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Guia para géstion de activos

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Este documento tiene como objetivo proporcionar apoyo a la interpretación y …

Este documento tiene como objetivo proporcionar apoyo a la interpretación y
aplicación de los conceptos clave de la gestión de activos en las empresas eléctricas
desde la perspectiva de los principales requisitos prescritos en la especificación
británica PAS-55 (Publicly Available Specification number 55) de la British Standards
Institution [1]. Se trata de una guía práctica de orientación e interpretación de algunos
de los requisitos de dicha norma que no exime la consulta y lectura atenta para una
comprensión completa del sistema de gestión.
Con la publicación de esta guía, la International Copper Association (ICA) pretende
contribuir con los concesionarios interesados en implementar o mejorar los sistemas o
métodos de gestión de activos proporcionando un documento para guiar la
interpretación libre de la especificación PAS -55. Esta publicación debe considerarse
como un elemento de apoyo y no excluye la necesidad de consultar la norma original,
ya que las sugerencias y ejemplos ofrecidos no agotan todas las posibilidades de
aplicación de la especificación en el sector eléctrico.

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  • 1.                         Guía básica para laimplementación de lagestión de activos enempresas de energía
  • 2. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 2 TEXTO ORIGINAL EN PORTUGUÉS POR:  MARISA ZAMPOLLI  REVISADO Y SUPERVISADO POR: GLYCON GARCIA JR.                     DERECHOS DE AUTOR © 2012 International Copper Association 
  • 3. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 3      AclaracionesAunque este documento ha sido preparado con el debido cuidado, la ICA y el resto delas instituciones participantes no se responsabilizan por la información y los análisispresentados, cuya responsabilidad directa recae sobre los autores del estudio.Este estudio no se restringe a y no remplaza la consulta y la lectura completa de laespecificación británica PAS-55 (Publicly Available Specification number 55) de laBritish Standards Institution [1].Las citas y referencias a la PAS-55 y los casos de estudio fueron aprobadas por lasrespectivas organizaciones.       International Copper Association  Latin America  Av. Vitacura 2909, Oficina 303 Las Condes, Santiago Chile  www.procobre.org    
  • 4. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 4  ContenidoPrefacio ....................................................................................................................................... 5 Resumen ejecutivo .................................................................................................................. 6 Introducción .............................................................................................................................. 9 Paso 1: Cumplir con los requisitos generales de las mejores prácticas de gestiónde activos .................................................................................................................................. 9 ¿Qué son los facilitadores y los controles de la gestión de activos? ................. 15 ¿Cómo definir qué activos son críticos y no críticos en las empresas deenergía? ................................................................................................................................ 19 Paso 2: Administrar los riesgos y sus impactos ............................................................... 22 Metodología sugerida para la gestión de riesgos ..................................................... 22 Análisis económico de la gestión de activos: una visión general sobre losriesgos ................................................................................................................................... 26 Paso 3: Supervisar las condiciones y el desempeño de los activos críticosdurante el ciclo de vida ...................................................................................................... 30 a)  Planificación ................................................................................................................ 31 b)  Proyecto ........................................................................................................................ 31 c)  Adquisición .................................................................................................................. 31 d)  Puesta en marcha y utilización de los activos ................................................... 32 e)  Operación y mantenimiento .................................................................................... 32 b)  Descarte y/o sustitución ........................................................................................... 39 Paso 4: Investigar fallas, incidentes y no conformidades relacionadas con losactivos críticos ........................................................................................................................ 41 a)  Análisis de los modos y efectos de falla ............................................................. 42 b)  Análisis de causa raiz ............................................................................................... 43 Paso 5: Realizar análisis económico y de los costos del ciclo de vida de losactivos críticos ........................................................................................................................ 44 Paso 6: Tomar decisiones y buscar la mejora continua ............................................. 51 Conclusiones y recomendaciones para las empresas de energía ........................ 56 Conclusiones y recomendaciones para la ICA ............................................................ 56 Bibliografia ............................................................................................................................... 58  
  • 5. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 5 Guía básica para laimplementación de la gestiónde activos en empresas deenergíaPrefacioEste documento tiene como objetivo proporcionar apoyo a la interpretación yaplicación de los conceptos clave de la gestión de activos en las empresas eléctricasdesde la perspectiva de los principales requisitos prescritos en la especificaciónbritánica PAS-55 (Publicly Available Specification number 55) de la British StandardsInstitution [1]. Se trata de una guía práctica de orientación e interpretación de algunosde los requisitos de dicha norma que no exime la consulta y lectura atenta para unacomprensión completa del sistema de gestión.Con la publicación de esta guía, la International Copper Association (ICA) pretendecontribuir con los concesionarios interesados en implementar o mejorar los sistemas ométodos de gestión de activos proporcionando un documento para guiar lainterpretación libre de la especificación PAS -55. Esta publicación debe considerarsecomo un elemento de apoyo y no excluye la necesidad de consultar la norma original,ya que las sugerencias y ejemplos ofrecidos no agotan todas las posibilidades deaplicación de la especificación en el sector eléctrico.Algunos párrafos de este documento mencionan artículos de la especificación británicaPAS-55. En ese caso, el número de artículo correspondiente de la norma que debeconsultarse para una mayor comprensión se presenta entre las llaves y en color rojo.Por ejemplo, {14,7} indica que se cita el artículo 14.7 de la PAS-55 y que debe serconsultado.
  • 6. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 6 Resumen ejecutivoLa gestión de activos es una novedad en el sector público y privado que proviene,originalmente, de las técnicas de gestión utilizadas en el mercado financiero y que seaplican en entornos competitivos y de alto riesgo, como la aviación civil, la industria deequipos de alta tecnología para hospitales y las plantas de energía nuclear.En lo que respecta a las empresas de infraestructura, la gestión de activos es deimportancia fundamental ya que se relaciona con la manera de administrar los riesgoscon eficiencia, tomar decisiones de inversión capaces de generar el máximo retorno delos activos, reducir las pérdidas y asegurar la confiabilidad y la calidad dentro de unmercado regulado y exigente.La motivación para elaborar este documento surgió a finales de 2011, cuando laInternational Copper Association (ICA), atenta a las tendencias del sector de energíaeléctrica, desarrolló una investigación sobre el estado actual de la gestión de activosen seis países de América Latina (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y Perú)[2].Una encuesta realizada en 30 empresas y 6 organismos reguladores constató quepocas empresas tienen una estrategia clara y un plan oficial de remplazo, renovación orefuerzo de activos capaz de proporcionar la calidad y confiabilidad necesarias,generando la rentabilidad y los beneficios esperados por los accionistas. Estepanorama se debe, en parte, a las dificultades para acceder a las buenas prácticas degestión de activos e implementarlas correctamente.En las empresas que ya practican la gestión de activos se observa un mayor dominiode la gestión de riesgos en todos los niveles (estratégico, táctico y operativo) y mayorcapacidad para demostrar a los organismos reguladores estructurados la altaconfiabilidad y calidad que pueden exceder el desempeño exigido por el mercado.Este nuevo enfoque aportó una ventaja competitiva a estas empresas a través de unmejor desempeño técnico y financiero, una visión estratégica del negocio, un mejorequilibrio entre el retorno y los riesgos y aumentar la confiabilidad del sistema como untodo.El sistema de gestión permite indicar qué acciones en los activos agregan mayor valoreconómico a las empresas, mejoran la calidad del servicio y aumentan la confiabilidaddel sistema eléctrico, además de agregar valor a todos los segmentos, ya que para losclientes es la forma de obtener energía de calidad por un precio justo; para losorganismos reguladores es la garantía de que la empresa está invirtiendocorrectamente y sin desperdicio en la mejora de su desempeño y para los accionistases la certeza de que sus activos se utilizan y se mantienen de forma consistente con elobjetivo de generar la más alta tasa de retorno de su inversión.
  • 7. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 7 Con la gestión de activos es posible lograr mejoras en la eficiencia energética del ladode la oferta a través de la optimización de la generación de energía y la reducción delas pérdidas de transmisión y distribución, aunque para alcanzar este objetivo esfundamental utilizar equipos de alta eficiencia.El cobre, debido a sus características de conductividad eléctrica, resistencia mecánica,flexibilidad, resistencia a la corrosión y rentabilidad, es el metal más utilizado enequipos eficientes y su capacidad de ser reciclado varias veces, sin pérdida derendimiento ni propiedades, hace que sea un elemento siempre presente en todas lasetapas de la gestión de activos del sector eléctrico. Las soluciones técnicas basadasen el uso de cobre se presentan como una oportunidad para facilitar la sustitución orenovación de equipos obsoletos e ineficientes que aún subsisten en la infraestructuradel sistema eléctrico.Sin embargo, para que la aplicación de productos de cobre sea beneficiada por lagestión de activos en el sector eléctrico se requiere una acción integrada de losactores involucrados en el proceso, que incentive el desarrollo de normas yprocedimientos para la determinación de normas nacionales e internacionales decalidad de la gestión.En la actualidad, la referencia más conocida y más utilizada es la especificaciónbritánica PAS-55 (Publicly Available Specification number 55), de la British StandardsInstitution, elaborada en 2004 [1], que establece directrices y requisitos para unagestión muy bien estructurada, con alto niveles de visibilidad operacional, que permiteuna gestión empresarial optimizada y sostenible.La estructura de gestión propuesta por esta especificación se basa en los siguientespuntos: Requisitos generales Política de gestión de activos Planes, objetivos y estrategias Controles y facilitadores Implementación de planes de gestión de activos en las actividades de todo elciclo de vida Evaluación y mejora del desempeño Análisis crítico mediante la revisión del proceso de gestión de activosEsta guía ofrece una orientación básica, pero no agota todas las posibilidades,técnicas de aplicación ni las herramientas disponibles para la implementación de unsistema de gestión de activos completo ni excluye la necesidad de consultar laespecificación original.Este documento se elaboró a partir de la perspectiva de la especificación británica queplantea la implementación de un sistema de gestión de activos a través de seis pasoso etapas, teniendo en cuenta las particularidades de las empresas de energía. 
  • 8. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 8  Figura 1: Pasos para implementar la gestión de activos en una empresa de formabásica y genéricaLos temas tratados en este documento permitirán aclarar las siguientes cuestionesfundamentales en un sistema de gestión de activos:- ¿Cómo identificar el mejor momento para sustituir un activo crítico?- ¿Cómo evaluar los riesgos del mantenimiento de un activo al final de la vida útil?- ¿Cómo analizar el ciclo de vida de un equipo crítico?Con un sistema de gestión totalmente implementado y en funcionamiento, es posibleconocer el ciclo de vida y los costos (directos e indirectos) en el tiempo, lo que permitela toma de decisiones acertadas en el momento adecuado.La gestión de activos en las empresas eléctricas de América Latina es unaoportunidad excelente para la ICA, ya que la adopción de un sistema de gestióncompleto, siguiendo las directrices de las normas internacionales, intensifica el uso deequipos de alta eficiencia para reducir los costos de mantenimiento y lasinterrupciones durante el ciclo de vida y proporcionar mayor rendimiento con relación ala inversión inicial.Paso 1: Cumplimiento de los requisitosPaso 2: Gestión de los riesgosPaso 3: Monitoreo de las condiciones de desempeñoPaso 4: Investigación de incidentes, accidentes y fallasPaso 5: Análisis económico y del ciclo de vidaPaso 6: Toma de decisiones y búsqueda de mejora s
  • 9. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 9 IntroducciónCumplir con los requisitos del estándar PAS-55 y buscar la mejora continua de losprocesos significa que las empresas están ejerciendo buenas prácticas de gestión deactivos a partir de una referencia internacional.El objetivo de la Internacional Copper Association (ICA) al lanzar esta guía práctica essuministrar orientaciones para que las empresas puedan entender mejor los conceptosclave de la gestión de activos, tales como el análisis del ciclo de vida, el análisiseconómico y la gestión de riesgos.La guía no pretende prescribir enfoques, métodos o herramientas obligatorias, sinoque trata de aclarar lo que se propone en la especificación británica a través deejemplos, prácticas adoptadas y herramientas utilizadas por las empresas, no solo delsector eléctrico, sino también de otros sectores de la industria y los servicios.El propósito de la guía es trazar un camino que ofrezca una visión básica para que unaempresa pueda implementar un sistema de gestión de activos a través de las etapas opasos que se describen a continuación.Paso 1: Cumplir con los requisitos generales delas mejores prácticas de gestión de activosLos activos de una empresa de energía son el núcleo del negocio ya que sin ellos nose produce la generación, transmisión y distribución.Se puede decir que las empresas del sector de energía eléctrica hacen uso intensivode sus activos, lo que significa que su buen o mal desempeño depende de la buena omala gestión de sus activos. Por lo tanto, cuanto mejor sea la gestión de activos de laempresa, más ventajas obtendrá. Pero iniciar el proceso es siempre una tarea querequiere habilidad y esfuerzo por parte de los responsables de la implementación.Antes de iniciar el proceso, la empresa normalmente establece el alcance del sistemade gestión de activos y su ámbito de aplicación dentro de la organización.Se asigna un equipo para dirigir el proceso dentro de la organización a través defunciones específicas. En la forma clásica de gestión, el equipo se divide en tresbases: los propietarios de los activos (que definen objetivos corporativos a través decriterios financieros, técnicos y de riesgos), los gestores de los activos (que aplican lasdeterminaciones en un proyecto o planificación de activos) y los prestadores deservicios (que ejecutan el proyecto y proporcionan los resultados o información) [3].
