regulares nas unidades hoteleiras, entre 15 a 35%; 8
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 2.2 Pontos a melhorar e/ou corrigir  Plano de Ordenamento do Território (POT) com linhas estratégias interessantes mas que deveriam ser validadas pelo mercado (market driven);  Aumentar satisfação e segurança dos segmentos e mercados tradicionais nomeadamente no segmento sénior criando capacidade médica e hospitalar de qualidade;  Segurar o mercado nacional alargando a notoriedade do destino junto de novos mercados;  Imagem e percepção da marca demasiadamente conservadora e com potencial limitado para atrair novos segmentos;  Capitalizar e melhorar as potencialidades da Marina;  Dimensão e eficiência da promoção turística, o factor ―Moda‖ determina a opção por um determinado destino turístico;  Forte dependência do transporte aéreo charter, propriedade de OT‘s, grandes grupos de operadores turísticos detêm o monopólio dos canais de distribuição da Ilha e interesses em destinos concorrentes;  Reduzida disponibilidade de voos charter para a Madeira;  Falta de dados estatísticos de gestão turística hoteleira trabalhados, actualizados e disponíveis em tempo real de forma a serem instrumentos de gestão utilizáveis;  Capitalização das novas ferramentas e formas de reserva nomeadamente as páginas na Web das unidades hoteleiras; 9
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 2.3 Ameaças  Aumento da oferta em volume e aparente debilidade nos estudos efectuados para a introdução de novas tipologias e conceitos de forma a fortalecer o ―Mix‖ da oferta da Ilha;  Concentração da oferta presente e futura numa tipologia de estabelecimento, 4* e 5*;  Concentração territorial da oferta;  Aumento da sazonalidade geral da Ilha face à perca dos mercados tradicionais menos sazonais;  Oferta desadequada e agressiva em termos de paisagem (Funchal). Desvirtua a imagem de marca de qualidade à luz dos parâmetros actuais da mesma;  Procura concentrada em 2 mercados (Reino Unido e Alemanha);  Destinos emergentes, nomeadamente os novos países da CE;  Taxas do aeroporto;  Preço da viagem demasiado significativo no ―Pacote‖ global da deslocação;  A falta de praia condiciona a ambição por determinados segmentos de mercado como as famílias de férias;  A recorrente baixa de preços para aumentar as taxas de ocupação e consequente ―adulteração‖ dos preços das diferentes categorias de estabelecimentos resulta no prejuízo de todos pois a recuperação dos preços é difícil, lenta e prejudica sempre a imagem do destino; 10
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 2.4 Oportunidades  O Clima é factor potenciador dos short-breaks e Luas-de-mel;  Aumento da oferta e condições para o segmento MICE;  Condições naturais para o turismo natureza;  O golf pode potenciar novos segmentos nomeadamente, natureza e MICE;  Qualificação e aumento da oferta no segmento Wellness & Spa;  Requalificar a oferta hoteleira existente e adaptar os produtos com a integração de novos conceitos e argumentos como Spa, Design, Wireless Centers, Turismo ecológico, retrat áreas/hotels, etc;  Investimento a longo prazo nos mercado russo e novos países da CE;  Criação, qualificação e diversificação das ofertas de lazer e entretenimento de forma a compensar a falta de praias quando objectivamente se pretende atrair um cliente mais jovem à Ilha;  A animação turística poderá também pela criação de infra-estruturas que permitam trazer à Madeira grandes eventos, feiras, congressos, conferencias, lançamentos de produtos, eventos culturais e desportivos;  Capitalizar os melhoramentos previstos para o porto do Funchal;  Criação da marca ―Quintas da Madeira‖ corresponde a um novo produto da  Madeira que poderá transformar-se num veículo importante para a consolidação da imagem de qualidade da Madeira junto de um segmento alto, informado e exigente;  Conceitos inovadores de menor dimensão, fora da tradicional concentração do Funchal e com serviço muito personalizado apresentam indicadores positivos. 11
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO  Estão menos dependentes dos TO e a crescer no segmento FIT;  Consolidação e aumento do calendário dos eventos regulares;  Dinamização do segmento MICE pelo Madeira Convention Bureau; Para além da já conhecida hospitalidade dos Madeirenses existe um potencial e valor estratégico no Know-How de muitos dos gestores/profissionais contactados que estão a reagir e a perspectivar produtos e reposicionamentos para os seus negócios e unidades. Parte do sector está a responder ao mercado criando novos argumentos de venda. Os principais objectos são o aumento das condições para o segmento MICE e FIT tais como: instalações e condições para a saúde e beleza, turismo ecológico e facilidades para crianças. Madeira/Porto Santo pode ser um Pacote interessante junto das famílias com a oferta tradicional da Madeira e as praias de Porto Santo. O crescimento do Time Share fideliza a grande percentagem de clientes regulares da Madeira que de outra forma estariam mais vulneráveis face às promoções e atractividade dos destinos emergentes. O novo campo de golfe de Porto Santo contribuirá para o aumento da atractivamente do destino junto deste segmento pois os jogadores gostam de jogar diferentes campos numa mesma deslocação/férias. A futura oferta tem uma ―obrigação‖ de qualidade perante alguma da actual, que tenta readaptar-se aos novos desafios, e para com a própria Ilha da Madeira que oferece uma experiência a todos os sentidos dos seus visitantes. Esta experiência deverá ter continuidade dentro das unidades hoteleiras e respectivas facilidades. 12
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 3 Análise do Grupo Pestana 3.1 Grupo Pestana – Um grupo empresarial A história do Grupo Pestana começa nos anos 70, quando o fundador Sr. Manuel Pestana adquiriu o Hotel Atlântico, uma unidade hoteleira do Funchal. Actualmente, é administrado pelo filho Dionísio Pestana. Ano após anos foi-se interiorizando neste mercado até ser, hoje em dia, um dos agentes principais da actividade turística no país, e de outras vertentes, nomeadamente o sector Industrial e de serviços. No sector turístico, possui na actualidade 82 unidades hoteleiras situadas em Portugal Continental, Madeira, Brasil, Argentina, Venezuela, África do Sul, Cabo Verde, São Tomé e Príncipe e Moçambique, com aproximadamente 8200 quartos no total. 3.2 Estratégia do grupo 3.2.1 Integração Horizontal: Depois de ter assegurado uma base no mercado de origem, a Região Autónoma da Madeira, o Grupo Pestana partiu para um crescimento na área da hotelaria. O crescimento do Grupo Pestana, têm como padrões específicos a construção de unidades a partir de áreas geográficas delimitadas, focando assim uma estratégia concertada de forma a poder obter as necessárias sinergias e economias de escala. 13
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO Em relação às formas de comercialização, o Grupo Pestana, para além da hotelaria tradicional, é o líder nacional e um dos 5 primeiros na Europa na comercialização das unidades hoteleiras sob o regime dos direitos reais de habitação periódica. Em Setembro de 2003, quando o Grupo Pestana assumiu a gestão das Pousadas de Portugal, fortaleceu sem qualquer margem para dúvida a sua estratégia de integração horizontal. 3.2.2 Integração vertical: Em relação à integração vertical, permite fazer com que exista o crescimento noutros designados subsectores da actividade turística, como por exemplo o jogo, o golfe, o imobiliário de lazer, o transporte aéreo através de voos charter, a operação turística no estrangeiro (com maior incidência para os turistas do Reino Unido), em Portugal. A aposta do Grupo neste vector foi a de, por um lado criar canais de comercialização e distribuição onde permitisse o domínio ou a influência significativa do Grupo com o intuito de reduzir os níveis de dependência face aos aglomerados da operação turística. Por outro, fez com que houvesse também uma aposta do Grupo em áreas da animação turística, com o intuito de aumentar a curiosidade e o interesse em relação aos produtos hoteleiros, apresentando assim ao mercado geral, uns produtos completos e atractivos. 3.2.3 Flexibilização do produto: Os negócios na indústria do turismo e lazer, são variados e como tal são adaptados a cada uma das áreas onde se está presente. Numa vertente, procura estabelecer-se por áreas geográficas de forma a obter sinergias e economias de escala, noutra vertente, procura disseminar o know-how de determinados negócios para outras áreas de expansão, onde ache que o mercado é o mais correcto para outros investimentos. 14
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 3.2.4 Os marcos do grupo: 1972 - Início Grupo Pestana com abertura do primeiro Hotel Sheraton Madeira (hoje Pestana Carlton Madeira); 1983 - Entrada no negócio do Timesharing através da construção do Madeira Beach Club; 1986 - Primeira aquisição. Grupo Pestana compra ITI, empresa proprietária do Casino Park Hotel e do Casino da Madeira; 1992 - Primeiro investimento hoteleiro fora da Madeira, com a aquisição do Salvor no Algarve, proprietária de 4 unidades hoteleiras; 1994 - Primeiro investimento na Grande Lisboa, com a inauguração do Pestana Cascais; 1996 - Entrada nos negócios do Golfe e da Imobiliária Turística, através da aquisição do Carvoeiro Golfe; 1998 - Início da internacionalização com a abertura do Pestana Rovuma, Bazaruto e Inhaca, criando uma área operacional em África, que engloba unidades na África do Sul, Cabo Verde e São Tomé e Príncipe; 1999 - Entrada no Brasil, com a aquisição do Pestana Rio Atlântica e a criação de uma nova área operacional. (Hoje, são dez unidades hoteleiras, incluindo dois resorts, o Pestana Natal e o Pestana Angra dos Reis, também no Rio de Janeiro, e uma pousada de luxo, o Convento do Carmo, em Salvador, e única do género no país); 2001 - Abertura do Flag Ship do Grupo, através da inauguração do Pestana Palace Hotel, classificado como Monumento Nacional; 2003 - Entrada das Pousadas de Portugal no universo do Grupo Pestana; 2004 - O Grupo Pestana abriu o seu primeiro hotel na Argentina, o Pestana Buenos Aires; 15
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 2005 - Abertura do Convento do Carmo em São Salvador da Bahia, no Brasil; 2007 - Início do projecto Capitais Europeias, com a compra de um terreno em Chelsea Bridge, onde está a ser construído o Pestana Londres; 2008 - O Grupo Pestana inaugura a primeira unidade na Venezuela, o Pestana Caracas Hotel. 2009 - Abertura do Pestana Promenade e Pestana Porto Santo; 3.2.5 Perfil do Grupo Como já sabemos, durante os últimos 30 anos, o Grupo Pestana impôs-se no mercado com uma dominante força e sucesso. Abrangendo não só o sector hoteleiro e de lazer como também o sector imobiliário, área de centro internacional de negócios, sector de energias renováveis, cervejeiro, entre outros. Isto devido a vivermos numa economia muito dinâmica onde o surge a necessidade de inovar sempre para poder atingir de forma eficiente ao cliente. É por isto, que um dos caminhos que segue o Grupo para atingir este objectivo é o de recrutar colaboradores devidamente qualificados para as funções que desempenham praticando assim, uma politica de formação intensiva. ―Tiramos o máximo partido dos nossos trunfos para alcançar um objectivo comum: a satisfação dos nossos clientes.‖ 16
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 3.3 Estruturação orgânica grupo: 3.3.1 Legenda: ITI – empresa detentora do Casino Park hotel e do Casino Madeira. SDM- Sociedade de Desenvolvimento da Madeira. ECM – Empresa de Cervejas da Madeira. 17
