Todos ganan

ÍNDICEAgradecimientos ................................................... 5Introducción.......................................................... 71. Para entrar en materia ........................................ 252. ¿Qué es negociar? ............................................ 393. Separando la paja del trigo ................................ 574. Modelos de negociación ..................................... 735. La práctica de la negociación efectiva .................. 916. Encontrarse con los otros ..................................... 1257. El arte de la negociación .................................... 1478. Tres experiencias ............................................... 175Bibliografía ........................................................... 211 3

AGRADECIMIENTOS Va nuestro agradecimiento a Monique Altschul y a MartaFernández Longo, a Elena Moráis, a Alfredo y Pía Veiravé ya Héctor Libertella por sus lecturas críticas y lúcidas. Y a Ed-gardo Russo y a Sandra Román, que dieron sentido a muchospárrafos. Y naturalmente a nuestras secretarias Silvina Franco y Ma-ría Gabriela Estévez. Además tenemos una deuda de honor para con quienes nossacaron de apuros una y otra vez con sus escritos. Desde lasconceptualizaciones de K. W. Thomas, que vimos confirmadasen nuestras primeras conversaciones sistemáticas, hasta lostextos de Ian McCall, y de Lax y Sebenius, los escritos de otrosespecialistas ayudaron a acortar el camino muchas veces. En la bibliografía anotamos algunos de los libros que man-tienen mayor coherencia con nuestra manera de operar y quenos ayudan a pensar en nuestro aporte desde la experienciaen un contexto latinoamericano. A nuestros amigos les reco-mendamos su lectura porque encontrarán estímulos para se-guir avanzando. Finalmente, gracias a nuestros maestros. Un negociador nose hace solo. 5

INTRODUCCIONNEGOCIAR ES JUEGO DE GRANDES En el idioma inglés se marca la diferencia entre juegos dechicos y juegos de grandes. A los primeros se los llama play;a los segundos, game. La diferencia entre unos y otros radica en la mayor o menorcomplejidad de sus reglas, en las posibilidades de inventar,en el manejo de la sorpresa, en la necesidad de un aprendi-zaje y de una preparación previa, y en la premisa de que loslímites pueden ser modificados mediante acuerdos entre losparticipantes. Los juegos de niños (play) son repetitivos, sólo requierende la presencia de otros chicos, empiezan y terminan cuandocualquiera de los jugadores siente el impulso de hacerlo, y seconservan, con pequeñas variantes, a lo largo de los años yen distintas culturas. El escondite, la mancha, la ronda, el saltoal rango han existido y existen en todos los continentes y entodas las épocas. Son juegos de convenciones muy elementa-les, con los que los chicos aprenden a estar unos con otros ob-viando el diálogo. Estos juegos no codifican los intercambios,a un punto tal que, aun en casos de disputas, ninguno de losjugadores se puede enojar durante mucho tiempo. Están juntossin estar juntos, porque cada uno está en lo suyo. Cuando los niños crecen y van accediendo a una comunica- 7

ción más elaborada, aprenden a utilizar elementos simples enotra escala de complejidad: muñecos para jugar a la familia,autitos para hacer carreras, cubos para construir casas. Estosextienden el campo de acción y cumplen el papel de inter-mediarios, diferenciando al niño de sus propias representa-ciones e incorporando nociones de espacio (adentro/afuera),de tiempo (antes/después), de roles (padre/madre/maestra/alumno) y toda una gama de valores, creencias y actitudes.Las interacciones propias de un ser humano desarrollado vantomando forma. Con ello, el juego se va definiendo por asi-milación de la cultura a la que el niño pertenece. Las reglasdel mundo real son trasladadas al mundo de la fantasía; lascasas ya no son universales y se parecen a las de la realidadde cada cultura, y papá y mamá serán dramatizados tal comolos chicos los han visto en sus propios hogares. Más tardeaparecerán los primeros juegos de cartas, incluyendo núme-ros, reglas y modificaciones condicionadas por el azar: la ocao el ludo. Hasta que se instalan frente a una computadora yoprimen comandos para jugar con un mundo más extendido. Los juegos de grandes (game) tienen reglas: se puede parti-cipar o se puede mirar, ya que enseñan tanto al que observacomo al protagonista. Tienen pautas escritas, pautas tácitas(cómo se juega, con quién se juega, hasta cuándo, con quéelementos), e incorporan mecanismos para estimularse por me-dio de grados de complejidad creciente: cuanto más se apren-de, más se disfruta, porque este placer aumenta a medida quecrecen la calidad y la sabiduría del rival. El tenis tiene un sistema de puntajes sumamente comple-jo que no permite un resultado acumulativo directo, como enel fútbol, porque cada tantas jugadas la partida recomienzacasi desde cero. El sistema de puntajes está relativizado paramantener hasta el final una mayor incertidumbre del resulta-do. Naturalmente el póquer, el ajedrez, el tute cabrero, paramencionar algunos otros, estimulan a personas muy distintas,que se divierten con gente que conoce, comparte sus reglas y 8

las desarrolla con un alto nivel de pericia. La negociación tiene mucho de juego de grandes. Y aunquehay una cantidad de reglas conocidas, admite la invenciónconstante, porque se apela a la inteligencia de los participan-tes para generar nuevas opciones, nuevos caminos, nuevassecuencias. Y se juega “en serio”. A diferencia de la llamada“negociación tradicional” en la que se pretende “ganar parano perder”, las negociaciones efectivas exigen un aceitadojuego en el que las reglas pueden ser cuestionadas, acordadasy vueltas a modificar. ¡De hecho es mejor negociador quiennegocia intensivamente y aprende de sus propios errores! Hay preguntas que derivan de la manera como el nego-ciador resuelve dificultades personales. Por ejemplo: ¿Cómopuedo combinar mi necesidad de contar con reglas claras ymi deseo de violarlas? ¿Cómo encaro mi necesidad de buscarlímites y mi deseo de saltar sobre ellos? ¿Cómo se acepta quese cumplan sanciones previamente acordadas cuando se pro-duce una infracción? Son preguntas que pueden respondersecomo quien analiza cualquier juego de grandes y se proponemejorar su desempeño. Un juego de grandes necesita que las dos partes sepanque el otro es competente y confiable. Esto incluye el reconoci-miento de que cada uno puede contar con recursos distintos yque a su vez pueden estar en conflicto. Pero sobre todo exigesaber que uno y otro pueden fortalecerse y debilitarse a partirde sus propias reacciones y conductas. La negociación es un juego: requiere que los protagonis-tas se estimulen al enfrentar dificultades y oportunidades. Escompetitiva porque involucra intereses económicos, prestigiopersonal, consecuencias políticas, etc. Y en muchos casos unodescubre prácticas que remiten más a los juegos de niños quea los de adultos. No debe sorprender que el negociador se di-vierta mientras desempeña su delicado papel, y que al mismotiempo se muestre preocupado por cada movida del tablero,mientras observa en sí mismo y en el otro las tentaciones de 9

dosificar reglas sutiles e infracciones infantiles. Quizás esta dificultad haga que mucha gente sostenga queun buen negociador nace…; con lo cual se evita, con elegan-cia, enfrentar una realidad: para que la negociación dé lugara resultados satisfactorios, debe existir un proceso. Y esto esfácilmente comprobable, porque no bien nos ponemos a tra-bajar en casos concretos advertimos que la mayoría de laspersonas no vacilan en aceptar ayuda para convertirse en me-jores negociadores. Y en ese aprendizaje equilibran espontá-neamente el beneficio deseado con el método necesario paraalcanzarlo. Existen pocas necesidades tan explícitas como lade aprender a negociar, y también aquí —como en el tenis oen el truco— podemos aprender en la medida en que acepte-mos el desafío y establezcamos las reglas. En ese caso, a poco de avanzar, cada persona advierteen qué medida estaba actuando de manera inadecuada. Enparte porque desplazaba esfuerzos hacia donde no corres-pondía, o bien porque consideraba la negociación como algoesencialmente manipulativo y característico de individuos conintereses espurios y personalidad repudiable. Es probable queesta última conjetura lo inhibiera o incomodara, haciendo quesu propio juego se asemejase más al de los niños… Y no necesariamente debe ser así. El adulto se afirma apren-diendo de sus propios errores y también de los ajenos, y unade las actividades que más lo ocupan es la negociación: unproceso de comunicaciones muy elaboradas y complejas, quepuede ser manejado manteniendo coherencia con los valorespersonales, y preservándose en la determinación de límites yel diseño de reglas. De este modo, como en un juego atrayentede seducción y desafíos, la negociación se desarrolla por invi-taciones recíprocas, regulada por quienes utilizan los criteriosy las modalidades que mejor sirvan a los intereses de ambaspartes. Así la negociación se transforma en “juego” inserto en larealidad: es “en serio”. Y puede disfrutarse en la medida en 10

que los jugadores comprendan su corresponsabilidad por elresultado… Es un juego civilizado, característico de cada cultura, quealude al contrato social que regula las tendencias violentas yarticula relaciones complejas, si las cuales es improbable elprogreso. Es un juego que si es jugado desaprensivamente re-cuerda la ley de la selva, porque en su brutalidad confirmaríael prejuicio de que siempre prima el más feroz. Sin embargo,no bien se reduce el dominio del azar empiezan a visualizar-se los beneficios. Si se introduce la racionalidad a partir deldiálogo, conducirá a que ambas partes distribuyan mejor “loexistente”. Si logran incorporar nociones de futuro generandoun vínculo, y se permiten, conjuntamente, imaginar escenariosestimulantes, los resultados pueden crecer de modo notable.En este último caso, las partes “compiten contra elementos ex-ternos para agregar valor”. Mediante esta derivación de laenergía competitiva se puede procesar la crisis y extender lacompatibilidad de las partes en función de resultados que mo-difican y benefician a ambos participantes. Esas tres instancias abren el campo a la negociación, comoen un juego en el que se reducen con inteligencia la incerti-dumbre y la ambigüedad, se incorpora con sensatez lo con-creto y se advierten las ventajas de la asociación virtual.ESTE LIBRO ES PARA USTED En Obra abierta, Umberto Eco sostiene que más allá delcarácter definitivo de un libro, el sentido siempre supera la in-tención del autor y es completado por el lector, en un procesoque se inscribe en el tiempo y modifica el texto mismo en sucirculación. El lector lo completa y se lo apropia. Si aceptamos esta premisa, a medida que usted lea estelibro observara que su mente comenta, acuerda, cuestiona,o bien se hace preguntas a las que usted mismo irá dando 11