  • 10. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 10   Figura 2: Resumen de las tareas y resultados esperados de la gestión de activosEl alcance completo, la estrategia, los objetivos y las metodologías utilizadas en lagestión de activos deben mantenerse y documentarse {4.1}, de modo que puedan serconocidos, comprendidos y auditados.Los documentos deben mostrar la forma en que la empresa gestiona, ejecuta,mantiene y mejora su sistema de gestión de activos.La documentación {4.4.5} del sistema debe presentar los siguientes aspectos de lagestión de activos: Autoridad, estructura y responsabilidades del equipo de gestión; Subcontratación de actividades de gestión de activos; Formación, concientización y competencia profesional de los involucrados; Métodos de comunicación, consulta y participación; Documentación del sistema de gestión y de los activos; Gestión de la información; Gestión de los riesgos; Cumplimiento de requisitos legales y ambientales; Gestión del cambio y la mejora continua.Tareas del equipode gestión deactivos• Definir estrategias (líneas de acción)• Establecer la política de operación (capacidad decontrol, el conocimiento y las herramientas que seutilizarán)• Priorizar las inversiones• Administrar proveedores internos y los externos• Estabelecer servicios• Conocer los activos y su ciclo de vidaResultadosEsperados• Optimización del desempeño y los costosinvolucrados en el ciclo de vida de los activos• Maximización de los resultados de las inversionesen activos• La satisfacción de los clientes y accionistas• Agregar valor a la empresa y las partes interesadasGestión de Activos
  • 11. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 11 Uno de los principales requisitos es la política de gestión de activos {4.2}. Según PAS55, la política debe:a) Ser derivada y consistente con el plan estratégico organizacional, es decir,establecer el valor estratégico de los activos y cómo se encuadran en la misióny objetivos de la organización;b) Ser adecuada a la naturaleza y escala de los activos de la organización y lasoperaciones;c) Ser coherente con otras políticas de la organización;d) Ser coherente con la gestión del riesgo general de la organización, es decir,orientar cómo se deben tomar las decisiones;e) Proporcionar una estructura que permita el desarrollo e implementación de laestrategia, los objetivos y los planes de gestión de activos;f) Comprometerse con el cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas de laorganización;g) Expresar claramente los principios que deben aplicarse, como el enfoque de laorganización con respecto a la salud y la seguridad de sus empleados, elmedio ambiente y el desarrollo sostenible;h) Incluir un compromiso de mejora continua de la gestión de activos y deldesempeño de la gestión de activos;i) Estar documentada, ponerse en práctica y ser mantenida;j) Comunicarse a todos los interesados, incluidos los prestadores de servicioscontratados, cuando sea necesario que estas personas estén informadas desus obligaciones con relación a la política de gestión de activos de laorganización;k) Ser revisada periódicamente para asegurarse de que continúe siendo relevantey coherente con la organización y con el plan estratégico.El proceso de elaboración de la política de gestión de activos es algo complejo quedebe involucrar a visión y misión de la empresa, además del análisis estratégico de susituación ante el mercado.La política puede estar compuesta inicialmente por un texto genérico (pero con ciertoselementos clave, de acuerdo con {4,2}) que se desglosa o detalla en textos breves conobjetivos divulgados solo internamente.La estrategia, los objetivos y los planes de gestión (acciones específicas y detalladas)también deben ser definidos y documentados por el equipo responsable de la gestiónde activos {4,3}.
  • 12. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 12 Estos elementos compondrán el mapa de decisiones en la gestión integrada de laempresa. Figura 3: Mapa de decisiones estratégicas de la empresaEn cuanto a los objetivos o metas de la gestión de activos, estos deben: {4.3.2}a) Ser mensurables (es decir, cuantificados y/ o capaces de demostrarse uobtenerse a través de una evaluación objetiva);b) Sea coherentes con la estrategia de gestión;c) Tener el compromiso de la mejora continua;d) Ser conocidos por los empleados y prestadores de servicios que tenganrelación con el proceso;e) Revisarse y actualizarse periódicamente para asegurarse de que sigan siendoconsistentes y relevantes con respecto a la estrategia de gestión;f) Considerar aspectos legales y reglamentarios;g) Tener en cuenta las expectativas de la organización;h) Considerar riesgos relacionados con la gestión;i) Analizar las oportunidades de mejora, como las nuevas tecnologías yherramientas de gestión, así como las técnicas y prácticas del mercado.Objetivos EstratégicosProceso de planificación estratégicaGestión de activosActivos existentes• Mantener • Renovar • Substituir Activos nuevos o futuros• Aumentar • Implementar • Buscar nuevas tecnologías Nuevos Servicios•  Sistemas TI •  Ingeniería de procesos • Ingeniería de confiabilidad • Gestión de riesgos  Participación de mercado  Asistencia a los accionistas  Mejora del nívelde desempeño Atención al cliente  Cumplimiento de la reglamentación Planificación a largo plazo Mejora OperativaAmpliación del MercadoMantener Mercado Cautivo   
  • 13. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 13 En resumen, los objetivos y metas deben seguir los criterios “SMART”[1], es decir:S “Specific” = específicosM “Measurable” = mensurablesA “Achievable” = alcanzablesR “Realistic” = de acuerdo con la realidad de la organizaciónT “Time-based” = basados en un plazo determinadoLa empresa debe establecer, documentar y mantener un plan (o varios) de gestiónpara lograr la estrategia o línea de actuación de la gestión de activos y alcanzar lasmetas mediante las siguientes actividades durante todo el ciclo de vida de los activos:{4.3.3}a) Adquisición, creación o renovación;b) Uso;c) Mantenimiento;d) Eliminación o enajenación.Observaciones: La creación, adquisición o mejora incluye la concepción, especificación,proyecto, modificación, suministro, construcción y comisionamiento. El mantenimiento también incluye la inspección, monitoreo de las condiciones,pruebas funcionales, reparación, renovación y/o extensión de la vida útil de losactivos. El reemplazo de activos individuales puede considerarse también comoel mantenimiento de los sistemas activos. El plan de gestión de activos puede elaborarse para activos individuales, paragrupos de activos, para sistemas aislados o para el sistema de gestión global.Sin embargo, es esencial que los planes estén vinculados y sean coherentescon estrategia de gestión y que se orienten al logro de los objetivos (directrices)establecidos.El desarrollo del plan de gestión de activos y las actividades del ciclo de vida debenincluir el análisis del impacto de las acciones en cada etapa del ciclo de vida y lasnecesidades frente a las próximas etapas del ciclo de vida.
  • 14. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 14       Figura 4: Estructura básica de los planes de gestiónSe debe desarrollar un plan especial de emergencias o contingencias {4.3.4} para losactivos críticos con el fin de prever soluciones para casos catastróficos o de granimpacto.El plan de contingencia debe proporcionar respuestas planeadas para las posiblesfallas de los activos críticos resultantes de eventos independientes o coincidentes,además de ser capaz de reemplazar rápidamente el activo por otro de reserva, encaso de falla o interrupción del funcionamiento en algunos casosDirectrices yalcance delplanDatos ydescripciónde los activosconsideradostareas,responsablesypriorizacionesEstrategiasdel ciclo devidaPrevisionesfinancierasPrácticas deevaluaciónAcciones demejoracontinuaPlan(es) de Gestión de Activos
  • 15. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 15 En el caso de líneas de transmisión, por ejemplo, el plan debe prever que estas fallasno afecten a todo el sistema a través de la previsión y el análisis de los riesgosoperativos, teniendo en cuenta que los eventos indeseables pueden ser efectosconsecuentes de una variedad de causas: Medio ambiente: rayos, vientos, pájaros, árboles; Acciones humanas: accidentes, vandalismo; Mal funcionamiento de otros equipos: explosiones, fallas de la protección..El plan de contingencia o emergencia debe garantizar que todos los activos críticospueden ser reemplazados de forma segura, con menos impacto en el sistema y en elmenor tiempo posible, para que la alimentación se restablezca rápidamente.El plan de emergencia debe prever acciones en situaciones de crisis, accidentesgraves, tormentas o desastres, fallas en el centro de operaciones, plan de evacuación,plan de continuidad de las comunicaciones y otras situaciones de emergenciaPara algunos activos en particular será necesario desarrollarse un plan decontingencia individual.Cada vez que el plan se ponga en práctica, la situación deberá informarse y evaluarsede modo que el plan de emergencia se pueda mejorar y sea cada vez más amplio.¿Qué son los facilitadores y los controles de la gestión de activos?Al igual que el sistema de calidad, la gestión de activos debe estructurarse paraestablecer funciones y responsabilidades, designando y documentando quiénes sonlos agentes facilitadores de los planes, cuáles son sus roles y responsabilidades {4.4}.Los facilitadores serán especialistas, no en dar respuestas a los problemas, sino en lagestión necesaria para la implementación de las soluciones.Todos los equipos de gestión de activos y todos los involucrados en el proceso debenser calificados y entrenados de acuerdo con sus atribuciones y niveles deconocimiento requeridos. Esto incluye hasta el personal contratado que tengaparticipación en el proceso de gestión de activos y los prestadores de servicios quetengan algún tipo de interacción con el sistema de gestión.La profundidad o el nivel de conocimiento requerido por la función deben determinar eltipo de capacitación para cada equipo que participe en el proceso. En general todosdeben estar capacitados para saber qué es la gestión de activos, cuál es la política degestión de la organización, cuál es su papel y deben conocer aspectos relativos a ladocumentación y el flujo de información.La organización debe asegurarse de que la información relevante para la gestión delos activos se almacene y mantenga de forma organizada y, en la medida de lonecesario, sea comunicada eficazmente a los empleados, accionistas y prestadores deservicios contratados {4.4.5}.El sistema de gestión de activos requiere una base de datos con informacióndetallada, tanto como sea posible, y confiable, que puede ser compleja según eltamaño de la empresa.
