VANTAGENS E DESVANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DA
          METODOLOGIA DE “SCENARIO ENVISIONING”




Eduardo Duarte ©
Índice
1     Criação de Cenários Estratégicos .......................................................................3

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VANTAGENS E DESVANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DA
    METODOLOGIA DE “SCENARIO ENVISIONING”

1 Criação de Cenários Estratégicos


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enquanto dezenas de opções dispersaria a capacidade gestão em torno
de detalhes e nuances de menor impacto. O objectivo nã...
 Cenários podem prover um background comum para indivíduos
       envolvidos no planeamento de uma organização. Neste cas...
Há diversos factores-chave que conduzirão a situação actual até o
momento futuro que se avalia. Alguns desses factores não...
Segundo Porter (1992), todo ramo industrial é regido por cinco forças: a entrada de
novos concorrentes no mercado, as amea...
3 - Identificação das incertezas críticas: para identificar as
incertezas que envolvem a indústria, parte-se do estudo de ...
5 - Análise de cenários e consistência: Porter afirma que é
importante criar pelo menos um cenário em torno das suposições...
7 - Elaboração das histórias de cenários: é o momento de elaborar as histórias de
cada cenário. Elas devem conter a descri...
extrema importância para assegurar a competitividade de empresas e
países. Assim sendo, novos métodos, técnicas e ferramen...
mais de uma técnica, método ou ferramenta.


      Apresenta-se a seguir um quadro onde são destacadas as vantagens e desv...
Opinião de      Permite a identificação de muitos modelos   Muitas vezes é difícil identificar os
Especialistas   e percep...
Fornecem excelentes percepções e análises    Todos os modelos requerem
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Cenários Estratégicos Eduardo Duarte Ed Consulting

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O termo cenário deriva do termo teatral grego “cenario”, que quer dizer o roteiro de uma
peça de teatro. Os elementos principais para a conceituação e o entendimento da técnica são os
mesmos do teatro moderno, quais sejam: cenários, cenas, trajetórias e atores.
A análise de cenários se caracteriza como o estudo criativo ou imaginativo sobre o
futuro com abordagem e metodologia próprias. Permitindo às organizações não só criar seus
cenários futuros, como também, ao longo do desdobramento das suas cenas e trajectórias,
construir respostas rápidas às mudanças do ambiente.

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Cenários Estratégicos Eduardo Duarte Ed Consulting

