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GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

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  • 1. GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL Eduardo Duarte ©
  • 2. Índice 1 Resumo ........................................................................................................................ 4 2 Introdução ................................................................................................................... 4 3 Fundamentos (e objectivos) da Gestão de Conhecimento Identificar, criar, partilhar, distribuir e manter recursos de conhecimento organizacional........................................... 6 4 Tendências e Práticas de Gestão de Conhecimento .................................................. 15 4.1 • Criação de Memórias Organizacionais e sua materialização numa Intranet. 18 4.2 • Sistemas de Gestão de Competências ............................................................. 19 4.3 • Portais corporativos (web KM) ........................................................................ 23 4.4 • Business and competitive intelligence ............................................................. 26 4.5 • Sistemas de apoio à inovação ......................................................................... 31 4.6 - "Sistemas de apoio ao e-workflow e ao e-content" ......................................... 36 4.7 Boas práticas de utilização e manutenção de e-workflow................................. 39 5 O Papel das Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs) ................................ 42 5.1 • A aplicação de TICs em iniciativas de GC (codificação vs personalização /socialização) ............................................................................................................. 42 5.2 • TICs para a conversão de conhecimento tácito............................................... 49 5.3 • Codificação e combinação de conhecimento explicito .................................... 57 5.4 • Web 2.0 e a Empresa 2.0 ................................................................................. 59 2
  • 3. 6 A Gestão de Conhecimento nas Organizações…………. .............................................. 66 6.1 • Análise (casos de estudo) de determinadas práticas de GC nas organizações………..66 6.1.1 - Objectivos Específicos..........................................................................................66 6.1.2 Problema ................................................................................................................67 6.1.3 Metodologia de Pesquisa.......................................................................................68 6.1.4 Limitações de Pesquisa ..........................................................................................70 6.2 Modelo para a implementação de um projecto de gestão de conhecimento…… 70 7 Conclusão ................................................................................................................... 72 8 Referências bibliográficas .......................................................................................... 73 3
  • 4. GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 1 Resumo Com as mudanças frequentes na forma da sociedade tratar a informação ao longo dos últimos anos inicia-se um processo de acumulação de conhecimento que passa a ser observado com interesse pelas empresas. Surge assim a gestão do conhecimento como área de estudo que tem como finalidade auxiliar a criação, disseminação e a utilização do conhecimento visando os objectivos da empresa. Mesmo não sendo dependentes da tecnologia as funções da gestão do conhecimento podem ser cumpridas com sucesso através do uso de portais corporativos, entretanto o sucesso só se fará, caso exista a preocupação com alguns aspectos do portal como: o uso, o acesso à informação e outras formas de interacção. Dentro das ferramentas mais frequentes num portal, a comunidade de práticas destaca-se por permitir a troca das melhores acções, ideias, informações entre pessoas com interesses comuns, na construção de novos conhecimentos ligados à prática. As comunidades de práticas também não dependem da tecnologia, porém, assim como o todo de um portal, tem a tecnologia como elemento fundamental para acelerar o processo de troca, de aprendizagem e criação de conhecimento. 2 Introdução O turismo é um fenómeno marcante do mundo actual, pois se trata de uma actividade que vem crescendo a cada ano, despertando interesse a todos os níveis. Desde o surgimento da indústria do turismo, em tempos imemoriais, até sua massificarão na década de 1950 e seu crescimento sem precedentes durante as décadas de 1980 e 1990, todas as actividades associadas directa ou indirectamente ao sector, dos quais a hotelaria é parte integrante de reconhecida importância, têm registado inúmeros exemplos de negócios bem ou mal sucedidos em função da qualidade dos trabalhos de planeamento e desenvolvimento realizados previamente (TUCH; SPOLON apud ANSARAH, 2001). 4
  • 5. Quaisquer dos pilares de sustentação ou actividades complementares ao turismo devem ser consideradas atentamente, pois as falhas em suas estruturas comprometem a actividade como um todo e trazem resultados desastrosos. Dentro de toda a gama de actividades que congrega o universo do turismo, quatro ocupam lugar de destaque: a hotelaria, o transporte receptivo, o entretenimento e a restauração. Sendo assim, o hotel, faz parte de um mecanismo essencial de um sistema de serviço à disposição da actividade turística, que tem evoluído de forma a constituir uma organização complexa que requer gestão técnica e especializada da informação. A informação e know-how absorvidos e disseminados pela organização podem caracterizar-se como o desenvolvimento de competências. Segundo Nonaka e Takeushi (1997), o conhecimento utilizado pela organização para realizar novos negócios ou desenvolver produtos, converge para a criação da competência na organização. A competência na organização é definida por Fleury e Fleury (2000) como sendo a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em bens e serviços. Uma das possíveis bases para expansão dos negócios é a difusão do conhecimento nas organizações e no mercado. Este pressuposto fundamenta-se na possibilidade de se utilizar parcerias relacionadas às competências tecnológicas e organizacionais, que comprometidos com o aumento da rentabilidade e associadas à unicidade da vantagem competitiva, ajudam as empresas a colocarem novos produtos no mercado antes dos concorrentes (IGLESIAS e POPADIUK, 2003). Termos como gestão do conhecimento, capital intelectual, inteligência competitiva são caracterizadores da nova área de interesse da gestão das organizações. Emergem como uma consequência da globalização, evolução tecnológica e do esmagamento da hierarquia empresarial da era industrial, procura gerir a utilização, criação e disseminação do conhecimento, a partir da premissa de que este se tornou um recurso económico proeminente nas organizações (COLAUTO e BEUREN, 2003). A gestão do conhecimento, vista na perspectiva actual, surgiu na década de 1990, como uma proposta de agregar valor à informação e facilitar o fluxo interactivo em toda a corporação. Usada adequadamente, é tida como instrumento estratégico competitivo, resistente à moda da eficiência operacional. Para Sveiby (2000), o tema centra-se em aproveitar recursos existentes na empresa, proporcionando aos seus intervenientes empregar as melhores práticas, poupando o reinvento de processos. Decorre-se que os sistemas tradicionais de avaliação, segundo Norton (2001), não foram concebidos para lidar com a complexidade dos activos intangíveis, cujo valor é potencial, 5
  • 6. indirecto e depende do contexto. Potencial porque só passa a ter valor quando é transformado em valor tangível. Indirecto porque raramente os activos intangíveis têm impacto directo sobre os resultados tangíveis, como a receita ou o lucro. Por exemplo, um investimento em formação de quadros da empresa melhora a qualidade dos serviços, influencia na confiança dos clientes e, por consequência a sua retenção, o que, por sua vez, resulta em maiores receitas. Depende do contexto, porque seu valor só pode ser determinado no contexto da estratégia que cria valor. Nessa perspectiva, uma das lacunas existentes nas organizações se deve fundamentalmente ao facto de que algumas questões na gestão dos negócios não são respondidas satisfatoriamente, entre elas, a avaliação do conhecimento existente nas empresas. Assim, o trabalho tem por objectivo apresentar uma proposta de indicadores para avaliação da gestão do conhecimento em uma empresa do sector hoteleiro. Delineando a pesquisa configura-se como um estudo exploratório, que se utiliza de fontes secundárias e primárias, com abordagem lógica dedutiva. As fontes secundárias consubstanciam-se de pesquisa bibliográfica para a formação do marco referencial teórico. As primárias originam-se de um caso centrado em uma organização hoteleira. Para a recolha de dados, optou-se por utilizar uma entrevista semi-estruturada com os vários quadros da empresa, além de um checklist para verificar as condições da empresa em operacionalizar a proposta apresentada 3 Fundamentos (e objectivos) da Gestão de Conhecimento Identificar, criar, partilhar, distribuir e manter recursos de conhecimento organizacional. A primeira certeza que temos, usando a perspectiva cognitivista de conhecimento, é que se trata de algo dinâmico porque está sempre em evolução, incerto porque não sabemos se conhecemos a verdade, variável de indivíduo para indivíduo porque a transparência, a capacidade de processar, a habilidade no uso da lógica e a predisposição para a utilização de heurísticas nos raciocínios são distintas para cada pessoa. Existem variadíssimas propostas para o conceito assentes na ideia de que se trata de um activo distinto dos restantes devido às suas propriedades, designadamente a capacidade de inovar e produzir riqueza. Define-se como capital intangível, capital intelectual ou capital conhecimento para evidenciar essa qualidade de factor criador de riqueza sem ser consumido durante a produção. 6
  • 7. Uma visita breve a alguns dos autores sobre gestão de conhecimento, divulgados mais recentemente, permite obter a imagem flexível do conceito em torno de duas perspectivas complementares, uma focada nas próprias pessoas como centros de processamento transformador de informação em conhecimento e de conhecimento em informação e outra focada nas realizações das pessoas conhecedoras. A primeira, habitualmente associada ao conceito de conhecimento tácito, apresenta o conhecimento como sendo humano, activo, potenciador da aquisição de novo conhecimento, difícil ou impossível de ser possuído pela empresa, não podendo pois ser transaccionado e partilhado. Num sentido de sequência produtiva, esta primeira perspectiva põe em destaque a sua potencialidade geradora de conhecimento explícito. Na segunda perspectiva, o conhecimento é visto fundamentalmente como uma realização explícita podendo ser identificado nas patentes, nos procedimentos organizacionais, nos padrões de interacção no interior das organizações, nas formas de relacionamento com fornecedores e clientes, nos produtos. É identificável, pode ser possuído pela empresa, partilhado e transaccionado. Os autores mais recentes apresentam uma grande variedade de propostas que passamos a mostrar utilizando algumas expressões cujas riqueza e oportunidade nos parecem ilustrar melhor a visão de cada um. Karl Wiig, 1993 Karl Wiig evidencia o carácter humano e instrumental do conhecimento na relação das pessoas com a informação. Refere que o "Conhecimento consiste em verdades e crenças, perspectivas e conceitos, julgamentos e expectativas, metodologias e know-how. O conhecimento é acumulado, organizado e integrado e detido por longos períodos para estar disponível para ser aplicado a lidar com situações específicas e problemas. Informação consiste em factos e dados que são organizados para descrever uma situação particular ou um problema. O conhecimento é aplicado subsequentemente para interpretar a informação disponível sobre uma situação particular e para decidir como lidar com ela." Charles D. Winslow, 1994 Charles D. Winslow, com preocupações centradas no tema 'trabalho no futuro', agora que as tecnologias da informação deram aos trabalhadores níveis de acesso à informação sem 7
  • 8. precedentes, afirma que é preciso fazer algo com ela, é preciso transformá-la em conhecimento. A este propósito, salienta a dimensão social e individual no sentido da importância da consciência do saber e da sua utilidade e aplicabilidade prática, dizendo que: "Conhecimento é mais do que saber algo. É também saber que sabe, saber porque sabe, e saber o que fazer com o que sabe. Há no mínimo seis características no conhecimento: (1) é aplicável ou prático, (2) contextual, (3) experimental, (4) histórico, (5) comum ou social, e (6) individual." Michael J. Earl, 1994 Michael J. Earl refere que a distinção entre dados e informação foi consolidada nos anos 1960s e 1970s depois de muitos haverem devotado tempo considerável à questão. A conceptualização e definição de conhecimento foram deixadas aos filósofos, considerando que o conhecimento era um fenómeno potencialmente mais complexo. Os desenvolvimentos da inteligência artificial, sistemas periciais e sistema de base de conhecimentos nos anos 1970s e 1980s e os seus desafios vieram encorajar a discussão à volta do conceito de conhecimento. Para este autor o conhecimento é essencialmente um stock validado: "… é o que nós sabemos, ou o que nós podemos aceitar pensar que sabemos e que ainda não foi provado ser inválido" Nonaka & Takeuchi, 1995 Nonaka & Takeuchi, preocupados com a identificação de sinais distintivos da cultura oriental relativamente à ocidental, propõem três definições de conhecimento, duas com base na distinção entre as aproximações dos autores ocidentais e orientais ao conceito e uma integradora assente na distinção entre a realidade que o indivíduo conhece e a verdade do objecto conhecido. Afirmam que a aproximação ocidental compreende fundamentalmente activos de conhecimento na forma explícita; e que a aproximação oriental (japonesa) vê o conhecimento fundamentalmente como tácito. O conhecimento tácito é aquele que o indivíduo possui e é incapaz de transmitir, como o do pianista e do artesão, adquirido ao longo de muitos anos de prática. Consiste em modelos mentais, crenças e perspectivas tão integradas no próprio sujeito que as sente como fazendo parte de si mesmo e não consegue exprimir nem transmitir. 8
  • 9. O conhecimento explícito é formal, sistemático e pode ser transmitido mais facilmente. Nonaka conta que um dia uma técnica de software foi encarregada de trabalhar com um padeiro que fazia o melhor pão de Osaka e que ninguém conseguia copiar. O objectivo era captar o conhecimento tácito do padeiro para desenvolver software a integrar numa máquina de amassar pão que o imitasse perfeitamente. Depois de um ano de inúmeras tentativas sem sucesso, apercebeu-se que o padeiro esticava a massa com uma técnica particular. Só depois de ter integrado este gesto no software da máquina é que conseguiu fazer com ela pão da mesma qualidade do que era feito manualmente. A partir desse momento o conhecimento do padeiro quanto à elaboração do pão tornou-se explícito, ficou disponível para utilização por outros. A visão que chamam ocidental assenta na ideia de que o conhecimento é fundamentalmente explícito e é constituído por realizações humanas: "Esta visão está profundamente embrenhada nas tradições da gestão ocidental desde Frederik Taylor a Herbert Simon. E é uma visão de conhecimento necessariamente explícito - algo formal e sistemático. Conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números, e facilmente comunicado e partilhado na forma de dados, fórmulas científicas, procedimentos codificados, ou princípios universais." A visão oriental (japonesa) é centrada na ideia de que o conhecimento é stock activo, apresentando-se como a base do iceberg. "As companhias Japonesas, contudo, têm um entendimento de conhecimento muito diferente. Elas reconhecem que o conhecimento expresso em palavras e números representa apenas o cume do iceberg. Elas vêem o conhecimento como sendo primeiramente tácito - algo dificilmente visível e expressável. Conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se difícil de comunicar ou de partilhar com outros. Visões subjectivas, intuições e palpites caem nesta categoria de conhecimento. Além disso, conhecimento tácito está profundamente enraizado na acção e experiência individuais, bem como nos ideais, valores ou emoções que ele ou ela encerram." A visão integradora destes autores salienta a natureza do conhecimento como "crenças justificadas". Referem que a epistemologia tradicional enfatiza a natureza do conhecimento como absoluto, estático e não humano, enquanto que a sua visão considera o conhecimento um stock validado: "um processo humano dinâmico de justificação de crenças pessoais contra a ‘verdade’". Annie Brooking, 1996 9
  • 10. Annie Brooking orienta-se no sentido da intangibilidade do conhecimento, situando-se mais perto da visão ocidental proposta por Nonaka & Takeuchi. Isto é, a parte inferior do iceberg aparece menos relevante no seu trabalho. Chama-lhe capital intelectual e identifica com alguma precisão os elementos que constituem esses activos, apresenta portanto uma ideia de que o conhecimento é humano cujos resultados são visíveis na organização, fazendo-a funcionar. "Capital Intelectual é o termo dado aos activos intangíveis combinados que permitem à empresa funcionar. O capital intelectual de uma empresa pode ser dividido em quatro categorias: activos de mercado, activos de propriedade intelectual, activos humanos e activos de infra-estrutura". Paul Strassman, 1996 Paul Strassman preocupado com a quantificação do capital conhecimento nas organizações aponta para a ideia de que o conhecimento é humano e é valor evidenciado na relação da empresa com o cliente. Em entrevista, ao ser questionado sobre uma definição de capital de conhecimento refere: "Capital conhecimento é o valor que um cliente atribui acima do custo das vendas e do capital. É o sobre valor acima do valor tradicional. As pessoas que possuem o conhecimento acumulado sobre a empresa são os portadores do capital de conhecimento. São aqueles que deixam o local de trabalho todas as noites e poderão não regressar. Possuem algo pelo qual gastaram incontáveis horas observando e conversando enquanto não entregavam nada de tangível para pagar aos clientes. Os seus cérebros tornaram-se os repositórios de um acumulado de visões sobre o modo "como as coisas funcionam" - algo muitas vezes vagamente designado por "cultura da empresa". As suas cabeças transportam uma quota parte do capital conhecimento, o que os torna accionistas do activo mais importante que a firma detém - apesar de nunca aparecer relevado nas peças financeiras. Cada um destes accionistas torna-se de facto um gestor, porque a aquisição de informação e a utilização são a essência de todas as actividades de gestão." Edvinsson & Malone, 1997 Edvinsson & Malone fazem uma analogia que compara a empresa a um ser vivo como a árvore. A parte visível do tronco, ramos e folhas é constituída pelos documentos da empresa onde o conhecimento é visível em gráficos, relatórios e outros documentos. As raízes escondidas são de facto a parte maior da árvore, é daí que provém a qualidade dos frutos, o sabor e a cor. 10