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO Cada empresa está preparada para um crescimento dinâmico e estruturado, funcionando como unidade autónoma no respectivo mercado, mas, ao mesmo tempo, cooperam umas com as outras. ― Graças a estruturas bem estabelecidas, áreas de competência claramente definidas, valores colectivos e uma colaboração eficiente, o grupo empresarial proporciona uma base consistente para consolidar ainda mais as já sólidas posições de mercado de cada uma das empresas e conduzir o grupo, no seu todo, ao sucesso‖ diz Dionísio Pestana, presidente do Conselho de Administração do Grupo Pestana. As empresas que fazem parte do Grupo Pestana estão organizadas pelas áreas de negócio referidas por áreas operacionais. São elas a Madeira, o Algarve, Grande Lisboa e Porto, América Latina e África. «Cada empresa, com os seus próprios trunfos e áreas de especialização, está preparada para um crescimento dinâmico e estruturado, funcionando como unidade autónoma no respectivo mercado», explica Dionísio Pestana. 3.3.2 Um por todos «A ideia básica subjacente a este conceito é que cada desenvolvimento positivo no seio das várias áreas de negócio consolida o Grupo Pestana no seu todo». Esta estrutura organizacional permite que o Grupo Pestana SGPS, como empresa holding financeira estratégica, controle e coordene as empresas operacionais que integram o grupo a nível central, bom como assegure a continuidade empresarial global. A autonomia empresarial e o know-how específico de cada empresa sobre o mercado são reforçados no seio das áreas de negócio. 18
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 3.4 Parcerias do grupo As empresas que fazem parte do Grupo Pestana estão organizadas em sete áreas: de negócio: Hotéis, Viagens, Habitação Periódica, Golfe e Imobiliária, Pousadas de Portugal, Indústria e Centro Internacional de negócios. No que se refere as Pousadas de Portugal, em 1 de Setembro de 2003, o Grupo tornou-se responsável pela exploração da rede actual de pousadas por um período de 20 anos (com 59,8% de quota deste mercado). Existe actualmente no país aproximadamente 43 pousadas e uma pousada no Brasil (convento do Carmo). José Manuel Castelão Costa, gestor da presidência do Grupo Pestana Pousadas, afirma que futuramente depois de consolidar fortemente as pousadas em Portugal se deslocaram nível internacional a lugares exóticos e 19
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO interessantes como o Oriente, Goa, Macau e África. A estratégia do Grupo Pestana no sector de viagens consistiu numa integração vertical, investindo numa grande variedade de entidades empresariais relacionadas como mundo das viagens, entre as quais uma companhia aérea de voos não regulares, operadores turísticos, agências de viagens, rent-a-car e alojamento em hotéis. Graças a esta estratégia, o Grupo pode oferecer aos seus clientes uma gama completa de serviços em todas as etapas do processo de viagem. Em Agosto de 1993, o Grupo Pestana fundou uma nova companhia aérea, que operou sob a designação de Air Madeira até Maio de 2000. Esta companhia aérea internacional de voos charter, especializada no fretamento de aviões e em soluções charter para os operadores turísticos, assim como em serviços de apoio à aviação, passou a funcionar sob a denominação registada de euroAtlantic airways. No sector do fretamento de aviões, o objectivo do Grupo é tornar-se na primeira escolha para as companhias aéreas mundiais que necessitam de capacidade adicional e que se esforçam continuamente por melhorar a eficiência, a segurança, a qualidade e dispor dos serviços de pessoal mais habilitado. Com o conhecimento e a experiência adquiridas ao longo de mais de uma década no sector dos voos charter, a euroAtlantic airways está bem posicionada para proporcionar aos seus clientes voos charter económicos, apoiados num serviço de confiança, pontual e profissional. No mercado de voos charter e de fretamento de aviões, a euroAtlantic airways opera com a sua frota de 8 aviões, nomeadamente, o Lockheed (1) os B767 (5) e o B757 (2). Tomaz Metello, Presidente e Director-Geral da euroAtlantic airways, dedicou 20 anos à Transportadora Aérea Nacional e utilizou a sua enorme experiência para lançar esta nova iniciativa da linha aérea do Grupo Pestana. O Grupo Pestana possui um operador turístico na Grã-Bretanha, a Atlantic Holidays Limited, sedeada em Gloucester. Fundada em 1991, a Atlantic Holidays tem registado um crescimento estável ao longo dos anos e oferece agora aos seus clientes voos charter para a Madeira a partir de um impressionante número de aeroportos: 11 durante a época de Verão e 9 na época de Inverno. Propõe partidas de todo o Reino Unido, desde Glasgow, no Norte, até Exeter, no Sul, assegurando à maioria dos clientes a possibilidade de usufruírem da comodidade de iniciar as suas férias a partir de um aeroporto local. A 20
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO Atlantic Holidays transporta aproximadamente 40.000 passageiros para a Madeira, a grande maioria dos quais fica alojada em unidades hoteleiras detidas e geridas pelo Pestana Hotels & Resorts. Assim, a Atlantic Holidays é o maior operador turístico especializado para a Madeira. A empresa também iniciou uma operação para os Açores e, nos próximos anos, procurará expandir as suas operações na Madeira, abrindo novas rotas a partir do Reino Unido, e consolidar a sua já sólida base de operações. O Grupo Pestana é o maior parceiro do operador turístico nacional ―Sonhando Organização de Viagens, S.A.‖. Fundada em 1999 com o objectivo de se especializar em viagens para o turista português, a Sonhando criou uma série de marcas de viagens identificadas por destinos de férias, incluindo a terraBrasil, terraÁfrica (África do Sul, Moçambique, São Tomé e Príncipe, Tunísia e Cabo Verde), terraMinha (Portugal e Madeira), terraAmérica (Argentina) e terraEuropa. A Sonhando S.A., através das suas marcas de viagens, propõe viagens de grupo e férias personalizadas, com voos charter ou regulares, a partir de Portugal e Espanha. A carteira de hotéis Pestana e Pousadas de Portugal também é activamente comercializada através da Sonhando S.A., que desempenha um papel importante na promoção das unidades do Grupo junto do turista português, através dos seus produtos e agências de viagens. O Grupo Pestana é proprietário da Intervisa, que opera desde 1981. Possui ainda agências de viagens representantes na Alemanha, Holanda, Espanha e América do Norte, cujo objectivo consiste em promover os interesses do Pestana Hotels & Resorts e Pousadas de Portugal. A nível industrial, o Grupo Pestana, actualmente detém, 100% do capital e a gestão da Empresa de Cerveja da Madeira (ECM). Esta empresa surgiu em 1872. E é uma das empresas mais prestigiadas da Região cujas marcas estão muito bem implantadas e gozam de uma boa reputação, registando um volume de vendas anual superior a 50 milhões de euros, correspondentes a 40 milhões de litros de cerveja, refrigerantes, sumos e águas. 21
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO A Coral é a principal marca de cerveja da ECM e líder da Madeira. É comercializado em todo o país e exportada para outros mercados, nomeadamente Inglaterra, Austrália, a África do Sul, Angola e Venezuela. A ECM completa sua gama de cervejas com as marcas tónicas (cerveja preta), coral sem álcool e Zarco. Utilizam a Coral como fonte de estratégia para publicidade na área de lazer e desportos radicais (exemplo Rali). Este tipo de cerveja é líder na Madeira possuindo uma quota de mercado de 80%. A ECM também produz refrigerantes, muito receptivos por parte dos consumidores Madeirenses no qual estão a adquirir popularidade na categoria não gaseificada, que inclui a Brisol e Britea. É a representante na Região de outras marcas nacionais, como Luso, Cruzeiro, e Frize, Compal e Esporão (vinho). O Centro Internacional de Negócios (SDM), foi criado para diversificar a economia da região com o fim de promover o centro Internacional de negócios da Madeira, exerce a sua actividade desde 1987 tendo como principal accionista o Grupo Pestana com 70% de quota de mercado concede uma serie de benefícios aduaneiros, com a possibilidade de obter a isenção dos direitos de importação comunitários para uma variedade de matérias- primas e compõe entes originários de países não membros da União Europeia. É responsável actualmente por quase 21% do PIB da ilha e mais de 10% dos salários pagos na Região pelo sector empresarial privado. 3.5 Grupo Pestana - Um grupo empresarial prestigiado É do nosso conhecimento de que o Grupo Pestana é o maior grupo hoteleiro português, conquistando ao longo dos seus 36 anos de existência, um investimento estruturado e sustentado tanto na hotelaria, bem como no sector do turismo. Como tal, e uma vez que o prestígio salienta todos os aspectos e valores positivos existentes no Grupo, era de esperar que mais cedo ou mais tarde tal viesse a ser valorizado. Obviamente que não são somente os prémios que permitem a valorização e o reconhecimento por todo o trabalho desenvolvido em prol de um crescimento sustentável, a opinião de todos os clientes, colaboradores e parceiros é também fundamental. 22
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO Mas, uma vez que, com a atribuição dos prémios existe um aumento da notoriedade, e sendo a imprensa um meio de comunicação além fronteiras, permite expandir a imagem e o prestígio do Grupo Pestana por todas as partes do mundo. ―O Grupo Pestana, segundo o ―Corporate 300 Ranking‖ publicado pela revista norte americana ―Hotels‖, com as suas marcas hoteleiras Pestana Hotels & Resorts e Pousadas de Portugal, apresenta-se na 44ª posição no ranking das cadeias hoteleiras, tendo em conta o nº de unidades hoteleiras. É o único Grupo Hoteleiro Português a fazer parte do top 100 deste ranking, apresentando 86 unidades hoteleiras. Em termos de nº de quartos o Grupo Pestana subiu uma posição face ao ano anterior, apresentando agora 8.724 quartos e ocupando a 93ª posição. Em 2006 estava em 94ª e em 2005 ocupava a 109ª posição. Recorde-se que o conjunto das operações do Grupo Pestana, nos três continentes e 9 países onde está presente, registaram em 2007 receitas totais na ordem dos 455.000 Milhares de Euros, a que correspondeu um EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) de 120 Milhões de Euros.‖ ―Dionísio Pestana, presidente do Grupo Pestana, foi premiado com o Global Award, prémio entregue na cerimónia VIP de inauguração da World Travel Market 2008. A WTM Global Media Network inclui publicações turísticas chave da indústria hoteleira de todo o mundo, e que foram convidadas a nomear quem, no seu país, fez uma contribuição notável para a indústria do turismo.‖ ―O operador turístico alemão TUI, que distinguiu o Hotel Pestana Carlton Madeira, pela segunda vez, com o prémio ―TUI Environmental Champion Award 2008‖, pelas suas ―políticas‖ de conservação e preservação da natureza e meio envolvente. Este grupo hoteleiro, destaca-se pelas suas políticas dirigidas à preservação de espécies endémicas protegidas e em vias de extinção, ao recurso a energias renováveis e ao incentivo, junto de clientes e colaboradores, de práticas em prol da protecção do ambiente e recursos.‖ ―O Grupo Pestana volta a estar presente no ranking das redes hoteleiras mais admiradas do Brasil, subindo três posições. Este ranking é desenvolvido anualmente pela revista Carta Capital. Em 2007 atingiu o nono lugar, subindo este ano de 2008 para a sexta posição, tendo em conta as categorias: Respeito pelo Consumidor, Ética, Qualidade de Gestão, Responsabilidade Social, Qualidade de Produtos e Serviços, Inovação, Compromisso com RH, Solidez Financeira, Compromisso com o País, entre outros. 23