  1. 1. VANTAGENS E DESVANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA DE “SCENARIO ENVISIONING” Eduardo Duarte ©
  2. 2. Índice 1 Criação de Cenários Estratégicos .......................................................................3 1.1 Cenários Conceptualização......................................................................... 3 1.2 Cenários ...................................................................................................... 3 1.3 Utilização de Cenários ................................................................................ 4 1.4 Construção de Cenários .............................................................................. 5 2 O Método de Cenários Industrial de Michael Porter..........................................6 1 - Propósito do estudo histórico e da situação actual: ....................................... 7 3 - Identificação das Incertezas Críticas: .............................................................. 8 4 - Comportamento Futuro das Variáveis: ........................................................... 8 5 - Análise de Cenários e Consistência: ................................................................ 9 6 - Concorrência:................................................................................................... 9 7 - Elaboração das Histórias de Cenários: .......................................................... 10 8 - Elaboração das Estratégias Competitivas: .................................................... 10 3 Vantagens e Desvantagens dos Diferentes Métodos ..................................... 10 3.1 Pontos Fortes e Fracos dos Métodos Apresentados................................. 12 2
  3. 3. VANTAGENS E DESVANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA DE “SCENARIO ENVISIONING” 1 Criação de Cenários Estratégicos 1.1 Cenários Conceptualização Rattner (1979) conceitua cenários como “caminhos possíveis em direcção ao futuro”. Para Schoemaker (1993) um cenário não é a realidade futura, mas um meio de representá-la, com o objectivo de nortear a acção presente à luz dos futuros possíveis e desejáveis. Para Godet (2000) cenário consiste em: “um conjunto formado pela descrição de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura”. Para Bontempo (2000) por meio de cenários é possível transformar as incertezas do ambiente em condições racionais para a tomada de decisão, servindo de referencial para a elaboração do plano estratégico da organização. 1.2 Cenários O cenário é uma plataforma para conversações estratégicas que levam à aprendizagem organizacional contínua a respeito de decisões chave e prioridades. Deve-se escolher de 3 a 5 futuros mais representativos e levar a organização a reflectir sobre eles, construindo as condições necessárias para que ela aprenda sobre o futuro e suas múltiplas possibilidades. Isto por que um único cenário imobiliza a organização em torno de solução única, tornando-a incapaz de reagir caso o “previsto” não aconteça, 3
  4. 4. enquanto dezenas de opções dispersaria a capacidade gestão em torno de detalhes e nuances de menor impacto. O objectivo não é uma fotografia precisa do amanhã, mas decisões estratégicas mais acertadas e abrangentes. 1.3 Utilização de Cenários Com relação à utilização dos cenários, Schoemaker (1995) afirma que sua utilização beneficia especialmente situações que envolvem as seguintes condições:  Há alto grau de incerteza com relação à capacidade de predizer o futuro ou corrigir rumos.  Viveu-se um histórico marcado por surpresas desagradáveis e onerosas.  O pensamento estratégico tem sido de baixa qualidade.  Mudanças significativas no contexto ocorreram ou estão prestes a ocorrer.  Há necessidade de uma nova perspectiva e linguagem comuns, sem perder de vista a diversidade.  Coexistem fortes diferenças de opinião, e muitas delas têm mérito. Becker (1983) aponta três usos distintos da previsão com a construção de cenários:  Cenários podem ser usados para assegurar se varias políticas ou acções contribuirão ou inibirá a realização de condições descritas por eles. Esta abordagem pode ser usada para construir premissas futuras;  Cenários podem ser usados para determinar como políticas e estratégias alternativas irão se comportar sob diferentes condições. Isto envolve a criação de uma matriz com impactos e políticas e premissas futuras; 4