respuestas. Inventará conversaciones, se le ocurrirán ideas, in-tentará dialogar. De esa manera usted reescribirá este libro.Cada idea y cada situación alcanzaran dentro de usted unariqueza que hasta ahora la página escrita apenas anticipa, yque jamás podría llegar a tener si no es a través de su trabajode lector e intérprete. Lo escribimos pensando en la invitación que propone la lec-tura, que es a su vez una buena metáfora de la NegociaciónEfectiva. En ella cada negociador, si tiene clara la necesidad delintercambio y el placer del éxito, se coloca como libro abiertoante el otro…, y dice lo que el otro completará sea con pala-bras o en su imaginación… Cuanto más clara sea la presenta-ción que cada uno haga de sí mismo, mas probable será quela complementación que haga el otro contribuya a alcanzarlos propios objetivos y redunde en beneficio mutuo. Por lo tanto recuerde, al leer, que un escrito es, por defini-ción, inconcluso. Necesita de su curiosidad, de su fantasía,de su memoria, de su capacidad de asociación. Sin la partici-pación activa del lector, el texto permanece incompleto. Algoparecido ocurre en una negociación. Ninguna negociaciónexitosa depende de una sola de las partes, por más talentoque ésta tenga. Tanto las oportunidades como los conflictospueden ser canalizados de formas muy diversas. Una de ellases la negociación. De su manejo equilibrado depende el éxito,y ese manejo descansa en la capacidad de complementaciónque posean los negociadores. Si sus conductas son pasivas oimprudentes o si desconocen elementos centrales del proble-ma, la negociación puede peligrar o frustrarse. Intelectualmente, estas ideas tienen la edad del mundo. Sinembargo, sólo ahora empezamos a tomar conciencia de losfracasos que provocaron los modelos convencionales. Todasituación conflictiva despierta posturas cínicas en el intento desolucionarlas, como “la caridad empieza por casa”, “la mejorforma de defensa es el ataque”, “el que pega primero pega 12

dos veces”. Con frecuencia, nuestra naturaleza nos predispo-ne a la acción solitaria, y cuando adquirimos un saber técnicotendemos a definir cada dificultad como un problema a resol-verse. En esas condiciones, tratamos de actuar como exper-tos, identificando variables clave, recogiendo datos, eligiendola “mejor” herramienta para zanjar diferencias… Damos porsentado que nuestro saber técnico cierra toda posibilidad dedebate. Por el contrario, para leer Don Quijote de la Mancha ocualquier otro gran libro, casi naturalmente el lector pone suasombro al servicio del texto y se deja sorprender. Le interesael relato y le divierten las aventuras, al mismo tiempo que evo-ca las propias, sean reales o fantásticas. Así, el lector se dejallevar y reescribe en si mismo la historia que va leyendo. Cier-tas cosas se le escapan porque su interés está en otro lado, yse detiene, en cambio, en otras porque se relacionan con loque le está pasando en esa etapa de la vida. El libro se abreal lector que lo aprovecha para su crecimiento. En beneficiopropio. Lejos de tratarse de un problema para resolver y ce-rrar, es una oportunidad de goce. Entre una metodología sistemática y el ejercicio de la crea-tividad de las partes, la negociación debe tanto (o más) alingenio como al rigor científico. Una negociación tiene muchode artesanía: invita a encontrar soluciones nuevas. Al igual que en la tarea creativa, las negociaciones avan-zan cuando cada una de las partes advierte que no puedehacer la tarea descansando sobre lo ya conocido; más aún,que la obra depende en esencia de las innovaciones en eltrabajo de los materiales y no sólo de los esfuerzos de la puravoluntad; que ante el desafío, sin un concurso inteligentementecompetitivo, los logros serán menudos. Y, por último, que estatarea deber ser hecha siempre con el otro. Como un chico que goza leyendo las aventuras de San-dokán en la Malasia o un adulto que se apasiona con las pá-ginas de un texto que habla directamente de sus inquietudes, 13

una negociación nos seduce y ayuda a plantearnos caminos.TENER QUE NEGOCIAR INCOMODA Trabajar cansa (Lavorare stanca). Cesare Pavese, el granescritor italiano, utilizó este título para una colección de suspoemas. Dentro del mismo espíritu podríamos decir: “tenerque negociar incomoda”. Hablamos de “tener que negociar”,no de negociar, porque las innumerables transacciones quehacemos todos los días, por el simple hecho de ser adultos enun mundo complejo, están incorporadas naturalmente a nues-tras relaciones previas, a proyectos compartidos y a la lógi-ca de las diferencias. Sin embargo, cuando nos vemos antela disyuntiva de “tener que negociar”, vale decir de encararalguna acción con quienes no nos une algo trascendente, elproceso se vuelve esforzado. El argentino César Bruto, en uno de sus ensayos sobre Losgrandes inbentos deste mundo (sic), se ocupó del trabajo. Em-pieza diciendo que el laburo es lo más horrible que hay enla vida, ya que laburo significa levantarse a las seis de lamañana, darse cuenta que uno ya está atrasado, afeitarsemal y cortarse la cara, correr a la esquina y descubrir que yahay otras personas en la cola, de manera que, cuando llegael colectivo, uno tiene que ir colgado y llega a la fábrica tardey el capataz le grita. Por eso dice “laburar es horrible”. Lomás hermoso que hay en el mundo —sigue con sus reflexionesCésar Bruto— es el trabajo. Porque uno se levanta un sábadoa la mañana a eso de las nueve, pone la pava al fuego yse hace unos mates, da unas vueltas y se pregunta qué va ahacer. Hasta que encuentra en el fondo unas tablas y decidefabricarse la mesita de luz; va a lo de don Nicola, el ferretero,conversa hasta que le pide prestado un martillo y al final deldía tiene su mesita. Por eso no hay nada mas hermoso quetrabajar. 14

No hay nada más lindo que hacer las cosas con autono-mía, sin depender de quienes puedan obligarnos a transigiren función de sus propios intereses, parcialmente enfrentadoscon los nuestros… Negociar no es difícil. En cambio, “tener que negociar”incomoda. Porque a menos que uno lo haga conscientemente,siente que avanza a ciegas, que improvisa a destiempo…,motivos por os cuales sus limitaciones se evidencian. Uno nosabe con exactitud qué necesita o demanda el otro, ni tieneideas demasiado claras de lo que le conviene en cada mo-mento. Al embarcarse en una negociación, a medida que sevan desarrollando las tratativas se advierte que las cosas sevan modificando y uno no acierta a dominar la totalidad de lasituación. Pero “tiene que hacerlo” a su pesar. Está perdido o, por lo menos, así se siente; como en un par-tido de potrero, en el cual donde va la pelota, ahí van todos.Con el peligro de que en un potrero, siempre ganan los quetienen experiencia de potrero… y se puede dejar en el caminoaun al más profesional. Ante esta alternativa, previsible por cierto, hay quienes en-frentan una negociación apelando a su inteligencia e intentanprepararse apoyándose en sus conocimientos técnicos. Enca-ran la negociación como si fuese un entuerto que requiereuna solución. Este tipo de preparación es necesaria pero in-suficiente, porque se limita a una técnica. Otros intuyen quenunca acertarían a prepararse lo suficientemente bien, por locual confían en su capacidad de escuchar e improvisar sobrela marcha. Basan su trabajo en una concepción táctica, en laque es vital utilizar toda su sensibilidad para operar teniendoen cuenta al otro. Esta actitud es positiva pero, como en elcaso anterior, insuficiente. Para que negociar sea una actividad entretenida y valo-rada, es preciso dotar a ambos elementos de una concepciónestratégica, y dibujar con ellos un mapa de ruta que permitasaber dónde estamos, y cuáles son las opciones existentes. 15

En los tiempos que corren, resulta cada vez más importantehacerlo bien, y de eso vamos a hablar.DEBEMOS APRENDER A NEGOCIAR En nuestras latitudes, la palabra “negociar” tiene connota-ciones negativas. A menudo escuchamos entre personas decierto nivel social “Tuve que negociar”, confesando vergüenzay debilidad por no haber podido imponerse al otro sin mástrámite. La frase recuerda que no negocia el que desea, sino quiense ve obligado a hacerlo. De ahí que surjan, casi naturalmen-te, las necesidades de fortalecerse antes de negociar, de “pre-pararse” en el sentido de “armarse”, puesto que se ve la nego-ciación como una suerte de batalla. De ahí que se la eluda, amenos que uno se sienta poderoso, seguro o muy bien acom-pañado por quienes pueden volcar la decisión a nuestro favor. En tales circunstancias, os rivales se trenzan en extensas yestériles disputas que “hacen el campo orégano” a quienes ob-servan la escena desde una posición distante y aprovechan lasdesavenencias en beneficio propio. Los enfrentamientos abrenel campo a quienes pueden beneficiarse de la debilidad quegenera la disputa. Para el de afuera, sólo es cuestión de darsetiempo y aprovechar en beneficio propio tales desavenenciasy situaciones de parálisis. Años de negociaciones tradicionales entre “fuertes y débi-les” desgastan a ambas partes. Pero, si bien sabemos quesiempre habrá “fuertes y débiles”, lo peligroso es que estasfiguras dramáticas de contrincantes sean asumidas por per-sonas, en rondas de discusiones que permiten la entrada deterceros, que harán su propia cosecha. Años de batallas gana-das y guerras perdidas nos llevan a buscar mecanismos máscivilizados de resolución de conflictos, mecanismos que pue-den dar lugar al desarrollo de pactos y acercamiento de par- 16

tes, y que redunden en beneficio mutuo para quienes encaranuna misma oportunidad. Sin duda, para que esto sea posiblehay que inventar nuevas formas de entendimiento. En las sociedades modernas, no solamente negocian los“hombres de negocios”. Negocian marido y mujer; hijos y pa-dres; los deportistas con sus clubes; las líneas internas del sin-dicato… lo hacen a diario de forma sistemática, y más allá delas buenas relaciones que puedan existir entre ellos, asumién-dose en sus individualidades y ocupando roles. Si se comete elerror de presuponer que por el sólo hecho de ser padre e hijo,o marido y mujer, las transacciones entre ellos se resolveráncon espontaneidad, se está olvidando que, a menudo, parapoder llegar a buen término en el manejo de las diferencias,deberían utilizarse prácticas efectivas de negociación. Cuanto mayor sea el beneficio derivado de esas negocia-ciones, mayor será la probabilidad que esas personas tenganpara fortalecerse como individuos y encarar negociacionescomplejas con los demás. Y si actúan en el marco de una or-ganización, tanto más delicado ha de ser el proceso… ¿Tenemos tiempo para reflexionar? No demasiado, porquelos cambios son lo único previsible, y lo que ayer parecía ina-movible o impensable, hoy ya se ha modificado: unas vecesesto resulta de acciones planificadas, otras de la influencia defactores externos y a menudo imprevistos. En un ámbito de talnaturaleza, se hace imprescindible aprender a negociar. Enprimer término con nosotros mismos, para evitar falsas posicio-nes de omnipotencia, y poder encarar con eficacia y credibili-dad las relaciones con terceros…PODEMOS MEJORAR ¿Cómo negociamos los latinoamericanos? En los países ri-cos en posibilidades, pero alejados del tráfico mundial másactivo, desarrollamos conductas y actitudes individualistas y 17