  • 16. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 16 Una base de datos e información organizada es esencial para una gestión exitosade los activos de las empresas. Esto, además de ser fundamental para la gestión,facilitará la actualización de la documentación necesaria y garantizará que elsistema de gestión adoptado por la empresa sea bien entendido, comunicado yoperacionalizado con datos e información confiable y completa.El inventario completo de sus activos, preferentemente utilizando un sistema degeorreferencia capaz de interactuar con otros sistemas dentro de la empresa,puede facilitar en gran medida la configuración de la base de datos de gestión deactivos.Este sistema es también un requisito normativo en países como Brasil1y Perú,que debe unir tres componentes importantes: Informações alfanuméricas relativas aos dados dos ativos Base cartográfica e projetos para aplicação dos ativos Informações físicas sobre a localização dos ativos e suas características locais Figura 5: Información básica para la gestión de activosEl GIS (Geographic Information System) es un proceso, un sistema integrado, unaforma estratégica de obtener, mantener y controlar la información [4].Así, para un proyecto GIS exitoso hay algunos pasos a seguir:1. Estrategia: Determinar cuáles son los temas prioritarios que el sistema debeapoyar y qué áreas abarcará2. Infraestructura: El área de tecnología de la información debe proporcionarun adecuado hardware, software, redes y datos, creando una base sólida ydimensionada para el escenario presente y futuro                                                            1 Control Patrimonial ANEEL – Resolución Normativa ANEEL nº 367 y 395/2009 Sistema de información geográfica (ubicación física y características  locales de los activos)Información alfanumérica (base de datos de los activos)Información o imágenes (mapas y proyectos)
  • 17. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 17 3. Personalización: Un GIS empresarial debe reflejar las necesidades de laorganización. Se debe elegir una plataforma madura, robusta y de lenguajeabierto.En Brasil, la Resolución ANEEL nº 367/2009 y 395 (PRODIST) apuntan a laimplementación de un sistema capaz de integrar módulos ERP (PM, OS, CCS, CRM)e información contable y GIS (ESRI) con información física en el nivel de informaciónalfanumérica, procesos e interfaces gráficas, para conectar la visión geográfica y losatributos de las redes de suministro de energía a los datos críticos de negocio de lasempresas, ampliando la capacidad de gestión de activos, desde el diseño deconstrucción y el mantenimiento, hasta la eliminación.  Figura 6: Integración de GIS y ERP (Cheberle, Luciano et al, 2010)Sin embargo, la calidad de la información sigue siendo un elemento esencial para laimplementación de todo el proceso.La empresa debe establecer, implementar y mantener procedimientos para controlartoda la información necesaria. Los procedimientos deben asegurar {4.4.6} que:a) Toda la información sea adecuada y aprobada por personal autorizado antesde su uso;b) La información sea mantenida y adecuada, lo que debe garantizarse a travésde la revisión periódica (incluyendo control de versiones);c) Las funciones y responsabilidades en relación con el origen, la captura,generación, garantía, mantenimiento, transmisión, derechos de acceso,custodia, conservación, archivo y eliminación de elementos estén biendefinidos y comprometidos entre el equipo;d) La información anticuada u obsoleta se retire rápidamente, asegurando que nose utilice de forma indebida;e) La información necesaria por motivos legales o con fines de conservación seanidentificadas, controladas y archivadas;
  • 18. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 18 f) La información sea segura, confiable y mantenida en formato electrónico. Semantendrá una copia de seguridad actualizada que pueda recuperarse encualquier momento..En el caso de la información, el inventario o control patrimonial de los activos es unode los componentes más importantes del sistema de gestión y la empresa debemantenerlo y actualizarlo periódicamente.Considerando un transformador de distribución, por ejemplo, el inventario básico deGIS debe contener no solo los elementos requeridos por el organismo regulador, sinotambién otra información importante, que puede estar en otro sistema diferente delGIS, pero que garantiza la sincronía, la actualización, la confiabilidad, la calidad y larastreabilidad de la información importante, como: Fabricante/ Año de fabricación Lote Clase de voltaje Relación de voltaje (primaria/secundaria) Número de fases Tipo de protección Orden de capitalización Valor de compra Depreciación Ubicación de la instalación Fechas de mantenimiento Costo de mantenimiento Componentes cambiados o reemplazados Historial de fallas (fecha, tipo, causa) Nivel de eficiencia energética del equipo (*) Figura 7: Ejemplo de información extraída de un sistema de información geográfica (GIS) con codificaciónrequerida por el organismo regulador [4]
  • 19. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 19 * El nivel de eficiencia energética de un activo está directamenterelacionado con su rendimiento con respecto a las pérdidas deenergía, la vida útil bajo condiciones normales y extremas y loscostos implicados en el ciclo de vida. Esto significa que cuantomejor sea la eficiencia del equipo, mejores resultados seobtendrán.Se recomienda realizar el análisis a nivel de eficiencia x LCC xtasa de fallas en el momento de determinar las especificacionespara la compra de nuevos equipos..En muchas empresas, los activos son monitoreados a través de un sistema deSupervisión, Control y Adquisición de Datos (SCADA). Este sistema en particularpermite la supervisión de las operaciones en tiempo real, pero también es importantepara controlar el estado de los activos en tiempo real y la formación de un historial deldesempeño fundamental para el éxito del sistema de gestión. Los datos recogidos encampo en tiempo real y con frecuencia predeterminada se transmiten a un centro decontrol y el almacenamiento (DMS) que crea de esta manera el historial dedesempeño del activo.Estos sistemas, vinculados a los GIS (Sistema de Información Geográfica), quealmacenan información espacial sobre los activos pueden ofrecer una variedad defunciones que facilitan la implementación de un sistema de gestión de activos. Figura 8: Ejemplo de supervisión de red en tiempo real mediante el sistema SCADA¿Cómo definir qué activos son críticos y no críticos en las empresas de energía?Un activo es un bien, un recurso, un derecho o una empresa (o un conjunto o unaparte de estos) que tiene un valor objetivo, es de utilidad e importancia, está enposesión o es de propiedad directa o indirecta, es administrado y explotado paracontribuir con y hacer posible el logro de las metas y objetivos de una empresa.Esta definición caracteriza bien un activo en un negocio o desde una visión contable yfinanciera, pero en el caso de las empresas de energía se puede decir que un activoes la parte o componente vital para la generación, transmisión y distribución en elsistema eléctrico de potencia.
  • 20. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 20 También se puede decir que el hecho de que un activo se considere o no crítico sepuede determinar de acuerdo con la importancia de este elemento y lasconsecuencias de su ausencia o falla. En algunas situaciones, el mismo tipo de activopuede ser o no crítico, dependiendo de su aplicación y las condiciones de sustituciónpor otro activo de reserva en caso de falla.La conclusión acerca de qué es un activo crítico y qué es un activo no crítico esbastante simple y fácil de entender cuando se conoce el sistema eléctrico de potencia:a)  GeneraciónA primera vista, los activos críticos para mantener la generación de energía,serían los generadores y turbinas, pero estos no son los únicos responsablesde mantener el negocio principal de una empresa de generación: también sedeben considerar los transformadores, los cables conductores, los equipos deprotección, control y supervisión.Si en una unidad generadora se produce un incidente relacionado condescargas atmosféricas y los simples pararrayos no funcionan correctamente oun sistema de puesta a tierra no protege los equipos, la pérdida para laempresa será significativa.b) TransmisiónLa transmisión de energía a través de líneas y torres posee como activoscríticos no solo a los conductores, sino también a las subestaciones, el sistemade protección, control y supervisión, además de las torres, los sistemas demaniobra y los transformadores.De manera similar a lo que ocurre con las empresas de generación, si unseccionador no funciona en el momento adecuado, la falla puede desactivaruna línea, generando diversas consecuencias para la empresa.c) DistribuciónLos distribuidores son responsables de la energía generada y transmitidallegue a sus usuarios finales. Los principales activos que operan para laactividad de distribución son: transformadores, cables, los sistemas deprotección, control y supervisión, medidores y sistemas de maniobra.En este caso, una falla en un transformador de potencia de una subestaciónpuede ser tan desastrosa como la falla de un interruptor de circuito o unaislador. Esto dependerá de la función de cada elemento en la actividad dedistribución de energía.En resumen, podemos decir que el hecho de que un activo sea o no crítico esdirectamente proporcional a la función que ejerce en el negocio. Por lo tanto, ciertosactivos pueden considerarse críticos en algunas empresas y no críticos en otras.Clasificar los activos en críticos y no críticos es una tarea importante para la gestión deactivos, porque los activos críticos deben monitorearse de forma más detallada.Los activos agrupados en críticos y no críticos deben, en general, analizarse,monitorearse y evaluar su desempeño, individualmente y en grupos.Cada activo en el sistema tiene una función única y muchas veces puedenconsiderarse no redundantes.
  • 21. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 21 Eventos no deseados, tales como la falla de uno o varios activos, pueden tenerconsecuencias importantes sobre la economía, la reputación, la seguridad o el medioambiente. Sin embargo, no todos los activos representan los mismos riesgos y, por lotanto, no todos los activos de una empresa merecen el mismo nivel de atención. Así,cada activo debe definirse como crítico y no crítico y los activos semejantes y de unmismo grupo deben estar sujetos a la misma estrategia de gestión de activos.Conocer bien los costos y los ingresos generados por el desempeño de los activospermitirá una planificación de las inversiones más adecuada a la realidad del sistema.De acuerdo con PAS-55 y su traducción al portugués realizada por la ABRAMAN(Asociación Brasileña de Mantenimiento) [5], la implementación de la gestión deactivos debe incluir los siguientes elementos: Figura 9: Elementos para la implementación de la gestión de activos [1] [5](Figura extraída de la especificación PAS-55, versión en portugués traducido por ABRAMAN)
  • 22. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 22 Paso 2: Administrar los riesgos y sus impactosAumentar la inversión de capital o la expansión y reducir los costos de operación ymantenimiento han sido estrategias adoptadas por la mayoría de empresas de energíaen los últimos años, porque había una necesidad de aumentar los resultados mediantela explotación de los activos que ya estaban cerca del final de su vida útil por la faltade inversión, antes y después de la privatización. Con esto, muchas empresas tuvieronenormes pérdidas financieras y de reputación ante la sociedad porque no evaluaroncorrectamente los riesgos involucrados (directos e indirectos).En el sentido más general, el riesgo se define como "incertidumbre con relación alfuturo". Él riesgo tiene dos componentes básicos: la frecuencia, o cuántas vecesdurante un período determinado pueden ocurrir eventos adversos, y su gravedad oconsecuencias. Por ejemplo, cada transformador tiene un final de su vida útilestablecido, de manera que la gravedad de ese evento es conocida. El riesgo surge deno saber cuándo ese evento ocurrirá o la frecuencia de las fallas. Algunas compañíasutilizan para su proceso de análisis el producto conjunto de la frecuencia y la gravedadde los eventos. Si la frecuencia y la información sobre la gravedad de es subjetiva,cualitativa o cuantitativa, el análisis del riesgo siempre es una herramienta importantepara construir un cuadro de decisiones.La gestión de riesgos {4.4.7} es un factor importante para la gestión proactiva de losactivos. El objetivo general es comprender la causa, el efecto y la probabilidad deeventos adversos, para administrar de manera óptima estos riesgos y reducirlos a unnivel aceptable y controlado.En general, esto se realiza a través de algunas acciones:• Identificar los riesgos potenciales asociados con los activos y estimar losniveles que pueden alcanzar los riesgos asociados, analizándolos enfunción de los controles existentes o propuestos;• Determinar si estos riesgos son tolerables;• Determinar si es necesario un análisis adicional más profundo para definir silos riesgos son o no tolerables;• Desarrollar controles de riesgo siempre que se considere necesario odeseable.La gestión de riesgos es una parte integral del proceso de gestión de activos. Sinembargo, es necesario contar con procedimientos específicos para identificar ycontrolar los riesgos, no solo teniendo en cuenta la legislación vigente, sino como unapráctica que permita optimizar y priorizar las acciones según los costos, el riesgo y eldesempeño.Metodología sugerida para la gestión de riesgosLos requisitos relativos a la administración de riesgos en la gestión de activos puedencumplirse asegurando la adopción y el seguimiento paso a paso de un enfoquesistémico para evaluar y controlar los riesgos de los activos. Existen varios métodos,uno de los cuales se sugiere a continuación:
  • 23. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 23  Figura 10: Metodología sugerida para la gestión de riesgos de los activosCada riesgo potencial debe analizarse no sólo en cuanto a la probabilidad y laconsecuencia de generar una falla en un activo crítico, sino también en relación con loque está a su alrededor: Figura 11a: Alcance e interfaces de la gestión de riesgos de los activosGestión de riesgos de los activosSeguridad de los trabajadoresSeguridad de la propiedadSeguridad de las personasSeguridad y preservación del medio ambienteSeguridad de imagen de la empresaTécnicas: SR (série de riscos), SE (série de eventos), etc. Técnicas: SWOT, HAZOP, PESTLE, etc. Técnicas: RCM,  RBI, IPF. Análise  por:  FMEA  FMECA  RCA  FTA Técnicas: SR (número de riesgos), SE (número de eventos), etc. Técnicas: SWOT, HAZOP, PESTLE, etc. Técnicas: RCM,  RBI, IPF. Análisis  por:  FMEA  FMECA  RCA  FTA/TLC 
  • 24. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 24 El análisis debe tener en cuenta tres momentos importantes:Figura 11b: Etapas consideradas en la gestión de riesgosPara cada riesgo potencial se debe analizar la probabilidad de falla y susconsecuencias correspondientes (el tipo, el alcance y la gravedad).Por ejemplo, pueden existir dos riesgos con una alta probabilidad de falla, el primerocon un resultado de gravedad bajo (costo de la reparación, sin lesiones personales nidaños al medio ambiente) y el segundo riesgo con consecuencias de gravedad crítica(daño severo con detención de la unidad, probabilidad de lesiones personales y dañosal medio ambiente). Para ese riesgo, en particular, puede haber necesidad de realizarmás pruebas y medidas de control más estrictas que culminen en el mantenimientoproactivo, la renovación anticipada o la sustitución del activo antes del final de su vidaútil.Los indicadores de riesgo deben establecerse y aplicarse a los activos para crear una"matriz de riesgo" que facilite el análisis y la toma de decisiones.Hay varios modelos de matriz de riesgo, pero todos ofrecen una graduación de losriesgos que permite adoptar las medidas de mitigación necesarias para eliminarlos oreducirlos. Se sugiere a continuación, como un ejemplo, la utilización de un modelo [6]con cinco líneas y cuatro columnas, que genera cinco diferentes grados de riesgo:5 III II I I4 IV III II I3 V IV III II2 V V IV III1 V V V IV1 2 3 4FRECUENCIA (F)GRAVEDAD‐ IP (Y) Figura 12: Matriz de riesgo [6]Las condicionesactuales deoperaciónLas estrategiasdemantenimientoLos registros históricos deoperación/funcionamientoy mantenimiento
  • 25. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 25 La matriz de riesgo se puede dividir en tres colores (verde, amarillo y rojo), que indicanriesgo bajo, medio o alto, y también se puede dividir en cuatro cuadrantes o regiones,como el SWOT (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas). El cuadrantemás externo indica los riesgos más críticos (mayor frecuencia y mayor gravedad) y losotros dos cuadrantes requieren acciones de mitigación por alta frecuencia o altagravedad. Ambas divisiones se proponen para la decisión sobre el recurso en lafrecuencia y severidad de los riesgos.De acuerdo con el análisis propuesto [6], se observa en la matriz de gestión deriesgos, en el eje horizontal (severidad o gravedad), que solo considera el algoritmorepresentado por "Y", porque en este momento no hay ninguna necesidad dediferenciar si el efecto del modo de falla es sobre la seguridad de las personas, sobreel activo o el medio ambiente, sino solo medir la gravedad del riesgo involucrado.Simplemente se considera Y=1 cuando el riesgo de daños al medio ambiente, la saludo la seguridad es inexistente o insignificante y mayor que 1 cuando hay unaprobabilidad significativa.Después del análisis y la tabulación de los riesgos relacionados con cada activo, estosriesgos se mapean en la matriz. En la tabla siguiente se resumen los resultados quese pueden obtener en la matriz con la condición y las acciones recomendadas [6]. Seobserva que los plazos son ejemplos solamente y pueden variar de acuerdo con lasdirectrices de cada empresa.Grado de riesgo Categoría Condición AccionesI Crítico No aceptable Comprobar si existe algunaestrategia o tarea de mantenimientopara evitar accidentes o reducir elriesgo al grado III. De lo contrario,debe ser mitigado conproyectos/acciones dentro de lospróximos 6 meses.II Grave Indeseable Verificar si hay una estrategia paraevitar la falla o reducir el riesgo algrado III. De lo contrario, el riesgodebe mitigarse con proyectos oacciones dentro de los próximos 12mesesIII Moderado Aceptable concontrolesComprobar tareas o estrategias demantenimiento para evitar la falla. Delo contrario, deben establecerseprocedimientos o controle.IV Menor Aceptable conavisosLa señalización y las advertenciasson algunas de las medidasnecesarias. Verificar si existe unaestrategia o medida demantenimiento para evitar la fallaque sea económicamente viable.V Despreciable Aceptable No requiere mitigación.Tabla 1: Clasificación de los riesgos, condiciones y acciones recomendadas
  • 26. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 26 Si el grado de riesgo es I, II o III, se considera que el modo de falla analizado tieneimplicaciones para el medio ambiente, la salud o la seguridad y debe someterse aotros cuestionamientos, como el mantenimiento centrado en la confiabilidad. En estecaso, deben definirse estrategias de mantenimiento o acciones proactivas quecumplan con los criterios predefinidos o se debe alterar la especificación de diseño.Una vez conocidas las variables Y (grado de gravedad), F (frecuencia) y R (grado deriesgo), se pueden enumerar las acciones recomendadas para cada caso.La gestión de riesgos debe ser un proceso continuo de búsqueda de defectos, fallas ocasi fallas con el objetivo de prevenir y controlar los efectos.En el caso de los riesgos sin medidas de control existentes o propuestas, el estudio dela probabilidad de falla debe realizarse de forma más profunda. En este caso, elanálisis debe abarcar aspectos técnicos, económicos y estratégicos.En el caso de un fallo derivó de un riesgo potencial alto, los costos directos eindirectos involucrados, que incluyen algunos intangibles que no siempre sonconsideradas.Otra consideración importante en la gestión de activos y la gestión de riesgos es elcumplimiento de los requisitos legales y los reglamentos para el funcionamiento de laempresa, que en ningún caso dejar de cumplirse debido a la exposición a los riesgos{4.4.8}.Análisis económico de la gestión de activos: una visión general sobre losriesgosPara responder a la pregunta "¿cuánto estamos dispuestos a pagar para evitar dañosa la empresa?", es necesario conocer los riesgos con consecuencias graves para losprincipales activos críticos y determinar las curvas probabilísticas de confiabilidad yriesgo de falla de los componentes principales de estos activos a través de laingeniería de confiabilidad.No menos importante es la determinación de las curvas de la relación entre elincremento de las inversiones (CAPEX) y la reducción del riesgo de fallas.Esto hace permite identificar los puntos más vulnerables y redefinir las estrategias demantenimiento preventivo.La mayor parte del equipo eléctrico o electrónico sigue el comportamiento de la "curvade bañera", es decir, la probabilidad más alta de falla se encuentra al comienzo y alfinal del ciclo de vida, cuando hay un desgaste natural debido al envejecimiento o lafatiga operacional.Los costos de reparación o mantenimiento correctivo pueden alcanzar más del 35%de los costos de una empresa, lo que motiva todavía más la adopción de nuevasmedidas para gestionar los riesgos y minimizar las fallas [2] 
  • 27. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 27    Figura 13: Curva de probabilidad de fallas x edad del activo Los costos de reparaciones y mantenimiento varían de acuerdo con los sectores de lacurva anterior [7].Esto se confirma al analizar la inversión adquisición, la depreciación en el tiempo enrelación con los gastos de reparación, mantenimiento preventivo, los costos deinterrupción y los costos intangibles debido a los eventos de falla.La curva que se muestra en la Figura 13 es una curva teórica, que las empresas congestión de activos completa pueden reelaborar mediante el estudio delcomportamiento de los activos y el modelado de la curva con mayor grado de acierto.En general, la importancia del mantenimiento y la opción consciente por el modelo nosiempre son claras ni tomadas en cuenta en el momento de analizar las estrategias delas organizaciones. Cuando se las considera, a veces terminan siendo descartadaspor un análisis erróneo de los costos involucrados. El factor del costo demantenimiento, cuando se lo analiza por separado, termina inhibiendo que lasempresas consideren el mantenimiento como una inversión estratégica, relegándolo aun segundo plano como un mal necesario o un gasto operativo.El gráfico que se presenta a continuación (Figura 14) [8] muestra que una mayorinversión en mantenimiento preventivo reduce los costos resultantes de fallas y, enconsecuencia, reducen el costo total de mantenimiento, que incluye los costos demantenimiento preventivo más los costos resultantes de las fallas. Sin embargo, elgráfico también muestra que, a partir del punto óptimo de inversión en mantenimientopreventivo, más inversiones traen pocos beneficios a la reducción de los costos de lasfallas y terminan elevando el costo total. O sea, a partir de este punto se debenconsiderar otras estrategias en relación con la renovación del activo. Probabilidad de falla % En algunas empresas, los costos en la etapa A-B pueden llegar a 0 a 50%de los costos de reparación y mantenimiento. Durante la etapa B-C, puedenaplicarse 80 a 100% de los costos y en la etapa C-D, los costos llegan aalcanzar de 100 a 180%. Por lo tanto, a partir del punto B se debeconsiderar la renovación del activo, sustituyéndolo o remodelándolo.EdadAB  cD 
  • 28. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 28   Figura 14: Análisis del nivel de mantenimiento y de los costos [8]La búsqueda de cero fallas (100% de disponibilidad) requiere aumentar las inversionesen mantenimiento, lo que conlleva una reducción consecuente en los beneficiosoperativos. El gran desafío en la gestión de activos consiste en encontrar el puntoóptimo de disponibilidad, donde el costo de mantenimiento proporcione un nivel dedisponibilidad capaz de generar el máximo beneficio para la organización, ya que elmantenimiento debe garantizar la productividad y la rentabilidad de la empresa conmenor costo operativo posible.En la búsqueda del punto óptimo, es muy importante que la política de mantenimientoque se adopte considere aspectos tales como la importancia de los equipos para elproceso, el costo de los equipos y de su reposición, las consecuencias de las fallas delequipo en el proceso, el ritmo de producción y otros factores que indican que laestrategia de mantenimiento no puede ser la misma para todos los equipos, sino quedebe ser diferenciada para cada uno de ellos, en busca del punto óptimo entre ladisponibilidad y el costo, como se muestra en el siguiente gráfico: Figura 15: Disponibilidad óptima y uso de activos [8]Los grandes transformadores de potencia representan la parte más importante de losactivos del sistema de transmisión [9] y una gran preocupación para las
  • 29. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 29 concesionarias de energía eléctrica. En 2002, una compañía de seguros2hizo unanálisis de las inversiones y las fallas en transformadores de potencia en los EstadosUnidos durante el período 1995-2000, como se muestra en el siguiente gráfico: Figura 16: Curva de Frequência/Severidade de transformadores de potência [9]Este es un gráfico de dispersión de log-log, también conocido como una curva defrecuencia. El número de fallas para cada causa está en el eje de las X y los dólarespagados por cada evento se indican en el eje de las Y. Según los datos disponibles,los disturbios en la línea de transmisión (o sobretensión de línea) que culminan con lacaída de la línea es el mayor riesgo para todos los tipos de transformadores. Lacategoría incluye sobretensión de conmutación, picos de voltaje, fallas de línea y otrasanomalías [9]. Estas fallas de mayor riesgo y probabilidad, además de otras, debenevitarse mediante acciones de control o estrategias de gestión mediante el análisis delciclo de vida, estableciendo políticas de operación y carga para cada transformador,identificando aquellos que pueden seguir operando con cierta sobrecarga, los queprecisan reformas o renovación, los que deben reubicarse y los que debenreemplazarse antes del fin de su vida útil.Por lo tanto, las evaluaciones de riesgo asociadas con el análisis del ciclo de vidapermiten una actuación más precisa en la gestión de los activos.La empresa debe asegurar que se consideren los resultados de las evaluaciones deriesgo y la eficacia de las medidas de control de riesgo y, cuando corresponda, debeproporcionar información para:a) La estrategia de gestión de activos;b) Los objetivos de la gestión de activos;c) Los planes de gestión de activos;d) La identificación de los recursos apropiados, incluyendo la dotación depersonal y mano de obra;e) La identificación de la necesidad de capacitación y de competencias {4.4.3};                                                            2 Hartford Steam Boiler Inspection & Insurance Co. 