  5. 5.  Cenários podem prover um background comum para indivíduos envolvidos no planeamento de uma organização. Neste caso, a matriz pode ser usada para identificar as metas, e as premissas futuras podem ser usadas para descrever os planos designados para alcançá-las Schwartz (2000) insiste em que os objectivos da aplicação de cenários poderiam ser sintetizados em um conjunto estreito de frases:  Reflectir sobre o panorama corporativo presente e futuro;  Enriquecer os pontos de vista especializados;  Perceber todos os diferentes aspectos de cada panorama;  Sensibilizar os indivíduos às interacções ambiente empresa;  Facilitar as reacções aos eventos;  Desenvolver a flexibilidade e adaptabilidade da empresa;  Preparar e facilitar a tomada de decisão. 1.4 Construção de Cenários Para outro autor, Schoemaker (1992), o processo de construção de cenários deve contemplar as seguintes etapas:  Isolar a decisão que se quer tomar;  Isolar factores-chave que afectam a decisão, considerando-se que tais factores-chave podem ser considerados como Constantes, Evolutivos ou Erráticos; 5
  6. 6. Há diversos factores-chave que conduzirão a situação actual até o momento futuro que se avalia. Alguns desses factores não irão mudar dentro desse período de tempo, sendo considerados aqui como constantes. Exemplos típicos são o clima, a geografia em geral, mas podem ser elencados aqui outros itens que, dentro do período de tempo estudado, não irão se transformarem. Os factores Evolutivos são aqueles que tendem a mudar mas de modo razoavelmente previsível, como o crescimento da população, os índices de preços (para períodos curtos de tempo) entre outros. Já os factores Erráticos são aqueles cujo desempenho ao longo do período avaliado é totalmente imprevisível, requerendo a construção de cenários alternativos que contemplem suas múltiplas possibilidades.  Construção dos Cenários É o momento da elaboração do “conjunto de futuros” sobre o qual a organização irá debruçar-se, articulando um profundo conhecimento do presente com as prospecções em torno dos factores constantes, evolutivos e erráticos.  Aprendizagem organizacional sobre as estratégias viáveis para cada um desses Cenários. Objectivo principal da técnica, o aprendizagem organizacional acontece já durante a elaboração dos cenários, quando os diversos colaboradores envolvem-se em um processo sistemático de “pensar o futuro”, mas concretiza-se com os cenários já elaborados e prontos para acomodarem as estratégias necessárias para cada um deles. 2 O Método de Cenários Industrial de Michael Porter O Método de Cenários de Porter tem como foco a indústria e como objectivo a elaboração de cenários industriais. Os cenários prospectivos seriam a melhor ferramenta a ser utilizada por uma empresa no momento de escolher sua estratégia competitiva em um ambiente de grandes incertezas futuras. 6
  7. 7. Segundo Porter (1992), todo ramo industrial é regido por cinco forças: a entrada de novos concorrentes no mercado, as ameaças de produtos substitutos; o poder de negociação dos compradores; o poder de negociação dos fornecedores; e, a rivalidade entre os concorrentes. Essas forças constituem a base para a definição das estratégias competitivas da empresa. As incertezas relacionadas a qualquer uma das cinco forças competitivas constituem a base conceitual para a construção de cenários industriais. A metodologia é composta por oito etapas, nas quais os estudos das variáveis macro ambientais e lógicas de mercado são analisados de forma harmoniosa e interactiva, explicando o comportamento da concorrência. O método descrito por Porter (1992) compreende as seguintes fases: 1 Propósito do estudo; 2 Estudo histórico e da situação actual; 3 Identificação das incertezas críticas; 4 Comportamento futuro das variáveis; 5 Análise de cenários e consistência; 6 Concorrência; 7 Elaboração das histórias de cenários; 8 Elaboração das estratégias competitivas. 1 - Propósito do estudo histórico e da situação actual: o processo tem início com a fixação dos propósitos do estudo, sua amplitude e ambiente temporal. Em suma, envolve também um estudo histórico e da situação actual da estrutura da indústria e sua análise para que se compreenda o comportamento passado e actual da indústria, bem como para facilitar a identificação de todas as incertezas que podem afectá-la. 7
  8. 8. 3 - Identificação das incertezas críticas: para identificar as incertezas que envolvem a indústria, parte-se do estudo de sua estrutura. Porter (1992), admite que pode ser difícil reconhecer as fontes de incerteza e sugere uma série de passos, sendo o primeiro a elaboração de uma lista de variáveis que poderão causar considerável impacto sobre a indústria, num futuro próximo, e a identificação do grau de incerteza de cada variável. Essa lista deve sofrer uma depuração, classificando-se as variáveis identificadas em variáveis constantes, predeterminadas e incertas. 