usufructuamos los recursos en proyectos de corto plazo, en-frentándonos a menudo con socios potenciales. Somos parte de lo más rancio de la tradición individualista.Para nosotros, el otro es siempre una molestia: tiene lo quedesearíamos tener y al mismo tiempo nos recuerda lo peorde nosotros mismos… con lo cual nos inhabilitamos como ne-gociadores, ya que el otro es percibido como un enemigo aquien conviene alejar y, en lo posible, destruir. Sucede entonces que negociar es vivido como una imposi-ción. Y esta sensación nos impulsa a hacerlo casi exclusiva-mente en beneficio propio, desconociendo las necesidades delotro, aun cuando haya motivos para vislumbrar proyectos enciernes, si acaso pudiéramos valorizar una relación de interde-pendencia mutua. Así se explica que• desarrollamos destrezas para desenvolvernos solos, creativa y anárquicamente, pero tenemos dificultades para formar equipos y asociaciones de largo plazo;• somos hábiles en el desarrollo de paliativos, pero torpes para descubrir e implementar soluciones que vayan al fondo de la cuestión;• tenemos facilidad para explicar fracasos e inventar victorias morales y, sin embargo carecemos de respuestas ante la pregunta: “¿Cómo es que, siendo tan lúcidos, protagonizamos tan pocos éxitos?”.• No creemos que sea una maldición haber nacido en uncontinente rico, ni estar condenados por una u otra tradicióncultural. De todas maneras, somos los hombres los que enri-quecemos la cultura con los cambios que desarrollamos antenuevas circunstancias. En cada negociación en la que hemos participado comoconsultores, comprobamos que los prejuicios pueden demos-trarse cuando sobreviene una crisis, y cuando los protagonis-tas logran reunirse. Descubrimos que los negociadores com- 18

parten metas mucho más amplias que las imaginadas antes decomenzar el diálogo; que los estereotipos ceden y el campode acción se extiende mucho más de lo que se había supuestoen el análisis previo. No se trata de inventar lo ya inventado, sino de adecuarloa nuestra idiosincrasia y circunstancias particulares y de crearnuevas opciones cada vez que sea posible. Mucho de lo queadvertimos ha sido experimentado en otras latitudes: paísesmás adelantados han pasado ya por estas circunstancias. Sinduda adaptaremos lo que pueda resultar útil, desembarazán-donos de aquellos elementos que no nos sirvan por ser incon-gruentes con nuestra modalidad o con el desarrollo de nues-tras instituciones. Por ejemplo, cuando se negocia en paísesanglosajones, existe un marco institucional y organizacionalque sustenta y delimita la actividad, mientras que en nuestrospaíses ante cada negociación parecen ponerse en juego losaspectos mas variados de la vida social y económica… Peroaun así la esencia de la negociación es idéntica.SOPLAN VIENTOS NUEVOS En la actualidad, aparecen procesos convergentes que noshacen repensar viejos problemas. Por una parte, el mundo seestá achicando. Y por otra crece la necesidad de cada grupode diferenciarse afirmando su propia identidad. Ambas cir-cunstancias requieren un uso mucho más flexible de la comu-nicación, y de la forma como puedan articularse los deseos ylas limitaciones concretas. En un nivel universal existe una serie de progresos científicosy técnicos que han alterado la realidad política y económica.Registramos esos cambios a diario. A través de los satélites,obtenemos información que antes sólo llegaba a unos pocos.La televisión nos alcanza imágenes simultáneas de lo que estásucediendo en la otra cara del planeta y abre el campo a 19

negociaciones que hasta hace poco parecían imposibles. Así,por ejemplo, el inversor en “valores futuros” que reside enIllinois conoce el rendimiento de una hectárea en Junín casimejor que el lugareño, y la gente que opera en la bolsa devalores de Tokio aprovecha oportunidades en Ginebra que losexpertos locales sólo advertirían unas horas más tarde. De la misma manera, cada grupo humano expresa su iden-tidad y reclama su lugar en la tierra. Cambia la naturalezade cada país y se modifica la noción de estado-nación. Lasminorías exigen ser tratadas con equidad, y se ponen en telade juicio antiguas “certidumbres”. Estos dos fenómenos convergentes marcan el pasaje de lofinito a lo infinito, de lo que acostumbrábamos ver como limi-tado a lo que aún desconocemos pero debe ser alcanzado. Siantes pensábamos en términos restrictivos y localistas, ahorapodemos sentirnos estimulados a reflexionar y abarcar unaentidad mayor. Hace unos años, al mudarse uno de nosotros a una casasituada apenas a doscientos metros de la anterior, una viejavecina nos preguntó si “nos íbamos porque no nos gustabael barrio”. Nos dimos cuenta que, para ella, “barrio” era loque alcanzaba a abarcar con la vista desde su ventana. Ysorprendentemente, la mayoría de nosotros tenemos “barrios”inscriptos en nuestras mentes que hacen que lo conocido sea“poco, pero bueno”, y todo lo otro resulte temible… Negociar implica saber que el “barrio” es mucho más gran-de de lo que imaginábamos. Y que “lo otro” no tiene por queatemorizar. El viejo modelo de aislamiento, el modelo de Ro-binson Crusoe que, en su isla desierta y tras mucho sacrificio,descubre con orgullo que puede subsistir y mantenerse solo noes precisamente el mejor. La sociedad moderna, que está alte-rándose de manera dramática, ofrece una alternativa rica, sibien esforzada, porque en ella interactúan grupos humanos di-versos con intereses parcialmente enfrentados y parcialmentecompartidos. El desafío es encontrar interlocutores con quienes 20

ampliar el campo de potencialidades, sobre todo aquellos conquienes estamos ligados por antiguos conflictos y situacionesde fracaso. Cabe, naturalmente, la prevención: ¿será posiblehacerlo? En este texto nos proponemos compartir prescripcio-nes para la acción, que decantamos mediante una prácticaprofesional con personas que, conocedoras de los modelosconvencionales, instituyeron alternativas mucho más satisfac-torias.LOS PROTAGONISTAS DE ESTE LIBRO Actuar como consultores en negociaciones complejas conalgunas de las mejores organizaciones locales e internacio-nales enriqueció nuestras ideas, ayudó a desarrollar nuestrasteorías y modifico nuestra práctica profesional. Los resultados y los procesos seguidos en esas experienciasestán incorporadas a este texto. Todos los casos citados pro-vienen de la práctica cotidiana y más de un lector amigo sereconocerá en la transcripción de algún relato. Por el trabajo realizado, queremos dejar en claro con quie-nes compartimos los placeres de investigar, inventar y producirresultados: nuestros colegas Eduardo Kreimer, Ariel Kievskyy Victoria Corti Maderna, cuya amistad e ideas permitieronaprender a aprender en un clima cordial y demandante.• Los directivos y especialistas de muchas empresas en nuestro país y en países vecinos que nos ayudaron a cuestionar sobrentendidos y a pulir herramientas: siendo expertos negociadores ellos mismos, mediante el diálogo y ante los problemas concretos aprovechamos su experiencia y pudimos desarrollar soluciones creativas juntos.• Toda la gente de SCANIA Argentina, su organización comercial y los equipos gerenciales de sus concesionarios, sus principales proveedores industriales, los funcionarios de or- 21

ganismos provinciales, la Regional de SMATA Tucumán y el cuerpo de delegados de fábrica que obtuvieron logros significativos experimentando y profundizando la Negociación Efectiva durante tres años. En SCANIA, quienes fueron los impulsores infatigables del modelo, Edmundo Guitart y Luís Aparicio. A su lado la iniciativa constante de Héctor Petriz, de Esteban Gandulfo, de Osvaldo Durán y sus equipos.• Las 600 personas con quienes trabajamos en SOMISA: directivos, gerentes, jefes de división y de sección, los directivos de la Seccional San Nicolás de la UOM, de ASIMRA, APSSA, así como sus cuerpos de delegados. Y muy especialmente el equipo de Relaciones Laborales de la firma, Hugo de Luca y Alcibíades Yranzo, que creyeron en el modelo para usarlo en una de las empresas más grandes de nuestro país y encaminaron un proyecto inédito.• Carlos Kulish, principal accionista y presidente de Carpenter SA y de Viplastic SA, en la confianza que deposito para producir los cambios consensuados que necesitaban ambas empresas para permitir su saneamiento oportuno.• La gente de la Refinería Dock Sud de SHELL CAPSA, con quienes desarrollamos durante más de tres años un programa que privilegia la cooperación entre niveles y sectores frente a los desafíos tecnológicos y de mercado: John Thur- burn y Andrés Nowak, sus aportes fueron fundamentales.• Enrique mantilla y Ricardo Fraboschi del Grupo TECHINT fueron quienes nos estimularon a trabajar en el tema y nos invitaron a hacer los primeros programas en SIDERCA y en PROPULSORA SIDERURGICA SA, que luego continuaron de- sarrollándose durante años e incluyeron a todas las empresas del grupo.• Las directivas y colegas de CONCIENCIA con quienes en- tablamos una relación más que profesional, y con quienes aplicamos el modelo en distintos ámbitos sociales de nuestro atribulado país, instrumentando nuevas formas de vincula- ción que seguramente darán sus frutos en los próximos años. 22

• Los empresarios y los sindicalistas paraguayos a quienes ayudamos a solucionar un conflicto muy importante en Ya- cyretá, que les había costado varios millones de dólares y una huelga de 82 días de duración que afectó a 4200 personas;• Las más de seis mil personas que asistieron a nuestros seminarios y talleres de negociación efectiva entre 1982 y 1992;• Todos aquellos que confiaron en esta metodología, aplicán- dola en ocasiones simples y complejas, en empresas y en organismos municipales y que, según nos dicen , les permitió alcanzar óptimos resultados. Carlos Altschul Enrique Fernandez Longo Buenos Aires, 1992 23

1PARA ENTRAR EN MATERIA“YA SE QUE ES OBVIO, PERO ME RESULTA DIFICIL…” Escribir sobre negociación es tan difícil como contarle unpartido de fútbol a alguien que no estuvo en el estadio. El que no estuvo tiende a escuchar como si todo fuese evi-dente y cada observación del otro le parece elemental. Noconcibe las sorpresas: los goles no tienen emoción, porque élya conoce el resultado. Por el contrario, quien asistió al partido en la cancha revivecon el relato sus propias agonías: recuerda cuán difícil fuecada minuto y cuan desesperantes algunas situaciones par-ticulares. Se sitúa a nivel personal, recreando la experienciavivida en lo que le cuenta al otro. Este capítulo analiza lo obvio: lo que todos sabemos perotenemos dificultades para poner en práctica. Se corre el riesgode resumir aquí “viejas verdades”, pero esto tiene sus ven-tajas. Ya que todos negociamos cotidianamente, tendemos aevocar—en los ejemplos extraídos de negociaciones familia-res y comerciales— la propia incomodidad en la que muchasveces nos coloca una negociación. Veamos las dificultades características de personas que ne-gocian día a día. “Tengo hijos adolescentes. Con ellos negocio todos los fines de semana. 25

