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Innovación y modelos de negocio - Innovation and business models (UTAD june 2013)
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Innovación y modelos de negocio - Innovation and business models (UTAD june 2013)

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Sesión de innovación en modelos de negocio en UTAD, junio 2013.

Sesión de innovación en modelos de negocio en UTAD, junio 2013.
Class about innovation and business models at UTAD, june 2013.

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    Innovación y modelos de negocio - Innovation and business models (UTAD june 2013) Innovación y modelos de negocio - Innovation and business models (UTAD june 2013) Presentation Transcript

    • INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO Efraim Martínez Chief Strategy Officer Efraim@teamingisgrowing.com Logroño, 11 de abril de 2013 1
    • “ Transformación significa literalmente ir más allá de tu forma ” Wayne Dyer 2
    • ¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO? Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización crea, entrega y captura valor. 3
    • ¿QUÉ ES MADONNA? "I am my own experiment. I am my own work of art." "I won't be happy till I'm as famous as God." ¿Cantante? ¿Escritora? ¿Compositora? ¿Actriz?¿Diseñadora? ¿Bailarina? ¿Madre? ¿Astronauta?¿Coreoórafa? ¿Empresaria? Dicen qué...  "She has knocked the importance of talent out of the arena. She's manufactured. She's made a lot of money and become the biggest star in the world by hiring the right people" Y también dicen que...   "Cranfield School of Management described Madonna as America's smartest businesswoman ... who has moved to the top of her industry and stayed there by constantly reinventing herself" London Business School academics called her a "dynamic entrepreneur" worth copying 4
    • BUSINESS MODEL CANVAS 8 7 2 4 1 6 3 9 5 5
    • 1      CUSTOMER SEGMENTS: ¿PARA QUIÉN CREAMOS VALOR? ¿Cómo son nuestros clientes? ¿Mercado generalista o de nicho? ¿Están los clientes segmentados? ¿Están los clientes diversificados? Multi-side platforms 6
    • 2   VALUE PROPOSITIONS: ¿QUÉ NECESIDADES CUBRIMOS? Cada segmento o grupo de clientes puede tener una necesidad diferente Algunos elementos aportan valor: • Novedad, personalización, imagen, diseño • Precio, rendimiento, velocidad • Ahorro de costes or reducción de riesgos • Facilidad de uso 7
    • 3     CHANNELS: ¿CÓMO LLEGAMOS A CLIENTES? Acceso directo o indirecto Canal propio o con partners Venta mayorista o al detalle Cada parte del canal puede cubrir una fase del ciclo de valor: • Marketing – Venta – Entrega – Postventa 8
    • 4       CUSTOMER RELATIONSHIPS: ¿QUÉ RELACIONES CREAMOS? Relación directa y “humana” Relación automática/virtual Autoservicio del cliente Comunidades de usuarios Co-creación ¿Cómo percibe el cliente esta relación? 9
    • 5  REVENUE STREAMS: ¿POR QUÉ PAGAN LOS CLIENTES? Generación de caja • • Todos o algunos de los elementos de valor •  Todos o algunos de los segmentos de clientes Todos al mismo precio o no Por diferentes conceptos • Venta de activos, pago por uso, subscripciones, alquileres y rentings, licenciamiento, brokerage, publicidad 10
    • 6     KEY RESOURCES: ¿QUÉ RECURSOS REQUERIMOS? Capital y recursos financieros Bienes físicos (locales, flotas...) Intelectual y conocimiento Personal y mano de obra 11
    • 7      KEY ACTIVITIES: ¿QUÉ ACTIVIDADES REALIZAMOS? Diseño de productos Producción y fabricación Marketing y comercialización Resolución de problemas Creación de plataformas y redes • Pensemos en Apple vs. Facebook 12
    • 8   KEY PARTNERSHIPS: ¿QUÉ ALIANZAS NECESITAMOS? ¿Quiénes son nuestros suministradores, o colaboradores (outsourcing)? Tipos de relación • • Alianzas entre no competidores •  Proveedor-cliente Co-ompetencia Tres motivos para realizarlas: • Optimización / Reducción de riesgo / Recursos 13
    • 9  COST STRUCTURE: ¿DÓNDE SE GENERAN COSTES? Pueden ser: • •  Fijos o variables Contar con economías de escala o de alcance No todos los modelos se preocupan igual por los costes: • Modelos “cost-driven” • Modelos “value-driven” 14
    • EJEMPLO: MODELOS DESACOPLADOS Gestión de infraestructuras Innovación de producto Relación con clientes 15
    • EJEMPLO: MODELOS LONG-TAIL Cómo servir a nichos no rentables 16
    • TÉCNICAS DE DISEÑO Y EVALUACIÓN: ANÁLISIS GLOBAL VS ANÁLISIS DE BLOQUES    Reglas de juego • • • • •  Equipo diverso Ignorar el status quo Olvidar el pasado No comparar ni copiar Retar la ortodoxia  Analizar puntos +/- del modelo Analizar puntos +/- de cada bloque Utilizar un bloque como epicentro Técnicas conocidas  Brainstorming  Análisis SWOT  Generación <> Síntesis  Preguntas what-if 17
    • TÉCNICAS DE DISEÑO Y EVALUACIÓN: MODELO DE NEGOCIO BASADOS EN EL CLIENTE ¿ Qué ve? ¿ Qué oye? ¿ Qué siente? ¿ Qué hace? Pérdida Beneficios Miedos, frustaciones, riesgos, obstáculos metas, necesidades, aspiraciones, medida del éxito 18
    • TÉCNICAS DE DISEÑO Y EVALUACIÓN: MEMORIA DEL FUTURO – CREAR ESCENARIOS   El cerebro piensa mejor hacia atrás usando la memoria. El futuro le resulta etéreo. ¿Podemos aprovechar esta característica? ¿ Cómo es el modelo de negocio que triunfó? hoy Escenario (¿ 5-10 años?) 19
    • CASO #1    Un hijo de campesinos llega a la ciudad para dedicarse a la joyería Ante la falta de trabajo, emplea sus conocimientos en soldadura para montar un taller para el sector del automóvil ¿Cómo ha evolucionado su modelo de negocio? 20
    • CASO #2  Unos años después descubre que el producto que estaban usando para desengrasar pre-soldadura (desarrollo propio) es diferencial  Comienzan a venderlo, inicialmente a sus propios clientes  ¿Cómo evoluciona su modelo de negocio? 21
    • CASO #3   El sector del automóvil baja sus pedidos estrepitósamente debido a la crisis ¿Cómo puede la empresa evolucionar su modelo de negocio? 22
    • UN CASO EJEMPLAR DE INNOVACIÓN: KH LLOREDA y KH-7 23
    • GRACIAS Efraim Martínez Chief Strategy Officer Efraim@teamingisgrowing.com Madrid, 15 de febrero de 2013 24