  • 30. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 30 f) La determinación de controles de las actividades del ciclo de vida y laimplementación de planes de gestión de activos {4.5};g) El marco general de gestión de riesgos de la empresa.La organización debe mantener documentados los resultados de la identificación deriesgos, la evaluación de riesgos y los controles actuales determinados. De locontrario, puede afectarse el cumplimiento de los objetivos de la gestión de activos y laestrategia de gestión de activos.Cuando las medidas existentes son revisadas o se introducen nuevas disposicionesque podría tener un impacto en las actividades de gestión de activos, la organizacióndebe evaluar los riesgos asociados antes de la implementación de las medidas. Laempresa debe asegurarse de que los riesgos sean gestionados y controlados {4.4.7}.Paso 3: Supervisar las condiciones y eldesempeño de los activos críticos durante elciclo de vidaLa empresa debe establecer y mantener procesos para la implementación de su plande gestión de activos y control de las actividades durante todo el ciclo de vida de susactivos [4,5], incluso:a) adquisición, creación o mejora de los bienes;b) utilización de los activos;c) mantenimiento de los activos;d) desclasificación y/o enajenación de los activos.El ciclo de vida completo de un producto es la siguiente: Figura 17: Ciclo de vida completo de los activosLa mayoría de las empresas centran sus esfuerzos desde la etapa de adquisiciónhasta la etapa de mantenimiento, pero el planeamiento, la especificación y el descartede los activos no son decisiones que se concentren en el equipo de gestión de lasoperaciones. Esto no es ideal ya que estas etapas, por lo general, suelen estarpulverizadas entre otras áreas que no siempre tienen la información necesaria paraactuar en el momento ideal.Por lo general, las empresas de energía ya realizan un seguimiento sistemático deldesempeño de sus principales activos, pero a veces es necesario volver a evaluar lastecnologías disponibles y revisar las especificaciones para obtener los mejoresresultados. Asimismo, la planificación debe integrar las decisiones de expansión yPlanear Especificar Adquirir Utilizar MantenerDescartar o  enajenar
  • 31. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 31 operación y el historial de mantenimiento, además de prever la eliminación, renovacióny sustitución de los activos con los años.Como ejemplo, podemos mencionar los transformadores de distribución, cuyaspérdidas en vacío y bajo carga contribuyen de forma estimada con más de 40% de laspérdidas en la red de distribución [10]. Si fueran reemplazados por transformadoreseficientes con bajos niveles de pérdida en una empresa con 2,5 millones detransformadores de 30kVA, se obtendría un ahorro potencial de 502.750 MWh/año, oalrededor de R$ 46,95 millones. [10]En general, se puede analizar cada una de las etapas del ciclo de vida de la siguientemanera:a) PlanificaciónEsta etapa inicial debe centrarse en la integración de los objetivos de la organizacióncon los planes de gestión de activos.La planificación estratégica es un conjunto de decisiones programadas previamentesobre lo que debe hacerse en la organización en el largo plazo y requiere una basesólida de información.Un planeamiento matricial permite asegurar la expansión del sistema a través deinversiones que respondan a la creciente demanda, permitiendo la expansión de la reden el momento adecuado, pero también debe considerar la información operativa y elmonitoreo de los activos críticos para prever su renovación o sustitución en elmomento adecuado, es decir, antes de que ocurra una falla irreparable o antes dellegar al fin de la vida útil del activo.La planificación debe asegurar que los activos operen con seguridad, calidad yconfiabilidad, cumpliendo con los requisitos legales y ambientales.b) ProyectoLa etapa de proyecto o concepción incluye la investigación y aplicación de nuevastecnologías en la adquisición o renovación de activos críticos. En esta etapa, lasespecificaciones para la adquisición de activos deben revisarse periódicamente a partirde la información de desempeño de los activos en operación y considerando lanecesidad de actualización tecnológica, buscando activos que tengan el menor costototal de propiedad (TCO, Total Cost of Ownership), incluso si el valor de compra iniciales mayor, considerando también nuevos indicadores, como el nivel de eficienciaenergética.Las especificaciones deben considerar las normas y estándares de la empresa, quetambién deben revisarse para incluir las directrices de nuevas tecnologías y deadecuación de los activos cuyo desempeño ya no se encuadre en las estrategias de laempresa.La rutina de revisar sistemáticamente las normas, estándares y especificaciones debeestar alineada entre las áreas de gestión de activos y de ingeniería, ambas integradascon el área de planificación estratégica.c) AdquisiciónLa compra de equipos o servicios se realiza a partir de las especificacionesdesarrolladas en la etapa de concepción y proyecto.
  • 32. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 32 Esta etapa es seguida por las actividades de gestión de contratos de construcción y/oinstalación del activo y, finalmente, de garantía de calidad. Toda el área de suministroy servicios comerciales debe apoyar esta etapa de la gestión de activos creandoprocedimientos que cumplan con las directrices de gestión.d) Puesta en marcha y utilización de los activosDespués de la adquisición comienza la etapa de comisionamiento, es decir, cuando elgestor o contratista finalizó la implementación del proyecto o la adquisición y el activoo sistema está totalmente listo para su uso.En el caso de una subestación eléctrica, la prueba final de la instalación debe serrealizada y documentada por un as-built, mientras que los equipos de la operación ymantenimiento deben estar capacitados con relación a las necesidades operacionalesde la nueva planta. La etapa termina cuando el nuevo activo se pone en operacióncomercial y se establecen pautas para el mantenimiento preventivo y correctivo de losequipos, y se las comunica a los equipos.e) Operación y mantenimientoDurante la etapa de operación y mantenimiento, se espera que el activo físicodesempeñe su función de acuerdo con su concepción en las etapas de planificación ydiseño, alcanzando los niveles de calidad y confiabilidad especificados.La forma como se opera y mantiene el activo determinará de forma directa suexpectativa de vida y su confiabilidad. Cuando hay interacción o integración entreoperación y mantenimiento es posible obtener el mejor desempeño con el menorcosto.El efecto de una buena gestión de los activos durante la etapa de operación ymantenimiento será una extensión de la expectativa de vida, la reducción de los costostotales del ciclo de vida y la garantía de la disponibilidad y confiabilidad del activo.Durante esta etapa, la determinación de los indicadores de desempeño es esencialpara que el equipo de gestión cuente con la información necesaria para la toma dedecisiones.Entre los principales indicadores de funcionamiento, recomendamos los siguientes: Indicador de disponibilidad (número de horas en funcionamiento o encondiciones de funcionamiento/número de horas de existencia) Tasa de fallas (número de fallas)/(tiempo de existencia * número de equipos) Tiempo medio entre fallas (MTBF) (1/tasa de fallas) Gravedad de la falla (0 a 10, de acuerdo con la gravedad de la falla) Vida útil restante (vida útil - edad actual del activo - estimación de pérdida porfalla y/o incidente) Valor de mercado en uso (VMU) del equipo3 Tiempo medio entre reparaciones o mantenibilidad Disponibilidad Costo real (suma de los costos de reparación con costos actualizados) Frecuencia de fallas o reparaciones Niveles de carga                                                            3 ANEEL ‐ Revisão Tarifária Periódica de Concessionárias de Distribuição (http://www.aneel.gov.br/cedoc/aren2011457_4.pdf)  
  • 33. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 33  Probabilidad de cortocircuito Tasa de incidentes por causa (causa de interrupción/número de interrupciones) Pérdidas técnicas Medición de parámetros eléctricos y mecánicos Cálculo de indicadores de calidad de la energía suministradaEstos indicadores y otros, contribuyen con una visión de conjunto de los requisitos delsistema.  Figura 18: Determinación de los requisitos de un sistema en función del riesgo aceptableEn muchas redes de distribución de energía, por ejemplo, el nivel de monitoreo de losactivos individualmente no es tan significativo como la atención que se presta a lasupervisión de la red, que normalmente varía de acuerdo con la importancia de lacarga alimentada y el tipo de incidente o perturbación en el sistema, clasificado como:1- Grandes incidentes o disturbios que causan la interrupción del suministro en unárea importante:Los grandes trastornos llaman la atención debido a sus consecuencias, pero poco sepuede hacer después de estos sucesos, a no ser analizarlos en cuanto a la causa y laintensidad para evitar la repetición de los problemas.En este caso, se debe evaluar el impacto en los activos críticos.
  • 34. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 34 2- Pequeños incidentes o disturbios que causan interrupciones en áreas localizadas:Estos disturbios, que podemos denominar normales o esperadas, incluyen incidentessimples y generalmente se eliminan a través de la actuación correcta del sistema deprotección e interrupción de energía en un área localizada.Los pequeños disturbios son más frecuentes y su análisis e investigación sonesenciales para evitar problemas mayores en el futuro. También es posible optimizarlas acciones correctivas de los equipos de mantenimiento con el aprendizaje obtenidoa partir del análisis de los disturbios.Estos trastornos también tienden a afectar a los activos críticos y su acción debe serinvestigada.3- Perturbaciones ocultas o incidentes que no causan interrupciones en el suministro:Tiene las siguientes características:1. No involucran interrupciones forzadas del suministro de energía;2. Pasan desapercibidos en la operación del sistema;3. No implican la actuación de relés de protección;4. En el mediano y largo plazo, afectan las actividades de mantenimiento;5. Se producen repetidamente.Estos trastornos ocultos no son detectados por las personas y sistemas desupervisión convencionales, pero deben ser investigados como los anteriores,debido a que: Afectan la vida de los equipos eléctricos; Pueden causar detenciones en las industrias, incluso si que se produzca unainterrupción o la quema de los equipos.Podemos citar como ejemplos el excesivo nivel de armónicos en un transformador,incidentes sucesivos de caída de tensión en un alimentador de media tensión y unelevado número de partidas de un elemento de sobretensión por rotura de neutro enun circuito, todo lo cual resulta en la reducción de la vida útil o el desgaste de losactivos.Las razones de estos eventos pueden descubrirse antes de que se produzcanmayores consecuencias y es posible adoptar medidas preventivas.Con el conocimiento adquirido a través del análisis de estos trastornos ocultos, esposible prevenir futuras interrupciones y fallas graves como: La quema de motores de inducción en circuitos de baja tensión debido a laelevación de la tensión suministrada a la entrada de la industria; Una sobrecarga en el neutro del alimentador causada por un desequilibrio; Un aislante agrietado en una red de distribución aérea causando fuga a tierrade bajo valor. Una rama de árbol cerca de la red puede provocar un cortocircuito y la quemade equipos; Sobrecalentamiento excesivo y consecuente quema de transformador demedia para baja tensión debido a cargas no lineales;
  • 35. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 35 Por lo tanto es necesario que se realice un análisis del desgaste o degradación de losequipos que permita el análisis de la confiabilidad y la proyección de fallas. Figura 19: Obtención de las curvas de confiabilidad y proyección de fallas [11]El historial de desempeño debe basarse en las inspecciones, mantenimiento eincidentes o perturbaciones y es importante para las decisiones del equipo de gestión.En cada etapa deben analizarse los siguientes parámetros:a) Inspecciones periódicasSe deben realizar inspecciones periódicas de forma rutinaria. Pueden ser visuales,investigadas o detalladas. El tipo de equipo, la orientación del fabricante, las pruebasdel deterioro, el área de uso, el tipo de carga y los resultados de las inspeccionesanteriores determinan el grado y la frecuencia de las inspecciones periódicasTipo Ejemplos de ContenidoInspección simple (visual o a distancia)  Condiciones ambientales Deterioro por envejecimiento Distancia entre las partes energizadas Evidencia de falla inminente Termografía UltrasonidoInspección específica (investigada) o pormuestreo Medición del nivel de aislamiento Análisis físico-químico del aceite aislante Identificación de surcos Sistema de refrigeración y protección Cromatografía de gases disueltos en elaceite aislanteInspecciones detalladas  Pruebas eléctricas específicas Ensayos mecánicos Pruebas de estanqueidad Susceptibilidad a la corrosión Nivel de ruido Mediciones de descargas parcialesTabla 2: Tipos de inspección y su alcance
  • 36. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 36 1) MantenimientoEl mantenimiento es el conjunto de acciones esenciales para mantener y conservar unactivo o restaurarlo a una condición satisfactoria de funcionamiento. El mantenimientopuede clasificarse de diversas maneras en función de su frecuencia, alcance yenfoque: Figura 20: Clasificación del mantenimientoLos planes de mantenimiento deben definir el tipo de mantenimiento, su frecuencia ysu alcance.El mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC), o en inglés, Reliability CenteredMantainance (RCM), es una herramienta que a través de un sistema conocido permitela aplicación de los tipos de mantenimiento antes citados, de acuerdo con lascaracterísticas del modo de falla y confiabilidad.El MCC surgió como una herramienta que permite a los administradores responder alos siguientes desafíos: Selección de las técnicas más adecuadas para el mantenimiento Modelado de procesos de falla Búsqueda de la máxima rentabilidadEl proceso de tener un programa de mantenimiento centrado en la confiabilidad debeseguir los siguientes pasos:• Realizado después de que se produce una falla• Las reparaciones pueden ser temporales o permanentes• Pueden necesitarse un reemplazo immediato del equipoMantenimiento Correctivo• Realizado antes de la falla o antes de la etapa inicial de la falla• Incluye servicios repetitivos y programados• Se define en el plan de mantenimientoMantenimiento Preventivo• Supervisión de los parámetros de control en condiciones de funcionamiento normales• Requiere el monitoreo sistemático y la definición de parámetros de control• Permite la evaluación del desempeño del equipoMantenimiento Predictivo• Busca detectar fallas ocultas o trastornos que pueden causar una falla• Requiere tecnologías y mano de obra calificada• A veces requiere pruebas adicionalesMantenimiento Detectivo