4 - Comportamento futuro das variáveis: dá-se início ao processo de depuração separando a lista das variáveis constantes e das predeterminadas, pois essas não determinam cenários. Porter (1992) define as variáveis constantes como aquelas formadas por aspectos da estrutura que têm pouca probabilidade de sofrer mudanças e as variáveis predeterminadas como áreas cuja estrutura sofrerá modificações em grande parte previsíveis. Segundo Porter apud Marcial & Grumbach (2002), para a determinação dos cenários utilizam-se apenas as variáveis incertas, ou seja, as "variáveis que constituem aspectos da estrutura futura que dependem de incertezas não solucionáveis, as quais determinam os cenários”. Para a revisão das variáveis consideradas incertas, podem-se consultar especialistas, para discutir que acções de curto e longo prazo devem ser desencadeadas para viabilizar certos acontecimentos futuros. A lista final das variáveis incertas é então classificada em variáveis dependentes e independentes, de acordo com a identificação dos fautores causais dos elementos incertos. 8
  9. 9. 5 - Análise de cenários e consistência: Porter afirma que é importante criar pelo menos um cenário em torno das suposições que reflectem as convicções da gestão, pois isso confere credibilidade ao processo de construção de cenários. Depois de identificadas as suposições a respeito do futuro, cabe uma análise quanto à consistência desses possíveis cenários. Os considerados inconsistentes devem ser postos de lado e apenas os internamente consistentes é que se habilitarão a uma análise mais profunda, que leve em consideração o comportamento de cada variável, analisando-as umas em relação às outras. Apesar das exclusões, o número de cenários restantes ainda será muito grande, visto que esse número resulta da combinação das diferentes suposições sobre cada variável de cenário. Para solucionar esse problema, Porter (1992) propõe que se analisem minuciosamente os diversos cenários quanto à determinação da sua estrutura futura, ao desenvolvimento das implicações do cenário para a atractividade industrial e à identificação das implicações do cenário para as fontes de vantagem competitiva, procurando assim reduzir o número de incertezas. 6 - Concorrência: com um número bastante reduzido de cenários internamente consistentes, incorpora-se o movimento da concorrência e suas implicações. Nesse momento, identifica-se quem são os concorrentes e quais os seus comportamentos possíveis em cada cenário. Para identificar os possíveis comportamentos futuros dos concorrentes, faz-se necessário conhecer suas estratégias. Todavia, é importante destacar que o comportamento dos concorrentes pode afectar a velocidade e o rumo das mudanças estruturais do cenário. 9
  10. 10. 7 - Elaboração das histórias de cenários: é o momento de elaborar as histórias de cada cenário. Elas devem conter a descrição minuciosa do comportamento das variáveis incertas dependentes e independentes, das mudanças estruturais predeterminadas e dos elementos constantes da estrutura da indústria. São também descritas as interligações dessas variáveis e especificados todos os factores causais. 8 - Elaboração das estratégias competitivas: após o desenvolvimento dos diversos cenários, estes são utilizados na elaboração da estratégia competitiva da empresa. Nessa fase, os gestores têm a oportunidade de visualizar a empresa nos contextos possíveis e de definir as manobras que ela deverá executar para criar seu próprio futuro. Figura 03: Método resumido por Michel Porter 3 Vantagens e Desvantagens dos Diferentes Métodos A realização de estudos prospectivos e ou estudo do futuro, ao nível internacional, é relativamente recente e decorre de um contexto de mudanças profundas no cenário internacional, particularmente no que tange à globalização da economia e à aceleração das mudanças tecnológicas. A capacidade de antecipar tornou-se um elemento de 10
  11. 11. extrema importância para assegurar a competitividade de empresas e países. Assim sendo, novos métodos, técnicas e ferramentas foram criados no decorrer dos últimos anos, buscando utilizar os conhecimentos explícitos e tácitos disponíveis para tentar não prever como o futuro será, mas compreender quais são os seus factores condicionantes e identificar os melhores caminhos para a construção do futuro desejado. Em Portugal, a situação não é diferente: a realização de estudos voltados para compreender as forças que orientam o futuro é bastante recente. Praticamente todos os estudos feitos, até bem pouco tempo atrás, tinham como enfoco o presente, o estado da arte de determinada tecnologia, mas não olhavam o futuro nem ambicionam constituir uma ferramenta efectiva de apoio à decisão. Diversos autores apontam para a necessidade de se utilizar mais de um método ou técnica na realização de um estudo prospectivo. Isto