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO O prémio é resultado da pesquisa realizada para a revista pelo instituto TNS InterScience, que identificou as dez empresas mais admiradas em 2008 por executivos de topo de empresas instaladas no Brasil nacionais e estrangeiras.‖ ―O Pestana Village e o Pestana Miramar obtiveram o prémio Tui Umwelt Champions, atribuído pelo maior operador turístico europeu, TUI. O prémio distingue os 100 melhores parceiros mundiais que apresentam políticas adequadas à preservação do meio ambiente e da natureza. Desta forma, o Pestana Village e o Pestana Miramar encontram- se entre as 100 melhores unidades hoteleiras que trabalham com o operador alemão no que respeita aos cuidados e investimentos na área ambiental. O certificado ambiental foi entregue por Kerstin Wichelhaus, representante do Tui na Madeira, a Rita Vasconcelos.‖ O Grupo Pestana é presentemente considerado não só o maior grupo na área de turismo bem como na área de lazer português. A sua cadeia hoteleira PH&R - Pestana Hotéis & Resorts é a maior cadeia de origem portuguesa, os processos de internacionalização contribuíram também para este tão grande reconhecimento do prestígio inerente ao Grupo Pestana. 3.6 O Grupo Pestana e o desenvolvimento sustentável A procura de um modelo mais sustentável de evolução da sociedade tem constituído preocupação dominante nas últimas décadas face ao conjunto de oportunidades, mas também de ameaças, que afectam o conjunto do tecido social, a estrutura das actividades económicas e o equilíbrio ambiental. Um desenvolvimento sustentável pressupõe a preocupação não só com o presente mas com a qualidade de vida das gerações futuras, protegendo recursos vitais, incrementando factores de coesão social e equidade, garantindo um crescimento económico amigo do ambiente e das pessoas. A preocupação ambiental tem sido uma constante do Grupo Pestana que, desde 1992, tem em funcionamento dois campos de energia eólica - Paúl da Serra e Caniçal campos estes 24
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO que produzem próximo de 5.8 milhões kWh de energia eléctrica, o que representa 60% do consumo anual dos hotéis da rede Pestana Hotels & Resorts localizados na ilha da Madeira. O Grupo Pestana também irá apresentar na ABAV um novo projecto de responsabilidade socio-ambiental, em parceria com a Fundação SOS Mata Atlântica, que tem como objectivo a contribuição para a preservação do meio ambiente nas diversas regiões do Brasil onde estão instaladas as unidades do grupo. A contribuição dos hotéis Pestana foi feita através da plantação de cinco mil árvores nativas no projecto de restauração florestal Florestas do Futuro, numa área da cidade de Resende, no Estado do Rio de Janeiro, bem como pela colocação em prática de acções que compreendem a formação das equipas no consumo consciente dos diversos recursos naturais através de conferências com educadores da ONG. ―Cada Director Geral receberá um manual com as acções práticas que deverão ser seguidas nas diversas unidades – controles de energia, água, reformulação dos processos de reciclagem, entre outros. Os hóspedes receberão nos quartos um pequeno guia de boas maneiras ambientais que podem ser facilmente aplicadas no trabalho, em casa ou em comunidade‖, refere o grupo em comunicado. Todo o papel utilizado nos hotéis será trocado por papel reciclado, enquanto será implementada uma política de redução de consumo. 3.7 O Grupo Pestana e a Tecnologia O Sector do Turismo, como todos os outros, tem factores críticos de sucesso, para conseguir ultrapassar os obstáculos e vencer no futuro. De acordo com um estudo da Deloitte & Touch, realizado em Nova Iorque, esses factores críticos passam pela marca, pelos mercados emergentes, pelo capital humano e pela tecnologia. Ao longo das últimas três décadas o Grupo Pestana tem vindo a investir, de forma estruturada e sustentada, no sector da hotelaria e turismo. Em 30 anos assistimos ao nascimento da cadeia ―Pestana Hotels & Resorts‖ e à sua consolidação como principal 25
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO cadeia hoteleira portuguesa. Apesar deste crescimento e verticalização da nossa actividade, sabemos a importância e o que representa para os nossos clientes, a prestação de um serviço de qualidade, com requinte e com um atendimento atencioso e prestável. Para que esta estratégia de oferta complementar se mostre eficaz, torna-se necessária a existência de ferramentas integradas de gestão da oferta e sua comercialização. É neste contexto que o grupo identificou a necessidade de criar uma central de reservas onde possa concentrar toda a sua oferta e respectivas condições de venda. Com base nesta ferramenta será então possível divulgar rapidamente informação junto dos seus colaboradores e clientes finais e concretizar eficazmente as oportunidades de negócio. Por outro lado, e tendo em conta que para que a oferta se torne rentável é necessária não só a sua qualidade mas também canais eficazes de divulgação e comercialização, o Grupo Pestana tem dado especial atenção à sua estratégia de marketing e à comunicação com parceiros e clientes. Dada as potencialidades da Internet e os efeitos que está a produzir na forma de angariar e fidelizar clientes, a criação de uma central de reservas direccionada para a World Wide Web surge como uma evolução natural e imperativa. Este projecto assenta na promoção e comercialização da oferta complementar do Grupo. 3.8 Grupo Pestana e desenvolve-se em três eixos complementares: — Redefinição da lógica de negócio, no que se refere à comercialização da oferta complementar e às estratégias de marketing para a sua divulgação. Para tal foi elaborado um inquérito a 1.000 turistas nos hotéis do Grupo Pestana Madeira e Aeroporto da Madeira a fim de redireccionar melhor a oferta. — Concretização de uma solução tecnológica, para suporte aos processos de negócio em redefinição e às estratégias em implementação. Tendo sempre em conta a integração com sistemas já existentes. 26
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO — Tratamento da informação promocional e de caracterização da oferta, de forma a ser integrada nos vários canais de divulgação. 3.8.1 O Projecto do Grupo Numa tentativa de adaptar-se a essa realidade, considerando que o sucesso para o futuro passa por esses conceitos, o Grupo Pestana delineou um plano estratégico de investimento em tecnologia do qual se destacam algumas actividades: — Junho 2005: Criação de um call-center único; — Dez 2005: Centralização do BackOffice (SAP); — Criação da Task force dedicada ao e-Commerce para dinamizar as vendas de GDSs (operadores Web Based e sites próprios); — Maio 2006: Reformulação e upgrade do Front-office (Opera); — Maio 2006: Reformulação dos sites - www.pestana.com e www.pousadas.com; Para além destas, já terminadas, outras actividades estão ainda em curso de acção: - Criação da central de reservas de alojamento única - Projecto CRM (em negociação) - Implementação da rede de dados privada em Portugal - Projecto de Voz sobre IP - Central de Reservas da Oferta Complementar 27
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 3.9 Grupo Pestana e a saúde Tendo em conta os novos desafios emergentes das sociedades pós industriais (os fenómenos do envelhecimento das populações, da solidão e do tempo vazio dos seniores), o turismo sénior vem representando, cada vez mais uma força nova e pujante, no âmbito do turismo social crescentemente globalizado. É, portanto, importante investir no turismo sénior. Os grupos Pestana e Hospitais Privados de Portugal investiram 10 milhões de euros numa unidade de cuidados de longo prazo para idosos no Porto, tendo em curso mais duas unidades em Lisboa, num investimento de 41 milhões de euros. Designada Carlton Life Boavista e resultado de uma parceria entre os grupos Pestana (65 por cento) e HPP (35 por cento), a unidade do Porto, já em actividade, tem capacidade para 132 clientes em regime residencial e mais 30 em regime de dia, apresentando actualmente com uma taxa de ocupação de 55 por cento. Em desenvolvimento estão já dois outros projectos em Lisboa – Carlton Life Alameda e Carlton Life Lusíada - que elevarão a capacidade total deste conceito para 588 camas, mais 60 lugares nas unidades de dia, num investimento global superior a 41 milhões de euros. Em comunicado, os grupos promotores adiantam que o Carlton Life Boavista dispõe de uma unidade de avaliação geriátrica, uma unidade de reabilitação, quatro unidades residenciais e duas unidades de dia. O "conceito" Carlton Life prevê a oferta de diversos serviços personalizados e evolutivos, adequados às necessidades de cada cliente, prestados por técnicos de apoio pessoal, terapeutas da fala, terapeutas ocupacionais, fisioterapeutas, animadores socioculturais, psicólogos, enfermeiros, médicos e nutricionistas. "A unidade da Boavista disponibiliza soluções para pessoas independentes ou frágeis, para quem se encontre temporariamente dependente em termos funcionais e com perspectivas de reabilitação (na sequência de um AVC ou de uma fractura óssea, por 28
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO exemplo), para pessoas parcial ou totalmente dependentes como resultado do processo natural de envelhecimento e para pessoas com deteriorações cognitivas, que resultem em alterações de comportamento", esclarecem. As estadias dos clientes podem ser temporárias ou definitivas. Desenvolvendo um novo conceito, que aos poucos se vai implantando em Portugal, o Grupo Pestana pretende afectar os apartamentos do Pestana Atalaia Ocean Aparthotel ao conceito de ―residências assistidas‖, em que os seus moradores, para além de beneficiarem de todos os serviços de apoio que uma unidade residencial de turismo oferece, vão ter disponíveis cuidados de saúde, já que este novo produto destina-se a um cliente sénior. 3.10 Análise No presente documento, verificámos a importância que possui o Grupo Pestana na economia portuguesa. Em suma, a sua história começa nos anos 70 quando o fundador Sr. Manuel Pestana adquiriu o Hotel Atlântico, uma unidade hoteleira do Funchal. Actualmente, é administrado pelo filho Dionísio Pestana. Ano após anos foi-se interiorizando neste mercado até ser, hoje em dia, um dos agentes principais da actividade turística no país. Este grupo empresarial desenvolve a sua actividade principalmente no sector do Turismo, tendo ainda interesse na Indústria e nos Serviços. Gere unidades hoteleiras em três continentes distintos: em Portugal, no Brasil, na Argentina, Moçambique, África do Sul, Cabo Verde, São Tomé e Príncipe e Venezuela e no próximo ano em Inglaterra. No ano 2003 assumiu a gestão da rede das Pousadas de Portugal, composta por mais de 40 Pousadas existentes no território nacional e uma no Brasil. O Grupo Pestana como grupo empresarial que é, organiza-se em sete áreas: de negócio: Hotéis, Viagens, Habitação Periódica, Golfe e Imobiliária, Pousadas de Portugal, Indústria e Centro Internacional de negócios. Obtendo inúmeras parcerias dentro destas áreas como se constata no presente documento. 29