  • 11. Propõem a separação do conhecimento em duas perspectivas com base no critério da possibilidade da sua posse, sendo a primeira o capital humano um stock potencial, activo e individual e a segunda já um resultado explícito transacionável. Para estes autores, os conceitos de capital intelectual, capital conhecimento, activos não financeiros, activos imateriais, activos escondidos, activos invisíveis, meios para atingir o objectivo são sinónimos. De acordo com a pesquisa efectuada pela sua equipa ao serviço da empresa seguradora Skandia, os factores dinâmicos invisíveis (raízes do valor da empresa) assumem tipicamente duas formas: Capital Humano. A combinação de conhecimento, habilidades, inovação, e capacidades individuais dos empregados conseguirem bem as suas tarefas. Inclui também os valores da companhia, a cultura e a filosofia. O capital humano não pode ser possuído pela companhia. Capital Estrutural. O hardware, software, bases de dados, estrutura organizacional, patentes, marcas comerciais e tudo o resto da capacidade organizacional que suporta a produtividade dos empregados – numa palavra, tudo o que fica na empresa quando os empregados vão para casa. Capital estrutural inclui também o capital cliente, as relações desenvolvidas com clientes chave. Contrariamente ao capital humano, o capital estrutural, pode ser possuído pela empresa e transaccionado." "CAPITAL INTELECTUAL = CAPITAL HUMANO + CAPITAL ESTRUTURAL" Karl Erik Sveiby, 1997 Karl Erik Sveiby afirma que qualquer actividade é conseguida através do uso de duas dimensões de conhecimento: conhecimento focal que é conhecimento sobre o objecto ou fenómeno que está em foco; conhecimento tácito que é usado como ferramenta para lidar com o que está em foco. Tais dimensões não são categorias ou níveis numa hierarquia, são antes duas dimensões do mesmo todo. Atribui quatro categorias ao conhecimento: O conhecimento é tácito. … como é que se explica em palavras como se move ou serve uma bola de ténis? O conhecimento é orientado à acção. …estamos constantemente a gerar novo conhecimento pela análise das impressões sensoriais que recebemos. O conhecimento é suportado por regras. … para processar consciente ou inconscientemente o conhecimento. … agem como filtros do conhecimento. O conhecimento altera constantemente. Refere que esta qualidade dinâmica do conhecimento está reflectida em verbos como aprender, esquecer, relembrar e compreender. Define conhecimento de uma forma extremamente sintética fazendo passar a mensagem de que a acção é essencial: "Defino conhecimento como capacidade de agir" 11
  • 12. Karl Erik Sveiby, 1997 Karl Erik Sveiby afirma que o termo conhecimento tem muitas conotações e propõe a palavra competência como mais adequada para ilustrar o conceito, incluindo na sua caracterização cinco elementos mutuamente dependentes: conhecimento explícito, habilidades, experiência, julgamentos de valor e relação social. Thomas A. Stewart, 1997 Thomas A. Stewart propõe uma visão do conceito centrada na empresa, salientando a sua qualidade de capital por ser gerador de riqueza, reúne a perspectiva humana e estrutural colocando-as ao mesmo nível. Trata-se de uma aproximação abrangente que inclui a visão ocidental e oriental de Nonaka & Takeuchi alargando-as ao espaço organizacional. Isto é, o que conta como capital intelectual é a base, o processo e o resultado da inserção do indivíduo na organização incluindo, além da experiência e conhecimento individuais, os vestígios da presença do indivíduo na organização e as realizações desses indivíduos em grupo. "capital intelectual não quer dizer um pequeno grupo de doutores fechados algures num laboratório. Nem significa propriedade intelectual (como patentes e copyrights), apesar de ser uma parte do capital intelectual. Capital Intelectual é a soma de tudo o que todos numa empresa sabem que lhe dá as vantagens competitivas. Diferentemente dos activos com os quais o pessoal de negócios e contabilistas está familiarizado - terra, fábrica, equipamento, dinheiro - o capital intelectual é intangível. … Numa frase: Capital Intelectual é material intelectual - conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência - que pode ser posta em utilização para criar riqueza" . Verna Allee, 1997 Verna Allee está interessada em alargar os limites do conhecimento individual até à perspectiva social e comunitária. Estuda a evolução do conhecimento numa tentativa de identificar formas de expansão da inteligência organizacional, afirma que: "o conhecimento está sempre a mudar. Numa organização, o conhecimento muda acerca dos produtos, serviços, processos, tecnologia, estruturas, papéis e relações." … "conhecimento em geral é demasiado complexo e fluído para ser desenhado, processado e gerido… " "O conhecimento é confusão …" Chun Wei Choo, 1998 Chun Wei Choo entende que existem três tipos de conhecimento organizacional: conhecimento tácito, conhecimento baseado em regras e conhecimento cultural: 12
  • 13. "Conhecimento tácito consiste em habilidade de mãos, know-how especial, heuristicas, intuições, e coisas do género que as pessoas desenvolvem à medida que mergulham no fluxo das actividades do seu trabalho diário…" "Conhecimento baseado em regras é conhecimento explícito usado para ligar acções a situações por invocação de regras apropriadas…" "Conhecimento cultural é o conhecimento que faz parte da cultura da empresa e é comunicado oralmente e em textos verbais como histórias, metáforas, analogias, visões, e afirmações de missão…" Max H. Boisot, 1998 Para Max H. Boisot o conceito de conhecimento é definido através da interacção entre os acontecimentos (coisas) que são a fonte dos dados e o indivíduo (agente na sua terminologia). A informação não é inocente, a sua estrutura e formação depende dos filtros perceptuais e conceptuais do indivíduo que observa os acontecimentos. Na actividade humana, o conhecimento intervém de forma singular, economizando no uso de recursos físicos (espaço, tempo e energia) de três formas distintas: informando os recursos ou os processos, organizando-os e melhorando o entendimento dos agentes inteligentes que interagem com esses recursos físicos. O conhecimento detido pelos indivíduos constrói as estruturas de informação latentes nas coisas físicas, como nos documentos ou nos cérebros individuais. "… enquanto os dados podem ser caracterizados como uma propriedade de coisas, o conhecimento é uma propriedade de agentes predispondo-os para agir em circunstâncias particulares. Informação é aquele subconjunto de dados residindo nas coisas que activam o agente - é filtrada dos dados pela percepção ou aparato conceptual do agente. Informação, com efeito, estabelece a relação entre as coisas e os agentes. O conhecimento pode ser conceptualizado como um conjunto de distribuições probabilísticas possuídas por um agente orientando as suas acções. Contrariamente à informação, o conhecimento não pode ser observado directamente. A sua existência só pode ser inferida das acções dos agentes. Daqui decorre que os activos de conhecimento não podem ser directamente observados; têm por isso de ser apreendidos indirectamente." Davenport e Prusak, 1998 Davenport e Prusak realçam o carácter dinâmico e criador do conhecimento. É visto como algo activo e gerador de novo conhecimento na mente dos indivíduos. Não se diz que um processo 13
  • 14. pode conhecer ou que se trata de um activo cheio de conhecimento, mas diz- se que determinado indivíduo é educado e inteligente. Para estes autores, "Conhecimento é uma mistura fluida de experiência enquadrada, valores, informação contextual, e visão especializada que oferece um esquema para avaliar e incorporar novas experiências e informação. É originado e aplicado na mente dos indivíduos conhecedores. Nas organizações, aparece frequentemente embebido não só em documentos ou repositórios mas também nas rotinas organizacionais, nos processos, práticas e normas." Está acima dos dados e da informação e perfeitamente relacionado com a acção. Só os humanos podem produzir conhecimento e fazem-no a partir da informação através de análise da comparação, das consequências, das ligações e na conversação com outros indivíduos. "O conhecimento vem da informação como a informação vem dos dados. Se a informação é para se tornar conhecimento, os humanos têm de fazer virtualmente todo o trabalho. Esta transformação acontece através de palavras iniciadas em C como: Comparação: como é que a informação sobre esta situação se compara a outras situações que conhecemos? Consequências: que implicações tem a informação para as decisões e acções? Ligações: como é que este elemento de informação se relaciona com outros? Conversação: o que pensam as outras pessoas sobre esta informação?" Carla O'Dell e C. Jackson Grayson Jr, 1998 Carla O'Dell e C. Jackson Grayson Jr afirmam que o conhecimento é uma consequência da interacção entre as pessoas. É mais amplo que o conceito de capital intelectual (CI). Referem que alguns escritores têm preferido expandir o conceito de CI para incluir práticas e processos, na sua forma mais pura, mas CI refere-se apenas ao valor comercial das marcas comerciais, licenças, nomes de marcas, formulações e patentes. Nesta visão, conhecimento como capital intelectual é um activo, quase tangível. O uso que fazem do termo conhecimento é o seguinte: "vemos o conhecimento como dinâmico - uma consequência de acção e interacção das pessoas numa organização com informação e com cada uma" "conhecimento é maior que informação" 14
  • 15. "a nossa definição simples de trabalho: conhecimento é informação em acção." "… conhecimento é o que as pessoas numa organização sabem sobre os seus clientes, produtos, processos, erros e sucessos, quer seja conhecimento tácito ou explícito." Wayne Applehans, Alden Globe e Greg Laugero, 1999 Os autores mais recentes reforçam o aspecto activo do conhecimento e preferem propor definições mais simples e tácticas para fugir às intermináveis e habituais discussões académicas sobre o conceito. Wayne Applehans, Alden Globe e Greg Laugero num trabalho de concepção prática de um sistema de gestão de conhecimento sobre tecnologia internet afirmam que o "conhecimento é a habilidade para transformar a informação e os dados em acção efectiva..." Nancy M. Dixon, 2000 Para Nancy M. Dixon conhecimento organizacional é sobretudo a base da acção dos empregados, define conhecimento comum como: "The knowledge that employees learn from doing the organization tasks" e afirma que se trata de um entre muitos tipos de conhecimento que existem numa organização. 4 Tendências e Práticas de Gestão de Conhecimento As ferramentas de gestão organizacional voltadas para produção, retenção, disseminação, de compartilhar e aplicar o conhecimento dentro das organizações, bem como na relação dessas com o mundo exterior (BATISTA, 2004). Neste trabalho, optei por classificar as práticas em três categorias, segundo a classificação de Batista (2005): − Práticas relacionadas aos aspectos de gestão de recursos humanos que facilitam a transferência, a disseminação e o compartilhar das informações e conhecimento; 15
  • 16. − Práticas ligadas prioritariamente à estrutura dos processos organizacionais que funcionam como facilitadores de gestão, retenção, organização e disseminação do conhecimento organizacional; − Práticas cujo objectivo central é a base tecnológica e funcional que serve de suporte à gestão do conhecimento organizacional, incluindo automatização da gestão da informação, aplicações e ferramentas da Tecnologia da Informação para apreender, difundir e colaborar. Os quadros a seguir descreverão sobre as principais processos apresentadas na literatura. No primeiro quadro, serão apresentadas as seis práticas relacionadas à gestão de recursos humanos. Quadro 1 – Práticas relacionadas à gestão de recursos humanos O quadro 2, discorre sobre as práticas relacionadas a processos facilitadores da GC. 16
  • 17. Quadro 2 – Práticas relacionadas a processos facilitadores da Gestão do Conhecimento O quadro a seguir, apresentará as práticas relacionadas à base tecnológica e funcional de suporte à GC. Quadro 3 – Práticas relacionadas com base na tecnológica funcional de suporte à Gestão do Conhecimento Entende-se que as diversos processos aguam directamente nas diversas funções da GC, desde a produção do conhecimento até no compartilhar nas organizações e no relacionamento com seus stakeholders. Entretanto, utilizar todas as funcionalidades destas práticas torna-se um desafio para as empresas. Neste nível as APLs são estruturas 17
  • 18. organizacionais que procuram facilitar a gestão organizacional através da cooperação e interacção de empresa do mesmo sector 4.1 • Criação de Memórias Organizacionais e sua materialização numa Intranet. Independente da grande variedade de conceitos, talvez a principal questão e propósito da memória organizacional seja a metáfora com o conceito de repositório. Na concepção de uma memória organizacional deve existir a percepção, por parte da empresa e disseminada para todos dentro da mesma, de que estará sendo adoptado um repositório de conhecimento que fará parte do acervo da empresa, que poderá ser utilizado como uma ferramenta por parte dos colaboradores, que pode funcionar como uma ferramenta de suporte de treino e ou coaching de funcionários, que pode auxiliar na uniformização e disseminação dos procedimentos da empresa, enfim, deverá conter toda e qualquer informação que pode vir a ajudar a um membro, grupo específico ou a toda organização. Contextualizando os conceitos, a memória organizacional é uma entidade que pode ser capaz de dar apoio à criação, captura, armazena, organiza, compartilha, procura e recupera, reúne, e aprimora o conhecimento de uma organização. É bem verdade que, da mesma maneira que as pessoas podem tirar proveito do processo de armazenamento e recuperação de informações, por outro lado, pode ser que, se mal implantada, ela se torne mais um trabalho para os funcionários, partindo do princípio que os mesmos terão rotinas para armazenamento e registo do conhecimento na memória criada. Para que os processos de criação, captura, armazenamento, disseminação e resultados sejam executados, há a necessidade da definição de como estes processos estarão integrados aos processos de negócio, ou seja, é preciso definir como os membros da organização irão interagir com esta memória, tanto no fornecimento de conteúdo, quanto receber do mesmo com o objectivo no resultado. A imensidão de informação a reter, processar e disponibilizar numa empresa resultante da cadeia de acções e interacções da sua actividade exige uma capacidade de memorizar substancial. A questão a saber é se as empresas desenvolvem memória própria para guardar e disponibilizar informação, tal como com os indivíduos, assunto polémico levantado por o Bill Gates no seu livro Empresas à velocidade do Penssamento, 1998. As opiniões quanto a este tema distribuem-se desde a total impossibilidade de memória até na aceitação da existência de capacidades mentais nas organizações. 18
  • 19. Na interpretação de Walsh e Ungson, estes sugerem que a memória organizacional seja uma iniciativa que inclui: - Os meios de retenção (pessoas, sistemas, documentos, etc.); - A informação contida nesses meios; - Os processos de aquisição e disponibilização de informação; e - Os efeitos da memória e dos processos da informação na organização. Para Conklin, a memória organizacional pode ser vista como o registo de uma organização que é personificada em um conjunto de documentos e artefactos. Ele complementa ainda que ela está voltada para estender e amplificar o conhecimento através de sua captura, organização, disseminação, compartilhado por colaboradores de uma determinada organização. 4.2 • Sistemas de Gestão de Competências O mundo dos negócios e das empresas é suportado cada vez mais por uma economia baseada no conhecimento. As tendências económicas e tecnológicas fizeram evoluir as organizações de um cenário de negócio centrado na produção para um cenário focalizado nos serviços. Estamos a viver numa época em que a riqueza fixa (terras, equipamentos, imóveis, etc.) está cada vez mais a ser substituída por riqueza móvel (recursos humanos, informação, competências, know-how, conhecimento, etc.). Na "velha economia", a criação de valor definia-se por variáveis físicas ou financeiras. A "nova economia" distingue claramente o valor organizacional centrado no capital intelectual. Actualmente é comum dizer-se que o capital humano é considerado como a principal vantagem competitiva do sucesso na nova economia. No entanto, a longevidade do conhecimento e das competências utilizadas em contexto organizacional é cada vez menor, fazendo aumentar a pressão no sentido de cada indivíduo se manter na linha da frente da actualização profissional e do "to be marketable" ao longo de uma carreira. 19
  • 20. A gestão da inteligência organizacional é naturalmente indissociável do resto das valências típicas da actividade de gestão de recursos humanos. Por esta razão, os gestores das empresas da era do conhecimento têm forçosamente de manter um profundo domínio do know-how da organização, de modo a gerirem eficazmente os activos intelectuais. Os gestores necessitam de implementar sistemas que permitam desenvolver e melhorar competências individuais à escala global da empresa. Esta preocupação não é, no entanto, exclusiva dos gestores. Também os colaboradores da organização devem estar conscientes dos novos desafios. Têm que se tornar responsáveis pela sua própria aquisição de conhecimentos. O processo de aprendizagem ao longo da vida tornou-se uma realidade prioritária para todos. Numa economia marcada pela escassez de recursos humanos competentes, estes aspectos assumem um teor estratégico, tornando a gestão das competências e do conhecimento em tópicos que estão na ordem do dia, uma vez que tornam visível a necessidade estratégica da aprendizagem ao longo da vida. Gerir as competências organizacionais e, nomeadamente, as competências do capital humano afectas à organização, é uma preocupação estratégica de qualquer gestor. Em tempos de diferenciação, há que rentabilizar as competências do capital intelectual da organização de uma forma diferenciada e sustentada em modelos de gestão assentes no pragmatismo e na criatividade. O talento das pessoas que trabalham na organização é a vantagem competitiva definitiva e o conhecimento colectivo (sobre o negócio, a concorrência, os clientes, a tecnologia) está a tornar-se a última fronteira da excelência empresarial. Uma organização vale pelos seus activos tangíveis e pelos seus activos intangíveis (pessoas). Desta forma, urge potenciar e desenvolver na organização moderna um modelo que permita aferir as suas competências em matéria de capital intelectual e encontrar a melhor estratégia para a sua rendibilidade na gestão operacional e estratégica de recursos humanos. 20
  • 21. Com o crescimento da importância da gestão do conhecimento, as empresas passam a preocupar-se com o que sabem, o que precisam saber e, não menos importante, com aquilo que a concorrência sabe. Passa a ser cada vez mais importante identificar o impacto e a consistência do conhecimento no sector específico em que cada empresa actua. Torna-se fundamental criar condições e apoiar o desenvolvimento e a comunicação desse conhecimento. As empresas passam a perceber a real importância de transformar o seu conhecimento num activo ao serviço da organização, ao invés de apenas propriedade de indivíduos ou de grupos internos. Fica então claro a importância de aumentar o processo de difusão e de partilha do conhecimento dentro da organização, proporcionando um ambiente capaz de gerar um efeito multiplicador e evitando-se desta forma que o conhecimento esteja disperso pelos diversos departamentos, chefias da organização, ou fechado a sete chaves num qualquer local. Para transformar dados em informação (i.e., dados que fazem sentido, que fazem a diferença) são necessárias ferramentas, e para transformar informação em conhecimento precisamos de tempo. Este conhecimento é um conjunto formado por experiências, valores, informação de contexto e criatividade aplicada à avaliação de novas experiências e informações. O conhecimento é inseparável das pessoas Esta abordagem, útil para aplicações à realidade do trabalho e às organizações, identifica o conhecimento como algo inseparável das pessoas. Nas organizações, o conhecimento encontra-se não apenas em documentos, bases de dados e sistemas de informação, mas também nos processos de negócio, nas práticas dos grupos e na experiência acumulada pelas pessoas. Daí a importância do processo de difusão e de partilha do conhecimento dentro da organização. Como observa Thomas Davenport, as pessoas derivam conhecimento das informações de diversas formas: por comparação, pela experiencia, por conexão com outros conhecimentos e através das outras pessoas, por exemplo. As actividades de criação de conhecimento têm lugar com e entre os seres humanos. O conhecimento é transmitido por pessoas e para pessoas, através de meios estruturados, como vídeos, livros, documentos, páginas Web, etc. Além disso, as pessoas obtêm conhecimento daqueles que já o têm, através da aprendizagem interpessoal e da partilha de experiências e de ideias. 21