  • 37. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 37  ¿Cuáles son las funciones del sistema o equipo y los estándares dedesempeño asociados a ellos? ¿Cómo puede fallar el sistema al realizar estas funciones? ¿Qué puede causar una falla funcional? ¿Qué sucede cuando se produce una falla? ¿Cuáles podrían ser las consecuencias cuando se produce una falla? ¿Qué se puede hacer para detectar y prevenir las fallas? ¿Qué se debe hacer si no se puede realizar una tarea de mantenimiento?El programa de mantenimiento centrado en la confiabilidad debe tener comocomponentes principales los diversos tipos de mantenimiento y análisis aplicables acada caso:Figura 21: Principales componentes de un programa de mantenimiento centrado en la confiabilidadLas herramientas fundamentales para el MCC son el Análisis de los Modos de Falla ysus Efectos (FMEA) y el Diagrama Lógico de Decisión.El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad [17] debe seguir por los menos trespasos básicos que siempre deben ser revisados:Programa demantenimiento centradoen la confiabilidadReactiva Preventiva Predictiva Proactiva• Pequeñoselementos• no críticos• Sinconsecuencias• Es improbableque fallen• Redundantes• Sujeto adesgaste• Modelo de fallaconocida• Vida útil realdefinida• Modelo de fallaaleatoria• No sujeto adesgaste• Fallas inducidospor MP• FMEA• FTA• Teoria de larenovación• Análisis deedad
  • 38. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 38  Figura 22: Etapas del mantenimiento centrado en la confiabilidadEl objetivo del análisis funcional es definir cómo debería funcionar el sistema estudiadoy cuáles son las funciones desempeñadas por él en el cumplimiento de su misión,dentro del proceso de producción de una instalación.Una vez definido cómo funciona el sistema, sus grupos funcionales y sus conjuntostécnicos, se debe examinar cómo podría dejar de cumplir sus funciones, analizando lagravedad y la frecuencia de las fallas de los equipos de este sistema y definiendo suspuntos críticos, como se recomienda en el Análisis de los Modos de Falla y susEfectos (FMEA). En esta etapa también se revisan las consecuencias de las fallas y sucriticidad.Tras el análisis de cómo el sistema deja de cumplir sus funciones, es necesarioestablecer acciones de mantenimiento predictivo, preventivo o correctivo para evitarlas fallas que generan estas disfunciones. En el momento de elegir estas tareas sedeben usar criterios económicos y de eficacia.Los principios primarios de análisis del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidadson los siguientes. Orientación hacia la función: trata de preservar la función del sistema o equipo,no solo la capacidad de funcionamiento; Enfoque en el sistema: mantiene en primera instancia la funcionalidad delsistema y no de un único elemento; Centrado en la confiabilidad: intenta conocer las probabilidades de falla endeterminados períodos de la vida de los componentes; Condicionamiento al proyecto: tiene como objetivo mantener la confiabilidadinherente del diseño actual del equipo o sistema (los cambios en el rendimientoson tareas de diseño de ingeniería, no de mantenimiento); Seguridad y economía: la seguridad debe garantizarse a toda costa. Si en unasituación determinada el costo es un factor limitante para cumplir con laseguridad, el MCC debe alertar sobre la necesidad de cambiar el diseño delsistema; Orientación hacia el tratamiento de cualquier condición insatisfactoria:considera como falla la pérdida de la función de un dispositivo (funcionamientodetenido) o la pérdida de calidad del proceso (proceso no conforme); Base en tres tipos de trabajos de mantenimiento: se combinan acciones demantenimiento basadas en intervalos de tiempo, acciones basadas en lascondiciones y acciones con base en tratamiento de fallas potenciales.Análisis funcionalSelección de tareas de mantenimientoAnálisis de disfunciones y criticidad
  • 39. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 39 b) Descarte y/o sustituciónEsta etapa incluye un análisis de la viabilidad de las siguientes acciones:• Sustitución de equipo - La sustitución prevista de los activos por razonesdistintas de, por ejemplo, la expansión del sistema. Tiene como objetivominimizar el riesgo de degradación y baja en el rendimiento al final de su vidaútil. Estos activos pueden ser descartados o desguazados.• "Retiro" de los equipos - Es la retirada del equipo de servicio debido a laexpansión del sistema, pero conservando este recurso por razonesestratégicas, como para servir como piezas de repuesto para emergencias.El principio fundamental de la gestión de activos es asegurar que la condición de losactivos se monitoree de forma eficaz y que estos se mantengan para proporcionar losniveles adecuados de servicio para satisfacer las necesidades y expectativas de losclientes. También debe haber un compromiso entre mantener o reemplazar un recursopara garantizar el nivel adecuado de servicio.La sustitución de los equipos [19] es un concepto amplio que abarca todo, desde laselección de activos similares, pero nuevos, para reemplazar los existentes, hasta laevaluación de los activos que funcionan de manera muy diferente en el desempeño dela misma función.Las decisiones de sustitución son de importancia crítica para la empresa, ya quegeneralmente son irreversibles, es decir, no tienen liquidez y comprometen grandescantidades de dinero. Una decisión apresurada de "deshacerse de chatarra" o latendencia a tener siempre el "último modelo" pueden causar serios problemas decapital. Figura 23: Descarte o reciclaje En general, el análisis financiero se realiza a través del Valor Actual Neto (VAN) y elValor Anual Uniforme Equivalente (VAUE), que son los indicadores más utilizados paraevaluar la toma de decisiones económicas de reemplazar un activo, pero ambosrequieren un uso cuidadoso.La elección del método VAN, por ejemplo, no es conveniente para determinar la vidaeconómica del equipo, pero es un indicador importante para la retirada de operaciónun activo.
  • 40. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 40 Las razones para la sustitución de equiposHay varias razones que no son mutuamente excluyentes que hacen que un reemplazode equipos sea económico.El deterioro es una de las causas, que se manifiesta a través de costos operativosexcesivos y el aumento de los costos de mantenimiento. El riesgo de falla y lasconsecuencias de la indisponibilidad son otras razones consideradas habitualmente.La exposición a condiciones adversas de funcionamiento también acelera ladegradación de los equipos. Por ejemplo, se sabe que la vida útil de un transformadorse reduce a aproximadamente la mitad por cada aumento de 6 a 8 ºC de temperatura,más allá de la temperatura operativa normal [18].También hay situaciones en las que, debido a un cambio operativo normal, undispositivo pierde la capacidad de funcionar de manera eficiente, es decir, el equipo sevuelve insuficiente.Observando el desempeño de diversos sectores industriales se constata que muchasempresas tienen la costumbre de mantener equipos antiguos y que se encuentran alfinal de su vida útil en funcionamiento, aun cuando su funcionamiento ya no seaeconómicamente viable.Los costos de mantenimiento, por lo general, superan con creces el valor de lasinversiones.Se cree que en la actualidad existe en América Latina un gran potencial para lareducción de costos simplemente desechando equipos obsoletos con tiempos defuncionamiento muy altos o con producción fuera de especificaciones.Se considera que las empresas no hacen las sustituciones que deberían hacersimplemente por conveniencia administrativa: las decisiones de reemplazo no llegan aconsiderarse debido a que el estilo de gestión predominante en las industrias todavíaes resolver los problemas solo en último caso, en lugar de anticiparlos.Las sustituciones también se producen por la evolución tecnológica o la mejora delnivel de desempeño para mejorar la rentabilidad de la empresa, como en el ejemplosiguiente:Una importante cadena hotelera de México diagnosticó que el 60% de la energíaconsumida en sus instalaciones se originaban en la utilización del aire acondicionado.Los equipos utilizados tenían una demanda de 73 kW y un consumo de 145 kWh poraño. Con la sustitución de estos activos críticos para la cadena hotelera por equiposde alta eficiencia energética, con una demanda de 30 kW y un consumo anual de 85kWh, se obtuvo una recuperación de la inversión en tres años, además de unareducción del 30% en las emisiones de CO2.Vida económica y vida útil de un activoLa vida económica de un activo [19] es el período de tiempo (generalmente en años)en el que el costo anual uniforme equivalente de poseer y utilizar el activo es mínimo.Los bienes, como los equipos y las instalaciones, se desgastan con el uso y requierencada vez más mantenimiento. Por lo tanto, se espera que los costos operativos seincrementen con el tiempo.
  • 41. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 41 La vida útil puede definirse como el período de tiempo durante el cual el activo puededesempeñar las funciones que se esperan de él. La vida útil depende de cómo seutiliza y se mantiene el activo.La vida económica se refiere a los costos totales en los que la empresa incurre paramantener el equipo en funcionamiento. Mientras que la vida útil se refiere a lacapacidad física de producción de determinado equipo.En otras palabras, podemos decir que la vida económica de un activo corresponde altiempo de utilización de dicho activo, capaz de producir a menor costo para laempresa, y que, sin duda, es menor o igual a su vida útil, cuyo concepto está asociadocon el límite posible de uso del activo.La determinación de la vida económica de un bien [19] es, en realidad, muy simple: secalcula el CAUE (Costo Anual Uniforme Equivalente) para cada año de vida y luego seelige el menor CAUE. El año en el que el CAUE es menor corresponde a la vidaeconómica del activo, es decir, el año en que se debe hacer el reemplazo de formaeconómica.Figura 24: Vida económica de um activoEl cálculo de la vida económica de un activo, el VAN y el análisis de riesgos eincertidumbres son algunos parámetros que deben tenerse en cuenta (además de lavida útil y la tasa de retorno de la inversión) en el proceso de decisión.Para evaluar el reemplazo total de los activos, la empresa debe contar con datoshistóricos sobre el desempeño de los activos existentes. Por supuesto, también seránecesario realizar un estudio periódico para detectar las necesidades de sustitucionesde activos, o sea, un sistema de administración de costos (mantenimiento y operación)que informe sobre las necesidades de sustitución de los activos.Paso 4: Investigar fallas, incidentes y noconformidades relacionadas con los activoscríticosUna falla es cualquier pérdida de la función principal o el desempeño de un dispositivo.El éxito de una gestión eficiente de los activos en relación con el mantenimiento resideen garantizar el desempeño requerido por el sistema con el menor costo posible. Esto
  • 42. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 42 significa que los métodos de mantenimiento deben basarse, principalmente, en la claracomprensión de las fallas que inciden sobre los distintos niveles del sistema.Un modo de falla se define como cualquier falla que sea inherente a un equipo ocomponente y que tenga como consecuencia una pérdida funcional sobre un sistemao subsistema.a) Análisis de los modos y efectos de fallaEl análisis de los modos y efectos de falla es un método o procedimiento cualitativo deanálisis de confiabilidad mediante el cual se analiza cada modo de falla potencial paradeterminar los efectos sobre el sistema y su clasificación de acuerdo con la gravedad[13].La relación entre el modo y el efecto de falla, si bien es controlada, puede ser de granayuda para el análisis de la confiabilidad y también para los procedimientos demantenimiento que deben adoptarse [13]. Esta relación presenta una gran dificultad yaque diferentes modos de falla pueden manifestarse de la misma manera, es decir,tener el mismo efecto. Esta complejidad se hace aún más evidente cuando existeasociación entre los elementos.El análisis del modo y efecto de fallas o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) es lametodología básica de análisis de fallas utilizando el proceso de MCC (MantenimientoCentrado en la Confiabilidad). Durante el análisis, la metodología FMEA identifica acada función del sistema y sus fallas asociadas. En un nivel más profundo, identificalos modos de falla asociados a cada una de estas fallas, examinando cuáles son lasconsecuencias para el sistema [12].El análisis de datos usando FMEA en la concepción del mantenimiento centrado en laconfiabilidad puede esquematizarse en la siguiente figura [11]:Figura 25: Análisis de datos y programas de mantenimiento: FMEA y MCC [11]MCC (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) FMEA (Análisis de modo de falla y efecto)
  • 43. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 43 b) Análisis de causa raizOtro método importante para la investigación de los fallos de los activos críticos es elanálisis de causa raíz (root cause failure analysis – RCFA), que se utiliza normalmentepara equipos que requieren un cálculo más detallado de la falla. El proceso puedellevarse a cabo después de que se produzca una falla o una investigación de unaccidente y se basa en la pregunta sucesiva de "¿por qué?" en cada etapa delanálisis.El análisis de la causa se inicia con la pregunta "¿por qué el equipo falló?" y cadanueva respuesta genera una nueva pregunta dirigida hacia la causa presentada, hastaagotar todas las posibilidades. Las causas encontradas pueden estar relacionadas conel equipo o no, como es el caso de la falta de capacitación, una falla de administracióny factores externos, entre otros.Las principales etapas del análisis de causa raíz son las siguientes: Figura 26: Etapas del análisis de causa raízLas causas identificadas se pueden agrupar en un diagrama de causa y efecto o diagrama de Ishikawa:                           Figura 27: Diagrama de causa y efecto o diagrama de IshikawaIdentificar el problemaProceder el análisis físico de la fallaDeterminar los factores o causas Determinar la causa realProponer la soluciónMedida Medio Ambiente Mano de obra Material EFECTO Máquina Método 