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO Por outro lado, o grupo encontra-se ligado também na área de sustentabilidade, com funcionamento de dois campos de energia eólica na Região Autónoma (Paúl da Serra e Caniçal). Tem-se integrado também na vertente da saúde isto também devido ao aumento que tem apresentado o turismo sénior em Portugal e não só. A nível de receitas, a vertente turística do grupo conquistou em finais de 2008 uma receita positiva, isto devido também pela interiorização no mercado de companhias aéreas de tipo ―Low Cost‖ que tem feio com que o preço médio das viagens tenha diminuído devido ao facto de hoje em dia o turista ser mais consciente dos seus direitos, exigindo uma maior satisfação das suas necessidades que são muitas vezes particulares e específicas actualmente, tem uma capacidade muito maior de variar no seu modelo de compra, nos canais de comercialização que utilizam, nas formas que usa para se deslocar, nos destinos que escolhe ou na motivação principal de cada um dos seus períodos de férias. Deste modo, o sector turístico e até o próprio grupo se viu com a necessidade de se tornar muito mais competitivo obrigando as empresas a melhorarem os seus patamares de eficiência e eficácia. Em jeito de conclusão, verificámos ter atingido todos os objectivos que havíamos delineado aquando do início do trabalho. A escolha deste tema foi-nos de muito agrado e uma mais-valia. Conseguimos consciencializarmo-nos da forma como está estruturado o Grupo Pestana e de como foi importante para o desenvolvimento económico e turístico do país, em especial para a RAM. É verdade que este grupo fornece-nos consideráveis valores de receitas e postos de trabalho contribuindo assim, para o desenvolvimento da economia da região e para a qualidade do produto que se está a oferecer ao turista. Portanto, é da nossa opinião que este tema enquadra-se perfeitamente no programa da cadeira de introdução ao turismo. 4 Descrição das UEN (Unidades Estratégicas de Negócio); objectivos, segmentos, estratégia, tácticas, marca 30
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 4.1 Preço, Produto, Comunicação e Distribuição O grupo Pestana não é caracterizado pelos baixos preços, mas sim pelos serviços que oferecem. Os clientes que procuram este grupo procuram o luxo, o bom serviço e acima de tudo a qualidade nas suas férias. O seu preço não é competitivo no geral, mas este grupo não está em concorrência directa com os pequenos hotéis. A empresa utiliza vários tipos de preços e promoções para atingir vários segmentos de clientes, mas estas promoções estão normalmente associadas a reservas de ultima hora. O preço das viagens aéreas tem baixado bastante, em consequência da actuação das ―Low Cost‖ no mercado e por um normal aumento da concorrência entre as transportadoras, devido à política de ―Open Air‖. O aumento da concorrência na actividade de ―Travel Agents‖, e a ―desintermediação‖ do turismo provocada pela Internet, é outro factor que torna os preços turísticos mais competitivos. Nem o aumento do preço dos combustíveis tem sido um travão à redução dos custos e preços do turismo, seja na vertente do transporte, seja nos custos de operação das unidades hoteleiras. O aumento do poder de compra, dos períodos de férias e da esperança e qualidade de vida nos diversos mercados de origem, a concorrência no lado da oferta entre opções turísticas, destinos e produtos e os preços convidativos, nalguns casos mesmo em baixa, ajudam a manter e a desenvolver o interesse em viajar. A rentabilidade das unidades hoteleiras está hoje muito condicionada pela concorrência agressiva dos diferentes destinos. Alguns destes, que entraram recentemente no mercado, aliam a imagem de exotismo, a preços de combate, que se conseguem obter por se apoiarem em economias com salários médios baixos e nalguns casos com moedas nacionais de baixo valor. Nos destinos tradicionais, sobretudo em termos do Resort Europeu, a capacidade instalada, já muitas vezes excedentária, faz com que os preços médios sejam uma variável cada vez mais difícil de ser manobrada pelas unidades hoteleiras, nalguns dos segmentos de mercado. 31
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO Por ter uma grande variedade de hotéis esta empresa chega tanto a clientes que procuram só alojamento a baixo preço, neste caso nas promoções de ultima hora ou em pequenos hotéis, mas acima de tudo aos clientes que procuram o luxo. A Empresa tem 11 hotéis na Madeira, estando dois deles em início de actividade, um na Ilha do Porto Santo e outro na cidade do Funchal junto à promenade do Lido. Pestana Atalaia; Pestana Bay Ocean Aparthotel; Pestana Carlton Madeira; Pestana Casino Park; Pestana Gardens Aparthotel; Pestana Grand Hotel; Pestana Miramar Aparthotel; pestana Palms; Pestana Village Aparthotel; Pestana Porto Santo e Pestana Promenade. Dispõe ainda de um serviço de timeshare que possibilita a clientes frequentes umas férias mais em conta, e à empresa uma maneira de os fidelizar. A Madeira além da Hotelaria de Resort desenvolveu sobretudo a comercialização de direitos reais de habitação periódica e a exploração da concessão de uma zona de jogo. Todas as áreas são suportadas por uma dupla forte aposta: 1- na comercialização e distribuição turística como forma de ter voz ao longo de toda a cadeia de valor do sector, diminuindo assim os níveis de dependência, e 2 - na formação dos seus colaboradores como a forma que existe nos serviços de ter e manter Qualidade. O Grupo Pestana nos últimos dois anos teve um volume de formação superior às 230 000 horas o que o torna no maior formador empresarial português na área do Turismo. A Companhia Aérea euroAtlantic airways realiza voos para a Madeira de várias cidades inglesas mas e daqui para lá? Através do site não é possível marcar voos de saída da Madeira. Mas como a maior parte do turismo que vem para Portugal são Ingleses e grande parte do turismo da Madeira é mais uma alternativa de viagens. Comunicação utiliza a web como forma de chegar a uma grande variedade de clientes. A Internet, sejam portais institucionais (Google, Yahoo, Expedia, …), sejam portais dos próprios operadores turísticos tradicionais (hotéis e cadeias hoteleiras, agências de viagem e operadores), está a mudar o cenário de colocação e venda do produto hoteleiro. A revolução em curso no sector do transporte aéreo facilita necessariamente este processo. Este fenómeno, numa primeira fase, permitiu ao hoteleiro recuperar dos canais de distribuição alguma margem perdida pelo esmagamento provocado pelos ―tour operadores‖ derivado da concorrência de preços com outros hotéis e destinos. No entanto, 32
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO actualmente só beneficiam deste alargamento da margem aqueles que conseguem chegar ao mercado pelos canais directos. Já os que entram no comércio electrónico através dos operadores ―web‖ ou pelos portais/canais ―web‖ dos operadores tradicionais continuam a sentir esse esmagamento de margens que em alguns casos se agravou, pelo volume que este canal já representa. A consolidação da Área de Comércio Electrónico permitiu mais que duplicar as vendas através de canais ―Web‖. Um dos objectivos para o ano de 2007 era o esforço em estabelecer novas parcerias – primeiro com os principais operadores turísticos que tradicionalmente já trabalham com o Grupo e - segundo com novos operadores que explorem novos mercados, canais ou conceitos, nomeadamente, os operadores ―web‖, tendo em vista aumentar o conhecimento e disponibilidade dos produtos Pestana e Pousadas; É possível através do site apresentar uma candidatura a emprego, o que mostra que o site está direccionado não só para clientes e futuros clientes, como também para futuros funcionários. A diversificação alcançou-se pela actividade noutros subsectores turísticos, nomeadamente na animação turística - exploração de um Casino e de três campos de golfe, na imobiliária de lazer - gestão de dois projectos no Algarve, e na operação/distribuição turística, em Portugal e no estrangeiro. A lógica deste processo foi, por um lado, criar canais de distribuição onde o Grupo pudesse ter uma influência significativa de forma a reduzir os níveis de dependência face aos grandes ―players‖ da operação turística, e por outro lado, desenvolver, a jusante da hotelaria, operações que lhe permitissem aumentar a atractividade dos produtos hoteleiros, podendo apresentar ao mercado produtos mais completos. Fazem parte da distribuição: os operadores turísticos, as agências de viagens e o transporte aéreo charter. atlanticholidays.es atlanticholidays.uk vista sol (Canada) 33
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO sonhando s.a. Através do site da Atlantic Holidays, Agência de viagens, é possível pedir uma brochura e também reservar excursões variadas  Introduction to Funchal  Welcome Meal  Island Tour  Nun's Valley and Monte  Espetada Evening  Levada Walk  Jeep Safari  Nau Santa Maria  Catamaran  Casino Evenings 4.2 Estratégia de Marketing O grupo Pestana sendo o maior grupo hoteleiro de Portugal é líder de mercado na Madeira. A empresa que não aposta na liderança de custos, está mais ligada à liderança de Produtos, sendo logo associada a uma imagem de luxo e qualidade de serviços. O Pestana tem o seu mercado segmentado, visto que dispõe de vários hotéis, o que leva a que consiga, chegar a todos os segmentos, dispondo de hotéis citadinos, fora da cidade e ligados à animação nocturna e ao jogo, todos os segmentos estão abrangidos, o cliente só tem de escolher o que mais lhe convém. 34
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO Em relação à inovação, variam entre serem pioneiros e seguidores imediatos. A integração horizontal que se traduz na expansão do negócio ―core‖ do Grupo - o Alojamento Turístico. Assim a experiência do Grupo na Hotelaria Tradicional e no ―Time-sharing‖ foi sendo alargada a outros destinos turísticos e a sectores complementares como a Imobiliária Turística. No seguimento deste processo a Internacionalização deu-se, naturalmente, após ter assegurado uma base sólida no mercado de origem. O Grupo Pestana saiu da Madeira para poder alcançar um crescimento sustentado no seu core business (alojamento turístico). Integração vertical – este eixo estratégico consistiu na diversificação dos negócios dentro da cadeia de valor. A diversificação alcançou-se pela actividade noutros subsectores turísticos, nomeadamente na animação turística – exploração de um Casino e de três campos de golfe, na imobiliária de lazer – gestão de dois projectos no Algarve, e na operação/distribuição turística, em Portugal e no estrangeiro. A lógica deste processo foi, por um lado, criar canais de distribuição onde o Grupo pudesse ter uma influência significativa de forma a reduzir os níveis de dependência face aos grandes ―players‖ da operação turística, e por outro lado, desenvolver, a jusante da hotelaria, operações que lhe permitissem tornar mais atractivos os produtos hoteleiros, podendo apresentar ao mercado produtos mais completos. O desenvolvimento de uma estratégia deste tipo em Portugal implica, para além de ter uma base forte no mercado geográfico natural, desenvolver um processo de internacionalização. Aqui convém referir que o Grupo Pestana foi o pioneiro em Portugal a seguir uma estratégia deste tipo no sector do Turismo, o que marca claramente a diferença em relação à concorrência. Está neste momento em fase de conclusão a reestruturação societária e empresarial do Grupo Pestana. A dinâmica de crescimento evidenciada pelo Grupo Pestana nos últimos anos pelas diferentes áreas de negócio e pelas diferentes áreas geográficas, bem como o carácter familiar da sua estrutura accionista, determinaram esta reestruturação. Neste sentido, a reestruturação agora em fase de finalização procurou: 35