  • 22. As pessoas têm usado o conhecimento nas organizações há muito tempo, pelo menos implicitamente. O conhecimento da empresa, da concorrência, dos processos, do ramo de negócio, tem estado na base de milhões de decisões estratégicas e operacionais ao longo dos anos. No entanto, o consenso de que o conhecimento é um recurso que precisa de ser gerido é relativamente recente. Numa economia global, o conhecimento torna-se a maior vantagem competitiva de uma organização. O investimento no capital intelectual da empresa ganha evidente protagonismo. A necessidade de gerir a informação e de gerir o conhecimento numa óptica de aquisição imediata e permanente das novas competências emergentes potencia novos modelos de aprendizagem centrados na pessoa e na função. A organização qualificante Para que o potencial dos recursos humanos possa enfrentar as exigências dos novos mercados e continuar competitivo são necessárias mudanças radicais. A chave de sucesso está na qualidade da competência e no produto/serviço. Isto exige mudanças de grande alcance no modo como o trabalho e as empresas são organizadas, pois vai afectar também a própria natureza da formação e o processo de aprendizagem no interior da organização. A organização qualificante é uma estrutura conceptual para a empresa que se quer adaptar ao futuro. A sua tese baseia-se na ideia de que a aprendizagem é central para o êxito empresarial. As empresas necessitam de ter uma visão global para escaparem ao pensamento linear e compreenderem as inter-relações subtis que possam surgir. A organização qualificante é aquela que tem uma visão do amanhã, vendo as pessoas que compõem a organização, não simplesmente a serem formadas e a desenvolverem-se para irem de encontro aos objectivos da empresa de uma forma limitativa e prescritiva, mas para um papel mais amplo. Este processo de adequação permanente pessoa/organização/pessoa conduz também, e inevitavelmente, a um novo processo de interacção entre aquisição/utilização de capacidades e respectiva transformação em competências, conduzindo à verdadeira organização qualificante e à aprendizagem ao longo da vida por parte dos indivíduos. A organização qualificante terá ainda que disponibilizar os meios adequados para que os trabalhadores, nos diferentes níveis hierárquicos e funcionais, aprendam a "saber ser", um instrumento precioso ao serviço da qualidade de vida em contexto laboral. Espalhar o processo de aprendizagem por toda a empresa, integrando-o no trabalho dos seus colaboradores, é a finalidade da organização qualificante, o que implica alterações radicais na política empresarial "normal", nos padrões de trabalho e na metodologia de formação. Nesta perspectiva, é natural que as organizações de excelência apostem na formação permanente dos seus colaboradores (incluindo programas de reciclagem e actualização profissional) e na utilização dos meios electrónicos para processamento e divulgação de informação em todos os seus estágios. O objectivo consiste em fornecer, através da formação, conhecimentos às pessoas que lhes permitam uma melhoria dos serviços prestados, da 22
  • 23. qualidade dos produtos e processos e, assim, conseguir uma maior satisfação dos seus clientes externos e dos seus stakeholders internos. A emergência desta nova sociedade, baseada no conhecimento, exige sistemas de educação/formação de qualidade, flexíveis e personalizados, orientados para o posto de trabalho e capazes de dar resposta às crescentes exigências de formação, não só inicial e contínua, mas também de reconversão dos recursos humanos. Desta forma, o eLearning constitui uma forma de ensino aprendizagem de especial importância, em particular quando se visa um aumento rápido e generalizado da qualificação escolar e profissional. Aprender a aprender (metas de aprendizagem), a autonomia e a iniciativa são competências que este tipo de ensino fomenta nos seus participantes. É sintomático que organizações multinacionais nomeiam com frequência crescente vice- presidentes para gerirem o conhecimento, o processo de aprendizagem ou o capital intelectual. Uma das suas tarefas consiste precisamente na concepção de sistemas de gestão do conhecimento que permitam às suas organizações qualificantes a possibilidade de apreenderem rapidamente as tendências e os desenvolvimentos que possam vir a afectar consumidores, concorrentes, distribuidores e fornecedores. 4.3 • Portais corporativos (web KM) Os portais representam uma evolução das intranets corporativas, cujo principal diferencial é a disponibilidade de meios de colaboração, que permitem que os funcionários interajam para a construção e disseminação do conhecimento organizacional. Outra característica importante dos portais corporativos consiste na capacidade de integração de sistemas heterogéneos em uma única aplicação que seria a porta de entrada para todos os sistemas de informação. Para Terra e Gordon (2002), um portal de conhecimento corporativo simplifica o acesso às informações e as aplicações, reduz a complexidade de procura em redes complexas e fontes diversas de dados on-line, melhorando o retorno do investimento ao fornecer melhores subsídios para a tomada de decisão e gerando, com isso, benefícios como o aumento da produtividade, melhor serviço e custo reduzido de pessoal, além de poupar tempo dos empregados e disponibilizar informações exactas e relevantes, poupando tempo e atenção, que estão entre os recursos mais preciosos e escassos a serem geridos. Os PdCCs representam uma solução eficaz para uma tendência crescente nos negócios no sentido de tornar a informação mais facilmente acessível para os vários níveis de gestão, funcionários em geral, parceiros externos e clientes. As empresas que souberem potencializar o uso e as facilidades das ferramentas como os Portais de Conhecimento Corporativo, terão um grande diferencial competitivo. 23
  • 24. Um Portal Corporativo integra aplicações como e-mail, acesso a banco de dados e gestão de documentos com serviços externos como notícias, aplicações de clientes e fornecedores. É uma interface baseada na web que permite ao usuário o acesso a todas estas aplicações por meio de um único ambiente (LEME, 2005). Vários são os benefícios, apontados por fornecedores e consultores de informática, associados aos portais corporativos, sendo que o principal é a capacidade de suportar, dentro de um único ambiente, várias práticas para gestão do conhecimento organizacional. O Papel dos Portais Corporativos na Gestão do Conhecimento Muitas organizações ainda não têm uma visão clara de como implementar a GC e incorpora na sua cultura, de modo a transformar em um factor chave de sucesso. Alguns gestores de topo ainda acreditam que a gestão do conhecimento ocorre somente com a utilização de ferramentas de tecnologia da informação, o que não é verdade. Para Rossetti e Morales (2007), a relação entre GC e TI é extremamente complexa, pois envolve, por um lado, o gerir de activos intangíveis de diferentes naturezas: pessoas, conhecimentos tácitos, explícitos, individuais, organizacionais e de redes, e, por outro, conhecimentos estruturais, que servem de base tecnológica para a stock, para a melhoria e para o fluxo dos bens intangíveis, sistemas de informação com aplicativos que possibilitem o aumento da interacção entre pessoas. Dentre as diversas tecnologias para apoio à gestão do conhecimento disponíveis no mercado, os portais corporativos se destacam por capacitar as organizações a embarcar em transformações significativas de seu modelo de negócio para alinhar os objectivos, as motivações com informações internas e externas ao seu ambiente. Como o portal é uma tecnologia que envolve uma série de conceitos de gestão, que implicam em necessidade de mudança cultural, é essencial uma política organizacional voltada para partilhar o conhecimento. Reconhecer o talento e, no caso dos portais, criar formas de reconhecimento também no meio digital são elementos fundamentais para fazer com que os colaboradores sintam-se envolvidos pela estrutura técnica criada. Somente com a consciencialização das pessoas é que as informações compartilhadas no portal irão gerar conhecimento e dar suporte à tomada de decisão. O portal possibilita o acesso a uma larga escala de informação e de sistemas em um único ponto de entrada. Permite acesso controlado às aplicações operacionais e de gestão, e a apresentação personalizada do índice, junto com a gestão do workflow, a comunicação e a colaboração. Em função destas características, os portais têm sido considerados a infra- estrutura tecnológica principal para as iniciativas de gestão do conhecimento. 24
  • 25. Classificação dos Portais Corporativos Os portais corporativos podem ser classificados de acordo com vários aspectos, como: Tipo de uso, pelas funcionalidades, pela audiência ou ainda pela presença de determinados aspectos tecnológicos. Com a expansão do uso dos portais surgiram novas nomenclaturas utilizadas por empresas e autores que podem causar dúvidas quanto à aplicação. Por isto, é fundamental conhecer as várias classificações para adequar um projecto de portar à necessidade da organização. Terra e Gordon (2002) propõem uma classificação de acordo com as funcionalidades ou tecnologias existentes no portal: − Intranets: ambientes informacionais descentralizados, sem integração com ferramentas de colaboração e sistemas legados. Possuem um mecanismo de busca básico, mas não apresentam nenhum nível de personalização e quase nenhuma forma de categorização de documentos; − Portais básicos: apresentam uma gestão centralizada e integrada com aplicativos de colaboração como correio electrónico. A personalização é limitada a perfis de grupos de usuários. A categorização de documentos está presente, mas ainda não existe a integração com os sistemas legados. O mecanismo de busca suporta o uso de operadores; − Portais avançados: plena integração com sistemas legados e ferramentas de colaboração. A personalização é bastante avançada e ocorre realmente em nível individual do usuário. Existe um sistema para gestão de conteúdo disponibilizado no portal. O portal permite identificação unificada do usuário e se integra também com aplicativos externos da Internet; Já Eckerson (1999) prefere classificar os portais em quatro gerações marcadas por diferentes características observadas a seguir: − 1ª Geração (Referencial): ênfase na gerência do conteúdo e na disseminação em massa de informações corporativas. O usuário tem o recurso da máquina de busca; − 2ª Geração (Personalizado): o usuário pode criar uma visão personalizada do conteúdo do portal e ter acesso à mesma através de uma senha de identificação. O portal passa a notificar o usuário quando novo conteúdo de seu interesse é disponibilizado. Essa gestão privilegia a disseminação selectiva de informação. Os usuários também podem publicar documentos no repositório corporativo; 25
  • 26. − 3ª Geração (Interactivo): centrado no aspecto colaborativo; − 4ª Geração (Especializado): ênfase na integração de aplicativos corporativos com o portal. Os portais ficam fortemente baseados em funções profissionais como vendas, RH, finanças, produção e outras. 4.4 • Business and competitive intelligence As organizações têm sido influenciadas de modo perturbador pelas constantes transformações ocorridas no mundo, nas últimas décadas. Tanto as organizações com fins lucrativos quanto as outras, precisam se manter empenhadas em continuar realizando seus trabalhos, procurando obter vantagem competitiva e a conquista do seu público-alvo. Para que isso ocorra, além de ter o conhecimento do ambiente que as envolve, as organizações precisam levar em consideração algo que já passou a ser considerada como um activo da empresa – a informação. Por meio das informações que passam por uma empresa, é possível identificar quais elementos constituem uma boa oportunidade, ou pelo contrário, o que pode ameaçar o bom funcionamento da mesma. Surgiram, assim, verdadeiras ciências que auxiliam os gestores/administradores no conhecimento e na compreensão das informações que compõem a empresa e o ambiente externo a ela. Os administradores de hoje em dia convivem lado a lado com a Tecnologia da Informação, com a Gestão do Conhecimento, a Gestão de Recursos Humanos, entre outras, sem as quais as empresas modernas não sobreviveriam. Ao mesmo tempo, os profissionais destas outras áreas precisam conhecer o ambiente interno da empresa para que realmente possam auxiliá-la de forma eficiente. A informação bem gerida no ambiente empresarial é algo fundamental, pois com ela será possível tomar a decisão correcta, controlar as operações da empresa e planear as estratégias que impulsionarão e motivarão o andamento da empresa. Neste sentido, a Tecnologia da Informação tem feito sua parte, oferecendo aos gestores, ferramentas e recursos cada vez mais adequados à solução de seus problemas, tornando possível a entrega da informação necessária no momento desejado. Aos profissionais de TI (tecnologia da informação), cabe a tarefa de reunir os dados recolhidos, estruturá-los e apresentá-los de forma que possam prover informações úteis aos responsáveis pelo plano estratégico da empresa. Torna-se necessário observar que dados representam "o conjunto de factos distintos e objectivos, relativos a eventos (...) fonte para a criação da informação" (Davenport & Prusak, 1999 apud Larangeira, Oliveira & Coutinho, 2007: 18) e informação é o "dado bruto já 26
  • 27. analisado e contextualizado, aos quais quando se adicionam acção e aplicação, tornam-se conhecimento, formado por instintos, ideias, regras e procedimentos que guiam as acções e decisões" (Larangeira, Oliveira & Coutinho, 2007: 19). Com o objectivo de proporcionar uma visão dos dados de forma que os gestores possam analisar as informações e fazer projecções, agilizando o processo referente à tomada de decisão, foi criado o termo "Business Intelligence" (BI), que corresponde ao uso de técnicas e ferramentas para a extracção e recolha de dados para posterior análise das informações que eles compreendam. BUSINESS INTELLIGENCE – Conceitos De acordo com Barbieri (2001 apud Abellón, 2007), o conceito de Business Intelligence é "abrangente e envolve todos os recursos necessários para o processamento e a disponibilização da informação ao usuário". Oguz (2003) conceitua BI como uma "categoria ampla de aplicações e técnicas para recolher, armazenar, analisar e oferecer acesso aos dados e ajudar os usuários da empresa a fazerem melhores negócios e tomarem melhores decisões estratégicas" (Oguz, 2003, apud Turban, Rainer e Potter (2005). Para Abellón (2007), BI é uma "tecnologia capaz de possibilitar às empresas organizarem grandes quantidades de seus dados, de forma ágil, cruzando as informações para permitir uma tomada de decisões mais acertada e fácil nos negócios". Business Intelligence têm por objectivo a criação de "sistemas de informação computacionais, geralmente a partir de grandes volumes de dados, capazes de prover aos gestores melhores informações para a tomada de decisão" (Matheus & Parreiras, 2004). Segundo Brandão (2007), o Business Intelligence deve agir de modo que viabilize "a liberdade analítica ao tomador de decisão, pois o mesmo não dependerá mais dos profissionais de TI para gerar os relatórios que contenham informações importantes para alavancar as decisões da empresa". Para Inácio (2008), BI tem a ver com "conhecimento do negócio na era da competição global e das comunicações on-line", e apresenta a alternativa de denominação do termo como "Inteligência de Negócios (IN)". A mesma autora faz referência ao SIN – "Sistema de Inteligência de Negócios", que é responsável por recolher, analisar e validar as informações a respeito da concorrência, clientela, fornecedores, além dos "candidatos à aquisição, candidatos à joint-venture e alianças estratégicas"."O processo de IN analisa e valida todas essas informações e as transforma em conhecimento estratégico". (Inácio, 2008). 27
  • 28. Evolução No final da década de 60 iniciaram-se actividades de recolha de dados no campo administrativo. Os computadores já haviam se tornado menores, saindo das grandes salas, e as empresas começaram a considerar "os dados como uma possível e importante fonte para informações decisórias" (Nextg, 2007). "Ela era basicamente simples recolha de dados e respondeu a consultas que envolviam um conjunto de dados históricos" (Turban, Rainer e Potter, 2005:87). Naquela época os dados não podiam ser analisados eficientemente devido à falta de recursos; apenas havia a possibilidade de "reunir informações de maneira integrada com sistemas transaccionais estabelecidos com predominância em dados hierárquicos" (Nextg, 2007). As empresas, então, podiam visualizar as informações em blocos, porém não se podiam aproveitá-las na tomada de decisão. A partir da década de 70, surgiram tecnologias como a "DASD (Direct Acces Storage Device - dispositivo de armazenamento de acesso directo), e SGBD (Sistema Gestão de Base de Dados)", estabelecendo "uma única fonte de dados para todo o processamento" (Nextg, 2007).Com isso, os computadores tornaram-se importantes coadjuvantes das organizações, sendo responsáveis pela obtenção de sua vantagem competitiva. Percebia-se que nos anos 60, o objectivo dos sistemas computacionais era de automatizar as funções operacionais das empresas. Mesmo oferecendo poucos recursos, os computadores da época tornaram o trabalho mais eficiente, auxiliando, especialmente, os funcionários responsáveis pelos registos contabilísticos e por folha de pagamento. Nos anos 70, os sistemas tornaram-se centralizados; houve um aumento na velocidade de processamento, o que possibilitou a redução de custos. Os computadores da época eram mais usados para relatórios e também foram implantados em departamentos intermediários. Nos anos 80, os computadores tiveram seu tamanho reduzido (microcomputadores). Foram disseminados os conhecimentos de TI, surgindo os altos executivos da área; por medidas de ordem e segurança no ambiente de trabalho, os sistemas oferecem contas de usuários com controlo de acesso. As empresas tornam-se mais competitivas, e a TI auxilia na eficiência e no aumento da produtividade das mesmas. Os anos 90 foram marcados pela Internet, que possibilita o maior uso dos computadores e das informações que podem vir deles, por um maior número de pessoas. Os sistemas alinham-se aos negócios; a TI está integrada com as estratégias das empresas e há uma ampla informação disponível. No ano 2000 pôde-se perceber a importante entrada da TI em muitas áreas; ocorre uma real evolução na oferta de tecnologias e ferramentas; o suporte às decisões é feito com sistemas integrados, e há maior difusão do Business Intelligence. 28