Que si les doy el auto. Que a qué hora vuelven. Trato de escucharlosy en general siento que todo el esfuerzo lo hago yo. Me frustro y salgoa dar una vuelta por el jardín, pero a la semana siguiente estoy en lamisma”.“Estoy en Ventas y tengo años de experiencia. Mi problema es que soydemasiado vehemente. Actúo con premura. Yo al otro le puedo venderlos peces de colores, pero después, si vuelvo a tener que venderle…¿habré quedado bien con él? ¿Qué pasará?”“Lo que más me molesta de mi forma de negociar es que tengo que ven-cer el temor. En mi actividad, las circunstancias te llevan a ir rápido. Yyo tengo que captar los puntos en común que pueda haber entre las dospartes. También tengo que ser claro para fijar mi posición y cuidar queel otro no me convenza de puntos de los que yo no me puedo mover…”“Cuando salgo de alguna conversación importante con mi jefe, se queestuvimos negociando, porque yo acepte ciertas cosas y él dijo que ibaa hacer otras, pero me pregunto si no dejé algún cabo suelto…”“Mis tareas son de apoyo. No negocio con gente de fuera. Hay queacordarse de que dentro de una organización las cosas son menosdiplomáticas. El otro te dice que podés tener razón y que te entiende,pero que igual no se puede hacer nada; o que para cerrar hay quehacer lo que él dice porque si no el proyecto se pincha. Lo que te quieredecir es: ‘Necesito eso. Dámelo’.”“El problema es que estamos en una selva, y yo descuento que el otrosiempre me quiere perjudicar.”“Nuestras negociaciones son técnicas. Nos pasamos horas recogiendoinformación, estudiándola y planificando. Trabajamos con especifica-ciones. Y ciertas cosas no se pueden hacer. ¿Cómo hago para que el‘no’ que yo le tengo que dar no sea traumático? Que sea claro, porquees lo que dijimos cuando hicimos el negocio…” 26

“Tengo que aprender a reconocer las intenciones del otro. A captar lo que necesita. Porque si no las capto, me pongo muy mal.” “Aplacar mi rigidez. En mi actividad, tengo límites preciso respecto de lo que puedo hacer y lo que no. Me exijo mucho para hacer las cosas bien y al final del día quedo muerto. Veo que la gente se va abatida. A menudo cierro una discusión y me doy cuenta de que el tipo se va liquidado.” “Nuestras negociaciones son duras. Pero como siempre negociamos con la misma gente, nos conocemos bien. Sin embargo la cabeza me funciona más rápido que la lengua y me trabo, o siento que no sé exponer bien. A menudo me encuentro diciendo algo, quiero agregar detalles y confundo al otro. Necesito estar mas tranquilo y decirle lo que quiero. Alguna vez tuve que ceder por no saber ordenarme. Y perdí…” “Para mí todo debe ser o blanco o negro; quiero cerrar cuanto antes y sé que por eso me consideran soberbio.” “Lo que más me molesta es encontrarme con alguien que no trabaja bien. Gente que no sabe organizarse. Personas que actúan con desidia. El que acepta algo pero después no hace nada. Frente al laisser faire me convierto en una aplanadora…” ¿Cómo responder a estas demandas? Dándonos cuenta deque una Negociación Efectiva requiere mucho más que actuarcon decisión firme, descubrir la solución del problema o actuarcon buena voluntad. Estas son partes de la cuestión, pero in-suficientes para llegar a un acuerdo plenamente satisfactorio,ya que una negociación presenta alternativas que llevan, a suvez, a nuevas negociaciones. Y esto requiere tolerancia paraasimilar las ambigüedades y las dilaciones implícitas en todoproceso. Cuántas veces hemos escuchado decir a una perso-na: “Suerte que tengo algo de psicólogo…”. A los seres humanos no nos asusta aceptar una cuota excesiva 27

de realidad, y al mismo tiempo la ambigüedad nos causa angus-tia. Preferimos actuar en situaciones razonablemente estables, entanto esas situaciones nos permitan desarrollar nuestros proyectoscon ciertos niveles de previsibilidad. Cada uno elige la zona enla que desea asumir riesgos, y si bien algunos se arriesgan másque otros, la mayoría de nosotros establecemos vínculos que po-nen límite a nuestra desprotección y nos aseguran cierto bienes-tar: construimos mundos capaces de abarcarnos y contenernos.Una negociación nos obliga a salirnos de tales marcos… Cuando celebramos una negociación exitosa, advertimosque en ella han intervenido positivamente el sentido común,y la tolerancia ante posibles frustraciones. Reconocemos ade-más, que de una negociación no pueden extraerse recetas,que el esfuerzo estuvo puesto en la búsqueda de los acuerdosmás convenientes y que el proceso no puede ser explicadoapelando exclusivamente a la racionalidad. Toda negociación nos plantea preguntas inquietantes a lasque no podemos responder a priori con certeza:• ¿Cuándo me conviene negociar?• ¿Qué intereses comparto y cuáles no comparto?• ¿Competir o colaborar?• ¿Cómo equilibro autonomía y dependencia?• ¿Qué riesgos debo asumir?• Si evito negociar, ¿pierdo una oportunidad?¿CUANDO ME CONVIENE NEGOCIAR? Son muchos los elementos que impulsan a una persona ano negociar, a menos que sea verdaderamente necesario: esmás fácil desenvolverse solo. Una persona se sabe más inde-pendiente cuando actúa sin tener que depender de terceros. Esmás económico y menos complicado. Una negociación surge cuando, para alcanzar un beneficio, 28

conviene incorporar a un tercero. Puede ser una persona conquien estamos ligados por cierto grado de compatibilidad, obien alguien a quien percibimos como adversario, hecho querevela que “solamente negocio cuando ‘no puedo evitarlo’ ”. Tener que negociar pone en evidencia mi dependencia deun tercero: lo haré “a regañadientes”. Se tiende a pensar que es mucho más fácil solucionar los con-flictos por cuenta propia, aun cuando no sea siempre posible.El negociador lo sabe, y sin embargo esto no le evita añorar laexistencia de otro camino que le permita solventar la situaciónsin recurrir a terceros. De allí que muchas situaciones percibi-das como una oportunidad de negociación no sean aceptadascomo tales por quienes deban asumirlas. Primará el deseo demantener independencia, actitud que en algunos casos indicaráincompetencia, en otros incomodidad, en otros omnipotencia,pero que en todos alude a la dificultad de encarrilar una tareacon otros que, además, reclamarán una parte de los beneficios. Hay personas que tienen un talento natural para detectaroportunidades y hay otros que lo tienen para procesar conflic-tos. A la mayoría, sin embargo, nos lleva tiempo evaluar cuáles el equilibrio entre ventajas e inconvenientes que justifiquenparticipar de una negociación. De acuerdo con el refrán “El buey solo bien se lame”, ten-demos a evitar esfuerzos que nos comprometan mas allá denuestras propias fuerzas. Nos cuesta visualizar los beneficiosde una negociación, aun sabiendo e intuyendo que, en sucesi-vas etapas, algunas metas planteadas inicialmente sólo comoconvenientes pueden llegar a convertirse en cautivantes. Me conviene negociar cuando para lograr lo que quieronecesito la participación de otro. Cuando “solo no puedo”…¿QUE INTERESES COMPARTO Y CUALES NO? Muchos elementos distraen de este fin: ante cualquier po- 29

sibilidad de negociación surgen frases como “posiciones in-transigentes”, “morigerar la animosidad”, “retaceos para sa-car provecho”, “beligerancia fuera de contexto”, “puntos dedesencuentro”, “exigencias mínimas”, “riesgos calculados”,etcétera. Sin embargo, la expectativa latente es, cuanto menos, fi-nalizar la rueda alcanzando nuestros propósitos sin mayorespérdidas. La pretensión mínima es logar un resultado que nosea negativo y que, en lo posible, justifique el tiempo invertido;defender los intereses, aunque sea en lo más elemental; conse-guir algo que consideramos importante o valioso. Se olvida que en toda negociación hay intereses parcial-mente enfrentados e intereses parcialmente compartidos. Seauna negociación familiar, empresaria o internacional, hay de-terminados factores que mantienen enfrentadas a las partesy hay otros que las aproximan. Por ello surgen y deben seratendidos. Tácita o abiertamente, las partes lo saben. Lo que ignoranes en qué medida el otro ofrecerá beneficios, planteará in-quietudes, efectuará reclamos y presentará quejas o reivindi-caciones capaces de poner en movimiento una situación quese perciba como estática. Hacerlo exige eludir posiciones per-sonales y centrarse en los intereses. La tendencia habitual es actuar con táctica y enfatizar o ne-gativo. En consecuencia, elegir entre dos opciones igualmen-te extremas: proponerse metas ambiciosas, desmesuradas, obien “sacarse de encima” cuanto antes la negociación. Ambasopciones sobreentienden que se debe evitar todo desgaste omalestar. El temor por lo que se pueda perder impide muchasveces invertir creatividad para obtener ganancias adicionales.Sucede que, en nuestra sociedad, el termino “negociar” estáasociado a la posibilidad de acceder a unja mayor cantidadde bienes o prerrogativas, que se relacionan con la imposi-ción y el “poder”. Basándose en estos conceptos, las part6esactúan, durante el curso de la negociación, haciendo de sus 30

propios intereses una cuestión primordial y excluyente que seexpresa por medio de acciones agresivas. A lo largo del proceso de negociación, una multiplicidadde factores tiende a traducirse en la defensa de los propiosintereses. Lo advertimos cuando un negociador habla de su“posición”, y dice que “trabaja dentro de lineamientos prede-terminados”, o que ciertas cosas “son inmodificables”. Estasmanifestaciones son comunes, y pueden llegar a interrumpirla negociación hasta tanto el interlocutor pueda referirlas asu contexto. En caso contrario, por una resistencia natural asentirse dañado y ante la posibilidad de que otro alcance to-das sus aspiraciones sin conceder nada, cada uno, especu-larmente, intensifica la predisposición a defender los propiosintereses, adoptando posiciones inflexibles que quizás ayudana controlar el miedo, pero que obstaculizan el camino haciaun proyecto superador.¿COMPETIR O COLABORAR? Siempre que hacemos algo con otro, en parte colaboramosy en parte competimos. En consecuencia, esta pregunta propo-ne una falsa disyuntiva. En nuestra sociedad estamos condicionados para nego-ciar como si cada transacción fuese única, y para enfrentar anuestro interlocutor como si nunca antes ni después fuésemosa reencontrarnos. Estos hechos son improbables, dado quela tendencia es la opuesta: nos movemos en círculos relativa-mente cerrados, y por nuestra necesidad de introducir mayorcertidumbre, operamos en redes: compramos en los mismoscomercios, nos reunimos con personas a las cuales ya conoce-mos, actuamos en los mismos ámbitos. Aun así, ante una negociación, nos preguntamos si nosconviene alentar la emergencia de conflictos o bien esforzar-nos en prevenirlos, cuando lo recomendable es que debemos 31