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO  de actuação, às diferentes naturezas dos negócios desenvolvidos e portanto às respectivas perspectivas de evolução das diferentes actividades prosseguidas;  Concentrar, em regime de exclusividade, em cada sociedade do Grupo constituída ou a constituir, actividades que possam conformar uma exploração autónoma, dividindo e segmentando, desta forma, as diversas actividades actualmente desenvolvidas;  Simplificar a estrutura societária e de participações do Grupo;  Aportar critérios adicionais de eficiência económica, financeira e comercial à estrutura empresarial e um melhor aproveitamento e um aperfeiçoamento da qualidade dos bens e dos serviços prestados;  Flexibilizar a estrutura societária do Grupo, tendo presente não só as perspectivas de desenvolvimento dos negócios actualmente existentes, como também os investimentos estratégicos já delineados;  Definir uma política de financiamento global para o Grupo; Definir uma política de parcerias do Grupo, quer com investidores estratégicos, quer com investidores financeiros.  Neste sentido procedeu-se à criação de uma Holding  Grupo Pestana SGPS, que controlará maioritariamente duas sub-holdings que representam a segmentação das diferentes áreas de negócio a que o Grupo se dedica: Pestana Turismo (que engloba todas as participações do Grupo na área de turismo e lazer) e Pestana Investimentos (que engloba todos os outros investimentos feitos). Podemos constatar através de dados estatísticos que é no mercado madeirense que estão situados a maior parte das suas unidades hoteleiras. A empresa está em crescimento, aqui na Madeira estão dois hotéis em fase de abertura. E tem potencial para crescer ainda mais. 36
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO Mesmo os outros hotéis espalhados pelo mundo fora são benéficos para o Turismo na Madeira, especialmente para o grupo Pestana, pois esta marca passa a ser conhecida e um cliente a próxima vez que quiser viajar, já procura este grupo, e facilmente chega à ilha da Madeira. Para promover hotelaria na Internet são necessários instrumentos de marketing tais como a estratégica, operacional e racional (permite obter relações com os clientes mesmo quando não estão na região - obtendo uma relação mais activa, um instrumento de comunicação). Conhecer o cliente é a chave da empresa, como tal é necessário satisfazer as sua necessidades e prever os seus desejos. Saber antecipar os desejos dos seus clientes é fundamental, mas para isso temos que ter em conta algumas questões tais como: Qual o numero de vendas? Será que é satisfatório? Quais os clientes que considera de mais valor? Que outros produtos compram? Existe preços especiais? Quais os cientes que merecem preços especiais. Estão a dar um bom serviço ao cliente? Qual a melhor maneira de comunicação para o cliente? Como apresentar as ofertas aos clientes? 4.3 Projecto de Incentivos No sentido de responder ás perguntas da empresa é elaborado um projecto para incentivar o consumo e responder as necessidades do turista (como por exemplo os vários pacotes adequados aos clientes que frequentemente nos visitam). No nosso caso, a empresa é a responsável por esta análise. 37
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO É necessário saber quem são os clientes e o que querem conhecer, tendo em conta que possa existir lugares em que não tenha hotéis e que o grupo não ache viável investir. Em primeiro lugar é preciso fazer estudos, é necessário saber a opinião do turista sendo-o ou não nosso cliente. O inquérito vai responder ás perguntas sobre o seu conhecimento do hotel, se já ficou hospedado, se já alguma vez frequentou algum espaço de lazer sem estar hospedado. O turista procura a nossa região devido ao nosso clima, paisagens e eventos e por determinadas épocas festivas e se é um turista frequente muitas vezes é surpreendido a cada vez que cá vem. Isto ocorre porquê porque só usa uma parte da sua oferta complementar (solução de divulgação e reserva da oferta complementar, integrando quiosques multimédia, canais TV e promoção através de e-mail) ou também devido ao facto de não ser completamente informado. A reserva para o alojamento pode ser feita através de 4 canais de informação: e-mail, site, quiosques e canais tv. 4.3.1 Plataforma xRS ‐ Central de reservas aplicável a todos os produtos turísticos e nas mais diversas filosofias de funcionamento (B2C e B2B, na perspectiva many2many e one2many). Funcionalidades avançadas de dynamic-packaging, cross-selling, programa de fidelização, entre outras. A plataforma xrs é um suporte para qualquer hóspede com o objectivo de aceder aos serviços propostos a partir de qualquer unidade do grupo. De acordo com os projectos da empresa Expedita podemos destacar os feitos no sector do turismo, nomeadamente no grupo pestana. • Projectos no sector Turismo No âmbito do turismo, numa aposta estratégica da empresa à mais de 10 anos, existe um esforço contínuo de investigação em parceria com entidades nacionais e internacionais que pode ser visualizado no seguinte diagrama: 38
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO A gestão da relação cliente. O crescimento verificado no grupo pestana assenta sempre na satisfação dos seus clientes, pelo que a prestação de um serviço de qualidade é indispensável. O atendimento orientado para as necessidades do cliente, atencioso, com iniciativa fazem parte da política do grupo, que continuamente é posta em prática para que o cliente supere as expectativas criadas. No site podemos encontrar informação do grupo, promoções nos hotéis do grupo, ofertas consoante a actividade desejada, mas a orientação para o cliente só é verificada na possibilidade de adesão a newsletters. Ao fazer o registo na página do Grupo, permite o acesso a informação como promoções exclusivas, a realização de reservas, mas em altura alguma e à semelhança do que acontece noutras páginas, após efectuar o logon aparece o nome do cliente. Uma boa aposta passaria pela criação de um blog ou de forum em que os clientes poderiam deixar testemunhos das estadias gozadas nos estabelecimentos do Grupo. 4.4 Futuros clientes Como atrair novos clientes, mesmo que estes não considerem como escolha o alojamento no Grupo Pestana? Na era digital, como nos encontramos, em que o acesso a informação é fácil, em que os clientes são exigentes e a Web permite o acesso a opções económicas, o Grupo destaca-se pela sua aposta na qualidade do serviço. O Grupo aposta nas relações que mantém com os seus clientes, e a sua reputação é reconhecida mundialmente, devido ao renome que mantém, a obtenção de informação é específica, por parte dos clientes, O Grupo aposta na divulgação da marca no site, mas a angariação de clientes não é orientada para as promoções. Qualquer cliente que neste momento aceda a uma página Web de turismo ou férias, não encontra grande informação sobre promoções ou pacotes que possam ser adquiridos, à 39
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO semelhança dos pacotes promocionais oferecidos por exemplo no Mundo VIP. Mesmo nas agências de viagens os pacotes sugeridos raramente incluem estadia no Grupo pestana. É claro que para uma grupo que aposta na qualidade do serviço prestado, alargar a sua oferta poderá significar decréscimo de qualidade em detrimento do aumento de quantidade, e a reputação já é reconhecida, mas essa comunicação noutros sectores poderá significar um aumento das vendas dentro do segmento pretendido. Elaboração e operacionalidade da estratégia Actualmente o mercado encontra-se mais instável, poderá surgir ameaças terroristas ou mesmo doenças que alterem a procura turística. Mantendo sempre um espírito aberto à mudança e inovação o Grupo traça a sua estratégia apostando em novos desafios e em novos modelos de negócio, criando mais valor no Grupo Pestana. Ainda este ano verifica a abertura do Pestana Casino Park Hotel, que se encontrou encerrado para remodelação total durante 10 meses. Durante o ano de 2009 o Grupo continuará a apostar: ompras turísticos que já trabalham com o Grupo; e por outro lado com novos operadores que explorem novos mercados, canais ou mesmo conceitos, como por exemplo operadores ―web‖ sempre com o objectivo de aumentar conhecimento e disponibilidade dos produtos do Grupo novos destinos, como o Porto Santo, Caracas ou Londres ovação do Casino da Madeira acima referido Pestana Promenade no Funchal 40
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO pousadas com o objectivo de modernizar as instalações e funcionalidades. O Grupo aposta no crescimento, e este passa por fornecer um serviço de qualidade. Para tal o Grupo investe na formação de colaboradores, para que estes integrem equipas dinâmicas e motivadas, daí o reconhecimento como maior formador empresarial português na àrea de Turismo. 4.5 Estratégia de infra-estrutura De forma a expandir-se, tornando-se ainda mais competitivo no mercado globalizado, como está, o Grupo Pestana aposta no desenvolvimento das duas marcas geridas: Pousadas e Hoteis & Resorts. A estratégia desenvolvida pelo grupo assume 3 orientações: 1. Integração horizontal 2. Integração vertical 3. Flexibilização de projectos 4.5.1 INTEGRAÇÃO HORIZONTAL Visa a expansão do negócio principal do grupo, o alojamento turístico, sucedendo-se internacionalização do grupo, após a aposta em novos destinos turísticos e sectores complementares à actividade de alojamento turístico. Neste eixo estratégico o Grupo Pestana após encontrar-se devidamente assegurado no seu mercado original (Madeira) cresceu quer a nível nacional como noutros mercados com relações próximas a Portugal, como por exemplo PALOP‘S. Este crescimento é sempre realizado na àrea de negócio do 41
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO grupo, o alojamento, tirando partido deste modo da sua experiência bem como da sua reputação. 4.5.2 INTEGRAÇÃO VERTICAL Nesta orientação a aposta centrou-se em subsectores turísticos de forma a evitar dependência de outras empresasdo mesmo sector, tornando deste modo o pacote mais completo e atractivo ao cliente. Assim verificamos a aposta em àreas de animação turística como o golfe e casino, e também imobiliária de lazer, transporte aéreo e rent a car. Esta aposta justifica-se do ponto de vista da criação de novos canais de distribuição onde o Grupo tenha influência significativa, e também de ganhar recursos e competências de modo a aumentar a atractividade dos seus produtos apresentando produtos mais completos ao mercado. 4.6 Flexibilização de projectos Como consequência do crescimento, o Grupo opta por manter-se fiel ao serviço prestado, adaptando-se assim as especificidades da localização onde se encontra, tendo sempre em atenção a satisfação final do cliente. No Grupo os produtos e os conceitos são adaptados de acordo com a localização geográfica dos seus investimentos, uma vez que as expectativas finais serão diferentes, mantendo assim o critério primordial de satisfação de necessidades e desejos dos clientes. A actividade do grupo é sempre orientada para que as relações mantidas com os seus clientes sejam de longa duração, pois hoje em dia devido à globalização estes estão mais bem informados, assim o desenvolvimento deverá ser realizado por forma a satisfazer as necessidades e desejos dos clientes, passando este desenvolvimento pela mudança e inovação. Principal concorrência, como fazer face a sua concorrência? 42