  • 29. Quanto às ferramentas, verificou-se grande tentativa, ao longo do tempo, em promover agilidade nos negócios, dinamizando a tomada de decisões, refinando estratégias de relacionamento com clientes. Assim, surgiram ferramentas como EIS - Executive Information Systems (ferramenta que facilita a captação, recolha, armazenamento, filtragem, disponibilização e personalização dos dados); as soluções DSS – Decision Support System (Sistemas de Suporte à Decisão); folhas de cálculo electrónicas, gestores de consultas e de relatórios, agrupamento de dados em Data Marts, Data Mining, ferramentas OLAP, ERP, entre outras. Benefícios da implantação de Business Intelligence Independente do porte da empresa (Micro, Pequenas, Médias ou Grandes), o uso do Business Intelligence é importante tanto para o conhecimento da organização quanto para a tomada de decisão. "Seu uso adequado é, nos dias de hoje, factor de competitividade para qualquer empresa, de qualquer porte, em qualquer sector do mercado" (Pereira & Borges, 2006). Nextg (2007) apresenta uma lista dos benefícios que as soluções de BI oferecem às organizações: - Alinhar projectos de tecnologia com as metas estabelecidas pelas empresas na busca pelo máximo retorno do investimento; - Ampliar a compreensão das tendências dos negócios, ao proporcionar mais consistência no momento de decisão de estratégias e acções; - Fazer análise de impacto sobre rumos financeiros e organizacionais, com o objectivo de criar mudanças nas iniciativas de gestão; - Facilitar a identificação de riscos e gerir segurança para a migração de estratégias, criando maior efectividade nas implementações dos projectos; - Elaborar um planeamento corporativo mais amplo, ao substituir soluções de menor alcance por resultados integrados pela informação consistente; - Gerir, facilitar o acesso e distribuir informação de modo mais abrangente, para obter envolvimento de todos os níveis da empresa e todos aqueles que possam, usá-la, agregar mais valor; - Ligar e consolidar dados de diferentes sistemas de modo a oferecer uma visão comum do desempenho da empresa; 29
  • 30. - Automatizar tarefas, eliminando os erros ao colocar as pessoas no fim dos processos; e Oferecer dados estratégicos para análise com um mínimo de atraso em relação a uma transacção ou evento dentro da empresa. (Nextg, 2007). Para Brandão (2007), os principais benefícios da implantação de BI são: a economia do tempo dos tomadores de decisão nas empresas, a descentralização da informação, e a unificação das informações em bases de dados, que facilitam a análise de forma global. Apresenta os seguintes benefícios:  Antecipação das mudanças no mercado que interferem na organização;  Antecipação de acções dos competidores;  Descoberta de novos ou potenciais competidores;  A empresa aprende com os sucessos ou falhas das outras;  Melhor conhecimento das suas possíveis aquisições ou parceiros;  Conhecimento de novas tecnologias, produtos ou processos que causem impacto no negócio da empresa;  Conhecimentos na área da política, legislação ou quaisquer mudanças em regulamentos que possam afectarmos o negócio da empresa;  Entrada em novos negócios;  Possibilidade de rever suas práticas de negócio e  Auxílio na implementação de novas ferramentas de gestão. Assim, o principal benefício do Business Intelligence para as empresas é a gestão do conhecimento, que lhes possibilita conhecer sua posição no mercado e avaliar as estratégias para manter-se nele de forma competitiva. 30
  • 31. 4.5 • Sistemas de apoio à inovação O factor mais relevante na nova economia mundial é o desafio da empresa em inovar constantemente (Porter, 1985). O constante é a mudança intensa e rápida. As empresas alcançam à vantagem competitiva pelas acções de criação, inovação e adequação de seus produtos às exigências dos clientes e consumidores (Porter, 1998). No ambiente competitivo como o que vive a sociedade produtiva moderna, nenhuma empresa, independente do tamanho, pode sobreviver sem inovar. A inovação é a estratégia de avanço e progresso para sobreviver. Inovação é a fuga das ameaças e o diferencial competitivo. Utterback (1997), em um estudo sobre a inovação e a sobrevivência das organizações, verificou que na disputa pelo mercado, há um crescimento no número das empresas na fase inicial até alcançar um ponto máximo a partir do qual ocorre uma estabilização, com um número pequeno de empresas. Este grupo de empresas se diferencia das restantes por meio da inovação, que proporciona o domínio do mercado. Deste ponto em diante as outras começam a desaparecer pela dominação daquelas que conseguem inovar. A inovação é muito mais do que apenas um avanço tecnológico desenvolvido no interior dos centros de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Nestes locais, de acordo com o Manual de Oslo (OECD, 2005), é onde o trabalho criativo é realizado numa base sistemática a fim de aumentar o conhecimento para desenvolver novas aplicações, o que conduz para a criação do conhecimento nas organizações. A inovação, por sua vez, é alimentada por esta criação de conhecimento, que gera os novos produtos e serviços, através dos quais as empresas podem enfrentar as mudanças do ambiente empresarial e ainda obterem uma vantagem competitiva. 31
  • 32. As limitações do crescimento e desenvolvimento de uma economia, segundo Schumpeter (1984), não estão na capacidade de investimento, mas sim na existência de projectos rentáveis, pelo acumular de conhecimentos e pela disponibilidade de pessoas capazes de empreender. Dentro desta visão, para que haja desenvolvimento é indispensável à existência de uma reserva de conhecimento adequada à gestão das inovações e novas tecnologias capazes de transformar as ideias em produtos rentáveis para as empresas. A inovação que dá lugar ao processo de desenvolvimento económico, progresso económico, ou evolução económica é o fenómeno fundamental da vida económica capitalista. A capacidade de gerir as inovações é o resultado do acumular de competências técnicas e económicas para a sobrevivência e o crescimento da empresa (Hiratuka, 1997). Para Schumpeter (1982), a inovação é um conjunto de novas funções evolutivas que alteram os métodos de produção, criando novas formas de organização do trabalho e, ao produzir novas mercadorias, possibilita a abertura de novos mercados mediante a criação de novos usos e consumos. Kruglianskas (1996), diz que enquanto a invenção envolve a formulação de uma proposta inédita, a inovação constitui um processo. A inovação é o processo de tornar uma invenção rentável para a empresa. Segundo Cassiolato e Lastres (2000), nos últimos anos, já se alcançou alguns consensos em torno do processo de inovação, dentre os quais: • A inovação constitui-se em processo de procura e aprendizagem, na medida em que depende de interacções, é socialmente determinada e fortemente influenciada por formatos institucionais e organizacionais específicos, tais como: diversidade regional, especificidades locais etc; • Nem todos os agentes ou actores da inovação tecnológica têm a mesma capacidade de transferir, incorporar ou apreender tecnologicamente, já que dependem de aprendizagens anteriores, assim como da própria capacidade de esquecer e reaprender tecnologias; • Existem importantes diferenças entre sistemas de inovação de países, regiões, organizações, em função de cada contexto social, político e institucional. As próprias diferenças regionais de Portugal são um exemplo. 32
  • 33. Schumpeter (1982) dividiu o processo de inovação em três fases: invenção (a ideia potencialmente aberta para a exploração comercial), a inovação (exploração comercial) e difusão (propagação de novos produtos e processos pelo mercado). Em Vico Mañas (2003), encontra-se uma representação do processo de inovação tecnológica. O processo de inovação tecnológica assume, todavia, características específicas, dependendo da região, do nível das instituições que o comportam e do próprio processo de articulação entre os actores da inovação. Segundo Kruglianskas (1996), vários modelos têm sido propostos para esclarecer como se dá o processo de inovação tecnológica na empresa. Estes modelos se aplicam para explicar cada inovação. Percebe-se que a inovação é um factor determinante na competitividade da organização. Como dominar o processo de inovação para que a empresa possa ter uma vantagem competitiva é a grande questão. Para que a empresa possa obter um diferencial estratégico é necessário que ela conheça os seus recursos tecnológicos em primeiro lugar. Estes permitirão que a organização possa implementar as mudanças tecnológicas. Em segundo lugar há a necessidade de uma gestão específica e coerente destes recursos. As organizações também precisam decidir quais as tecnologias irão desenvolver e definir qual o comportamento que será adoptado em relação a estas, sem deixar de lado o objectivo definido pela estratégia de tecnologia da empresa, o qual deve estar em sintonia com a estratégia geral estabelecida. Neste sentido a gestão da tecnologia deve estar alinhada com os recursos tecnológicos disponíveis para obter deles o máximo de sua potencialidade (Cunha, 2005). Este facto se dá pela gestão da tecnologia, a qual é peça fundamental para que a inovação possa ocorrer de maneira sistemática nas organizações. Neste sentido, Souza (2003), nos lembra que muitos modelos e ferramentas que permitissem que a inovação fosse organizada, compreendida, orientada, fomentada e medida foram estabelecidos. 33
  • 34. A gestão de tecnologia, portanto, refere-se a todas as práticas relacionadas à pesquisa e ao desenvolvimento, bem como a aquisição de novas tecnologias, produtos ou serviços. Ribault et al. (1995) apontam as modalidades de acesso às novas tecnologias. Montana e Charnov (2003), os factores tecnológicos da empresa, ressaltam dois processos: o de inovação e o de transferência de tecnologia, como sendo competências dessa área. A partir de Ribault et al. (1995) e Montana e Charnov (2003), é possível identificar algumas práticas de gestão relacionadas à inovação e tecnologia, quais sejam (Cunha, 2005):  Comprar por catálogo uma tecnologia específica;  Comprar por especificidade, a empresa solícita aos seus fornecedores que fabriquem um determinado componente;  Comprar equipamentos;  Manter vigilância tecnológica activa, mantendo-se sempre à frente das tendências  Tecnológicas;  Contratar especialista de uma tecnologia pretendida;  Formar pessoas para desenvolver uma tecnologia interna;  Desenvolver engenharia em vez de (adquire um produto do concorrente, descobre a tecnologia empregue e acrescenta melhoria);  Patentear uma nova tecnologia;  Comprar os direitos para usar uma tecnologia desenvolvida por uma outra empresa;  Associar-se a uma pequena empresa que domine uma determinada tecnologia de interesse;  Estabelecer sociedade com outras empresas, formando uma rede de afinidades;  Contratar pesquisa das universidades;  Estabelecer alianças estratégicas diversas;  Financiamento em conjunto com outras empresas de pesquisa e desenvolvimento fundamentais para as partes envolvidas;  Participar de grandes programas internacionais de pesquisa e desenvolvimento; 34
  • 35.  Contratar pesquisa de empresas especializadas. Para que a gestão da tecnologia ocorra na prática, com a adopção de estratégias tecnológicas adequadas há a necessidade de um ambiente favorável. Este ambiente deve permitir que a gestão da tecnologia seja um processo contínuo na organização. Neste sentido, a COTEC- Associação Empresarial para a Inovação apresentou uma estrutura, como indicada na figura, que pode dar este suporte e fornecer o ambiente que poderá levar a organização na obtenção do processo de inovação e da consequente vantagem competitiva desejada. De acordo com a COTEC- Associação Empresarial para a Inovação, o funcionamento em equipes e a gestão de interfaces como “um dos recursos mais poderosos para tornar possível um desenvolvimento rápido é o uso de equipes formadas por membros de diversos departamentos que contenham representantes de todas as áreas implicadas na inovação e tenham autonomia para fazer avançar este projecto”. Esta estrutura procura mobilizar os recursos humanos e materiais para as actividades de gestão da tecnologia, uma vez que nas empresas normalmente não existe disponibilidade de recursos exclusivos. Esta estrutura lembra muito o trabalho corporativo e a engenharia simultânea, pois há a mobilização de recursos humanos e materiais de diversas áreas numa mesma equipe para alcançar determinado projecto. Baseado nesta estrutura a gestão da tecnologia depende apenas que algumas funções e ferramentas sejam determinadas e colocadas em prática para que ela possa ser efectivamente implementada. Como não existe um modelo único ou pré-estabelecido para aplicação, às organizações devem procurar o melhor conjunto de amostra de funções que se enquadrem no perfil da organização e possibilitem alcançar os seus objectivos estratégicos. 35
  • 36. Neste sentido será possível para as organizações realizarem o processo de inovação que é um dos meios para se realizar as mudanças tecnológicas que possibilitarão a obtenção de vantagem competitiva e o diferencial estratégico, tornando-as flexíveis e criativas para enfrentarem o ambiente cada vez mais dinâmico, complexo e competitivo. 4.6 - "Sistemas de apoio ao e-workflow e ao e-content" O que se entende por workflow. Workflow e o aspecto operacional de um processo de trabalho, ou seja, como estão estruturadas as tarefas, quem as executa, qual a sua ordem relativa, como se sincronizam entre si. O Workflow também se refere ao fluxo de informação de suporte a execução das tarefas, e como as monitorizar. Segundo a Workflow Management Coalition Workflow, e a automatização de um processo de negócio, no seu todo, ou em partes, onde documentos, informação ou tarefas são passadas entre os diversos utilizadores, de acordo com um conjunto de regras e procedimentos. Existem várias formas de modelar o reenvio e o processamento necessário a um processo de workflow típico. Como o processo Decision-chain em que são usadas milestones e pontos de decisão (condições que podem ou não ter sido satisfeitas) para mapear o processo. Um outro exemplo e o mapeamento por fluxo de eventos, que representa o processo por um numero de eventos, manuais ou automatizados, sendo as condições mapeadas como bifurcações no esquema. Como terceiro exemplo temos do fluxograma de fluxo no qual os diferentes tipos que representam os vários passos e bifurcações que o fluxo pode seguirem. Um sistema de gestão de Workflow (Workflow Management System- WfMS) é um sistema que, define, cria e gere a execução de um ou vários Workflows, através do uso de software. Software este que é capaz de interpretar a definição dos processos, ou seja como estes devem ser executados, e por que ordem. Um WfMS também deve ser capaz de comunicar com os vários utilizadores e, quando necessário, invocar as diversas ferramentas e aplicações. Muitas vezes os sistemas de gestão de workflow também permitem a monitorização dos vários processos para que estes possam ser continuamente melhorados. A maioria dos sistemas de workflow integra outras aplicações como Bases de Dados, serviços de e-mail e outras aplicações, para que seja possível estruturar um processo que envolva vários sistemas independentes. 36
  • 37. Em resumo, um sistema de gestão de workflow como o próprio nome indica tem como objectivo a automatização do processo de um Workflow, mantendo a lógica de execução entre os diversos utilizadores. Chamamos processo de negócio ao conjunto de actividades realizadas por utilizadores humanos ou aplicações de software que tem de ser executados para se atingir um determinado objectivo do negócio. Como exemplo o processo necessário para sustentar uma determinada encomenda, desde verificar se há stock, levar a encomenda do armazém para o sítio onde vai ser embalada, verificar se o cliente já efectuou o pagamento e enviar a encomenda ao cliente. Os termos workflow processo de workflow ou simplesmente processo, referem-se a uma descrição formal e executável de um processo de negócio. Um Sistema de Gestão de Workflow é uma plataforma software que permite o desenho, desenvolvimento, execução e análise de um processo de workflow. Ainda se considera como uma instância de workflow a execução de um workflow. Um workflow pode ser instanciada diversas vezes, e podem estar a ser executadas concorrentemente várias instâncias do mesmo ou de diferentes workflows. Um processo de workflow pode ser representado, por um fluxograma de fluxo que define a ordem de execução entre os viários no processo. Estes podem ser de 3 tipos: Representam items de trabalho que devem ser executados quer por um recurso humano quer automático. O reenvio define a ordem pela qual os items de trabalho devem ser executados, e permitir a definição da activação de trabalho em paralelo ou mediante determinadas condições. No inicio ou o fim de um determinado fluxo de trabalho. Através do arranjo dos diversos ligações é possível especificar o trabalho a ser feito, a ordem relativa às diversas actividades, e a quem, ou ao que o trabalho deve ser atribuído. 37
  • 38. Figura. Exemplo de um workflow A Figura representa um hipotético fluxograma de um workflow que representa os passos que uma encomenda deve passar desde que o cliente executa o pedido até que o produto lhe seja finalmente entregue. Na figura a quadrada representa um algoritmo de trabalho (work nodes) as setas representam o fluxo de reenvio (routing nodes). A sequência representada é a seguinte: 1. Quando chega um pedido ao sistema este verifica se o produto existe em stock 2. Caso exista em stock passa para o passo sim caso contrario para no passo armazém. 3. Como não existe em stock então encomenda ao fornecedor 4. Verifica se o produto ainda existe no fornecedor Se existe vai para pedido, caso contrario aborta 5. Esperada a chegada dos items do Fornecedor, quando chegarem vai para stock 6. Cria uma lista de Items a serem enviados ao cliente 7. Envia os items ao cliente 8. Envia um recibo ao cliente 38
  • 39. 9. Termina o processo As instâncias de workflow são executadas pelo Motor de Workflow. Este motor é basicamente, dispõem isto é, organiza o trabalho a ser feito e atribui-o aos diversos recursos disponíveis do sistema. Pode descrever-se a operação de um motor de workflow da seguinte forma: Quando é realizado um novo workflow, o motor vai a um repositório procurar a definição desse workflow. Em seguida activa os fluxos a serem executados, no caso de estarem directamente ligados aos fluxos de início. Se forem fluxos de reenvio vai avaliar as condições existentes e escolher qual dos caminhos a seguir, e o fluxo a ser executado a seguir. Se for um fluxo de trabalho então é seleccionado o recurso ao qual atribui o trabalho, colocando-o numa fila atribuído aquele recurso. E quando o recurso estiver pronto a processar uma nova tarefa, vai procurá-lo na sua fila, executa-a e devolve o resultado ao motor de workflow (colocando-o na fila do motor de workflow). O trabalho referido anteriormente pode assumir variadas formas, como enviar uma SMS, enviar um formulário a ser preenchido por um utilizador, executar um comando numa base de dados, mas para o WfMS são todos iguais, não passando de mensagens que podem ser executadas por um determinado recurso. A maneira como o recurso as trata, é completamente ignorada pelo WfMS. Quando se refere que cada recurso tem uma fila de espera de trabalho não implica que o trabalho seja executado de forma first in first out, podendo este escolher o que quer fazer. Esta comunicação entre as partes do sistema e efectuada através de APIs. 4.7 Boas práticas de utilização e manutenção de e-workflow. Um sistema de workflow é semelhante a programar numa linguagem de 3ª geração. E de facto caracterizado por invocar determinadas funções de acordo com uma dada lógica de fluxo. As condições e ciclos são modelados num sistema de workflow por fluxos de reenvio. Em suma, assim como nas linguagens de programação, um sistema de workflow permite a declaração de variáveis, que podem serem passadas como input ou recebidas como output de invocações referidas pelos fluxos de trabalho. Estas variáveis são então usadas para avaliar as condições de reenvio, e transferência de dados entre os fluxos. Apesar das semelhanças um sistema de workflow apresenta um grande número de diferenças para com as linguagens de programação ditas normais. Uma primeira é em termos de escala, 39