encontrar algún mecanismo que nos permita decidir cuándohacerlo uno y cuándo otro. Pesan los condicionamientos y nuestra sociedad se caracte-riza por premiar lo espectacular por encima de lo sistemático:de hecho, tiene mas “prensa” un actor famoso, de temporada,que el gerente de una empresa confiable. En caso de duda,tenderemos a actuar desaprensivamente, olvidando que mu-chas de las negociaciones más exitosas son las que realiza-mos a diario, acordando y tramando las contingencias, y te-niendo en cuenta el equilibrio entre los aspectos competitivosy cooperativos. El manejo de los tiempos está vinculado a los términos deeste espectro. Si la negociación es vista como una relación alargo plazo, el negociador concluirá que conviene establecerun marco que incluya a ambas partes, privilegiando relacio-nes estables. Para ello creará mecanismos que generen cre-dibilidad y, por lo tanto, cooperación. Tratará de operar enun marco de confianza, sin olvidad que debe maximizar susbeneficios. Ni bien se pueda “anclar la negociación en un pro-yecto de futuro”, se hace mas probable y se puede equilibrarlo competitivo con lo colaborativo. En el caso que se trate de una negociación que se hacepor única vez, es normal que primen los elementos competi-tivos por sobre los colaborativos. La ecuación Colaboración/Competencia se verá influenciada por el “cortoplacismo”, y lamotivación del negociador será de “salir airoso” venciendo alotro… Existen, es natural, el deseo de extraer beneficios compara-tivamente mayores que los que puede obtener la otra parte, ylas dudas sobre la compatibilidad de opciones que llevan alnegociador a usar en su favor elementos objetivos —técnicos,administrativos, económicos, etc— y aspectos subjetivos —ur-gencias, prioridades, percepciones no compartidas— que alevidenciarse como competitivos pueden ser cuestionados porel otro. 32

Si bien estas circunstancias son previsibles, y pueden cargarla relación con una cuota suplementaria de ansiedad, el ne-gociador debe crear —aun en el caso de negociaciones pun-tuales— una relación tal que mantenga la calidad del vínculo,incluso en casos en que la negociación parezca, en principio,beneficiar más a uno que al otro. No es impensable que, conel tiempo, las ventajas compensen la inversión.¿COMO EQUILIBRO AUTONOMIA Y DEPENDENCIA? Una negociación compromete, porque reúne a personasdiferentes, cada una de las cuales actúa por cuenta propiay, a menudo, por cuenta de otro. Iniciada la negociación, sedesarrolla un vínculo interdependiente, ya que las accionesrecíprocas condicionan y repercuten sobre las futuras accionesdel otro. Para que la relación sea fructífera, cada unos de losinterlocutores deberá mantener un nivel de cierta autonomíarespecto de las personas que estén de su lado, ya que el vín-culo con las personas de otra parte deberá contemplar quese involucren en un proyecto conjunto. Esta articulación es unproceso delicado que sólo se alcanza teniendo en claro los in-tereses de las partes y los beneficios que deriven del acuerdo. Toda negociación crea vínculos y genera reciprocidad, auncuando circunstancialmente alguna de las partes intente elu-dirla. Si uno actuase desconociendo esta interdependencia,constataría, en las acciones o negociaciones futuras con laotra parte, ésta se lo recriminará, reclamando una continuidadsin la cual es imposible avanzar. Esto se hace particularmente azaroso y difícil con aquellosque prefieren abordar una negociación tácticamente: cadamovida pensada a partir de lo que pueda hacer el otro, ycada decisión encubriendo las intenciones propias. Cuandoesto se produce, el negociador actúa como un personaje quesigue los dictados del libreto ajeno y deja de lado las inclina- 33

ciones del sentido común, que provienen de su propio sentidocomún y experiencia. Esto exige el aprendizaje de una “acti-tud actoral”, lo que no solo puede ser difícil sino incomodo,ya que el otro negociador podría advertir que lo que uno dicetiene más de un sentido, que aumentará entonces su propiasuspicacia. Además, cuando uno se pone “en personaje”, elotro tenderá a hacer algo similar, con lo cual el juego, que depor sí es complejo, se dificulta aún más. Hay quienes ante la imposibilidad de mantener un ciertogrado de autonomía mientras establecen vínculos firmes y cla-ros con la otra parte, se muestran inflexibles en sus premisaso utilizan esquemas impostados: la técnica del “bueno” y del“malo”, o brindar concesiones como quien corta un salameen rodajas finitas, etc. Es común que estas personas se sientanincomodas negociando, porque saben que desempeñan unrol —como un actor— y dejan de usar su fortaleza mayor: lade ser una persona. Pueden desenvolverse bien, aunque siem-pre hay algo forzado que el otro reconoce y puede usar en sucontra…, con lo cual se hace a sí mismo vulnerable… Es mas fácil negociar si uno logra mantener la coherenciaentre lo que es como individuo y lo que debe hacer comonegociador. Sin duda, un adulto mantiene reserva cuando co-rresponde hacerlo, y utiliza los elementos que le ayudarán adefender sus intereses. En este sentido, el negociador cuidala información, y en algún momento hará hincapié en aspec-tos que le convienen, forzando la información del otro. Sinembargo, quien piensa la negociación estratégicamente tienemayores posibilidades de desenvolverse como persona y con-servar su autonomía manteniéndose al mismo tiempo fiel a lasnecesidades de la relación que va trazando con su interlocutorcircunstancial. Mientras sostiene el vínculo con las personas, el negociadormantiene en claro sus intereses: es exigente y ambicioso en laconsecución de sus fines, y cordial y atento con los negociado-res de la otra parte. Esto se logra más fácilmente en la medida 34

en la que exista autenticidad. La comprobación de su valor seda cuando, en la siguiente ronda, el otro lo reconoce. En síntesis, equilibrio autonomía y dependencia, buscandola interdependencia.¿QUE RIESGOS DEBO ASUMIR? Un gerente de una firma mediana mediana cuenta esta his-toria increíble: “Haciendo el análisis de nuestros gastos de un trimestre descubrí que SEGBA nos había facturado un exceso de U$S 120.000 de electrici- dad, además del 20% en concepto por retención de impuestos. La cifra era muy importante y debía encontrar una manera de hacer entender a los responsables que habían cometido un error. Envié varias cartas y no fueron contestadas. En una visita a las oficinas públicas me dijeron que enviara una carta documento, a lo que me negué, ya que esto me quitaría toda posibilidad de mantener las cosas en el carril personal, y me puse a esperar. Averigüé dónde se reunía el gerente de la sucursal con su gente y co- mencé a ir a sentarme en el corredor. Después de varias semanas se me acercaron para decir que me pagarían en kilowatts, a lo que contesté que quería los dólares y cuanto antes. Usted comprenderá que hacía esto con mucha perseverancia y tranquilidad. Nunca levanté la voz. Ellos no podían reconocerlo porque corrían el riesgo de ser despedidos, ya que el error era grande, pero al mes uno de ellos me trajo un legajo muy grueso que mostraba que habían sido concientes de su equivoca- ción. Me dijo que no comprendían como habíamos tardado tanto en hacer el reclamo. Ahí me di cuenta que nos iban a devolver el dinero… Ofrecieron darnos un crédito fiscal que no necesitábamos. Tuve mucha paciencia, y en tres meses nos dieron el cheque… A los funcionarios los trasladaron a otra oficina…” Este gerente hizo algo inusual: mantuvo la relación a nivel 35

personal, fortaleció su vínculo con la contraparte y evitó losenfrentamientos que hubieran sucedido a un reclamo legal.No se planteó la cuestión como una negociación “entre em-presas”, sino como un problema a resolver entre personas decarne y hueso, concientes de que se cometen errores y queestos pueden ser subsanados. El establecimiento del vínculo se propone lograr beneficiosostensibles. Toda negociación implica riesgos, ante todo el deno llevar a buen término el proyecto, a lo que se suma elpeligro potencial de exponerse a compromisos indeseables odifíciles de cumplir. Sin embargo, involucrarse personalmentenunca es un riesgo. Menos aun en una cultura como la nuestra,en la que el diálogo nos es natural y las decisiones son toma-das por individuos. Por lo general, tendemos a pensar en términos de réditos yriesgos, y los visualizamos como expectativas a superar. Cuan-do el resultado es concreto, los riesgos pueden definirse conmayor facilidad aunque, a veces, los resultados de una ne-gociación sean difíciles de evaluar en términos cuantitativos.Muchas negociaciones avanzan con lentitud y la mayoría delas que resultan exitosas mantienen cierto nivel de reserva poresta duda. Cuando se negocia algo entre dos personas, las dificulta-des pueden superarse con cierta facilidad. Pero cuando la ne-gociación involucra a instituciones, el espectro de los temasy los problemas es más amplio y compromete a terceros quedeberán ratificar lo actuado. En dichos casos, resulta impres-cindible desarrollar elementos precisos de evaluación. Más allá de los beneficios concretos que se pueden obtenera corto plazo, el buen negociador dedica tiempo a valorarresultados —sean ellos mensurables o subjetivos—, preferente-mente de consuno con sus contrapartes, ya que estas evalua-ciones debes ser aceptables para terceros en defensa de pro-yectos de largo alcance, capaces de superar las coyunturas… 36

SI EVITO NEGOCIAR, ¿PIERDO LA OPORTUNIDAD? Hay un antiguo proverbio hindú que dice: “Tres son las cosas que nunca vuelven al lugar de partida: la flecha lanzada, la palabra empeñada y la oportunidad perdida” Por motivos personales o en nombre de una organización,al requerir la presencia de otros el negociador se propone unproyecto que lo supera y potencia el surgimiento de nuevosréditos y modificaciones en el estado de las cosas. Esto esdeseable. Y su tarea consistirá entonces no solo en “obtenerbeneficios mensurables”, sino también en crear el clima propi-cio para que los interlocutores admitan que eso es posible. Porlo tanto, cuando invita o acepta una invitación para negociar,lo hace para ampliar el proyecto inicial. Y si bien la presenciade otros limita su autonomía, le permite, en compensación,abarcar alternativas impensables desde el aislamiento. Siempre existe la posibilidad de negociar, aun en situacio-nes muy acotadas; aun entre contendientes cuyas relacionesde fuerza, antecedentes, ideologías o actitudes pareceríanimpedir la relación, aun allí donde parecen no existir interlo-cutores. Quizás el único lugar en el que no cabe la negociaciónsea el cementerio. En todos los otros ámbitos hay espaciospara crecer y seres dispuestos para intentarlo. Sin embargo,la negociación requiere una iniciativa que transforme la posi-bilidad en oportunidad. 37