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 5 Análise da Concorrência 5.1 Principal concorrência A nível regional a aposta no turismo e no ramo hoteleiro é grande, sendo sobretudo direccionada a um mercado alto, com uma oferta de hotéis na sua maioria entre as quatro e as cinco estrelas. No entanto o grupo pestana , juntamente com o seu principal concorrente na região, o porto Bay, tem uma oferta mais diversificada e sempre associada a um luxo e conforto dificilmente acompanhado pelos restantes. Exemplos disso são os inúmeros prémios que ambos ganharam no panorama internacional ao longo dos tempos. São dois grupos em constante adaptação as variadas mudanças no mercado e com uma versatilidade muito boa. O porto Bay tem na região uma oferta de cinco hotéis, sendo este o porto maré, o porto santo Maria, a suite hotel éden mar, the clift Bay, e the residence. A nível de hotéis e de qualidade de serviço, parecem-nos estar em patamares idênticos, muito embora o grupo pestana tenha uma oferta mais vasta. Tal como o grupo pestana o porto Bay também apostou na sua internacionalização, embora tenha dado ainda passos mais pequenos, tendo em conta o número de unidades hoteleiras existentes e os países abrangidos, em comparação com o grupo pestana. Até a data tem apenas coberto Portugal continental no Algarve, e Brasil. Como fazer face a sua concorrência? Como referido anteriormente o seu principal concorrente na região é o porto Bay, no entanto a sua aposta quer seja a nível regional quer seja a nível internacional é inferior a do grupo pestana, tendo com isso um menor reconhecimento a nível global. Com o crescimento exponencial do grupo pestana e com a primazia que o identifica, sendo sempre inovador e empreendedor acaba por não dar muito espaço de manobra a sua concorrência no mercado regional. 43
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO Quando ultrapassamos as barreiras nacionais é que as coisas ficam obviamente mais complicadas, pois existem muito outros concorrentes com outras capacidades financeiras que acabam por colocar o grupo pestana, se não em pé de igualdade, bem para trás. No entanto julgamos que sendo este grupo dinâmico e inovador como já deu provas de ser e em franco crescimento, tendo sempre como base a qualidade do serviço, temos motivos para crer que a médio, longo prazo, irá ombrear com os maiores hotéis do mundo. Para que tal seja possível, no curto prazo parece-nos extremamente importante a aposta ainda mais direccionada nas novas tecnologias de informação, sobretudo a internet que permite de uma forma mais rápida e mais abrangente, sendo ao mesmo tempo direccionada, resposta as necessidades de todos os potenciais clientes. A recolha e tratamento de informação proveniente da internet (GDN) parece-nos ser de extrema importância para conseguir direccionar a oferta e satisfazer as diferentes necessidades dos diferentes clientes. O grupo pestana tem agido sempre com inteligência e perspicácia, conjugando os diversos players a nível regional sempre a seu favor, no entanto parece-nos ainda importante que seja articulado de uma forma mais abrangente quer seja no aparecimento das bases de dados das agências de viagens com a oferta dos seus hotéis, com o aparecimento em mais sites mesmo que estes sejam compiladores de destinos turísticos. Sabemos dentro de mão que a oferta do grupo pestana é uma oferta de requinte e qualidade com renome pelo que poderá de certa forma fazer confusão a ideia do surgimento em sites compiladores, mas ou sites do destino madeira, mas não tendo concorrência a sua altura na região parece-nos que não terá nada a perder, antes pelo contrário. Como exemplos do tratamento e recolha de informação temos a criação de questionários aos hóspedes sobre o serviço prestado, sendo com esses dados fácil o melhoramento dos serviços menos bons. Temos por exemplo o question form que permite de uma forma fácil e objectiva esta recolha de informação. Sabemos que esta já a ser feita uma nova estratégia de recolha e tratamento de dados on- line, pelo que não nos parece conveniente estar a apontar mais lacunas neste sector, até porque o passo mais importante que era o reconhecimento de uma lacuna já foi dado, agora resta esperar para ver se o novo serviço será eficiente. 44
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO A capacidade de inovação e acompanhamento de novas tendências parece-nos de extrema importância, no entanto o grupo tem como base da sua aposta esta estratégia, como exemplo relativamente recente temos aquando do surgimento das low-coast a voar para a madeira o nome pestana surgiu logo no site de uma das maiores empresas do ramo (a easy jet), o que demonstra a capacidade de adaptação e o acompanhamento de novas oportunidades. Aliado a imagem de marca com qualidade e requinte o grupo terá de fazer por ganhar ainda mais notoriedade no panorama global, isto porque o turismo com a globalização passou a ter concorrência global, tornando este mercado ainda mais competitivo, pelo que é imperioso se estivermos a falar no caso concreto do destino Madeira a conjugação de esforços juntamente com o governo regional, mais especificamente a secretaria regional do turismo, tentando dar uma maior visibilidade do destino e do seu cartaz turístico. No site do pestana já é possível ver-mos o cartaz turístico, onde aparece designadamente a passagem de ano, a festa da flor, entre outros, mas é preciso fazer ainda mais e melhor, aparecer nas feiras de turismo internacionais com o pacote madeira e obviamente que com isto grupo pestana ficara a ganhar com a sua supremacia a nível regional. É importante também que nunca descanse em cima dos louros já alcançados, lutando sempre na prossecução dos seus objectivos, pensando no mercado global, esquecendo o mercado regional, pois só assim conseguira acompanhar a evolução deste mercado vasto e extremamente dinâmico que é o turismo. 5.1 Grupo Pestana imagem O Grupo Pestana está no Top 100 das empresas hoteleiras mundiais. Segundo a ‗Corporate 300 Ranking‘, publicado pela revista norte-americana ―Hotels‖, o Grupo Pestana, com as marcas Pestana Hotels & Resorts e Pousadas de Portugal, ocupa a 94º posição e é a única marca portuguesa a constar deste ranking mundial. PH&R 45
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO A imagem do Grupo Pestana, a qual está presente nos logótipos onde surge a marca Pestana associada ao nome dos hotéis, nos materiais colaterais e amenities, bem como na página Web e na publicidade. O objectivo da imagem é de capitalizar a marca e é por esse motivo que se acrescenta o lema "Memorable Moments". A esta publicidade é inerente a qualidade de serviço, requinte, luxo, sofisticação, arte de bem servir e receber que serão palavras-chave à comunicação. O posicionamento da marca, os logótipos das unidades hoteleiras é acrescentado os nomes dos hotéis e o nome Pestana. Seguindo a estratégia implementada no Brasil, a submarca Carlton desapareceu, manteve-se apenas no Pestana Carlton Madeira, por ter sido a primeira unidade do Grupo e passando a ser somente parte do nome do hotel. O site www.pestana.com foi igualmente remodelado e a pouco e pouco contará com mais novas alterações em termos da imagem do Grupo. Actualmente, a página web passa a contar com uma secção de classificados, base de fotografias, entre todas as outras ofertas proporcionadas pelo Grupo aos mais diversos níveis, nomeadamente o golfe, o transporte aéreo, através da companhia euroAtlantic, imobiliária, agência de viagens e aluguer de veículos para a Madeira. 46
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 5.2 Imagem Web Dynamics Hotels analisou o posicionamento das empresas hoteleiras nacionais na web. O estudo analisa o nível de visibilidade e os parâmetros críticos (Popularidade, Saturação, PageRank e Ranking Alexa) dos websites de 10 empresas hoteleiras nacionais, relacionadas com o posicionamento no motor de busca Google. O nível de visibilidade mede a posição obtida pelas palavras-chave do mercado no Google, e da análise efectuada verifica-se que o grupo Pestana lidera com 40,1%, a uma distância significativa do segundo classificado, o grupo Vila Galé com 12,2%. No índice de saturação encontramos nas primeiras posições os Hotéis Real, Pestana e Tivoli, igualmente bastante distanciados dos restantes hotéis analisados. Este índice é definido pelo número de páginas indexadas de um determinado website no Google. Quanto maior é este índice num website, melhor é a visibilidade do mesmo no motor de busca.· O índice de popularidade reflecte o volume de páginas web que fazem link ao website. Vila Galé lidera, seguido pelo Tivoli e Pestana. No ranking Alexa, surgem novamente estes grupos hoteleiros nas três primeiras posições, revelando que os respectivos websites recebem um tráfego de visitas superior aos restantes. O estudo indica que os hotéis nacionais necessitam de reflectir sobre o seu posicionamento global nos motores de busca. A influência da internet no processo de decisão do consumidor é cada vez mais efectiva, sendo necessário acompanhar e implementar as novas tendências de internet marketing strategy. 47
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 6 Pestana Porto Santo O mais recente hotel do Grupo Pestana situa-se no Porto Santo, a ilha vizinha da Madeira, completamente diferente desta, com um forte sabor mediterrânico. Encontra na costa sul num extenso areal de 9 km, encantadores bares de praia e restaurantes, natureza espantosa e várias referências culturais e históricas. O hotel Pestana Porto Santo encontra-se situado na fantástica praia de Porto Santo rodeado por 30.000 m2 de jardins e por duas piscinas. O conceito para este hotel resort adopta a filosofia de preservação do ambiente e do meio à sua volta. 48
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 6.1 Localização A vila principal, Vila Baleira, fica a uns meros 5 minutos de carro, assim como o campo de golfe de 18 buracos, que possibilita uma oportunidade única de jogar num campo desenhado pelo campeão de Golfe espanhol Severiano Ballesteros. A propriedade está dividida em 15 edifícios de pequena dimensão (com um máximo de 3 andares) de forma a respeitar o ambiente ao seu redor 6.2 Serviços  Piscinas exteriores naturais  Piscina para crianças  Spa com piscina interior aquecida 49
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO  Sauna  Banho Turco  Banhos a vapor aromáticos  Ginásio  Loja  Facilidades para reuniões de negócios  Biblioteca  Áreas de Internet sem fios (mediante pagamento)  Kids Club  Área Desportiva  Desportos náuticos (a pedido)  Court de Ténis e Paddle  2 campos de areia (futebol e voleibol)  Campo de Golfe a 5 minutos de carro  6.3 Quartos 50
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 275 unidades (incluindo quartos, suites, apartamentos com kitchenettes e villas com piscina privativa)  Conforto, decoração moderna e quartos totalmente equipados com:  Ar condicionado individual  Varandas mobiladas  LCD‘s  Cofre Digital  Internet (mediante pagamento)  TV por cabo  Mini-bar  Casa de banho com Banheira e/ou Chuveiro  Secador de cabelo  6.4 Restaurantes Existem 4 Restaurantes:  Máres - Buffet  Dunas - Barbecue  Mediterrânico - A la carte  Pizzaria Luigi's - A la Carte e 3 Bares:  Sunset Bar  Dunas Bar  Bar da Piscina 51
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 6.5 Reuniões e Eventos O Pestana Porto Santo tem 3 salas de reuniões com as seguintes características: Nome da Sala Área Teatro Classe Mesa U Cocktail Banquete Casa Porto Santo 181 201 122 52 57 226 n/a Casa Porto Santo Terraço 1 80 n/a n/a n/a n/a 100 n/a Casa Porto Santo Terraço 2 61 n/a n/a n/a n/a 76 n/a Sala Lobo Marinho 1 118 131 80 34 37 148 n/a Sala Lobo Marinho 1 e 2 261 290 176 75 83 326 n/a Sala Lobo Marinho 2 143 159 97 41 45 179 n/a Sunset Bar 182 202 123 n/a n/a 400 n/a 6.1 Lazer e Serviços O Pestana Porto Santo tem: 52