  • 40. tipicamente um processo invocado num sistema tem uma curta duração, enquanto que um sistema de workflow as invocações são esporádicas mas de longa duração, estendendo-se por horas ou dias. Uma outra e também importante diferença prende-se com a granulosidade da composição de um sistema de gestão de workflow. Sistemas de workflow são tipicamente compostos por módulos de software de grandes dimensões, tipicamente aplicações completas e de complexidade elevada. Os sistemas de workflow, tipicamente não são começados de inicio para um determinado propósito, dando uso as aplicações que já se encontravam em produção anteriormente no sistema, tornando-se assim eles também sistemas de EAI (Enterprise Application Integration). Como linguagem para EAI os sistemas de workflow vêem-se obrigados a implementar funcionalidades que vão para além das tipicamente encontradas numa linguagem de programação dita normal. Uma das consequências da longa duração de um processo de workflow é a necessidade de implementar primitivas de recuperação de falhas. Num programa normal, se há uma falha, reinicia-se, numa transacção aborta-se e faz-se roll back. No entanto nenhuma destas soluções é viável num sistema de workflow devido aos seus custos de execução (quer em termos de tempo ou financeiros), fazer roll back e reiniciar, mesmo que apenas uma pequena parte não é desejável, pois o roll back pode não ser fácil, se por exemplo se envia um cheque a um cliente, e depois o sistema falha, torna-se difícil fazer roll back do envio do cheque, ou a retransmissão do cheque, apesar de bom para o cliente, não o é para a empresa. Para fornecer algum suporte a falhas um sistema de workflow permite tipicamente: Forward Recovery: os WfMS mantêm o estado da instância de WF numa unidade de armazenamento persistente, sendo assim quando há uma falha, é passível retomar a execução da instância activa no momento da falha. Backward Recovery: este tipo de recuperação serve para os casos onde não é possível continuar a execução e torna-se necessário desfazer uma execução parcial de uma instância de workflow. Isto normalmente é obtido através da atribuição a cada actividade, uma outra que tem o efeito oposto e serve para desfazer o que foi feito por essa actividade. Linguagens com tratamento de Excepções: Alguns WfMS especialmente ao nível académico oferecem primitivas de tratamento de excepções, incluindo as que podem ocorrer de modo 40
  • 41. assíncrono, como por exemplo o cancelamento de uma encomenda. Estes mecanismos detectam excepções, e tratam-nas ao estilo do try-catch do java. Prazos: Como os WfMS são ferramentas para integrar diversas aplicações, têm de lidar com o problema de uma vez invocada a aplicação nunca chegar a responder, impondo então prazos no tempo de resposta destas. Sendo então posteriormente tratada a falha. Uma outra diferença entre sistemas de programação típicos e sistemas de gestão de workflow são os recursos usados. Enquanto que num sistema típico os recursos são sempre o computador, num sistema de workflow os recursos podem variar conforme a tarefa a ser executada, de acordo com parâmetros da acção (diferentes encomendas de produtos podem ser tratadas por pessoas diferentes). Sendo para isto necessário que haja suporte a definição de regras de recursos, para identificar o recurso certo para uma dada actividade. Integração com Outras Plataformas de Middleware Os sistemas de workflow têm uma relação muito estreita com os conceitos apresentados, possuindo características de Monitores transaccionais, por exemplo executam transacções em cima de aplicações autónomas, atribuição de recursos, gestão de performance e gestão de carga, permitindo a execução de milhares de operações complexas em simultâneo. Os WfMS dão ênfase à programação em larga escala, com atribuição dinâmica de recursos, e ao tratamento de excepções, em vez da utilização de RPCS transaccionais. Os WfMS também elevam a um novo patamar os brokers do tipo ORB, MOMS ou arquitecturas produtor/consumidor. Pelo menos uma destas tecnologias faz parte de qualquer WfMS para permitir interoperabilidade entre os vários participantes. Como foi dito antes os WfMS e plataformas EAI são complementares, as plataformas EAI tratam da heterogeneidade das aplicações, dando uma plataforma homogénea sobre a qual trabalhar. E os WfMs mantêm a lógica geral das aplicações e da integração dos sistemas. Pode então constituir-se uma arquitectura com uma plataforma EAI, por exemplo um broker de mensagens que esconde a heterogeneidade do sistema, e colocando um adaptador WfMS, que funciona como único recurso para o sistema de gestão de workflow, estando este responsável pela distribuição das tarefas pelos diversos recursos disponíveis. Benefícios e limitações dos WfMS As primitivas apresentadas anteriormente ofereceram muitos benefícios no que respeita à codificação do processo de negócio no que respeita à composição de aplicações de baixa 41
  • 42. granulosidade e interacções com utilizadores. Proporcionando um processo rápido de desenho e manutenção, tratamento de falhas e excepções, tendo em atenção a performance e elevada disponibilidade. O desenho de sistemas de workflow é tipicamente feito por um ambiente de desenvolvimento gráfico, que facilita em muito a transposição de processos de negócio complexos para o sistema. Pelas razoes anteriormente referidas os sistemas de gestão de workflow na altura geraram um grande interesse, mas tinham algumas falhas, tornando-se difíceis de implementar, não cumprindo as expectativas que se tinham neles, e licenças extremamente caras, levaram a um declínio da sua utilização na altura. No entanto provaram o seu valor em sistemas repetitivos e bem definidos, facilmente formalizáveis usando linguagens de workflow, mas estes já eram suportados por outras tecnologias de Middleware. 5 O Papel das Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs) 5.1 • A aplicação de TICs em iniciativas de GC (codificação vs personalização /socialização) O papel principal da Tecnologia da Informação (TI) na gestão do conhecimento consiste em ampliar o alcance e acelerar a velocidade dos fluxos de conhecimento. As ferramentas de gestão do conhecimento pretendem auxiliar no processo de captura e estruturação do conhecimento de grupos de indivíduos, disponibilizando este conhecimento em uma base compartilhada por toda a organização. As organizações que têm no conhecimento como aplicação de negócios não devem mantê-lo em sistemas fechados e inacessíveis, sob pena de perderem sua eficácia empresarial. De acordo com Terra (2000), o principal papel da gestão do conhecimento é o de criar condições para que os indivíduos possam exercer todo o seu potencial criativo e de contribuição para os fluxos e armazenamento de conhecimento das empresas. Por tanto, a tecnologia da informação oferece soluções de infra-estrutura, como as redes de computadores para os fluxos de dados e as bases de dados para os armazenamentos. É importante ressaltar que a tecnologia da informação desempenha um papel de infra- estrutura para a gestão do conhecimento, que envolve também aspectos humanos e de gestão. Pode-se concordar com Davenport e Prusak (1998) quando esses autores afirmam que a gestão do conhecimento é muito mais do que tecnologia, mas certamente a tecnologia faz parte da gestão do conhecimento. Rollett (2003) chega a ser enfático ao afirmar: 42
  • 43. A primeira coisa que descobri sobre GC- gestão do conhecimento é que a GC não é um assunto sobre tecnologia, mas sobre pessoas: pessoas como indivíduos, pessoas em equipas, pessoas em comunidades e pessoas em organizações. A segunda coisa que descobri é que a TI, se aplicada correctamente, pode contribuir significativamente. A TI pode ligar as pessoas, pode ligar informações com as pessoas e pode até proteger as pessoas de informações inúteis. Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) comentam que, em muitas organizações, o interesse legítimo pela criação do conhecimento tem sido reduzido pelo excesso de ênfase na tecnologia da informação. Essa ênfase inadequada tem gerado fracassos em projectos de Gestão do Conhecimento que primam pelo aspecto tecnológico, mas esquecem ou evitam abordar questões ligadas aos recursos humanos. Segundo Thiollent (1992), muitos sistemas de informação não funcionam ou funcionam de modo inadequado devido à falta de consideração dada aos aspectos sócio organizacionais. Como lidar com pessoas é sempre algo complicado e não determinístico, algumas empresas desviam o objectivo das pessoas para a tecnologia. Felizmente, em função inclusive dos fracassos anteriores, tem crescido entre as empresas a percepção de que um projecto de Gestão do Conhecimento não é meramente um projecto de tecnologia da informação. Para Rodrigues, Antunes e Dutra (2003), a tecnologia vem avançando mais rápido do que a capacidade de gestão disponível no mundo, mas o talento humano continua sendo o maior diferencial na competição. Segundo Terra (2000), embora o impacto dos sistemas de informação na codificação, armazenamento e distribuição da informação seja inegável, a criação do conhecimento organizacional depende, em grande medida, do contacto humano, da intuição, do conhecimento tácito, da cooperação, da explicitação de modelos mentais, da diversidade de opiniões e do pensamento sistémico. Para Cassiolato (1999), reconhece-se hoje que investir apenas para ter acesso às novas tecnologias e sistemas avançados não basta, uma vez que o conhecimento e o aprendizagem estão amarrados a pessoas. Segundo o autor, tem sido enfatizado no investimento na capacitação e formação de recursos humanos, pois quanto mais forte for a base de recursos humanos, maior a possibilidade de acelerar o processo de inovação, e quanto mais forte o potencial para inovação, maior a probabilidade da empresa absorver pressões competitivas. A implantação acelerada de novas tecnologias como Internet, portais corporativos e correio electrónico tem afectado as relações sociais e também informacionais existentes nas empresas, podendo inclusive alterar a estrutura de poder dentro das organizações. Nesse sentido, ao analisar o papel das tecnologias da informação na constituição das culturas e inteligência dos grupos e estudar a incidência cada vez maior das realidades técnico- económicas sobre todos os aspectos da vida social, Levy (1998) concluiu que a informatização 43
  • 44. das empresas pode muito bem prestar-se a debates de orientação, dar margem a múltiplos conflitos e negociações onde técnica, política e projectos culturais misturam-se de forma inextrincável. Segundo Fiori (2001), não há a menor dúvida de que a Internet pode contribuir para o avanço democrático, tanto quanto contribuíram, a seu tempo, a imprensa, o rádio e a televisão. No entanto, o autor adverte que o principal obstáculo à democratização das sociedades capitalistas nunca foi a existência ou não de informações, mas a propriedade ou o controle de sua produção, selecção e divulgação. No caso particular de Portugal, essa visão simplista de que basta comprar tecnologia pronta, sem precisar investir nas pessoas, gera impactos negativos não só na competitividade das empresas, mas do País como um todo. Para Maldonado (1999), numa época em que o conhecimento vem assumindo um papel absolutamente relevante e estratégico, o reduzido esforço dos agentes nacionais em actividades geradoras de conhecimento, além de se traduzir em desvantagens competitivas, sentenciamo-nos ao papel de absorvedores passivos de tecnologias desenvolvidas alhures. De acordo com Cassiolato (1999), a competitividade das economias nacionais depende fundamentalmente do domínio das tecnologias de informação e comunicação, as quais são as principais difusoras de inovações técnicas e organizacionais. Segundo o autor, contrariamente à visão hoje predominante, o uso eficiente de tais tecnologias não prescinde de um conhecimento avançado sobre elas, associado à capacidade de produção e geração das mesmas. Para Santos (2003), o vertiginoso avanço empresarial, apresentado nesse início de milénio, traz consigo o signo da competitividade, fazendo desaparecer aquelas empresas que não forem capazes de manter níveis cada vez mais altos de desempenho nos negócios ou de produtividade do trabalho. É importante destacar que o facto de se colocar as pessoas em primeiro plano e a tecnologia em um papel coadjuvante de suporte não constitui uma abordagem anti-tecnológica. Segundo Levy (1998), o cúmulo da cegueira é atingido quando as antigas técnicas são declaradas culturais e impregnadas de valores, enquanto as novas são denunciadas como bárbaras e contrárias à vida, como se a técnica encarnasse a forma contemporânea do mal. Para o autor, existem grupos que condenam a informática, mas não pensariam nunca em criticar a impressão e menos ainda a escrita. De acordo com Santos (2003), contar com adequada infra-estrutura de comunicações e informática, ao lado de pessoas com alto nível de qualificação ou competência, é condição sine qua non para a gestão empresarial dessa era caracterizada pela velocidade, conectividade e intangibilidade. Markus e Robey (1988) identificaram três perspectivas diferentes de análise do impacto da tecnologia da informação nas empresas: a perspectiva tecnológica, a organizacional e a 44
  • 45. interactiva. A perspectiva tecnológica trata a tecnologia como uma variável exógena que determina o comportamento dos indivíduos e empresas, enquanto que a perspectiva organizacional trata a tecnologia como uma variável dependente determinada pelas necessidades organizacionais. Os autores questionam essas duas perspectivas por serem positivistas e assumirem a existência de relações pré-determinadas entre variáveis. Para os autores, a perspectiva interactiva é a mais adequada, pois estabelece que o tipo de tecnologia que uma organização adopta é o resultado de uma rede de variáveis. Enquanto que as outras duas perspectivas são deterministas e se concentram nas relações de causa efeito, a perspectiva interactiva é probabilística e se concentra no processo de mudança organizacional que ocorre quando um sistema de informação é implantado. Ao analisar casos em que a informatização causou centralização da autoridade e casos em que provocou a descentralização, Ang e Pavri (1994) concluíram que a natureza do impacto da tecnologia da informação na estrutura organizacional está vinculada à filosofia de gestão da organização. De acordo com Malhotra (2000), os seguintes aspectos humanos da gestão do conhecimento são difíceis, para não dizer impossíveis, de serem substituídos pelos sistemas de gestão do conhecimento: - Imaginação e criatividade; - Dimensão tácita da criação do conhecimento; - Construção de sentido e capacidades de interpretações múltiplas; - Carácter construtivista da criação e renovação do conhecimento. Assim sendo, a gestão do conhecimento é uma combinação complexa de pessoas, processos e tecnologia. Embora a tecnologia não seja o componente principal da gestão do conhecimento, não seria uma atitude prudente tentar implantar gestão do conhecimento sem se beneficiar de algum suporte tecnológico. Castro (1999) constatou que a tecnologia não é neutra em matéria de construção de conhecimento, podendo influenciar, quantitativa e qualitativamente, esse processo, imprimindo-lhe novas características. A autora conclui que a tecnologia é um poderoso instrumento na formação de comunidades de conhecimento, servindo de suporte à gestão do conhecimento nas empresas. Contudo, nem sempre o casamento entre tecnologia da informação e gestão do conhecimento é perfeito. Senge (1998) afirma que uma pessoa pode até receber mais informações graças à tecnologia, mas, se não possuir as capacidades necessárias para aproveitá-las, de nada adiantará. Malhotra (2000) questiona alguns mitos sobre as ferramentas de gestão do conhecimento: 45
  • 46. - 1º.Mito: Os sistemas de gestão do conhecimento podem entregar a informação certa para a pessoa certa na hora certa. O modelo de negócios vigente é caracterizado por mudanças fundamentais e não incrementais. No modelo tradicional, era possível prever mudanças através da análise do passado. O modelo actual se assemelha mais a uma antecipação de surpresas. Nesse contexto, os conceitos de “a pessoa certa” e “a hora certa” são mutantes, dificultando extremamente a previsão do que seria a informação certa. - 2º. Mito: Os sistemas de gestão do conhecimento podem armazenar a inteligência humana e a experiência. A representação estática do conhecimento explícito de uma pessoa fica muito aquém do conhecimento tácito do indivíduo. De acordo com Churchman (1971), o conhecimento reside no usuário e não na recolha de informações, sendo mais importante como o usuário reage à interacção com o sistema. - 3º. Mito: Os sistemas de gestão do conhecimento podem distribuir inteligência humana. A tecnologia facilita o processo de comunicação, mas pouco auxilia na interpretação do significado por outra pessoa. Sob este enfoque, deve-se perceber a tecnologia como um instrumento capaz de facilitar a captura, o armazenamento e a distribuição do conhecimento para o uso das pessoas. Choo (1998) concorda com esse enfoque e afirma que as organizações podem se tornar incapazes de usufruir de seus recursos informacionais e de sua infra-estrutura de sistemas de informação, quando não desenvolvem um entendimento claro de como os processos empresariais transformam a informação em conhecimento e o conhecimento em acção. Sistemas de informação desintegrados e desvinculados do negócio da empresa podem se tornar entraves ao trabalhador do conhecimento. Para Malhotra (2000), os sistemas de informação são modelados de acordo com o paradigma tradicional do modelo de negócios, que é caracterizado por planos pré-especificados, objectivos claros, foco na optimização e eficiência, busca da adequação, consenso e convergência. A institucionalização de melhores práticas em linhas de código dos sistemas de informação pode facilitar a execução eficiente de situações rotineiras, lineares e previsíveis em ambientes caracterizados pela estabilidade ou pela mudança incremental. Assim, o autor adverte que a rotina de automação dos processos organizacionais foi pensada para uma era marcada pela estabilidade e previsibilidade dos mercados. No contexto de um mercado caracterizado por mudanças e descontinuidade, é fundamental reavaliar continuamente os processos organizacionais para assegurar que a tomada de decisão se orienta por premissas ainda válidas. Caso contrário, Malhotra (2000) destaca que as melhores práticas do passado podem se tornar as piores práticas do futuro e as competências essenciais podem virar focos de rigidez. Para o autor, as pré-interpretações empacotadas nos 46