2¿QUÉ ES NEGOCIAR?UNA ANÉCDOTA Un jueves, en San Carlos de Bariloche, fuimos a Puerto Pa-ñuelo con la intención de pasear por Isla Victoria y Arrayanes.Nos habíamos preparado para salir con el catamarán de las14 horas. Llegamos quince minutos antes de la hora anunciada parala partida y en la boletería no había nadie. Un aviso anuncia-ba que el paseo de las 14 salía sólo los días lunes, miércolesy viernes. Supuestamente habíamos sido mal informados, peropara nuestra confusión, comprobamos que había otro cartel,más grande grabado en madera, que anunciaba paseos todoslos días a esa hora, razón por la cual una persona que llegóen ese momento empezó a criticar abiertamente la falta deconsideración de la empresa. Con una pareja de extranjerosdecidimos investigar por nuestra cuenta. Teníamos la secreta esperanza de poder hacer le paseo. Enel muelle conversamos con un marinero de otro barco, que erala única persona visible en el puerto. Pedimos hablar con elcapitán y el marinero sostuvo que no estaba, aunque al rato lofue a buscar. El capitán, que estaba trabajando, salió a char-lar. Preguntamos si podríamos hacer el paseo en su barco, yaque se habían reunido muchas personas —iríamos veinte pa- 39

sajeros—, pero replicó que la Prefectura no lo autorizaría, quelos dueños de la agencia ya se habían retirado a sus casas yque no tenían teléfono, de manera que sería imposible contac-tarlos u obtener el permiso. Era una conversación agradable,más en el estilo de una charla de amigos que pasan una tardecomentando sucedidos que de clientes que intentan persuadira un empresario de los beneficios de un trato. Llegados a este punto, al dueño del barco se le ocurrió quequizás el Patagonia podría hacer el viaje, aunque también esoera improbable, porque su tripulación se había retirado hacíaya media hora. Le pedimos en número de teléfono del dueñoy la Prefectura nos permitió comunicarnos desde sus oficinas.En el transcurso de las conversaciones, el grupo de viajeros seiba renovando: mientras algunos volvían al hotel decepciona-dos, otros se sumaban a la partida siguiendo las alternativascon curiosidad, y un chico iba y venía del muelle a sus pa-dres llevando y trayendo las noticias. Hacer el paseo por laIsla Victoria y Arrayanes se había convertido en una pequeñaaventura. Explicamos por teléfono nuestra situación al dueñodel Patagonia. Nos dijo que sus marineros ya estaban de fran-co, pero que haría todo lo posible por complacernos. Tardaríamedia hora en llegar porque estaba terminando el postre. Cuando anunciamos al grupo que era posible hacer el via-je, algunos empezaron a preocuparse por el precio que nospedirían. Uno puso un límite máximo, sobre la base del valordel paseo oficial, mientras otro calculo que no tendríamos quepagar la tasa de Parques Nacionales, porque la oficina ya ha-bía cerrado. Después de ver el Patagonia por fuera, una seño-ra dijo que debería ser mas barato porque era un barco másantiguo y menos confortable que los catamaranes, al tiempoque un caballero anticipaba que, por ser un paseo en peque-ño grupo, sería mucho mas cómodo. Mientras uno sostuvo queestábamos en manos del dueño del barco —quién podría im-ponernos la tarifa—, otro dejó en claro que en tal caso tenía-mos que estar preparados para escuchar y renunciar a hacer 40

el paseo si el precio fuese exorbitante, pero un par de familiasse molestó porque ése era su último día de vacaciones y notendrían oportunidad de visitar la isla. Algunos comenzaron airritarse, diciendo que habían esperado mucho tiempo y que“era responsabilidad del hombre atendernos bien” y compen-sar nuestra espera. Desde el principio de las tratativas habíapasado sólo media hora. Estábamos avanzando en nuestrointento y, sin embargo algunos se angustiaban pensando en elmomento en que llegase el dueño del Patagonia. Al cuarto de hora, un auto entró a toda velocidad, estacio-nó junto al barco, y salieron los tripulantes preparados parazarpar. El capitán inició la conversación con una gran sonrisa,diciendo que había tratado de llegar lo antes posible y queera un buen día para el paseo, ya que no había viento en ellago. Acordaríamos juntos hacia donde ir y a que hora volver.Dijo que la idea de llamarlo le gusto mucho porque podríamosbeneficiarnos todos: ellos por el dinero extra que ganarían ynosotros por poder realizar el viaje. Explico que normalmentecobraba por la salida, a valor de charter, en dólares, peroesta vez nos cobraría por persona y en pesos. Nosotros hi-cimos el cálculo y considerando la cantidad de pasajeros, lasuma pedida excedía el valor en dólares, por lo que hicimosuna contraoferta. El capitán la acepto, agrego como regalopersonal que los menores no pagarían y así partimos de in-mediato. De una situación donde no parecía haber opciones posiblesni interlocutor a la vista, pasamos a gozar de una tarde de solen el Nahuel Huapi. Habíamos negociado con éxito.UNA DEFINICION Negociar es el proceso a través del cual, ante un proyectoparticular, se detectan las tensiones propias de un conflicto, seinvestigan oportunidades, se amplían los recursos, se resuel- 41

ven diferencias personales y situaciones objetivas concretas yse obtienen beneficios imposibles de lograr por sí solo. La negociación es un proceso, vale decir, un fenómeno quemuestra alteraciones continuas, una serie de acciones que con-ducen a un fin, una actividad humana que se propone cambiosy progresos. Y, por extensión, el camino que intenta quebraruna situación potencialmente dilemática. En el caso del Pata-gonia, las sucesivas conversaciones constituyen el “proceso”,y la recolección de información es el elemento que permiteseguir adelante. Proceso en el que, a medida que se avanza,se van produciendo resultados, ninguno de los cuales es defi-nitivo hasta llegar al momento del acuerdo. Surge ante un proyecto particular: el deseo de conseguiralgo está generado por un propósito. En nuestro ejemplo erael paseo, conocer el bosque de Arrayanes ese día. Ese eranuestro interés, compartido por otros que se acercaron al puer-to. Al enterarnos que el barco no saldría, nuestras expectativasse vieron frustradas. Sin embargo, iniciamos una búsquedaque al principio parecía condenada al fracaso, y que estabasustentada por un interés muy fuerte al que no queríamos re-nunciar. Advertimos las tenciones propias de un conflicto; tanto esasí que cada persona que llegaba a la ventanilla, reacciona-ba insultando a un culpable —la empleada ausente—, si bienla mayoría reconocía que el cartel alertaba que los jueves lospaseos estaban suspendidos. Algunos, considerando que nohabía posibilidad alguna de superar el inconveniente, acep-taron la situación y se fueron de inmediato. No imaginaron laposibilidad de otras opciones y concluyeron que había unasola forma de realizar el paseo. De hecho no existía información alguna que nos estimulasea seguir adelante, ya que el oficial de Prefectura y el serenonos advirtieron cordialmente que no habría mas viajes ese día.Aun así, aquellos para quienes esa era la única o la mejorocasión para hacer el paseo nos dispusimos a investigar si ha- 42

bía alguna otra posibilidad. A pesar de la falta de empleadosiniciamos nuestra búsqueda, reconociendo que sería improba-ble hacer el paseo ese día. El primer paso fue buscar informa-ción conversando con la única persona que estaba a la vista:el marinero. Y por su intermedio logramos indicios que nosayudaron a avanzar. Sabíamos que solo descubriendo nuevos recursos podría-mos concretar nuestro paseo, y para ello teníamos que estable-cer algún vínculo: el marinero y el capitán eran personas muybien dispuestas, pero durante un largo rato no hubo ningunaindicación que nos permitiese suponer que haríamos el viaje.Después de constatar que no estaban en condiciones de sa-tisfacer nuestra demanda, seguíamos dependiendo de ellospara averiguar si algún otro estaría habilitado y dispuesto ahacerlo… El capitán mencionó al dueño del Patagonia, pero aun asínos movíamos en el terreno de las conjeturas. Más allá de lainformación, carecíamos de criterios o de elementos concre-tos. Después, todo se volvió más simple: la llamada al dueñodel Patagonia, su interés y las condiciones que finalmente seacordaron permitieron resolver las diferencias personales y lassituaciones objetivas concretas (cuándo saldríamos, quiénesirían, a dónde viajaríamos, cuál sería el precio, etc.) y lograrbeneficios que resultaron superiores a los imaginados inicial-mente: un paseo informal, en una embarcación más hospitala-ria, con gente que se había conocido durante la espera, a unprecio inferior al temido, y con una tripulación a la cual nosligaba una relación que nosotros mismos habíamos tramado.COMO Y CUANDO SURGE UNA NEGOCIACION Pasemos ahora al ejemplo de Juan. Vive solo, ha trabajadobien durante el año, y llegadas las vacaciones tiene el dinerosuficiente para ir en su auto al mar. No depende de nadie y 43

no hay otra alternativa que lo estimule. En su caso, decidir essimple, ya que no existen dudas ni se plantean transaccionesni hay tampoco otras oportunidades que lo tienten. Puede al-canzar su objetivo sin analizar disyuntivas preocupantes. Cuando cada parte cumple con sus objetivos sin necesidadde vincularse a terceros, la negociación es aparentemente in-necesaria: esto ocurre cuando existe un interés excluyente enuna situación en la que no se avizoran riesgos importantes niperdidas significativas. Parece ser el caso de Juan, quien no se ve obligado a ne-gociar consigo mismo eligiendo entre distintas alternativas nicon sus amigos ni con terceros que limiten su radio de acción.Esto es ideal, porque Juan es conciente de que hay otros queno tienen su libertad de movimiento. Puede decidir viajar solo,manteniendo total independencia, pero también puede ofrecerllevar un amigo en su coche: ser generoso si lo desea. Esterecurso le permitiría ser solidario y al mismo tiempo viajaracompañado, y fortalecer una relación que le significará unreconocimiento. Sin embargo, cuando empieza a pensar encómo sería la conversación con un amigo, advierte más y másdificultades: la negociación ofrece ciertas ventajas, pero inclu-ye también inconvenientes. Sin embargo, la idea de no ir acompañado no lo aban-dona, porque Juan identifica objetivos que si bien podría al-canzar por sí solo, se potenciarían si incluyera a un tercero:reduciría sus gastos de traslado viajando con alguien que ac-cediera a compartir los costos. En ese caso, preferiría viajarcon un amigo cuya compañía le daría placer, pero a su vezle obligaría a plantearse otras disyuntivas: ¿Le cobrará o noal amigo? ¿Sólo la nafta? ¿Parte de otros costos? ¿Tendrá quepasarlo a buscar por su casa o le pedirá que se acerque él ala suya? Habrá una oportunidad de reducir costos, pero esaoportunidad estará ligada a limitaciones en su libertad de ac-ción. ¿Le conviene? Decida lo que decida, las negociacionesson internas. Son negociaciones consigo mismo. De prospe- 44