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO  Duas piscinas (1 com água doce e outra com água do mar natural)  Piscina para crianças (água do mar natural)  Spa com uma piscina interior aquecida dotada de múltiplos jactos de água, sauna, banho Turco, banho a vapor aromático e ginásio  Loja  Biblioteca  Áreas de Internet sem fios (mediante pagamento)  Pestana Kids e Pestana Teens  1 campo de multi-jogos (ténis, Paddle, futebol e basquetebol)  2 campos de areia (futebol e voleibol)  Campo de Golfe a 5 minutos de carro  Desportos náuticos (a pedido)  Facilidades para reuniões de negócios 7 Análise Swot Porto Santo No que respeita aos pontos fortes e fracos, bem como oportunidades e ameaças do destino Porto Santo, e face ao exposto anteriormente, temos: 7.1 Pontos fortes:  Património natural, paisagístico e geológico, bem como cultural, valioso;  Clima ameno, brilhando o sol em grande parte do ano;  Praia de areia com características medicinais;  Água do mar limpa e com óptima temperatura;  Destino seguro, com sossego e tranquilidade;  Bom acolhimento/ hospitalidade ao turista; 53
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO  Estrutura demográfica com uma taxa de juventude superior à média regional e com bons níveis de escolarização;  Equipamentos desportivos de excelência;  Progressos significativos ao nível de infra-estruturas e equipamentos, nomeadamente rede viária, escolas, saúde e saneamento básico;  Infra-estruturas aeroportuárias e portuárias de qualidade;  Existência de condições climáticas favoráveis à prática das culturas hortícolas, vinícolas e frutícolas, e assim incentivar o consumo de produtos locais; 7.2 Pontos Fracos:  Sazonalidade da actividade turística, embora esteja a ser minorada paulatinamente;  Sobre-ocupação, essencialmente na época de Verão, com repercussões ao nível do acesso aos bens e serviços, o que gera muitas vezes alguma confusão;  Trânsito, que cresceu exponencialmente com a possibilidade transportar facilmente a viatura por via marítima;  Insuficiência na sinalização da rede viária;  Deficientes sistemas de transporte terrestres e aéreos, que têm acumulado críticas essencialmente à ligação aérea inter-ilhas;  Grande dependência nas ligações aéreas e marítimas;  Dependência excessiva do mercado madeirense;  Excessiva dependência dos operadores turísticos; 54
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO  Deficiências no atendimento, muitas vezes por falta de formação dos trabalhadores do sector;  Falta de mão-de-obra especializada no sector;  Insuficientes actividades de animação no sector privado, dependendo muito das iniciativas públicas;  Insuficiência de locais especiais para crianças.  Apesar das excelentes infra-estruturas desportivas, de animação e socioculturais, existe ainda alguma insuficiência na promoção da utilização das mesmas;  Ocorrência de algum barulho ou agitação nocturna, minorado grandemente com a construção do Penedo do Sono;  Exiguidade de bens e mercadorias, dada a pequena dimensão do mercado local;  Fraco desenvolvimento da pesca e dificuldades no incremento da actividade agrícola;  Persistência de dificuldades ao nível do artesanato;  Fraco tecido empresarial, constituído predominantemente por pequenas e médias empresas, concentradas no comércio, na construção civil e nos similares da hotelaria o que vulnerabiliza o crescimento económico;  Custo de vida mais elevado do que na Madeira e do que na restante grande maioria do país, essencialmente dos bens de primeira necessidade;  Custo da água, o que condiciona o desenvolvimento agrícola e penaliza os custos de exploração das empresas;  Insuficiência a nível das estruturas de saúde;  Persistem ainda algumas carências em infra-estruturas de recolha e de tratamento de resíduos sólidos; 55
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO  Alguma construção excessiva e muitas vezes sem qualidade, tem criado constrangimentos à paisagem, nomeadamente pela exploração excessiva de pedreiras e pela falta de harmonia ao nível da arquitectura; 7.3 Oportunidades  Emergência do turista verde, que procura lugares pouco explorados e genuínos;  Valorização pelos turistas dos produtos típicos locais, como seja o artesanato e os produtos agrícolas;  A duração da viagem da Europa ao Porto Santo e da viagem entre as ilhas terá benefícios no aproveitamento da tendência actual para férias mais curtas e mais frequentes;  Tendencialmente, o turismo fora da época de Verão oferecerá mais oportunidades comerciais, o que possibilitará quebrar a sazonalidade;  Beneficiar do facto de que os grupos etários cujas viagens aumentarão mais rapidamente nos próximos anos serão os jovens e a terceira idade, faixas etárias que poderão ser facilmente atraídas para o Porto Santo;  Diversificação dos produtos turísticos oferecidos pelo Porto Santo;  Incremento das visitas diárias da Madeira para o Porto Santo, nomeadamente depois da introdução do novo ferry boat;  Projectos Âncora, apoiados pelo PITER, importantes no reforço da capacidade hoteleira;  Benefícios indirectos do impacto de ampliação do aeroporto internacional da Madeira; 56
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO  Promoção das infra-estruturas desportivas e socioculturais criadas nos últimos anos, nomeadamente o campo de golfe; 7.4 Ameaças  Fraca competitividade dos preços em relação aos destinos concorrentes como o Brasil e as Canárias;  Concorrência resultante da construção das praias de areia artificial na Madeira;  Tendência para o volume de turismo urbano ter um crescimento maior do que as férias de Verão;  Pressões sobre o meio natural, consequência da excessiva sobre ocupação e construção;  Risco de abandono da actividade agrícola, o qual tem como consequência imediata, a descaracterização da paisagem, e a incidência de riscos associados à erosão;  Riscos de falta de capacidade suficiente de oferta de água, face ao crescimento previsível da procura;  Persistência do mercado de camas paralelas, que pode prejudicar a qualidade do destino turístico. 8 Análise PEST-E 8.1 Dimensão político-legal 57
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 8.1.1 Mundial – OMT “Turismo Visão 2020” Terrorismo – Segurança 8.1.2 Nacional – GOP - PENT (2015) – Região Madeira. Novo Pólo - Turístico Porto Santo - PIN e PIN + - QREN - Regime contratual 8.1.3 Regional – PDES 2007/13 - POT - Sociedades.... 8.2 Dimensão económica Globalização do sector do turismo A integração horizontal (aumento do peso das cadeias hoteleiras internacionais) 58
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO Integração vertical A importância crescente da inovação e das novas tecnologias para a gestão Condições infra-estruturais decisivas para a competitividade dos destinos Novos nichos de mercado Acentuação da volatilidade do sector Aumento da dimensão através da consolidação de uma Marca Própria - A inevitabilidade da internacionalização 8.2.1 Transporte aéreo: - Liberalização do transporte aéreo - Expansão das CBC - Menor custo do transporte aéreo - Aumento da capacidade em longa distância - Novos equipamentos - Mudança climática 8.3 Dimensão sociocultural 8.3.1 Demografia - Envelhecimento da população: 59
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO -sénior = saúde/bem-estar/activo 8.3.2 Composição das famílias: - Solteiros - Mono parental - Avós, etc Emigração/imigração: aumento dos fluxos de VFA 8.3.3 Tendências de Consumo 1. Comunidades 2. Especialização 3. Responsabilidade 4. Bem-estar 5. Complementaridade 6. “Value for money” 7. “Tailor made” 8. Autêntico, único, com identidade 9. O “novo luxo” 60
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 10.“O melhor de 2 mundos” 11. Conhecimento 12. Experiência 8.4 Dimensão tecnológica 8.4.1 Marketing: - Novos modelos de marketing - E.marketing 8.4.2 E-comerse 8.4.3 TI 8.5 Dimensão Ambiental e de Sustentabilidade - Consciência ambiental vs. Desejo de viajar - Mudança climática: impacto nos destinos e meios de transporte - Contribuição para o combate à pobreza 9 Benchmarking Os projectos de implementação para o desenvolvimento do grupo em especial do Pestana Porto Santo, são: 61
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 9.1 Produtos: Envolver a estruturação e desenvolvimento de propostas de consumo, distintivas e inovadoras, perspectivadas na óptica do cliente, com a proposta de valor para o Porto Santo, que permitam dar a conhece-lo, com êxito, no mercado Internacional. - Desenvolvimento da oferta / clusters de serviços para os produtos estratégicos - Requalificação de infra-estruturas, - Atracção de operadores e agentes de referência internacional. 9.2 Desenvolvimento de conteúdos distintivos e inovadores: Desenvolvimento de conteúdos tradicionais do Porto Santo, associados à História de ilha, que explorem a oferta cultural e gastronómica, que possibilitem a vivência de experiências distintivas e inovadoras aos turistas que seleccionam o Porto Santo como destino de férias. - Desenvolvimento de factores distintivos do Porto Santo. - Promoção dos factores distintivos nas principais atracções turísticas - Desenvolvimento de conteúdos promocionais da ilha e do Pestana Porto Santo para o site de internet móvel 62
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 9.3 Eventos: Captação de eventos de projecção internacional e à promoção de um calendário regional e local de iniciativas de animação cultural, desportiva ou lúdica, que contribuam para a valorização da proposta de valor do destino, e o reforço da imagem de marca e notoriedade do Porto Santo e em consequência da Unidade Hoteleira Pestana Porto Santo. - Organização de calendário de eventos - Dinamização de animação local 9.4 Acessibilidade aérea: Promover a aproximação de Porto Santo aos grandes centros europeus emissores de fluxos turísticos, através do reforço das acessibilidades aéreas a cidades e regiões com maior potencial turístico para os destinos nacionais. - Aumento do número e reforço da competitividade das ligações directas dos aeroportos nacionais aos principais mercados e regiões emissoras 9.5 Marcas, promoção e distribuição: Focalizar a actuação em segmentos, por mercado emissor, suportada na inovação e na comunicação de uma proposta de valor diferenciada em função dos alvos, com aposta no canal internet e numa gestão proactiva da relação com os prescritores do destino Porto Santo. 63
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO - Monitorização e aferição da estratégia de promoção e distribuição face aos objectivos do Plano Estratégico Nacional do Turismo - Promoção do turismo interno - Reforço da presença no canal internet - Actualização de conteúdos/oferta em meios de grande divulgação (ex: guias, sites,...) 9.6 Programa de qualidade: Implementação de um sistema de qualidade turística e de um programa de formação e valorização dos recursos humanos, que reforcem a qualidade da Oferta Turística do Pestana Porto Santo ao longo dos "momentos de verdade" de interacção com o turista, e em linha com os exigentes standards de qualidade internacionais. - Promoção da qualidade ao longo dos "momentos de verdade" (interacção com o turista) - Implementação de selo de qualidade - Desenvolvimento de uma cultura de qualidade - Oferta de serviços de excelência 64