  • 47. mecanismos de apoio à memória organizacional trabalham contra a gestão de múltiplos e contraditórios pontos de vistas que são essenciais para o entendimento de ambientes complexos. No entanto, Malhotra (2000) destaca que os sistemas de gestão do conhecimento não devem ignorar a existência das melhores práticas, mas devem considerar a construção dessas práticas como um processo contínuo. De acordo com Nissen et al. (2000), os sistemas de gestão do conhecimento oferecem por natureza um melhor suporte às actividades de organização, formalização e distribuição do conhecimento, liberando um tempo maior dos indivíduos para tarefas em que a tecnologia oferece pouco ou nenhum suporte como aplicação, evolução e criação do conhecimento. Rollett (2003) também destaca esse papel de suporte da TI, conforme se verifica a seguir: O papel da TI na GC é de um habilitador. A iniciativa de GC não deve ser dirigida por aspectos tecnológicos, mas a tecnologia pode tornar a GC mais eficaz e eficiente. Diferentes tecnologias suportam cada um dos diferentes processos da GC em diferentes níveis. Segundo Kankanhalli et al. (2003), a personalização e a codificação são as duas abordagens básicas em que a TI provê suporte para a gestão do conhecimento. De acordo com os autores, na abordagem da personalização, o conhecimento mais tácito e desestruturado é compartilhado através de comunicação pessoal directa, sendo que o papel da TI é ajudar a localização de pessoas e facilitar a comunicação. Os mapas de conhecimentos e as comunidades de prática são exemplos de aplicações desse género. Por outro lado, na abordagem da codificação, o conhecimento mais explícito e estruturado é codificado e armazenado em bases, permitindo o reaproveitamento futuro. Kankanhalli et al. (2003) desenvolveram um estudo em doze das vinte empresas com iniciativas mais admiradas de gestão do conhecimento, tomando como base o prémio MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises) do ano de 2002. Esse prémio é concedido anualmente pela organização Knowledge Business e, guardadas as devidas proporções, equivale a um “Óscar da GC”. De acordo com esse estudo, a volatilidade do ambiente de negócios influencia a capacidade de reaproveitamento do conhecimento. A volatilidade diz respeito à velocidade de mudanças das condições do mercado, envolvendo variáveis tecnológicas, regulamentação e sociais. Em ambientes menos voláteis, o conhecimento é menos sensível ao tempo, favorecendo a abordagem de codificação e o investimento em bases de conhecimento. Já em contextos voláteis, vale mais a pena investir na abordagem da personalização, na construção de directórios de especialistas e no uso de ferramentas colaborativas. A conclusão do estudo desenvolvido por Kankanhalli et al. (2003) é que se deve entender o ambiente de negócios em que a organização está inserida, antes de se definir o ponto de equilíbrio entre as abordagens de personalização e de codificação. O estudo também 47
  • 48. constatou que empresas de consultoria que prestam serviços mais padronizados, como Ernst&Young e KPMG, investem mais na abordagem da codificação do que empresas que prestam serviços mais customizados, como McKinsey e Skandia, sendo que essas optam preferencialmente pela abordagem da personalização. Segundo Rollett (2003), a GC pode ser abordada em duas perspectivas complementares: a humana e a tecnológica. O objectivo da GC orientada à tecnologia é auxiliar o trabalhador do conhecimento na execução de suas tarefas diárias, o que exigirá uma integração adequada entre as ferramentas de GC e os sistemas relacionados aos processos de negócios. Já a abordagem orientada a pessoas enfatiza os processos de comunicação entre os indivíduos e busca respostas para questões do seguinte tipo: - Como se pode incrementar a criação do conhecimento? - Como modificar a cultura organizacional de forma a estimular os processos da GC? - Como gerir melhor o capital humano? - Como incentivar a compartilhar e a transferir conhecimento? Tanto na literatura da Ciência da Informação quanto da Ciência da Computação não existe um consenso que permita delimitar claramente a fronteira entre o que é um sistema de informação e o que é um sistema de gestão do conhecimento (Knowledge Management System – KMS). Isso ocorre porque existem sistemas que não foram projectados exclusivamente para GC, mas que podem apoiá-la, tais como sistemas de groupware. Por outro lado, existem sistemas específicos como mapas de conhecimento. Acrescente-se a esse contexto o fato de que algumas subáreas como Inteligência Artificial preferem adoptar outras nomenclaturas, como por exemplo: sistemas especialistas, sistemas baseados no conhecimento (knowledge-based systems), redes neurais, agentes inteligentes, entre outros. O objectivo será adoptado uma definição mais abrangente que considera como sistema de GC qualquer tipo de aplicação de tecnologia da informação que suporte algum dos processos de conhecimento da organização. Uma definição nessa linha é proposta por Alavi e Leidner (2001) que entendem os sistemas de GC como uma classe de sistemas de informação desenvolvidos para suportar e melhorar os processos organizacionais de criação, armazenamento, recuperação, transferência e aplicação do conhecimento. Uma outra via consiste em tentar definir o que não é um sistema de gestão do conhecimento. Por essa via, sistemas tradicionais de informação, que são caracterizados pelo modelo entrada de dados, processamento rotineiro e saída através de gerir relatórios, não serão considerados 48
  • 49. como sistemas de GC. Sistemas contabilísticos, folha de cálculo, controle de armazenamento e sistemas ERP são exemplos de sistemas não considerados como sistemas de GC. 5.2 • TICs para a conversão de conhecimento tácito Os autores mais relevantes da abordagem teórica da criação do conhecimento e, portanto, da definição e do uso dos formatos tácito e explícito, Nonaka & Takeuchi (1997), consideram que um trabalho efectivo com o conhecimento somente é possível em um ambiente em que possa ocorrer a contínua conversão entre esses dois formatos. Esse objectivo da criação de conhecimentos por meio de espaços para a contínua conversão entre o formato tácito e explícito forma o núcleo central de uma das principais abordagens sobre GC, desenvolvida pelo trabalho dos pesquisadores Ikuhiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (Nonaka & Takeuchi, 1997; Nonaka & Konno, 1998), que detalharam esta conversão de conhecimentos entre os formatos tácito / explícito em quatro modos. Uma ou mais conversões do conhecimento podem ocorrer simultaneamente. Os quatro modos existentes estão detalhados em seguida, em termos de acções em que a conversão entre o formato tácito – explícito do conhecimento normalmente ocorre. Socialização Conversão de parte do conhecimento tácito de uma pessoa no conhecimento tácito de outra pessoa. Esse tipo de conversão também é abordado pelas teorias ligadas à cultura organizacional e ao trabalho em grupo. Normalmente, esse conhecimento compartilhado acontece quando: - ocorre diálogo frequente e comunicação “face a face”; - Brainstorming, insights e intuições são valorizados, disseminados e analisados (discutidos) sob várias perspectivas (por grupos heterogéneos); – Valoriza-se o trabalho do tipo “mestre - aprendiz”: observação, imitação e prática acompanhada por um tutor; – Há partilha de experiências e modelos mentais via trabalho em equipa. Uma frase síntese dessa conversão pode ser, então, “troca de conhecimentos face a face entre pessoas”. 49
  • 50. Externalização Conversão de parte do conhecimento tácito do indivíduo em algum tipo de conhecimento explícito. Esse tipo de conversão é pouco abordado por outras teorias de gestão. Normalmente, esse conhecimento conceptual acontece por meio de: – Representação simbólica do conhecimento tácito através de modelos, conceitos, hipóteses etc., construídos por meio de metáforas/analogias ou dedução/indução, fazendo uso de toda a riqueza da linguagem figurada para tentar externalizar a maior fracção possível do conhecimento tácito; – Descrição de parte do conhecimento tácito, por meio de folha de cálculo, textos, imagens, figuras, regras (por exemplo, nos sistemas especialistas), scripts, design history, etc.; – Relatos orais e filmes (gravação de relatos orais e imagens de ocorrências/acções). Uma frase síntese dessa conversão pode ser, então, “o registo do conhecimento da pessoa feito por ela mesma”. Combinação Conversão de algum tipo de conhecimento explícito gerado por um indivíduo para agregá-lo ao conhecimento explícito da organização. Esse tipo de conversão também é abordado pelas teorias ligadas ao processamento da informação. Normalmente, esse conhecimento sistémico acontece por meio do agrupamento (classificação, sumarização) e processamento de diferentes conhecimentos explícitos. Uma frase síntese desta conversão pode ser, então: o agrupamento dos registos de conhecimentos. Internalização Conversão de partes do conhecimento explícito da organização em conhecimento tácito do indivíduo. Esse tipo de conversão também é abordado pelas teorias ligadas à aprendizagem organizacional. Normalmente, esse conhecimento operacional acontece por meio de: – Leitura/visualização e estudo individual de documentos de diferentes formatos/tipos (textos, imagens etc.); - prática individual ( learning by doing); - Reinterpretar / ou voltar a experienciar, individualmente, vivências e práticas ( practices e lessons learned). 50
  • 51. Uma frase síntese desta conversão pode ser, então: “o aprendizagem pessoal a partir da consulta dos registos de conhecimentos”. Os ciclos de conversão do conhecimento, passando várias vezes por esses quatro modos, formam uma espiral que serve para analisar e entender os mais diversos casos de criação e disseminação do conhecimento, sendo que cada caso terá suas particularidades ou especificidades. A abordagem teórica da criação do conhecimento é uma contribuição relevante e ponto de partida para muitos outros trabalhos. As próximas abordagens destacam alguns importantes facilitadores que permitem optimizar o trabalho com o conhecimento tácito e com o conhecimento explícito nas conversões do conhecimento em que esses formatos fazem parte. Esses facilitadores podem ter apoio de algumas TI aplicadas directa ou indirectamente na GC. Facilitadores do trabalho com o formato tácito do conhecimento Uns dos principais facilitadores para o trabalho com esse formato do conhecimento são as redes de trabalho que ligam pessoas experientes e preparadas para actuar em grupo, interagindo basicamente por meio de ampla troca de conhecimentos tácitos. A importância das redes de trabalho entre as pessoas em uma organização já foi apontada pelos resultados obtidos no pioneiro estudo de Allen (1977), confirmados por pesquisas mais recentes (Mcdermott, 1999; Gupta & Govindarajan, 2000; Storck & Hill, 2000), evidenciando seu papel na troca de conhecimentos (principalmente tácitos) *. Essas redes, também denominadas comunidades de prática, normalmente espontâneas e informais em relação à estrutura formal da organização, podem envolver pessoas de dentro e de fora da empresa na troca de experiências e na procura de novas abordagens para problemas comuns, continuando a existir conforme seus membros se identifiquem com o propósito do grupo (Lievrouw & Finn, 1996; Wenpin, 2000). Outro importante facilitador de conversões entre conhecimentos tácitos é a capacidade criativa (e de inovação) existente na empresa ligada à presença de talentos individuais e de motivação fornecida pelo ambiente organizacional, para a proposição de ideias e soluções originais, além do estímulo à partilha de experiências individuais no ambiente de trabalho. Destacam-se nessa linha teórica diversos autores, como Senker (1995), Cummings & Oldham (1997), Bond & Otterson (1998), Ghoshal & Nahapiet (1998). * Em síntese, esses autores apontam algumas condições para o funcionamento dessas redes de trabalho: grupos e redes são voluntários e espontâneos, a empresa não deve formalizá-los ou forçar sua criação, mas apenas remover barreiras e motivar a participação; a empresa deve respeitar as lideranças e elementos de ligação ( gatekeepers) que surgem nesses grupos ou 51
  • 52. comunidades, escolhidos não por sua posição na hierarquia formal da empresa, mas sim por suas habilidades (motivadoras e inovadoras) de condução do trabalho do grupo; a empresa deve respeitar e valorizar os termos e linguagens comuns que esses grupos adoptam e proteger os canais de comunicação (físicos e virtuais) e as oportunidades para a partilha de experiências criados por esses grupos. Por fim, um significativo facilitador é a capacidade de aprendizagem individual e organizacional. Garvin (1993) destaca que uma organização de aprendizagem é aquela em que as pessoas envolvidas estão capacitadas ou têm habilidades para criar (externalizar), adquirir (internalizar) e disseminar (socializar) conhecimentos, assim como modificar comportamentos a partir da reflexão sobre estes conhecimentos. Tal reflexão que modifica comportamentos requer que a aprendizagem não seja somente adaptativa e cumulativa (denominada aprendizagem de ciclo único), mas também inovadora (aprendizagem de ciclo duplo) (Argyris & Schon, 1978). Facilitadores do trabalho com o formato explícito do conhecimento A memória organizacional ou corporativa compõe-se de idéias criativas, da análise de falhas e sucessos, das experiências diárias etc. (Heijst et alii, 1997), cujos fundamentos, habilidades e princípios mantêm-se e são transmitidos principalmente por meio de conhecimentos tácitos (Moorman & Miner, 1998; Cross & Baird, 2000), sendo que podem ser parcialmente registados e, portanto, convertidos em conhecimentos explícitos os procedimentos, regras e recomendações resultantes desta memória (Soltero, 1997). Portanto, um dos facilitadores para o trabalho com o formato explícito do conhecimento é a capacidade de construção de lessons learned (a parte da memória organizacional que contém apenas o conhecimento explícito), significando registar objectivamente uma determinada vivência, os erros levantados e as soluções adoptadas. Algumas recomendações devem ser seguidas na construção de learning history (termo sinónimo, assim como best/bad practices, do termo lessons learned)*, já que não se trata de uma simples redacção de um relatório operacional. Dentre outros cuidados apontados por Kleiner & Roth (1997) e Birchall & Smith (1998), destacam-se a ênfase na síntese (texto enxuto), a redacção impessoal, porém com comentários dos factos relatados (mostrando diferentes pontos de vista e contextualizando a ocorrência relatada), e os critérios de aprovação e acesso às lessons learned para os diferentes níveis e sectores da empresa. * Outras denominações e procedimentos similares: relatos na forma de case method, scripts (papéis e cenas que descrevem uma sequência de eventos), redes semânticas (relações hierárquicas entre objectos), frames (uma estrutura que inclui todo o conhecimento de um 52
  • 53. objecto em particular), mapas e/ou cenários, conforme indicados por Heijst et alii (1997), Soltero (1997), Birchall & Smith (1998), entre outros. Se as recomendações anteriores estão mais preocupadas com a optimização da externalização (redacção) e internalização (facilidade de leitura do que foi redigido), um outro facilitador importante para o trabalho com o formato explícito é a preocupação com as formas de melhor agrupar ou organizar estes conhecimentos (combinação). Heijst et alii (1997) e Maurer (1998) destacam a importância de que, para cada conhecimento (explícito) que faça parte da memória corporativa, tenham-se bem claro seus atributos ou metas de conhecimentos, auxiliando tanto que esse seja encontrado em um directório, como também servindo para dar o contexto (particularidades da ocorrência) que originou o conhecimento explícito, facilitando seu entendimento e reutilização em outros contextos (Tschaitschian et alii, 1997): – Qual(is) o(s) processo(s) de negócios e produtos/serviços ao(s) qual(is) o conhecimento que está relacionado; – Como está classificado em um domínio (em qual taxionomia/vocabulário/palavra chave se insere e como está inserido, quem são os autores e usuários mais frequentes do conhecimento); – Como está representado (forma de apresentação do conhecimento: meio papel, meio electrónico, texto, desenho etc.), onde se localiza e como se classifica no tempo (por exemplo de registo, uso, actualização, entre outros, do conhecimento). Os recursos de Tecnologia da Informação (TI) podem optimizar ainda mais a externalização, internalização e combinação do conhecimento explícito, quando partem de uma situação em que as recomendações e preocupações anteriormente expostas já são levadas em consideração. A abordagem da contribuição da TI para a GC, particularmente no formato do conhecimento em que faz sentido aplicar essa tecnologia: o explícito. Aplicações da tecnologia da informação na gestão do conhecimento A TI não resolve todos os problemas do trabalho com o conhecimento explícito, porém seu uso e suas potencialidades contribuem para uma significativa parte da solução desses problemas. A TI é fundamental para a combinação (agrupamento) dos conhecimentos explícitos, mas não contribui significativamente com o formato tácito do conhecimento. Basicamente, o máximo que pode fazer para a troca de conhecimento tácito – tácito é facilitar que pessoas sejam 53
  • 54. relacionadas (contactadas) (e a partir daí podendo ocorrer a socialização). No entanto, a TI pode facilitar as outras duas conversões do conhecimento, quando o formato tácito está em equilíbrio com o formato explícito. Assim sendo, pode facilitar a externalização (auxilia no registo do conhecimento) e a internalização (agiliza o acesso ao conhecimento explícito). Os recursos de TI facilitam o trabalho em rede, podendo manter os conhecimentos descentralizados junto aos locais em que são gerados e/ou utilizados (Davenport et alii, 1998) e melhorando o grau de interactividade do usuário com os registos de conhecimentos (por exemplo com as lessons learned) (Davenport & Prusak, 1998). A TI é efectivamente útil para a GC, se for empregada utilizando-se uma sistemática interferência (interactividade) humana (Davenport et alii, 2001). O emprego de sistemas (tecnologias) de informação na empresa deve ser condicionado às definições e escolhas da estrutura organizacional, e não o contrário, cabendo a esses sistemas o papel de facilitadores na existência dos espaços organizacionais voltados ao processamento dos aspectos cognitivos (Salerno, 1998), contribuindo com o tratamento e transmissão do conhecimento (explícito) (Mcdermott, 1999). As tecnologias da informação pioneiras no trabalho com o conhecimento Pode-se considerar que a utilização da TI para a gestão do conhecimento tem seus primórdios nos anos 70, quando essa passa de um objectivo voltado para o processamento de dados para um objectivo voltado para a informação, exemplificado pela criação dos sistemas de suporte à decisão da gestão (DSS – decision support system) e nos sistemas de informação à gestão (MIS – management information system). Nos anos 80, a evolução se direcciona para os sistemas da informação baseados no conhecimento (KBS –knowledge-based information systems), em que talvez sua face mais visível e conhecida sejam os sistemas especialistas (expert systems) (Dutta, 1997). Esses sistemas desdobraram-se em inúmeras linhas de actuação, indo desde a utilização de sistemas baseados em inteligência artificial e modelos matemáticos e estatísticos para criar o conhecimento a partir do cruzamento de dados e informações presentes em bases de dados (Davenport & Klahr, 1998) (p.ex.: data mining, data warehousing), até a representação do conhecimento em sistemas especialistas e redes neuronais que procuram automatizar a tomada de decisão (Speel & Aben, 1998; Milton et alii, 1999). Também os sistemas KBS podem melhorar a dinâmica (facilidade de registo e sua manutenção por meio do uso de regras e modelos) da representação do conhecimento explícito das vivências registadas (lessons learnedou best/bad practices) (Liebowitz et alii, 1998; Vriens & Hendriks, 1999). 54