Cómo avanza una negociación efectivaA. Cada parte Negociación cumple con sus innecesaria. objetivos sin vincularse con terceros.B. Surge Negociación conveniencia de percibida com vinculación. incómoda.C. Se identifican + Negociación con costos, beneficios oportunidades - y riesgos. identificadas.D. Se resuelven Negociación + problemas y se afir- + puntual ma la relación. - efectiva.E. El vínculo ayuda Conveniencia de + a descubrir - extender la rela- oportunidades. + ción. +F. Se investigan beneficios y formas + + Negociación de asociación. + + efectiva extendida. + +G. Se consolida la cooperación, ampliando intereses Relación de comunes y respetan- asociación virtual. do las diferencias. + + 45

rar la idea de compartir el viaje, se empiezan a identificarcostos, riesgos y beneficios: las opciones aparecen como unaoportunidad que puede aprovecharse ventajosamente aunqueconlleven ciertas dificultades. Juan deberá evaluar si los costos son mayores o menoresque los beneficios, no exclusivamente por la importancia delfactor económico, sino porque de la evaluación correcta de-pende el aprovechamiento de la oportunidad. En caso contra-rio, ésta quedará librada al azar, a cuestiones de simpatía ode orden secundario, que no necesariamente serán las quebrinden mayor satisfacción. Cuando Juan puede precisar loque mas le conviene y decidir, hablamos de una negociaciónpuntual efectiva, porque en ella se ha resuelto una situación deconflicto y eventualmente se afirmara un vínculo entre partes. Si acaso Juan decide llevar a su amigo o a quien sea, yqueda satisfecho con lo que ha elegido, es muy probable quela relación se fortalezca. Ambos descubrirán campos de in-terés común y polemizarán sobre otros, pero la reciprocidaddinámica que ha inaugurado ese viaje en auto podrá llevarlosa mejorar su nivel de tenis, a presentarse mutuamente nuevosamigos y a sentirse bien acompañados, extendiendo sus vín-culos en una relación de conveniencia mutua. Con el tiempopodrán consolidar mecanismos estables de cooperación, am-pliándose el campo de interés común, con reconocimiento desus identidades y diferencias. Lo que puede haber comenzadocomo una relación de beneficio circunstancial, podrá consti-tuirse en una relación de asociación virtual. Nos encontraos aquí con el caso de una o dos personasreunidas en un proyecto común en el que la posibilidad deacuerdo queda librada a quienes entran en contacto directo. A diferencia de este caso, las negociaciones que se dan enel marco de una empresa u organización involucran siemprea más de dos personas. Sin embargo —aun considerando di-ferencias de ámbitos y escalas— toda negociación involucradirecta o indirectamente a terceros, que a menudo deben ra- 46

tificar, de palabra o de hecho, lo tratado entre las partes quenegocian. La naturaleza del proceso de crecimiento de unanegociación efectiva es similar en todos los casos. El procesode negociación surge y se afianza cuando se establecen víncu-los y se encaran las tareas pensando en un proyecto de futuroque beneficie a las partes. Por lo tanto, la negociación es un proceso civilizado que, te-niendo en cuenta las necesidades y expectativas de las partes,y respetando sus deseos, considera las realidades y fantasíasde cada individuo y las características del ámbito y momentoespecífico en el que se desempeñan. Una persona o un grupo social acceden, negociando, a be-neficios que por sí solos no podrían obtener. Lo hacen median-te transacciones complejas que los obligan a asumir riesgos,pérdidas calculadas y sorpresas. Los resultados no se produ-cen espontáneamente ni por buena fortuna, sino a partid deun proceso deliberado, paciente, característico de adultos. La naturaleza de este proceso podrá ser distinta en cadacultura, pero en cada caso se pondrá en juego la superaciónde las dificultades de acceder a nuevos recursos, desarrollarrelaciones, dirimir disputas y superar escollos.A VECES SE COMPLICA Las experiencias del Patagonia y de Juan son útiles paraentrar en materia. Pero más allá de las negociaciones queemprendemos a nivel personal, cumpliendo determinados ro-les —como hijos, amigos, viajeros, padres, esposos—, hayotras que superan el marco de las personas implicadas, abar-cando estructuras institucionales complejas. En estos casos, losefectos de la negociación se hacen más evidentes. Pasamos aanalizar un caso particular. Carlos Martínez, supervisor de Reparaciones Mayores deltaller mecánico de una concesionaria que vende unidades y 47

repuestos y brinda servicios de mantenimiento, nos relata estecaso: “Fulvio Gentilli es un cliente leal y serio, y la relación con él se fue construyendo con mucho cuidado. Tiene una flota importante en la zona y cuando decide agregar una unidad, la compra aquí y sabe de la conveniencia de que tengamos los repuestos originales, a pesar de que sean mas caros. Viene al taller desde hace muchos años y está contento con nuestro trabajo. Pudiendo recurrir al service de su pueblo, viene a vernos a nosotros. Nunca pregunta cuanto cuesta una reparación y muchas veces le hacemos pequeños arreglos sin cobrarle. “La semana pasada yo venía a la capital para hacer un curso. Él había dejado un camión para un reemplazo de bomba, y antes de salir, al ver la unidad, le dije que no íbamos a tener que cambiarle piezas. Pero luego los operarios las cambiaron y él cree que, al no estar yo, el bombista lo engañó. “Le aseguraron que las piezas fueron cambiadas, pero él no quedó convencido. Había dejado dos unidades para reparar cuyo costo fue de U$S 11.000, que pagó sin el menor cuestionamiento, en tanto que el cambio de la bomba sólo era de U$S 1000, o sea que no se trataba de una cuestión de dinero, sino de confianza. “‘Todos los bombistas son iguales’, me decía. Creía que si yo no estaba, el taller no le respondía de la misma manera. “Creo que él cometió un error porque retiró su unidad y sólo cuando llegó a su pueblo, a casi 400 kilómetros del taller, la desarmó y nos llamó para quejarse. “Nuestro problema era recuperar su confianza, y entonces lo llamé y lo in- vité a venir a Córdoba. Le mostré todos los documentos… y todavía no estoy seguro si lo convencí... Nos pasamos años ganando su confianza, pero me voy yo, le pasa alguna cosa y enseguida él piensa que lo estafamos…” 48

En este caso las transacciones se han complicado, porquese refieren no solo a relaciones entre individuos, como en loscasos de Juan y el Patagonia, sino a vínculos entre un clientey un jefe del taller. Vale decir, entre personas que cumplenfunciones en el marco de una empresa y son parte de una es-tructura organizativa. Gentilli tiene un socio y Martínez tienejefe y supervisados. Más allá de los elementos objetivos delproblema —por ejemplo que los operarios hayan comproba-do la necesidad de cambiar piezas, invalidando con esto unaopinión del jefe comunicada prematuramente al cliente— exis-ten factores subjetivos, como ser la diferencia que media entrela confianza depositada en la persona del jefe y la que no seha extendido todavía a los operarios. Por una parte, reconocemos que aqueloo9s que negocianson siempre personas. No negocia “una firma con otra firma”:negocia Martínez con Gentilli —una persona con otra—. Y enesa negociación se juegan sus motivaciones y sus expectati-vas personales. Pero, además, debemos considerar que estas“personas” están encuadradas en un ámbito que por una par-te las limita —en tanto sus decisiones afectan a terceros— ypor otra parte las potencia, ya que al ser parte de una organi-zación compleja cuentan con recursos y posibilidades muchomas amplios que si actuasen individualmente. Las negociaciones que involucran a organizaciones se hacenmás complejas porque allí existen niveles jerárquicos, y sectorescon especialidades y responsabilidades diferenciadas, dondese juegan objetivos parcialmente enfrentados, urgencias distin-tas y apreciaciones diversas de la realidad. Sin embargo, debe-mos ser cautelosos en las definiciones. Aun cuando la negocia-ción se haga mas compleja por la escala de intereses en juego,ésta puede desarrollarse con facilidad en la medida en que lasperdonas y los roles que asumen se apoyen mutuamente. Por elcontrario, la venta de un inmueble a un comprador timorato conuna desmesurada carga afectiva puesta en “su primer departa- 49

mento” puede resultar complicadísima. Es por eso que la verdadera complejidad de una negocia-ción está dada por una combinatoria de factores y variablesque, en el análisis de cada caso, muestran cierta distanciaentre la teoría y la práctica concreta. La implicación de cadauna de las partes, la posibilidad de incluir elementos cuantifi-cados, el buen o mal huimos de los negociadores, la apariciónde intereses imprevistos una vez iniciada la negociación, sonalgunos de los factores que definen el nivel de complejidadMAS DIFICIL AUN EN UN CONTEXTO TURBULENTO La familia Alvarez tiene en alquiler una casa: cuando se les pregunta por el valor de la renta dan una cifra en dólares, lo que parece razonable en un país con inflación. Por intermedio de una inmobiliaria se- leccionan un inquilino, con el que llega a un acuerdo en moneda local y firman un contrato. Durante dos años la relación es satisfactoria, a pesar de que la inestabilidad de la economía provoca alternadamente serios perjuicios a ambas partes y les hace dudar de la equidad del valor acordado. Por los avatares de la política económica, en algunos momentos el loca- dor siente que lo que recibe es muy inferior a lo originalmente acordado, mientras que en el trimestre posterior, será el inquilino quien tendrá la misma sensación. Cuando a los dos años deciden renovar el contrato, se proponen buscar un acuerdo en el que nadie resulte perjudicado. Cada uno se ha asesorado con amigos, han analizado el caso, y se preguntan cómo hacerlo de la mejor manera posible. Simultáneamente, el agente de la inmobiliaria telefonea para recordarles que de extenderse el contrato, a él le corresponde cobrar su comisión. A su vez, las partes se preguntan si es imprescindible sellar el contrato formalmente, dado que si no lo hicieran podrían ahorrarse una suma importante de dinero. Por último, 50