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 9.7 Modernização empresarial: Viabilizar o reforço da capacidade de promoção das empresas locais, promovendo a adopção de tecnologias avançadas, o acesso a plataformas e serviços que lhes configurem a máxima visibilidade e o melhor conhecimento das preferências dos seus potenciais clientes, bem como as melhores condições para a venda dos seus produtos turísticos. - Desenvolvimento de parcerias com empresas do sector 10 Estratégias Para uma empresa a substância da estratégia é alcançar uma performance financeira superior, diferenciando-se dos seus competidores e estabelecendo uma posição favorável, de molde a assegurar a sobrevivência e prosperidade da empresa. Não será, contudo, intenção da empresa apresentar uma estratégia, que não possa estar sujeita a alterações. O plano elaborado deve ser dinâmico e adaptado às transformações do mercado, relativamente às diferentes necessidades e preferências dos consumidores, às estratégias dos competidores, à experiência da própria empresa, à emergência de novas oportunidades e ameaças, às situações imprevistas e mesmo ao novo pensamento estratégico. Frequentemente a estratégia é conotada com a formulação de um plano, onde se inscrevem os objectivos, as políticas e as acções da empresa, com a finalidade de ser criada uma vantagem competitiva na indústria onde actua. É este o âmbito de uma estratégia formal. No entanto, as empresas podem apenas ter aglomerados de filosofias e programas, aos quais lhes faltam coesão, flexibilidade, e sentido de posicionamento na indústria. 65
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO A implementação bem sucedida da estratégia é um desafio colocado aos gestores de qualquer empresa. A tarefa é delicada, porquanto se trata de motivar os membros de toda a empresa para a orientação proposta, o que poderá não ser facilmente aceite. No entanto, somente com uma implementação eficaz será possível à empresa aproximar-se do seu potencial máximo. 10.1 Desenho Estratégico do Destino Porto Santo O Porto Santo possui características para ser um autêntico destino de sonho. Sendo no entanto, um destino marcado pela sazonalidade turística da procura, é muito procurado nos meses de Verão, especialmente em Julho e Agosto, pelo turista nacional. Por outro lado, o desenvolvimento e melhoramento do transporte marítimo, assente no crescimento do número de passageiros transportados, com destaque para os meses de Verão, é sinal revelador do interesse crescente pela ilha, sustentado de igual modo, pelo crescimento do número de hóspedes e de dormidas, registadas nas unidades de alojamento. Os stakeholders, em especial o Governo Regional da Madeira, têm envidado esforços para o desenvolvimento deste destino, visível nas infra-estruturas inauguradas recentemente, visando o melhoramento qualitativo do produto turístico, tornando este destino atractivo todo o ano, numa estratégia de atenuação da sazonalidade, desenvolvendo novos produtos turísticos, numa estratégia de diversificação do produto. Assim, a aposta em outros tipos de turismo, como o turismo de natureza, eco-turismo e o turismo de saúde, pode ser revelador da diversificação e alternativas para o desenvolvimento e crescimento do turismo em Porto Santo. No sistema espacial de turismo há a considerar três componentes essenciais: a região geradora de turismo; a região de destino; e as rotas percorridas entre ambas as regiões. Torna-se importante perceber os factores que motivam os turistas, quer sejam factores push quer sejam factores pull, assim como o modo de organização da indústria de transporte e como esta influencia o desenvolvimento do turismo. 66
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO Na actualidade cerca de cinquenta por cento das chegadas internacionais são realizadas por via aérea, resultado do desenvolvimento tecnológico que permitiu o aumento da qualidade e da segurança do transporte aéreo, bem como a acesso a destinos, até então, desconhecidos. Numa região insular a interdependência e a influência do sector de transportes aéreo é ainda mais manifesta, porquanto constitui o principal meio de entrada e saída da região tanto para residentes como para turistas. A estes últimos é atribuída especial relevância, pois serão responsáveis pelo desenvolvimento económico local. A Região Autónoma da Madeira, como região insular e ultraperiférica, vê a sua economia fortemente influenciada pelos fluxos turísticos, pelo que tem o maior interesse em acompanhar as modificações ocorridas no transporte aéreo e nos comportamentos dos diversos agentes dele dependentes. A indústria do turismo tem um impacto muito significativo na economia da Região, contribuindo com cerca de 25% para o Produto Interno Bruto (PIB), segundo estimativas da Direcção Regional do Turismo, sendo considerado o principal motor da economia regional e determinante para o desenvolvimento da sociedade madeirense. 11 Estrutura de estratégia eficiente São vários os factores que poderão contribuir para o sucesso empresarial, incluindo os recursos excepcionais, implementação efectiva da estratégia, erros dos concorrentes e até mesmo a sorte. Não parece oferecer dúvidas, porém, o facto de uma estrutura estratégica eficiente ser determinante para alcançar o êxito. Apesar de cada empresa apresentar uma situação única, em função da qual deverá ser elaborada uma estratégia, existem critérios comuns que irão concorrer para a definição de uma estratégia eficiente. 67
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO Objectivos claros e definidos Segurança Iniciativa Estratégia Segurança Estratégia Iniciativa Surpresa Concentração Surpresa Concentração Liderança coordenada e Flexibilidade comprometida Flexibilidade 11.1 Atractividade da indústria As empresas necessitam de perceber o enquadramento do negócio, descobrir as fontes primordiais da pressão competitiva e a força de cada uma, para poderem definir estratégias em conformidade com o desenvolvimento e posicionamento desejado. 68
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO Naturalmente nem todas as indústrias são igualmente atractivas, pois são condicionadas pela evolução do meio envolvente contextual, o macro-ambiente, e transaccional, o micro-ambiente. Daí a importância de se realizar uma análisedinâmica às condições de atractividade do sector em que se está a operar. Potencial de Novas Entradas Requisitos de capital Dependência de Operadores Governamental Publicidade Rivalidade Poder Negocial dos Clientes Poder Negocial dos entre Fornecedores Individuais Concorrentes Tour Operador Actuais Empresas Agente de Viagem Macaronésia Agentes de viagem Alimentação Operadores Turísticos Agências de Viagens Pressão de Produtos Substitutos Turismo Macaronésia Turismo em ilhas 69
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO A figura ilustra as cinco forças basilares, de que depende uma indústria, cujo impacto conjunto irá determinar, em última análise a sua rendibilidade e, consequentemente, a sua atractividade. A estrutura base de uma indústria, reflectida no poder das suas forças, deverá ser distinguida de outros factores de curto prazo, que poderão condicionar os retornos da empresa e as relações entre concorrentes. Interessa considerar os factores sequentes para determinar a natureza do impacte das cinco forças na atractividade geral do Hotel Pestana Porto Santo. a) Potencial de novas entradas que envolve elevadas barreiras à entrada devido a:  Necessidade de capital inicial, dado que é indispensável a aquisição de aeronaves. De salientar que a escolha do tipo de aparelho a adquirir irá depender da rota que se está operar, sob pena de se poder constituir uma nova barreira à entrada. Outro custo a ter em conta é a informação sistemática imprescindível à tomada de decisão;  Diferença de custos extra-escala em virtude da preferência tida pelos concorrentes actuais sobre a escolha das faixas horárias, terminal de embarque e outros serviços. Dependência de Operadores tradicionais e ou Web;  Política governamental que favorece as companhias de bandeira ao nível de operação em rotas insulares ou ao nível de apoio financeiro; b) Pressão dos produtos substitutos que englobam de forma micro os destinos turísticos na Macaronésia e num ponto de vista macro todos os destino turísticos em ilhas. 70
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO c) Poder negocial dos fornecedores tende a ser:  Elevado para os Tour operadores bem como os agentes de viagem, especialmente quando concerne ao aluguer da aeronave; Elevado custo com a alimentação e stockagem ;  Baixo poder dos fornecedores de serviços de limpeza e jardinagem por oferecerem produtos indiferenciados; d) Elevado poder dos fornecedores de serviços de transporte (companhias d bandeira e de low cost), e) Poder negocial dos clientes caracteriza-se por ser, em termos gerais baixo, consequência de uma dispersão dos diversos tipos de clientes. f) A rivalidade entre concorrentes actuais é intensa motivada por:  As empresas enfrentarem custos fixos elevados;  Os concorrentes no sector serem numerosos e equilibrados;  Existir pouca diferenciação do produto;  Esta rivalidade é mais intensa devido a algumas regiões pelo o crescimento do mercado ser reduzido, por existirem acordos governamentais ―ilhas Baleares, Canárias e Cabo Verde, o que constitui uma barreira à saída e por apresentar-se excesso de capacidade em algumas rotas. O sector hoteleiro no Porto Santo tende a ilustrar-se do modo apresentado, revelando um baixo potencial de novas entradas, uma elevada pressão de produtos substitutos e um baixo poder negocial dos clientes. Todavia a rivalidade entre concorrentes actuais é alta e o poder negocial dos fornecedores é baixo. Daqui se infere que a atractividade desta indústria é média. 71
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 12 Cenários 12.1 Cenário 1 12.2 Cenário 2 12.3 Cenário 3 13 Recomendações 1. Certificação: serviços (EMAS) e destino ("Porto Santo Verde" Geoparque (ou parque geológico) pela UNESCO 2. Sistema ―Rótulo Ecológico Europeu‖ 3. Projecto ―Sinalização Turística‖ 4. Programas ―Melhoramento de Informação ao Turista na web‖ 5. Calendário anual de ―Animação Turística‖ Épocas chave contra a sazonalidade 6. Prémios de boas práticas 7. Destino exclusivo ―Segmento Premium‖ para Famílias 8. Atrair cadeias internacionais 72
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO 9. Acessibilidades -Transporte directo 10. Cross-Selling com a Madeira. Programas combinados 11. Promover MICE – complementado com Golf e retirada SPA 12. Notoriedade de figuras mediáticas e líderes de opinião 13. Negociar com operadores a inclusão de mais páginas sobre o Destino 14. Notoriedade de acções auto-sustentabilidade 15. Notoriedade do navegador Cristóvão Colombo 16. Benefícios terapêuticos areias e águas (doenças do foro reumatólogo, fisiatra e ortopédico) 17. Brochuras com imagem clara do destino 18. Evitar concorrência destinos massificados 19. Rejeitar o ―all included‖ 13.1 Implementação EMAS (Sistema de Eco-gestão e Auditoria da União Europeia) • Passo 1 - Tomada da decisão de certificar a empresa • Passo 2 - Identificação das necessidades e expectativas dos clientes • Passo 3 - Definição da política e objectivos da qualidade • Passo 4 - Transmissão da mensagem no seio da empresa 73
    • ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO • Passo 5 - Análise dos processos existentes na empresa • Passo 6 - Estabelecimento do novo modelo • Passo 7 - Implementação das actividades necessárias • Passo 8 - Auditoria interna • Passo 9 - Selecção da empresa certificadora • Passo 10 - Processo de candidatura • Passo 11 - Auditoria por parte da entidade certificadora • Passo 12 - Evolução e melhoria do sistema da qualidade iniciado 74