é decorrente das dificuldades inerentes a esse tipo de actividade e do facto de nenhum método atender a todas as necessidades envolvidas. De modo geral, métodos quantitativos são combinados com métodos qualitativos, conhecimentos explícitos somam-se a conhecimentos tácitos na busca de complementaridade ou de visões diferenciadas. É importante reforçar a percepção de que cada método, técnica ou ferramenta apresenta vantagens e desvantagens. Métodos quantitativos defrontam-se com a necessidade de séries históricas fiáveis ou da existência de dados padronizados, por exemplo. Métodos qualitativos muitas vezes têm problemas decorrentes do limite do conhecimento dos especialistas, de suas preferências pessoais e parcialidades. Desta forma, a qualidade dos resultados dos estudos está fortemente ligada à correcta escolha da metodologia a ser utilizada na sua elaboração e, como apontado acima, uma tendência observada e recomendada pelos especialistas da área é o da utilização de 11
  12. 12. mais de uma técnica, método ou ferramenta. Apresenta-se a seguir um quadro onde são destacadas as vantagens e desvantagens de alguns métodos e técnicas: 3.1 Pontos Fortes e Fracos dos Métodos Apresentados Método Pontos Fortes Pontos Fracos Fornece uma grande quantidade de Pode ser usada no início da prospecção, informação, oriunda de um diversificado como contextualização inicial do tema número de fontes. e, ao final, como forma de manter os temas críticos permanentemente Pode resultar no excesso de informação, actualizados. não selectiva e não analisada. As informações, por si, estão mais relacionadas ao passado e ao presente, portanto, só a análise pode dar a perspectiva do futuro. Tendências Fornece previsões substanciais, baseadas Requer dados históricos consistentes e em parâmetros quantificáveis. trabalhados ao longo de um período razoável de tempo. É particularmente precisa no curto prazo. Só funciona para parâmetros quantificáveis. É vulnerável a mudanças bruscas e descontinuidades. Pode ser perigosa quando se faz projecções de longo prazo. 12
  13. 13. Opinião de Permite a identificação de muitos modelos Muitas vezes é difícil identificar os Especialistas e percepções internas pelos especialistas especialistas. que os tornam explícitos. Muitas vezes as projecções que fazem Permite que a intuição encontre espaço na são erradas ou preconceituosas. prospecção. Ás vezes é ambíguo e divergentes entre Incorpora à prospecção aqueles que os especialistas da mesma área. realmente entendem da área que está sendo prospectada. Cenários Apresentam retratos ricos e complexos dos Algumas vezes são mais fantasia do que futuros possíveis. prospecção, quando se identifica o futuro desejado sem considerar as Incorporam uma grande variedade de restrições e barreiras que se tem que informações qualitativas e quantitativas ultrapassar para chegar até lá. produzidas através de outros métodos de prospecção. Normalmente incorporam elementos que permitem ao decisor definir a acção. Métodos Modelos podem exibir comportamento de Técnicas sofisticadas podem camuflar descritivos e sistemas complexos simplesmente pela falsos pressupostos e apresentar matrizes; separação de aspectos importantes dos resultados de má qualidade. Métodos detalhes desnecessários. estatísticos; Alguns modelos e simulações contêm Modelagem e Alguns sistemas oferecem possibilidades de pressupostos essenciais que devem ser simulação incorporação do julgamento humano. testados para ver sua aplicabilidade ao estudo. 13
  14. 14. Fornecem excelentes percepções e análises Todos os modelos requerem sobre o comportamento de sistemas adaptações antes de serem usados e complexos. devem ser validados. Possibilitam o tratamento analítico de O sucesso na previsão de um grandes quantidades de dados. comportamento histórico não garante a previsão bem sucedida do futuro. As fontes de dados usadas em data e text mining devem ter um certo grau de padronização para que a análise não induza a erros. Criatividade Aumenta a habilidade de visualizar futuros O coordenador ou líder do grupo deve alternativos. ter capacidade de condução do processo para evitar desvios. Diminui as visões preconcebidas dos problemas ou situações. Se mal conduzido, pode levar à Encoraja a criação de um novo padrão de futurologia e descrédito do processo. percepção. É excelente para ser usado no início do processo. Avaliação / Ajudam a reduzir a incerteza no processo É preciso ter consciência que os Decisão decisório. métodos reduzem mas não eliminam a incerteza no processo decisório. Auxiliam no estabelecimento de prioridades quando há um número grande de variáveis a serem analisadas. 14

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