  • 44. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 44 Además del análisis de causa raíz y del análisis del modo de falla pueden utilizarseotras técnicas, como Six Sigma o FTA (análisis de árbol de fallas), para investigar losincidentes o fallas en los activos críticos.Estas pruebas deben ser documentadas y las soluciones implementadas debenacompañarse para verificar su eficacia.La base de datos de los activos debe permitir el análisis estadístico de confiabilidadpara que, con el tiempo, las curvas probabilística de confiabilidad y riesgo de falla delos componentes principales de un conjunto de activos críticos puedan rastrearse yanalizarse en cuanto a la expectativa de vida y los costos durante la vida útil de cadaactivo.Figura 28: Análisis y modelos estadísticos para determinar la distribución de probabilidad del tiempo devida restantePaso 5: Realizar análisis económico y de loscostos del ciclo de vida de los activos críticosLa gestión del ciclo de vida de los activos críticos es un componente esencial de lagestión de activos y requiere la aplicación de criterios técnicos y económicos para latoma de decisiones.Los datos de la  falla  deben analizarse estadísticamente para determinar el modelo de distribución que mejor  los representan. Por ejemplo: Weibull 
  • 45. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 45 Todos los equipos tienen un ciclo de vida que incluye todas las etapas que van desdesu concepción hasta su eliminación o reciclaje: Figura 29: Ciclo de vida y sus aspectos enconómicosA medida que las empresas buscan mejorar su desempeño operativo, el análisis delciclo de vida, junto con el análisis económico de los activos, proporciona a la gestiónde activos resultados más eficaces.El análisis del ciclo de vida, además de propiciar un conocimiento más profundo delcomportamiento de los activos ayuda a las empresas a definir el momento adecuadopara descartar y cómo debe hacerse este descarte para minimizar los impactosambientales asociados.Se entiende por ciclo de vida el tiempo de existencia del activo en la empresa, desdesu concepción o especificación hasta su eliminación para reciclaje o desguace..UtilizarMantenimientoRenovaciónDescartarConcepciónProyectoAdquisiciónInversionesCostos  IngresosGastosCiclo de la Vida
  • 46. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 46 Durante el ciclo de vida, los acontecimientos causados por incidentes, accidentes ofallas aceleran el fin de la vida útil del activo, lo que reduce la expectativa de vida o eltiempo restante de uso del activo en las condiciones exigidas.El monitoreo adecuado de la operación del activo permite que el equipo de gestiónestime la vida útil restante en función de la gravedad de los eventos ocurridos durantetodo el ciclo de vida y determinar el momento exacto de la sustitución del activo antesde que se produzca una falla irreversible.Para que la empresa obtenga el mejor rendimiento y la mejor actuación de un activoes necesario que haya una gestión del ciclo de vida.La gestión del ciclo de vida de un activo debe comprender: Sistema de monitoreo continuo; Evaluación y registro de incidentes, accidentes y fallas; Estrategias de mantenimiento específicas; Análisis del costo del ciclo de vida; Administración de riesgos, confiabilidad y probabilidad de fallas.Considerando como ejemplo un transformador con datos ficticios, y suponiendo laexistencia de un sistema de supervisión y monitoreo instalado en el alimentador,tenemos a lo largo de los años el registro de incidentes e información operativa.La evaluación de las fallas y sus causas en este tipo de activos tuvo el siguienteresultado (ficticio):[15]Figura 30: Ejemplo de evaluación de fallas49 % de material  34 % montaje  11% residuos internos6% requieren análisis complementario
  • 47. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 47 Con la información de las fallas de materiales detalladas por componente se realiza elanálisis de confiabilidad [11]:     Componente Ao Distribución de Fallas: Weibull, b= 1,4, h = 1.000o Distribución de Reparaciones: Weibull, b=1,4, h = 100Componente Bo Distribución de Fallas: Weibull, b= 2,0, h = 5.000o Distribución de Reparaciones: Exponencial, MTTR = 12Componente Co Distribución de Fallas: Exponencial, MTTF = 10.000o Distribución de Reparaciones: Normal, m=8, s= 0,00001Figura 31: Ejemplo de análisis de confiabilidad con valores ficticiosPuede calcularse: La disponibilidad media El tiempo total de funcionamiento El tiempo empleado en el mantenimiento El número esperado de fallas durante la vida útil El tiempo medio hasta la primera falla del sistema La confiabilidad La mantenibilidad La expectativa de vidaEl análisis de estos parámetros debe realimentar las estrategias de mantenimiento,renovación y sustitución del transformador.En este punto, el análisis económico y el análisis de riesgos deben agregarse alanálisis del ciclo de vida para componer la toma de decisiones [14].Los diversos escenarios de decisión pueden tabularse a partir de la siguienteinformación (datos ficticios):A  B C
  • 48. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 48 EscenarioCosto dela acciónEstimaciónde la vidarestanteactualCosto dela nuevafallaPerfilderiesgoCosto anualequivalenteCostosoperativosocultos hastael reemplazoExpectativade vidadespués dela acciónSIR$ 0 10R$1000,005 R$105,50 R$ 600,00 10RP R$ 500 15 R$ 500,00 2,5 R$ 80,50 R$ 400,00 25RE R$ 1.000 15 R$ 450,00 2,5 R$ 80,50 R$ 300,00 25SU R$ 1.500 15 R$ 450,00 1,5 R$ 80,50 R$ 100,00 30Tabla 3: Ejemplo de análisis de escenariosDonde:SI = Sin intervenciónRP = Reforma parcialRE = Renovación (Reforma completa)SU = Sustitución por otro nuevoLa definición del escenario elegido se basa en el mejor rendimiento con menor costo ymayor expectativa de vida.Las soluciones menos costosas pueden no ser las más duraderas y de mejordesempeño, por lo que es necesario tener una visión general de los diferentesescenarios.La mayoría de las empresas no tienen en cuenta en sus decisiones los costos ocultos,que pueden definirse como los costos que no suelen ser evidentes, pero sonimportantes para el funcionamiento del activo.Algunos de estos costos se presentan como ejemplo a continuación y se establecende acuerdo con las particularidades de cada empresa: Costos de transporte para mantenimiento y reparación del activo; Costo de los equipos de emergencia para responder al incidente y poner alactivo en funcionamiento; Costo de equipo de gestión para analizar la falla y proponer una solución; Costo de la no calidad; Costo de la probabilidad de un accidente con personas; Costo de la probabilidad de daños al medio ambiente; Costo de duplicación de trabajo en caso de repetición de la falla; Costo de la insatisfacción de los clientes con la interrupción del suministro deenergía; Multas, tasas y sanciones por la falla del activo.
  • 49. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 49 Un análisis de costo del ciclo de vida (LCC – Life cycle costs) tiene en cuenta todos loscostos operativos y de mantenimiento, además de la inversión inicial en la adquisiciónde un activo. Otros costos importantes son los costos ocultos, los impuestos y loscostos de administración, en contrapartida a los subsidios recibidos, los valoresagregados y los valores residuales.La inversión inicial es solo una parte de los costos totales relacionados con un activo ysu uso a largo plazo. Inversiones que parecen de alta en el momento de la comprapueden compensarse en el largo plazo a través de menores costos operativos y demantenimiento.El análisis de LCC (Life cycle costs) [14] puede realizarse a través de los siguientespasos:  Figura 32: Pasos para el LCC (Life Cycle Cost) o análisis de costo del ciclo de vida El análisis completo se puede entender mejor mediante el ejemplo de un activo de unaempresa en el sector de minería: el filtro prensa [14].El filtro prensa es un equipo utilizado para la separación del mineral y el agua añadidadurante el proceso para el transporte dentro de las tuberías.En este caso, vamos a considerar cuatro opciones para el análisis (mantenimiento dela condición actual, cambio o sustitución, repotenciación y reforma general) del ciclo devida en el horizonte de 10 años.Se realizaron diagramas de Pareto para cada una de las alternativas [14]:•Identificación de alternativas de análisis1• Preparación del árbol de desglose de costos2•Recopilación de datos e información3•Preparación de perfiles de costos por período4 •Desarollo de diagramas de Pareto para nivelar las alternativas de la etapa 15•Análisis de los costos, sus razones e impactos6•Selección de la mejor alternativa7 FEEDBACK 
  • 50. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 50 a) Mantenimiento de la situación actual (sin intervenciones)CostosCostos hasta 10años% hasta 10 años AcumuladoAdquisición 0,0 0% 0%Componente A 6.403.920,20 23,97% 23,97%Componente B ... ... ...Total 26.721.669,80  b) Cambio o sustitución por un nuevo equipoCostosCostos hasta 10años% hasta 10 años AcumuladoAdquisición 7.944.762,00 33,13% 33,13%Componente A 3.842.352,10 16,02% 49,16%Componente B ... ... ...Total 23.977.763,90  c) Repotenciación del equipo existenteCostosCostos hasta 10años% hasta 10 años AcumuladoAdquisición 2.383.428,60 9,02% 9,02%Componente A 5.891.606,60 22,30% 31,33%Componente B ... ... ...Total 23.417.480,40  d) Reforma general del equipoCostosCostos hasta 10años% hasta 10 años AcumuladoAdquisición 3.575.142,90 12,94% 12,94%Componente A 5.763.528,20 20,86% 33,81%Componente B ... ... ...Total 27.624.645,80 Situación 2 (cambio): Adquisición en enero, disponibilidad proporcionada por elfabricante del 98% y reducción de pérdida en mantenimiento en 95%.Situación 3 (repotenciación): Realización en enero, disponibilidad proporcionada del96% y reducción de pérdidas en mantenimiento en 92%.
  • 51. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 51 Situación 4 (reforma general): Realización en enero, disponibilidad proporcionada del97% y reducción de pérdidas en mantenimiento en 90%.Así, se consideran los siguientes datos históricos de la empresa: La relación dólar/real La tasa de inflación anual Los costos ambientales y los costos de pérdidas de producción = Se utilizaronlos mismos valores para las 4 opciones para provocar el análisis bajo laperspectiva exclusiva de los costos de mantenimiento. Limite del análisis = 10 años. Horas por año = 8080 horas. Los intervalos de mantenimiento, relación de piezas y hombres-horasnecesarios: plan de mantenimiento adoptado por la empresa y basado en elmanual del fabricante.Para cada opción se calculó el VAN (valor actual neto) y la TIR (tasa interna deretorno) y el mejor resultado se obtuvo en este ejemplo con la alternativa 3.Paso 6: Tomar decisiones y buscar la mejoracontinuaEn general, las mejores prácticas de gestión de activos se logran cuando una empresaopta por mantener sus activos en uso durante el tiempo que permanecen encondiciones seguras, técnicamente eficientes y económicamente viables. Las políticasde gestión y mantenimiento deben apoyar este objetivo, interviniendo activamentepara garantizar la mejora continua del desempeño.La empresa debe tener una política clara de renovación de los activos, que debenreemplazarse no solo cuando no estén irremediablemente dañados, sino cuandoa) Los costos operativos y/o de mantenimiento durante la vida útil restante delactivo excederán el costo de sustitución;b) Existe un riesgo inminente de falla del activo;c) El impacto de una posible falla excede el costo de sustitución;d) Una falla probable puede poner en peligro la confiabilidad y la seguridad delsistema y de las personas;e) Los activos se volvieron obsoletos e ineficaces de operar y mantener;f) Los beneficios que se obtienen con la sustitución implican la mejora de losindicadores relativos a la seguridad de las personas, el medio ambiente y eldesempeño de la empresa.Para que las decisiones adopten de la forma mejor posible, es necesario que el equipode gestión cuente con información precisa sobre el estado de sus activos.La información básica es:
  • 52. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 52  Monitoreo de las condiciones de los activos (condiciones de funcionamiento,datos de las inspecciones, pruebas, mantenimiento, registro de incidentes yeventos); Elaboración de diagnósticos para interpretar los datos de monitoreo de lascondiciones; Determinación de los modos de falla, la confiabilidad y análisis estadístico; Cálculo de tasas de falla, la vida restante y la probabilidad de fallas; Análisis económico de las inversiones de capital y los costos en activos Análisis de riesgo de los activos críticos.En el sistema de gestión de activos la calidad de los datos introducidos tendrá unimpacto significativo sobre la exactitud de los resultados. Por eso, es importante contarcon el compromiso del equipo de mantener los registros actualizados y organizados.Los planes de mantenimiento, reforma y renovación de activos deben ser parte de laplanificación anual para que se pueda elaborar un presupuesto adecuado para lagestión de los activos y se pueda modelar el planeamiento a largo plazo.Los administradores de activos son también responsables de determinar quéelementos deben mantenerse como stock estratégico, principalmente debido al tiempoque el proveedor necesita para la sustitución y la importancia del componente para elsistema de la empresa.El equipo de gestión de activos también debe decidir el momento de la introducción denuevas tecnologías a partir de los registros históricos y las tendencias del mercado.A menudo, el equipo de gestión de activos es quien señala la necesidad de mejorastecnológicas o cambios en las especificaciones, como en el siguiente ejemplo:En 2010 una importante industria de porcelana, con casi 60 años de experiencia en elmercado, detectó entre sus activos críticos la existencia de equipos adquiridos endiferentes momentos desde su fundación, con las tecnologías antiguas y sinconsideración del consumo eficiente de energía [16].Los molinos de la fábrica, esenciales para el proceso productivo, utilizaban motoreseléctricos estándar de baja eficiencia y alto consumo de energía. Al evaluar su procesode fabricación, mapear el estado de los activos críticos y buscar soluciones en elmercado, la compañía constató que era necesario modificar las especificaciones delos motores y reemplazarlos por motores de alto rendimiento.