  • 55. A colaboração desses sistemas restringe-se ao apoio (recurso facilitador) para que uma pessoa se registe (conhecimento explícito) o máximo possível de seu conhecimento tácito (externalização) e agrupe e processe esse registo de forma efectiva junto com outros registos de conhecimentos explícitos da organização (combinação) (Heijst et alii, 1997; Cross & Baird, 2000). A internalização e a socialização também são conversões importantes para a formação da memória organizacional. A primeira pode ser em parte ajudada pela TI (tanto recursos KBS, como Intranets/Internet que foram mostradas no capitulo memórias), mas é mais influenciada pelas redes e comunidades de prática. A segunda praticamente não depende da TI, ocorre apenas se houver um trabalho face a face, seja em equipas formais, ou em redes e comunidades informais. A evolução no trabalho com o conhecimento através dos recursos da internet Dos anos 90 até os dias actuais, a evolução e a disseminação da internet (e intranets) têm concentrado as principais aplicações da TI para a gestão do conhecimento (Dieng, 2000). Esta evolução incorpora e integra alguns tipos de KBS, trazendo-lhes novas funcionalidades, como, por exemplo, os recursos multimédia e hipertexto, facilitando sua interactividade tanto para uso individual quanto em grupo (Marshall, 1997; Birchall & Smith, 1998; Carayannis, 1998). Exemplos dessa integração são as ferramentas de apoio de trabalho em grupo suportadas por mecanismos de gestão de documentos electrónicos, ferramentas de navegação inteligente na internet, etc (Ruggles III, 1997). Os recursos da intranet/internet facilitam o acesso aos diferentes conhecimentos explícitos acumulados na corporação, podendo mesmo personalizar seu uso de acordo com as preferências e necessidades de cada pessoa (Maurer, 1998). Permitem ainda que se façam comentários ou que se criem grupos de discussão virtuais ( groupware fórum) sobre esses conhecimentos e outros assuntos, facilitando a externalização de experiências e opiniões, envolvendo grupos restritos, grupos amplos dentro da empresa ou mesmo parceiros e colaboradores externos à empresa (como clientes, fornecedores, consultores e especialistas de universidades e outros. (Klooster et alii, 1997; Maurer, 1998; Bolisani & Scarso, 2000). Esses recursos também ganham cada vez mais espaço como ferramenta de treino/coaching virtual das pessoas na empresa, devido ao baixo custo envolvido e à rapidez em se ligar a várias pessoas em pontos remoto ou diferentes partes da corporação. A utilização de TI focalizada na internet/intranets para a GC representa também a adopção de uma tecnologia base de padrões abertos e universais, o que facilita a integração com outros sistemas internos ou externos à empresa, resultando em uma tendência recente que é a formação de portais com o objectivo de centralizar o acesso à intranet da empresa e a sites 55
  • 56. relacionados ou de interesse da empresa na internet (Agosta, 1999; Koulopoulos & Reynolds, 1999). A internet/intranet possui uma filosofia diferente da maioria dos sistemas de informação tradicionais. Segundo Scott (1998), apresenta características favoráveis à criação do conhecimento, que são autonomia, redundância, caos criativo e variedade, em consonância com a abordagem da mudança constante dos conhecimentos entre o formato tácito e explícito (escola da criação do conhecimento). As listas de discussão facilitam o diálogo e a interacção, os gráficos aumentam o uso de metáforas, analogias e protótipos para clarear o que estava originalmente confuso e obscuro. Hyperlinks relacionam conceitos e organizam os repositórios de conhecimentos para melhor acesso e trabalho cognitivo. A integração do conhecimento organizacional é facilitada pela capacidade de trabalhar com plataformas diferentes e padrões abertos (Scott, 1998). Perspectivas recentes e síntese do uso da tecnologia da informação para a gestão do conhecimento Paralelamente à evolução recente da internet e dos portais corporativos, uma TI que também pode influenciar na GC são os sistemas ERP ( Enterprise Resource Planning), empregados pelas grandes empresas desde os anos 90. Procura integrar vários sectores da empresa, os sistemas ERP procuram padronizar e normalizar os diferentes sectores e funções, facilitando o partilhar de dados, informação e até conhecimentos (Davenport & Prusak, 1998). Esses sistemas estruturam-se em torno de uma grande base de dados central que envolve toda a empresa (Davenport, 1998). Passa a ser uma ferramenta com impacto na GC à medida que tem como objectivo intermediar a acção de pessoas, aproximando quem domina determinados conhecimentos de quem os está necessitando. Com a nova utilização destes sistemas ERP por meio de intranet / internet (SAP, 2000) e integrados aos recentes sistemas CRM (Customer Relationship Management) que tratam de informações sobre clientes, ainda mais possibilidades de intermediação de conhecimentos podem ocorrer. As intranets corporativas, bem como outros sistemas além do ERP, podem permitir a gestão dos conteúdos de conhecimentos da empresa. Porém, uma importante parte da solução, para que estes sistemas funcionem, passa por se estabelecer muito bem quais são os processos chave e os principais papéis e fluxos de trabalho (workflow) dentro desses processos (Elliott, 1999). Sintetizando essa evolução histórica pela interpretação do trabalho de vários autores (Wiig, 1993; Rogers, 1998; Carayannis, 1999), pode-se entender que a TI tem ampliado seu papel na 56
  • 57. GC, essencialmente no trabalho com o conhecimento explícito (pois o conhecimento tácito, devido a seu próprio conceito, implica restrições a seu manusiamento pela TI), equilibrando-se em duas linhas de actuação: – As tecnologias centradas no indivíduo (human-centric technologies), mais úteis para auxiliar na Internalização do conhecimento explícito e com menos sucesso nas tentativas de transmissão de conhecimentos tácitos (socialização). Sistemas interactivos hipertexto e multimédia para a aprendizagem e ferramentas de groupware podem ser mencionados como exemplos destas tecnologias. O foco principal está em facilitar a partilha de interesses e experiências pessoais, devido a um acesso dinâmico ao conhecimento explícito; – As tecnologias centradas na máquina ( machine-centric technologies), mais úteis nas tentativas de externalização do conhecimento tácito e no agrupamento dos conhecimentos explícitos (combinação). Envolve sistemas que procuram dinamizar o registo (explícito) de parte do conhecimento (tácito) das pessoas, facilitando, portanto, a externalização e, depois, agrupando este registo junto a inúmeros outros conhecimentos explícitos (realizando então a combinação). Bases de dados, sistemas especialistas, ferramentas de suporte à decisão, agentes de procura na internet etc., são exemplos de tecnologias que podem ser empregadas com esses propósitos. Há crescente interdependência entre as tecnologias dessas duas linhas de actuação que caminham em direcção ao emprego de forma integrada nos problemas de GC de uma empresa. 5.3 • Codificação e combinação de conhecimento explicito A TI é fundamental para a combinação (agrupamento) dos conhecimentos explícitos, mas não contribui significativamente com o formato tácito do conhecimento. Basicamente, o máximo que pode fazer para a troca de conhecimento tácito – tácito é facilitar que pessoas sejam encontradas (contactadas) (e a partir daí podendo ocorrer a socialização). No entanto, a TI pode facilitar as outras duas conversões do conhecimento, quando o formato tácito está em equilíbrio com o formato explícito. Assim sendo, pode facilitar a externalização (auxilia no registo do conhecimento) e a internalização (agiliza o acesso ao conhecimento explícito). Os recursos de TI facilitam o trabalho em rede, podendo manter os conhecimentos descentralizados junto aos locais em que são mais gerados e/ou utilizados (Davenport et alii, 1998) e melhorando o grau de interactividade do usuário com os registos de conhecimentos (por exemplo com as lessons learned) (Davenport & Prusak, 1998). A TI é efectivamente útil 57
  • 58. para a GC, se for empregue utilizando uma sistemática interferência (interactividade) humana (Davenport et alii, 2001). O emprego de sistemas (tecnologias) de informação na empresa deve ser condicionado às definições e escolhas da estrutura organizacional, e não o contrário, cabendo a esses sistemas o papel de facilitadores na existência dos espaços organizacionais voltados ao processamento dos aspectos cognitivos (Salerno, 1998), contribuindo com o tratamento e transmissão do conhecimento (explícito) (Mcdermott, 1999). As tecnologias da informação pioneiras no trabalho com o conhecimento Pode-se considerar que a utilização da TI para a gestão do conhecimento tem seus primórdios nos anos 70, quando essa passa de um objectivo voltado ao processamento de dados para um objectivo voltado à informação, exemplificado pela criação dos sistemas de suporte à decisão de gestão (DSS – decision support system) e nos sistemas de informação gestão (MIS – management information system). Nos anos 80, a evolução se direcciona para os sistemas da informação baseados no conhecimento (KBS – knowledge-based information systems), em que talvez sua face mais visível e conhecida sejam os sistemas especialistas (expert systems) (Dutta, 1997). Esses sistemas desdobraram-se em inúmeras linhas de actuação, indo desde a utilização de sistemas baseados em inteligência artificial e modelos matemáticos e estatísticos para criar o conhecimento a partir do cruzamento de dados e informações presentes em bases de dados (Davenport & Klahr, 1998) (p.ex.: data mining, data warehousing), até a representação do conhecimento em sistemas especialistas e redes neurais que procuram automatizar a tomada de decisões (Speel & Aben, 1998; Milton et alii, 1999). Também os sistemas KBS podem melhorar a dinâmica (facilidade de registo e sua manutenção por meio do uso de regras e modelos) da representação do conhecimento explícito das vivências registadas (lessons learned ou best/bad practices) (Liebowitz et alii, 1998; Vriens & Hendriks, 1999). A colaboração desses sistemas restringe-se ao apoio (recurso facilitador) para que uma pessoa registe (conhecimento explícito) o máximo possível de seu conhecimento tácito (externalização) e agrupe e processe esse registo de forma efectiva junto com outros registos de conhecimentos explícitos da organização (combinação) (Heijst et alii, 1997; Cross & Baird, 2000). A internalização e a socialização também são conversões importantes para a formação da memória organizacional. A primeira pode ser em parte ajudada pela TI (tanto recursos KBS, como Intranets/Internet), mas é mais influenciada pelas redes e comunidades de prática. A segunda praticamente não 58
  • 59. depende da TI, ocorre apenas se houver um trabalho face a face, seja em equipas formais, ou em redes e comunidades informais. 5.4 • Web 2.0 e a Empresa 2.0 De tempos em tempos novos termos e acrónimos surgem no cenário de Tecnologia da Informação aplicada aos negócios e costumam gerar uma certa “azáfama e excitação” no mercado, prometendo novos avanços e mudanças radicais em como fazemos negócio. Em 2006, o Professor de Harvard Andrew McAfee criou um novo conceito e o definiu como Enterprise 2.0 ou E2.0. O novo termo gerou uma série de discussões, pois causava (e ainda causa) muita confusão com a definição criada em 2004 por Tim O’Reilly, denominada Web 2.0. Para distinguir entre Enterprise 2.0 e Web 2.0, podemos usar as seguintes definições: Enterprise 2.0 (E2.0) segundo o Prof. McAfee é o “uso de plataformas de software social dentro das organizações ou entre organizações, seus parceiros de negócio e clientes” ou ainda, conforme a AIIM, “um sistema composto de tecnologias web que fornecem de forma rápida e ágil, colaboração, partilhar de informação, recursos emergentes e integração para uma empresa exteriorizada.” A definição de E2.0 na prática como: “Aplicação de métodos, conceitos e ferramentas Web 2.0 dentro do ecossistema empresarial para criação de uma nova arquitectura de gestão, partilha e colaboração de conteúdo.” Em outras palavras, a nova geração do ECM (Enterprise Content Management). Web 2.0 segundo O’Reilly pode ser definido como “a proliferação da interligação e interactividade do conteúdo publicado na web...“, ou “um meio pelo qual as organizações adoptam a web como plataforma...”, ou ainda, “uma arquitectura de participação a onde usuários podem contribuir com conteúdos web, criando efeitos de rede.” No entanto, a definição é pouco menos abstracta para Web 2.0: “Ferramentas 100% web centrada na experiência de uso dos usuários e que possibilitam a agregação de conteúdo de forma dinâmica e intuitiva”. Exemplos de aplicações Web 2.0 são as ferramentas de blog, wiki, redes sociais, RSS, social bookmarking, podcasting, entre outras. 59
  • 60. Por fim, para facilitar a conclusão sobre a correlação entre Enterprise 2.0 e Web 2.0, poderíamos afirmar que ambos dizem respeito a novos paradigmas de colaboração em massa, porém, com os benefícios gerados bastante distintos, pois enquanto Enterprise 2.0 aplica-se 100% ao contexto dos negócios, Web 2.0 é projectada para os consumidores e essencialmente utilizada por consumidores, estejam estes dentro ou fora das organizações. Sendo assim, concluímos também que não existe Enterprise 2.0 sem a sustentação criada pelas tecnologias e conceitos Web 2.0. Com a globalização as mudanças estão cada vez mais rápidas. Empresas líderes de mercado hoje, podem ser apenas mais uma entre outras amanhã. O mercado exigente faz com que concorrentes desenvolvam produtos e serviços de óptima qualidade e procurem meios para optimizar os seus processos. Em um ambiente como este o que fará uma organização se manter sempre à frente? Uma solução é a utilização do capital intelectual, que para Lacombe e Heilborn (2006), é a soma dos conhecimentos, informações, propriedade intelectual e experiência de todos em uma empresa, que podem ser utilizados para gerar riqueza e vantagem competitiva. Já que actualmente o diferencial deixou de ser a mão-de-obra barata e os recursos naturais, e sim, o conhecimento e a capacidade de gerar inovações. Para maior “rentabilidade” deste capital intelectual, deve-se investir em novas tecnologias que possibilitem a troca de informações rapidamente. Para isso usa-se serviços de colaboração ágil e simplificada, aumentando a agilidade e produtividade. A Web 2.0 traz todos esses conceitos, disponibilizando serviços e tecnologias necessárias para tornar essa colaboração e partilha possíveis. Através de blogs, wikis, web services, entre outros, desenvolve-se a inteligência colectiva, criando um diferencial competitivo às empresas que a utilizam. Segundo Carneiro et al (2008) considera que a Gestão do Conhecimento tem se tornado um dos factores mais significantes para determinar o sucesso organizacional. Em Vieira et al (2008) apresenta a Web 2.0 como uma plataforma aberta e dinâmica, na qual incide interacção entre os internautas e, ainda, os mesmos controlam seus dados. Benevides et al (2007) demonstra como que a tecnologia da informação aliada às ferramentas de mercado podem contribuir no desenvolvimento de estratégias competitivas nas pequenas e médias empresas. Este trabalho mostra a utilização da Web 2.0 como ferramenta que possibilita o acúmulo de conhecimento por parte da empresa, e também, maior comunicação e interacção entre 60
  • 61. funcionários. Web 2.0: O termo Web 2.0, conhecido também como Web Social ou Web Colaborativa, não está caracterizado por novas especificações técnicas da Web. E sim, por ampliar as formas de publicar, compartilhar e organizar informações, aumentando a interacção entre os usuários. Isto descaracteriza uma nova versão da Web, na verdade, o que ocorreu foi uma nova visão da mesma, abrindo novas possibilidades, inexistentes anteriormente. Adaptação baseada em Bastos (2007)  Web Web 2.0  Edição Profissional Edição pelo Usuário  Complexidade Simplicidade  Discurso Corporativo Opinião  Audiência de Massa Nichos Franca  Proteger Compartilhar  Publicação Participação  Assinar Anunciar  Poucos – Muitos  Precisão Disponibilização Rápida O'Reilly (2006), O pai do termo Web 2.0, a defini da seguinte forma: é a mudança para uma Internet como plataforma, e um entendimento das regras para oferecer sucesso nesta nova estrutura. Entre outras, a regra mais importante é desenvolver aplicativos que aproveitem os efeitos de rede para se tornarem melhores, quanto mais são usados pelas pessoas, aproveitando a inteligência colectiva. Esta nova tendência proporcionou a entrada de novos serviços que atendiam as premissas propostas por O’Reilly (2005): serviços e não software empacotado, “escalonado” de custo eficiente; controle sobre fontes de dados únicas e difíceis de serem criadas e que ficam mais ricas quanto mais as pessoas as utilizarem; confiança nos usuários como agregador de inteligência; Agregação de inteligência colectiva; estimular o auto serviço para o cliente; software para mais de um dispositivo; interfaces de usuário, modelos de desenvolvimento e modelos de negócios leves. 61
  • 62. Actualmente, já se consegue perceber o amadurecimento da Web 2.0, pois muitos dos serviços que iniciaram este “boom” foram adquiridos por grandes organizações, como o Youtube e FeedBurner pelo Google e Del.icio.us e Flickr pelo Yahoo!, entre outros. Aplicações e Serviços aos Moldes da Web Social Anteriormente foi mostrado que a intenção da Web 2.0 é proporcionar interactividade e colaboração. Aplicações e serviços que seguem esta estrutura possibilitam o gerar de conhecimento necessário para as organizações. Devido a isto, há a necessidade de conhecê- las. A seguir, descrevo sucintamente as principais aplicações e serviços que existem actualmente: Blogs: são sistemas que permitem a criação e actualização rápida de conteúdo multimédia online. Através da adição de conteúdo por um ou mais autores ocorre a interacção com usuários que participam através de comentários. Normalmente blogs abordam temáticas específicas. Para Stepp (2006), Blogs poderão criar o que a BusinessWeek chama de “mídia de massas”, um campo de força “editorial do cidadão” por “jornalistas autónomos”, podendo quebrar “o monopólio dos principais meios de comunicação”. Wikis: wikis possibilitam adicionar ou editar conteúdo colectivo, no entanto, diferentemente dos Blogs, são mais estruturados e possuem um âmbito formal. O objectivo é melhorar as informações sobre determinado tema, através da colaboração do público. RSS: Really Simple Syndication ou Rich Site Summary é um formato, baseado em XML, que possibilita a criação e padronização de conteúdos informativos onde estes podem ser consumidos por sites ou softwares agregadores de informação. O usuário não precisa procurar actualizações de conteúdo, estas vão até ele. Seu uso no ambiente corporativo é importante para que a divulgação de notícias na empresa seja mais abrangente e atractiva. Mashup: Segundo Merrill (2007), Mashup são utilizados para agregar serviços já existentes, disponibilizados através do SOA, criando um serviço novo, singular e inovador. Dependendo do propósito da criação pode se usar vários serviços já disponíveis na Web. Com isso as organizações podem conciliar sua base de dados com os Mashups para disponibilizar serviços que gerem informações tratadas que possam ser usadas na tomada de decisão da empresa. Redes Sociais: As redes sociais são definidas através de actores (pessoas, instituições ou grupos) e suas conexões. Formam-se laços, devido a possuírem fins, objectivos ou desejos em 62
  • 63. comum. Recuero (2005). A Web Social possibilitou a criação de diversos serviços com este intuito. Social Bookmarking: É um sistema de marcadores que disponibiliza, de forma online, pública e gratuita, os favoritos do usuário, possibilitando fácil acesso e partilha. Com a utilização de Social Bookmarking, é possível encontrar pessoas com os mesmos interesses e conhecer novos sites através das sugestões destas. Tecnologias que Suportam a Web 2.0 Se devidamente usadas, as tecnologias da Web 2.0 podem gerar grandes benefícios para as empresas. A família XML, por exemplo, pode ajudar a diminuir custo na troca de dados, descrever e consumir serviços da Web. Esta dissemina de forma padronizada dados gerados pela organização, servindo de fontes seguras de informação que possam ser lidos e entendidos por todos. O AJAX facilita a implementação de interfaces com o usuário, tornando as aplicações Web mais rápidas e atractivas para estes. Já o SOA tem o objectivo de tornar as aplicações “banco de serviços”, podendo ser agregados a outros sistemas. Isto garante a redução de custos, aumento da produtividade, abstracção da complexidade do desenvolvimento, retorno de investimento, ambientes heterogéneos e maior integração entre os sistemas. Família XML Extended Markup Language (XML) esboçado por Jon Bosack e continuado pelo W3C, foi desenvolvido para comunicar-se com as linguagens e poder ser entendido pelos softwares. Obedece alguns princípios que regem sua portabilidade como por exemplo, a separação do conteúdo da formatação, simplicidade e legibilidade, criação de tags sem limitação, objectivo na estrutura da informação e não na sua aparência. Então XML nada mais é que um padrão para troca de dados. Segundo Almeida (2002) o XML possibilita ao autor especificar a forma dos dados no documento, além de permitir definições semânticas, podendo conter, simultaneamente, dados e a descrição do documento. Pela sua grande difusão e capacidade de adaptação, gerando vantagens na recuperação e partilha dos dados na internet, o XML torna-se um padrão para a criação dos modelos e serviços que são disponibilizados na Web. Estes são conhecidos por “Família XML”. Fazem parte desta família as tecnologias WSDL, RSS, XHTML, SOAP, UDDI, entre outras. A seguir, será explicado o uso e conceito de algumas delas: 63