  • 53. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 53 Este cambio ocurrió en tres etapas:1) Identificación o diagnósticoEn esta primera etapa se realizó un mapeo de la función de los molinos de bolasdentro del proceso a través de la recolección de datos de la instalación, los motores yde mediciones detalladas del consumo y el rendimiento en varios ciclos defuncionamiento.2) Análisis del estado actual y alteración de la especificaciónEl análisis de las mediciones y curvas de operación permitió llegar a la conclusión deque era necesario reemplazar los motores eléctricos convencionales para impulsar losmolinos por motores de imanes permanentes e inversor, con un dispositivo de frenadoe con grado de protección IP65.Estas características combinadas permiten un mayor ahorro de energía mediante eluso de un motor de extra alto rendimiento, la adecuación al ambiente operativo delmotor y la flexibilidad operativa debido a la velocidad variable.3) Evaluación de resultados después la ejecuciónDespués de sustituir los motores y su accionamiento (inversor), se realizaronmediciones para comprobar el ahorro obtenido gracias a la sustitución de los motoresconvencionales de tipo estándar por motores de extra alta eficiencia (imanespermanentes e inversor de frecuencia). Los resultados de uno de los motoressustituidos se muestran en las siguientes tablas:Reducción de consumo:Motor AccionamientoPotencia(kW)Rotación(rpm)Tensión(V)Freq.(Hz)CuerpoTorque(Nm)Consumo(kW)CAEstandardPartida Direta 40 1175 380 60 200L 243 26,9Wmagnet -ImánPermanentesInversor defrecuencia60 0 a 1800 380 60 200L 239 17,7Mejoras anuales:Consumo(kW)Nohorasoperación/cicloNociclos/mesNomeses/añoTotalkWh/anoToneladaCO2 /anoR$/ano (energiaelétrica)26,9 8 27 12 69.724,80 17,43 15.674,1417,7 7 27 12 40.143,60 10,04 9.024,28  
  • 54. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 54 El ahorro de energía anual con uno de los nuevos motores es de R$ 6.649,85. Comola inversión para la implantación del motor de alto rendimiento fue de R$ 15.977,21, elretorno de la inversión se obtiene en 2 años y 4 meses [16].Con esta solución, la compañía dejó de emitir 7,38 toneladas de CO2 por año, lo queequivale a la absorción de 37 árboles nativos.Estos logros se deben a que el equipo de gestión de activos de la empresa decidióevaluar sus activos críticos antes del final de su vida útil, revisando lasespecificaciones de diseño del proyecto inicial de la planta fabril e investigando lasnuevas tecnologías en el mercado que podrían proporcionar mayor confiabilidad ymayor competitividad.El análisis de riesgos debe apoyar las decisiones de gestión de activos, lo que facilitala priorización de las inversiones y la alineación de los planes de gestión.Los planes de gestión siempre deben analizarse y revaluarse (lo planificado encomparación con la realidad) para que puedan definirse acciones de ajuste dentro deun programa de mejora.Todas las acciones de gestión de activos deben centrarse en la mejora continua delproceso de gestión para obtener los siguientes resultados:  Figura 33: Ciclo de mejora continúa para la gestión de activosPlanearEjecutarVerificarCorregirEstablecer metas, objetivos,métodos y estándaresPoner en práctica losmétodos y normasMejorar y perfeccionar elprocesoMedir los reultadosobtenidos
  • 55. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 55 a) Cambio de la cultura del mantenimiento por la cultura de gestión de activosb) Creación de valores permanentesc) Excelencia en el desempeño de los activosPeriódicamente, el sistema de gestión de activos debe ser revisado y auditado con elfin de identificar oportunidades de mejora.Al principio, antes de la implementación del sistema de gestión de activos, serecomienda llevar a cabo un diagnóstico y un análisis de las deficiencias para sabercon exactitud el estado actual y donde es posible actuar inmediatamente.Siguiendo la metodología PDCA (Planear, Ejecutar, Verificar y Actuar), para que elproceso de mejora continua logre los mejores resultados se deben seguir estos pasos:    Figura 34: Principales etapas de la mejora continúa   Diagnóstico del modelo de gestión de activosAnálisis de las deficiencias y dificultadesPlan de acción para la mejoraEjecución de las acciones de mejoraMedición y auditoria del proceso 
  • 56. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 56 Conclusiones y recomendaciones para lasempresas de energíaUn objetivo importante de la gestión de activos es la opción por decisionesrelacionadas con el ciclo de vida de los activos cuyo saldo es el resultado de una seriede decisiones de inversión que deben generar el máximo rendimiento de los activos,con bajo riesgo y seguridad operacional.En las empresas de energía e infraestructura, la gestión de activos es de fundamentalimportancia, ya que está relacionada con el núcleo del negocio de las empresas.La ausencia o mala gestión de los activos puede provocar enormes daños a lasempresas y la sociedad, como el apagón ocurrido en 2009 en Brasil. Según un artículopublicado en el diario "Folha de São Paulo" (27/10/2010) el apagón que dejó a 18estados sin luz en noviembre de 2009 fue causado por una combinación de equiposobsoletos, falta de mantenimiento y errores en la operación del sistema de transmisiónde energía, elementos esenciales y presentes en la gestión de activos. Ladeterminación de la responsabilidad de este evento llevó a la Agencia Nacional deEnergía Eléctrica (ANEEL) a imponer una multa de R$ 53,7 millones.Debido a las exigencias de un mercado regulado, la interconexión en un sistemacomplejo y la variedad de activos existentes, la implementación de un sistema degestión de activos es un reto para los gestores. Pero los resultados obtenidos con lagestión de riesgos más eficaz, el servicio al cliente con total confiabilidad, la reducciónde los gastos y el aumento de la rentabilidad de las empresas a largo plazo justificanplenamente el esfuerzo necesario.La gestión de activos ofrece una ventaja competitiva a las empresas de energíamediante la mejora de los indicadores de desempeño, el mejor equilibrio entre elretorno y los riesgos y el aumento de la confiabilidad del sistema en su conjunto.Sin embargo, para que la gestión de activos sea eficaz, es necesario el compromiso yla capacitación de los profesionales con relación al conocimiento del ciclo de vida delos activos, los costos y las inversiones (directas e indirectas) durante el período de lavida útil, para que la evaluación económica, aliada a la evaluación de riesgos, sean lospilares del planeamiento estratégico de la empresa.Conclusiones y recomendaciones para la ICAEl proceso de gestión de activos es complejo y exige una mejora continua. La falta oescasez de conocimiento de los ciclos de la vida, la expectativa de vida, la evaluacióneconómica y la evaluación de riesgos hace que las empresas tomen decisionesequivocadas y opten por alternativas que requieren menos inversión a corto plazo,pero que no siempre garantizan el mejor resultado.Esta falta de conocimiento y de un estándar de referencia es una oportunidad para quela ICA promueva el uso de equipos eficientes y de mejor desempeño durante el ciclode vida, además de actuar junto a los organismos reguladores en la creación deestándares de gestión.El sector eléctrico es crucial para la economía mundial. El aumento de la demanda, lafluctuación de los precios y las cuestiones ambientales contribuyen para crear unaatmósfera de cambios y desafíos sin precedentes para todos los actores del sector.
  • 57. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 57 Las empresas del sector eléctrico son intensivas en capital y poseen activos tangiblesrelevantes. Tienen la necesidad de evaluar sus activos y ciclos económicos parasatisfacer las necesidades del mercado regulado y las expectativas de los accionistas,por lo que la gestión de activos es clave en este segmento.Dentro del sistema de gestión de activos de las empresas de energía, los equiposcomo generadores, transformadores, motores, interruptores, reconectadores,reguladores de voltaje, seccionadores y otros que utilizan el cobre como un elementoesencial, se consideran críticos y son objeto de la gestión de activos.La gestión de activos debe ser alentada por la ICA, no solo en las empresas deenergía, sino también en otros sectores industriales que utilizan motores y máquinaseléctricas donde el cobre es a menudo amenazado por el bajo costo del aluminio.Hay un enorme campo por explorar en los próximos años, ya que existe una tendenciaa unificar la gestión de activos con la gestión energética para garantizar mayorcompetitividad para las industrias de diversos sectores.   
  • 58. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 58 Bibliografia [1]  PAS-55 (Publicly Available Specification number 55) - British StandardsInstitutionPrimeira edição de abril de 2004 revisada em 2008 (http://pas55.net/)[2] Zampolli, Marisa et al, “Gerenciamento de Ativos no setor elétrico da AméricaLatinaResultados da Pesquisa: Melhores Práticas e Tendências”, outubro de 2011[3] Pereira, Felipe Ernesto Lamm, “Determinação do intervalo de manutençãoprogramada da proteção de linhas de transmissão considerando-sepenalidades associadas à indisponibilidade”Tese de doutorado– PUC Rio –outubro de 2008Bartlett, S., “Asset Management in a Deregulated Environment” on behalf of theCIGRE Joint Task Force 23.18 and Australian Working Groups, CIGREBiannual Meeting, Paris, 2002[4] Cheberle, Luciano A.D.; Carvalho, Cláudio E., “Controle patrimonialgeoreferenciadocom padrões regulatórios de codificação e descrição das característicastécnicas dos ativos em serviço no Brasil” apresentado no CIDEL Argentina2010[5] Burle, Hélio, “Da manutenção para a gestão de ativos”, apresentação no SIC-Simpósio Internacional de Confiabilidade, 17/05/2012[6] Raposo, José Luis Oliveira, “Manutenção centrada em confiabilidade aplicada asistemas elétricos: uma proposta para uso de análise de risco no diagrama dedecisão”,Dissertação de Mestrado- Universidade Federal da Bahia, 2005[7] Pintelon, L., Gelders, L. and Puyvelde van, F., “Maintenance Management,Acco Leuven, Amersfoort”, 1997Davidson, Innocent E., “Utility Asset Management in Electrical PowerDistribution Sector, School of Electrical, Electronic and Computer Engineering,University of KwaZulu-Natal, 2005[8] Marcorin, Wilson R., Lima, Carlos A.C., “Análise dos Custos de Manutenção ede Não-manutenção de equipamentos produtivos”, 2004[9] Bartley, William H. et al, “Life Cycle Management of Utility Transformer Assets”presented at Breakthrough Asset Management for Restructured Power Industry,Salt Lake City, 2002[10] Picanço, Alessandra, Martinez, Manuel L. B., “Desempenho de transformadoresde distibuição”,Universidade Federal de Itajubá, 2008[11] Seixas, Eduardo, “Manutenção Focada na Gestão de Ativos”, Reliasoft,apresentação feita no 2° Seminário Amazonense de Manutenção, maio 2012[12] Pinto, Luis Henrique Terbeck, “Análise de Falhas – Tópicos de Engenharia deConfiabilidade” Engenharia de Manutenção Central, novembro 2004
  • 59. Guia básica para implementación de la gestión de activos em empresas de energía Página 59 [13] SAKURADA, Eduardo Yuji, “ As técnicas de Análise do Modos de Falhas eseus Efeitos e Análise da Árvore de Falhas no desenvolvimento e na avaliaçãode produtos. Florianópolis: Eng. Mecânica/UFSC, (Dissertação de mestrado),2001[14] Herculano, Adriano Souto, “Mensuração e avaliação dos custos no setor demanutenção industrial de uma mineração: impacto gerencial no ciclo de vida,dissertação de mestrado UFPB, 2009[15] Van Duc, Nguyen, “Managing T&D Assets to enhace business performance”presentation on 6th Harmonisation Forum, Thailand, June,2012[16] Catálogo WEG/Procobre, 2011[17] Belardo, Carlos A. , Lopes, J.C.R, Souza, P.D. “Manutenção Centrada emConfiabilidade aplicada na gestão de linhas de transmissão subterrâneas”,2009[18] Martins, Maria A. G., “Gestão da vida útil dos transformadores”, EDP, 2009[19] Nascimento, Sebastião Vieira do. “Engenharia econômica: técnica deavaliação e seleção de projetos de investimentos”. Rio de Janeiro: EditoraCiência Moderna Ltda., 2010.Nascimento, Sebstião V., “A importância da substituição de equipamentos”artigo emhttp://www.logisticadescomplicada.com/a-importancia-da-substituicao-de-equipamentos/

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