  • 64. WSDL: Web Services Description Language (WSDL), de acordo com W3C (2001), o WSDL descreve serviços de rede (Web services) como um conjunto de parâmetros. WSDL é extensível para permitir a descrição dos parâmetros e das suas mensagens, independente do formato da mensagem ou do protocolo de rede que será usado para se comunicar. Fornece documentação para sistemas distribuídos e serve como uma receita para automatizar os detalhes envolvidos em aplicações em comunicação. SOAP: Simple Object Access Protocol (SOAP), para W3C (2000), é um simples protocolo que permiti que aplicações troquem informações sobre HTTP. Já que este é suportado por todos os navegadores e servidores de Internet. UDDI: Universal Description, Discovery and Integration (UDDI), em UDDI (2002), é um serviço de directórios para armazenamento e pesquisa de informações sobre Web services, descritas através de WSDL, comunicando-se via SOAP. AJAX Para Garrett (2005), Asynchronous Javascript And XML (AJAX) é um agregado de técnicas de desenvolvimento para Web composta por XHTML e CSS, que apresentam os dados, DOM, que possibilita a exposição e interacção dinâmica, XML, que realiza o intercâmbio e manipulação dos dados, XMLHttpRequest, que recupera de forma assíncrona os dados e Javascript, que as uni. Isto aumenta a velocidade e a facilidade de uso das aplicações Web. Com isso esta variedade de tecnologias é responsável pelo aumento no conteúdo colaborativo existente na internet e também no crescimento de usuários comuns que até então não possuíam conhecimentos necessários para publicar conteúdo e utilizar informação de forma rápida e constante na internet pela falta de aplicações de uso simples. A utilização do AJAX torna as aplicações Web mais parecidas com as aplicações desktop criando assim um atractivo, a usabilidade. Esta é muito importante, pois possibilita combinar a interacção do usuário e as solicitações ao servidor de forma mais completa. Com isso podemos criar aplicações Web mais dinâmicas e criativas, que contenham funcionalidade. SOA A Web 2.0 baseia-se em uma arquitectura tecnológica e num modelo de desenvolvimento já existentes somado a um novo paradigma de implementação, construção e execução das aplicações. Essa arquitectura chama-se Serviceoriented Architecture (SOA), que em português significa: arquitectura orientada para os serviços. Com ela, muda-se a forma como os serviços de 64
  • 65. aplicações são diferenciados e a forma como são desenvolvidos, criando aplicações inteiras, consumindo serviços de diferentes sistemas, independente da linguagem usada. O SOA fornece um modelo globalmente ligado e desenvolvido em redes. No entanto, para Benedete Junior (2007) existe diversas definições para SOA. Segundo o mesmo, a depender do ponto de vista o conceito pode ser interpretado de outras maneiras. A Web 2.0 como Facilitador na Criação de Vantagem Competitiva Através dos estudos desenvolvidos, percebe-se que a GC é fundamental para se manter competitivo no mercado actual, no entanto temos algumas dificuldades em sua implantação, existe um paradoxo entre a necessidade de uma cultura colaborativa e a existência de uma atitude individualista do ser humano (Bastos 2007). Um dos factos que levam a isto é a resistência a mudança, pois as pessoas interpretam como ameaça, uma agressão ao seu estado de conforto. Porém isto está a mudar. A utilização da Web 2.0 está se popularizando cada vez mais, redes sociais, blogs, wikis atingem altos índices de audiência Share “, isto faz com que o termo colaboração se difunda na sociedade, e isto não é só uma tendência de jovens “TV Twitter”, Daniel (2007) mostra uma pesquisa realizada pela Booz Allen Hamilton que estudou 2400 consumidores distribuídos entre companhias dos Estados Unidos, Reino Unido e Alemanha, um dos objectivos era descobrir a relevância da Web 2.0 em determinada faixa etária e descobriu-se que nos EUA 41% do usuários do MySpace possuem mais de 35 anos, no Reino Unido o número foi 35% e na Alemanha 29%. Isto mostra que não só são jovens que utilizam a Web 2.0. Os funcionários que actualmente constituem as organizações já estão se familiarizando com estas ferramentas. Outro dado importante desta mesma pesquisa é em relação a influência da Web 2.0 na opinião das pessoas, 39% dos pesquisados procuram informações no MySpace antes da compra de algum produto. Enterprise 2.0: uma Nova Visão para Web 2.0 Como foi comentado anteriormente, os meios de gerar, partilha e disseminação de informações já são populares na Internet. Está forma de interacção é importantíssima para a GC nas organizações. A utilização da Web 2.0 com objectivo no mundo empresarial é definido como Enterprise 2.0, termo criado por Andrew P. McAfee. McAfee (2006), indicou seis componentes necessários para a Enterprise 2.0. São eles: search, links, authoring, tags, extensions e signals. 65
  • 66. Search a informação deve ser de fácil localização links as informações devem estar ligadas, artigos que se ligam com outros authoring ferramentas de fácil utilização para motivar a colaboração tags os usuários tem a capacidade de classificar informações de forma relevante para ele. Extensions os usuários devem ter a capacidade de sugerir e recomendar conteúdo. Signals deve haver formas que informem aos usuários a existência de novos conteúdos As vantagens da Enterprise 2.0 são: inovação, colaboração, partilha de conhecimento, inteligência colectiva, pesquisas e descobertas. Estas se tornam um capital intelectual valioso para enfrentar o mercado. Pois o conhecimento gerado na organização ficará documentado, o conhecimento tácito, de certa forma, tornar-se-á explícito. No entanto, para a utilização da Enterprise 2.0 são necessárias a criação de boas políticas de segurança, privacidade e gestão. Os empregados devem ser motivados para a colaboração, e outro ponto importante, é que as aplicações possuam os componentes definidos por McAfee, caso o contrário, ao invés de trazer benefícios, ocasionará o aumento do trabalho. 6 A Gestão de Conhecimento nas Organizações 6.1 • Análise (casos de estudo) de determinadas práticas de GC nas organizações O Caso que cito aqui é de um grupo Pestana Porto Santo que em 2009, a partir da visão de uma empresa de actuação hoteleira dentro do sistema turístico, tendo como cliente a própria “holding”, decidiu gerir o seu próprio negócio e agregando, como uma de suas ferramentas, o portal corporativo que visava atender primariamente os seguintes interesses: Desvincular a imagem da filial como uma subsidiária da matriz Gerir o seu próprio negócio sem interferência da “holding”. 6.1.1 - Objectivos Específicos Após a implementação do Portal Corporativo, será possível o alcance dos seguintes objectivos específicos: Integração de todas as ferramentas de uso diário do colaborador a partir de um único ponto. 66
  • 67. Agilidade no acesso às aplicações sem a necessidade de repetidas autenticações para acesso (senha). Ao aceder à intranet corporativa o colaborador já terá acesso automático em todos os ambientes de seu uso (correio, SAP, directórios em drives de rede, Internet, VPN, etc...). Rapidez nas tomadas de decisão sectorial. Melhorias no “timming” do processo produtivo. 6.1.2 Problema Normalmente em qualquer grande empresa, são percebidos durante a fase de levantamento os problemas que normalmente ocorrem internamente e que implicariam directamente na implementação do Portal Corporativo: Ausência de uma arquitectura definida de Informações que permitisse a integração de diferentes sectores corporativos. Comunicação Corporativa actuando de forma precária. Ausência de uma Gestão de Relacionamento. Ausência de um processo definido de capacidade profissional da equipa de TI. Elevada utilização de “especialistas informais de TI” em todos os níveis da Organização. Baixa maturidade dos processos de Tecnologia da Informação. Descentralização das decisões de investimentos em iniciativas de TI. Baixa percepção do Valor e Contribuição de TI. Gestão departamental, em detrimento de padrões, normas e procedimentos para toda a organização. Cultura Organizacional como “Factor de Resistência”. Baixo entendimento da procura dos usuários e ausência de canais de relacionamento para a resolução de problemas e necessidades de TI. 67
  • 68. Outros factores foram encontrados ligados às aplicações da empresa, os quais devem estar integrados visando maximizar os benefícios e os resultados do negócio, a saber: Grande diversidade de sistemas de apoio ao negócio nas Unidades Organizacionais. Ausência de Middleware de integração, que garanta a evolução da arquitectura sem potencializar o custo de integração de sistemas. Procura reprimida para gerar relatórios de gestão e indicadores de desempenho. Baixa confiança dos indicadores de performance actualmente disponíveis. Baixa consolidação de informações de negócio, disponíveis em diferentes sistemas e bancos de dados. 6.1.3 Metodologia de Pesquisa A metodologia de pesquisa adoptada para a elaboração do presente caso será um levantamento bibliográfico seguido de entrevistas com profissionais de mercado, entrevistas com o professor orientador e na experiência profissional do autor. Com isso foram utilizados os seguintes procedimentos no processo de pesquisa desse trabalho dentro de cada fase: 6.1.3.1 Levantamento bibliográfico: Foi realizado ampla pesquisa bibliográfica de autores e especialistas no tema abordado. Como foi mencionado acima. 6.1.3.2 Levantamentos a partir dos funcionários: A utilização de questionários específicos para os funcionários de cada sector (Financeiro, Administrativo, Jurídico, Tecnológico, etc.), nos quais seriam requisitados destes os pontos fracos de seus respectivos departamentos juntamente com uma solução sugerida. 68
  • 69. 6.1.3.3 Brainstorming: Essa alternativa é eficaz nesse caso pois permite que haja a exposição sem críticas de todos os pontos negativos mencionados pelos funcionários sendo estes livres também para a sugestão de soluções para os problemas ligados as suas respectivas áreas. 6.1.3.4 SWOT Essa ferramenta de análise de negócios é também muito útil pois permitiu avaliar os seguintes pontos:  Capacidade de actividade.  Procura por serviços prestados.  Satisfação e expectativa do público-alvo.  Renovação das contribuições.  Dedicação dos funcionários  Capacidade de gestão das lideranças  Flexibilidade da Organização 6.1.3.5 Metodologia, Delineamento e Resolução de Problemas Organizacionais A partir da obtenção do ponto-chave (implementação do Portal), do levantamento dos “Objectivos Desejados”, da verificação das Variáveis Possíveis cheguei à consequente proposta de acção para a implementação do projecto. 69
  • 70. 6.1.3.6 Documentação: É normal a requisição para cada gestor de um relatório contendo sempre que possível em anexo, documentos estatísticos da performance sectorial nos últimos 3 anos. A associação entre métodos citados no capítulo portais seria recomendável para um diagnóstico mais seguro do status actual da empresa, e quais seriam as práticas mais recomendadas decorrentes dessa situação apurada. 6.1.4 Limitações de Pesquisa A principal limitação foi a dificuldade de encontrar diferentes hotéis já com um Portal a 100 % implementado, sejam por problemas estruturais internos das empresas, quanto pelas constantes alterações dos projectos por posteriores mudanças de prioridades de pontos considerados chaves para os diferentes departamentos/gestão das empresas hoteleiras. Uma grande empresa do ramo hoteleiro, por exemplo, passou recentemente por uma conturbada fase de reestruturação total de seu organograma, o que implementou directamente no prazo da implementação, tendo este atrasado em mais de 12 meses. Neste mesmo caso, a metodologia aplicada foi um composto “ por um híbrido” de elementos utilizados a partir do levantamento e análises efectuados pela IBM através de seu sistema de consultoria externa, bem distinto do sistema utilizado pelo Project Management Institute – PMI, o qual adoptarei neste caso. Houve também o curto espaço de tempo hábil para uma pesquisa visto as minhas actividades profissionais diárias e também as actividades académicas no período me impediram um maior aprofundamento na pesquisa de casos. Além disso, o curto período para o desenvolvimento deste estudo de caso em concreto. 6.2 • Modelo para a implementação de um projecto de gestão de conhecimento Face aos problemas expostos, pode ser proposto um programa para a integração de aplicações no contexto dos portais. O programa utiliza um conjunto das soluções apresentadas no tema portais, e é derivado de um conjunto de padrões da indústria. O programa adopta ainda práticas de integração de sistemas corporativos e propõe uma abordagem do tipo bottom-up para a definição do portal. Os passos sugeridos são os seguintes: 70
  • 71. • Definição dos requisitos de negócio: consiste na identificação dos processos de negócios que exigirão a integração de aplicações. Esse alinhamento é importante para a definição de prioridades e o estabelecimento de planos de curto, médio e longo prazo; • Definição da arquitectura: compreende a elaboração de um retracto actualizado das arquitecturas de sistemas e de quais aplicações e base de dados que necessitam partilhar as informações. Isso já é um passo inicial para analisar qual tecnologia de Middleware irá permitir resolver determinado problema. A organização deve também entender os processos e dados que estão disponíveis, como cada um persiste sem a cooperação do outro e o que é requisito de um ou outro sistema; • Consolidação: envolve a periodização da consolidação dos sistemas com funções similares, diagnosticando os processos que sejam competidores entre si e que tenham as mesmas funcionalidades; • Padronização: consiste na utilização de padrões incluindo modelos de dados e objectos. A definição de uma arquitectura de integração e a selecção dos sistemas e tecnologias são importantes no entendimento e análise dos elementos e soluções tecnológicas a serem utilizadas. Adicionalmente, recomenda-se a reutilização de componentes seguindo as melhores práticas; • Mapeamento e divisão: engloba a divisão lógica de componentes de integração em origens e destinos. O fluxo de trabalho e a integração das aplicações podem ser entendidos e mapeados com a adopção dessa prática; • Gerir Projectos: compreende a definição do projecto de integração utilizando práticas como PMBok (modelo para documentar e padronizar as práticas e as informações). Inclui a identificação do objectivo, requisitos técnicos, garantia da qualidade de software, metodologia de testes, gestão de mudanças e implementação; • Desenvolvimento: consiste na construção de serviços de integração, incluindo as recomendações da arquitectura ou solução adoptada e a execução de testes contínuos de integração. O conjunto de elementos tecnológicos e regras de negócio que trazem uma complexidade adicional ao processo de integração. 71
  • 72. 7 Conclusão A articulação desenvolvida ao longo deste caso sobre as funcionalidades de portais e a tecnologia de EAI pretende contribuir para uma compreensão ampliada da questão da integração dos sistemas. De acordo com essa perspectiva, o portal corporativo pode-se beneficiar enormemente as técnicas e ferramentas de EAI existentes. Caso contrário, o portal pode se tornar apenas uma montra superficial e descartável de uma arquitectura caótica de sistemas. A pesquisa exploratória apresentada neste caso levantou vários aspectos que merecerão uma investigação aprofundada em trabalhos futuros de pesquisa. O próximo passo será realizar um tratamento quantitativo mais detalhado, utilizando técnicas de análise factorial. Pretende-se assim refinar o modelo de avaliação através da identificação das variáveis de maior importância. De uma maneira geral, as médias das diversas variáveis apontaram que existe ainda um caminho considerável a ser percorrido na evolução das intranets para os portais. Basta observar que poucas questões atingiram uma média superior. Um dos aspectos críticos foi a indicação de deficiências na consistência de dados entre aplicações e no uso de recursos de workflow, sinalizando que, para as organizações analisadas, a integração dos sistemas é ainda superficial. Apesar do carácter exploratório da pesquisa, os inquiridos consideraram o questionário extremamente válido como instrumento de diagnóstico por permitir identificar aspectos de seus portais “básicos” que precisam de melhoria. Um uso interessante do questionário apresentado pela aluna de Mestrado em Ciências Empresarias, Daniela Espinheira e aplicá-lo como um instrumento de avaliação aplicada a cada seis meses para verificar se houve alguma evolução ou retrocesso. Após submeter-se a esse diagnóstico, a organização Pestana Porto Santo terá condição de identificar acções correctivas ou evolutivas, visando atingir um melhor nível de integração dos aplicativos no âmbito do portal. Outra contribuição do caso é o programa. Esse programa não pretende ser uma versão completa e definitiva para a integração de todo o universo de aplicações corporativas, mas um guia básico para os passos essenciais do processo de integração de aplicações. Pretende-se como trabalho futuro analisar os processos contínuos de integração, considerando também a evolução dos processos de negócios. Para isso será analisada a aplicação e a extensão de modelos de maturidade dos processos de software consecutivamente com as soluções de integração de aplicações. 72
  • 73. Em situações em que a arquitectura dos sistemas de informação é complexa e marcada pela heterogeneidade, é fundamental priorizar quais os sistemas deverão ser integrados inicialmente ao portal, pois dificilmente existirão recursos e prazo para “integrar tudo de uma só vez”. De posse de um instrumento de avaliação e de um programa, as organizações terão melhores condições de usufruir os benefícios provenientes de sinergia entre as tecnologias de EAI e portais corporativos. 8 Referências bibliográficas • ANTONELLI, C., 2001 “Distritos Industriais e conhecimento tecnológico localizado”, Comunicação, Conhecimento Colectivo e Inovação – As vantagens • BIERLY, P. e CHAKRABARTI, A., 1999, “Knowledge Generic Startegies in U.S. Pharmaceutical Industry”, in Knowledge and Strategy, ZACK, M., (ED), Butterworth Heinemann, • BIRKINSHAW, J. e SHEEHAN, T., 2002, “Managing the Knowledge Life Cycle”, MIT Sloan Management Review, Fall 2002, • CHRISTENSEN, C. M., 1997, The innovator’s dilemma – When new technologies cause great firms to fail”, Harvard Business Scholl Press, Cap. 1 – How Can Great Firms Fail? Insights from the Hard Disk Drive Industry, • DANNEELS, E., 2002, “The Dynamics of Product Innovation and Firm Competences”, Strategic Management Journal, 23, • DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L., 2000 Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business Scholl Press • DE LONG, D. W., 2002, “Better Practices for Retaining Organizational Knowledge: Lessons from the leading edge”, Research Report, Accenture Institute for Strategic Change, November. • DE LONG, D. W., 2002, “Better Practices for Retaining Organizational Knowledge: Lessons from the leading edge”, Research Report, Accenture Institute for Strategic Change, November. • DIXON, 2000, Common Knowledge, Harvard Business Scholl Press. • GRANT, R., 1999, “Prospering in Dynamically-Competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration” in ZAC, M (ED.), Knowledge and Strategy, Butterworth Heinemann, 73
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