se plantean como acordar en un contexto que los obligará a comunicarse mes a mes, ya que la inestabilidad de la moneda pone en crisis los contratos entre las personas. Los Alvarez y su inquilino extienden el contrato, descansan-do mas en la capacidad de comunicarse que en la presuntaexistencia de un ámbito institucional. La ausencia de esa protec-ción los inhibe de realizar sus transacciones de la mejor formaposible. Pero tienen muy presente que la debilidad del contratosocial alienta las conductas oportunistas, promueve la descon-fianza e inhibe a mucha gente de asumir riesgos… Confían enque el otro no los va a defraudar y para protegerse mutuamenteacuerdan reglas que van a ayudarlos a no improvisar sin elconsenso del otro. Para poder hacerlo, se encuentran, discutencada inconveniente posible, se dan garantías que descansanen el supuesto de que, ya que la relación les conviene a ambos,otras consideraciones pueden quedar postergadas. Confían enque van a reunirse tantas veces como sea necesario para que elpacto sea respetado. Suscribirán un contrato, pero el aval massólido será el que han contraído entre ellos. Construir un acuerdo de estas características es esforzado,aun para particulares que, sin dificultades aparentes, esta-blecen una relación cara a cara. Se hace mucho mas difícilcuando las partes negocian a distancia, no tienen un interéspersonal en el vínculo o deben defender intereses ante tercerosque, para cerciorarse del buen desempeño de quien negociaen su nombre, introducen controles para asegurarse de que elcriterio de quien los representa es el mas conveniente. En un contexto turbulento resulta esencial sumar esfuerzos ysobrecomunicar.IMPOSIBLE SI UNO NO SE LO PROPONE Hasta ahora hemos hablado de negociaciones en las que 51

se comparte cierto interés y cierto nivel de urbanidad. La co-municación es posible y los intereses del otro son aceptadoscomo legítimos. Independientemente de las dificultades, en loscuatro casos analizados las partes actúan sabiendo que se be-neficiarán en la medida en que logren establecer un diálogo yreglas de juego que les peritan alcanzar mejor sus propósitos. Sin embargo, existen situaciones en las que una o ambaspartes recelan del otro, o bien hacen valer su peso, su fuerza,su voluntad, en contra del otro. Las negociaciones de los pro-veedores de “autopartes” con terminales automotrices tienenesta característica. Los contactos entre las empresas y su redde distribución comercial suelen ser así. Muchas veces, lasrelaciones entre sindicatos y empresas responden al mismomodelo. Y una gran parte de las transacciones entre locadorese inquilinos sufre esta misma limitación. Son relaciones dondela negociación se ve como una puja, y en ellas predominan elartilugio, la sospecha y el engaño. No existe allí una concepción del beneficio mutuo ni derelación extendida en el tiempo. Por el contrario, cada parteentiende que “lo que pierdo yo, lo gana él”. Ambas juegancada ocasión como “la última”, en la cual quien se beneficiademostrará su poderío y la vulnerabilidad del otro. Cada in-teracción comenzará como si las partes no hubiesen tenidoéxitos ni fracasos de los cuáles aprender. Cada negociaciónse encarará dramáticamente y será terrible: cuando una de laspartes entienda que ha triunfado, humillará al otro, y cuandosienta que ha sido perjudicada, difamará y negará. Uno “gana” el otro “pierde”. A esta modalidad llamamos“Negociación Tradicional” y puede ser explicada de distintasmaneras. Desde conflictos de intereses entre las partes hastaignorancia de las formas adecuadas para alcanzar los fines. Sin embargo, determinadas conductas sólo se entiendenaceptando que, de la misma manera que en el hombre haypulsiones de vida, también las hay de muerte. En tales ca-sos es bueno tomar distancia. Además, hay que prever las 52

situaciones de crisis donde las partes pueden llegar a tomarconciencia de que es imprescindible actuar en función de unafilosofía mas sana. “Nos sentimos mal. Quedamos mal después del último conflicto. Son muchos problemas los que tenemos que enfrentar ahora, son serios y vienen de antaño; sabemos que tenemos que cambiar, pero no sabemos por donde empezar. Estamos apremiados y la posibilidad de que volvamos a cometer los mismos errores es muy alta” “¿Sabe cómo negociamos hasta ahora? Discutimos lo que nos trae el sindicato. De nuestro lado, casi no nos preparamos, porque tenemos nuestra posición tomada y cada caso lo usamos para ver cómo defen- demos lo nuestro…” “Ellos piden el 18% y después de varias reuniones les damos el 12% y les pedimos que, como contraprestación, no vengan con mas exigencias en los próximos tres meses. Así negociamos y ahora vamos a tener que cambiar porque ya no hay para repartir…” Cuando el triunfalismo decae, las decisiones no se inspiranen elecciones de tipo ético, sino práctico. De todos modos, serevierte la tendencia al enfrentamiento y comienzan a ensa-yarse prácticas de beneficio mutuo. Son casos en los que hayun aprendizaje y se crean las condiciones para valorar, en elcorto y el lago plazo, los beneficios de ejercitar una negocia-ción coherente con el crecimiento y la salud.EXPERIENCIAS POSITIVAS En una firma importante se estaba discutiendo una reestruc-turación completa, estimulada por las caídas de producciónde un material sintético que había sido reemplazado por otrode mayor calidad y menores costos. Ante la perdida de com-petitividad, los directivos habían hecho una serie de propues-tas para resolver el caso, pero era u tema complejo técnica y 53

socialmente. Se venía hablando del tema desde hacía muchotiempo y durante tres años —a través de mejora de métodos,reducciones de costos, exportaciones a costo incremental yuna serie de procedimientos contables— se pudo evitar lareestructuración, con lo cual la gente conservó su trabajo y semantuvo el flujo de caja,. Se le prolongó la vida a la planta,pero llegó un momento en que se hacía imposible seguir pos-tergando la decisión. Se habían hecho tantos esfuerzos con tanta pericia y buenavoluntad que nadie creía que la planta iba a cerrar, pero llegóel momento en que no se podía recurrir a ningún otro artilugio.Ahora bien, esa fábrica era un símbolo, dado que la empresahabía sido fundada en ese lugar y casi todos los profesionales,que en el momento de la decisión estaban en cargos directi-vos, habían pasado por esas oficinas. Además, en el períodoen el que se cuestionaba su continuidad trabajaba en ella elpersonal de mayor antigüedad y menor calificación técnica,aun a nivel de supervisión, y lo hacían bajo régimen de insalu-bridad, trabajando seis horas y cobrando por ocho. Por otra parte todos sabían que la decisión debería ser to-mada tarde o temprano; con la mirada puesta en el futuro seorganizó un programa completo de actividades que, partien-do de un plan estratégico, incluía elementos técnicos, admi-nistrativos, económico-financieros y humanos. En este sentido,se capacitó a la gente para que trabajara en otros sectores;se preservaron las preferencias personales y el traslado degrupos informales —los operarios podían elegir con que com-pañeros pasarían a otro sector—; se dieron garantías tempo-rarias de beneficios hasta que se pudiera ofrecer una tareasimilar; hubo un plan de jubilación especial para voluntarios;se dio una gratificación por única vez. A raíz de todas estasmodificaciones, no se despidió a nadie y ningún empleadoperdió su situación salarial. Se respetaron los grupos de per-tenencia: los grupos receptores ayudaron a integrar a los nue-vos. Quizá lo más importante es que todos pudieron aprender 54

algo con esa experiencia. Fue una negociación laboriosa, duró meses con los respon-sables de todos los sectores y las comisiones internas. En algúnmomento los antiguos directivos de planta decían: “Pero noles vamos a dar esto también…”, y se discutía, porque no setrataba de dar ni de pedir. Era una negociación en beneficiomutuo que sirvió no sólo para desarrollar una forma distinta detrabajar juntos sino para controlar el daño. 55

3SEPARANDO LA PAJA DEL TRIGO¿ESTAMOS TODOS LOCOS? “Mirá Juan, ¡al final soy un pobre imbécil! Porque al que le duele el es- tómago es a mí, y quién tiene la úlcera soy yo. Al principio te aguantás, porque trabajás en una empresa que te paga todos los 31, y la calle está dura. No se trata de comprar el diario de los domingos y encontrar trabajo. “En la firma hay una política que dice que nosotros siempre tenemos ra- zón. Para eso somos grandes. Vos podés darme todas tus explicaciones y yo te voy a entender. Tengo todo el tiempo del mundo para escuchar- te, pero la razón siempre la voy a tener yo, porque la firma no pierde nunca. Y esto no es sólo de mi jefe actual, que para que esté contento tenemos que volvernos locos todos. Es una política de la empresa. “Te cuento la última. Veníamos con faltantes para armar el nuevo modelo. El fabricante es un proveedor tradicional nuestro. Una persona formal, yo hasta te diría sacrificado. Tiene la casa al lado de la planta, y siempre descubre alguna cosa para mejorar. De organización no sabe mucho, pero es un campeón produciendo. “Nuestra gente de Aseguramiento de Calidad lo aprobó en la Cate- goría A y posiblemente se le pidan subconjuntos en el mediano plazo 57

si podemos llegar a un acuerdo de largo plazo. Así que fijáte que la compañía lo tiene identificado como un proveedor excelente. “Ahora bien, el mes pasado nos aviso que tenía que reservar los equipos para producir para otro comprador importante. A nosotros no nos afectaba, pero de repente los de Ventas dijeron que les creció la demanda y decidimos pedirle el doble de entrega de lo que estaba pro- gramado originalmente, y necesitábamos una cantidad importante de piezas en 48 horas, así que fui a su casa, lo encontré trabajando y modificó su programación, contrató gente y nos entregó lo que le pe- díamos con la calidad de siempre. “El problema es que cuando pasaron tres semanas y le teníamos que pagar, los de Finanzas me dicen que ciertos ajustes no se los van a reconocer, y que yo lo tengo que presionar para que acepte. ¿Me querés decir con qué cara se lo digo? Como política es pésima, pero además nos enfrenta con un proveedor al que en pocos meses le van a subsidiar la compra de equipamientos para los subconjuntos que te decía. “Esta es la última, pero vivo así desde hace años. Como muy mal, me hago mala sangre, me peleo con mi mujer, discuto por gusto y vivo gritando a gente que respeto. Estamos todos locos.“ Esta transcripción no sorprenderá demasiado a quienes tra-bajan con organizaciones, aunque quizá perturbe su estilocoloquial. La incluimos para recordar duras comprobacionesy para hacer evidente que cualquier sugerencia para negociarmejor debe siempre tener en cuenta lo que sucede en el planode la realidad.SERIA MAS FACIL SI FUESEN MAQUINAS Simplificando, podríamos aventurar que las empresas soninvenciones sociales en las cuales un grupo amplio y diferen-ciado de personas actúa de manera concertada para realizar 58

tareas complejas. Para operar eficientemente se instauran cri-terios de jerarquía y de división del trabajo, intentando preverla toma de decisiones por medio de normas y canalizandolas comunicaciones mediante documentos escritos. Se operapor medio de políticas generales y procedimientos, intentandoreducir al máximo las excepciones. Cuando la empresa sedesenvuelve en un contexto estable, tiene carácter monopólicoy se concentra en pocas tareas, el modelo burocrático es razo-nablemente adecuado. La teoría sostiene que, de esta forma, una estructura socialde tales características podría repetir día a día sus actividadescon escaso margen de error, remedando un mecanismo derelojería. Se separan las tareas intelectuales de las manuales,y usando registros históricos y criterios administrativos y técni-cos, se categoriza y programa eludiendo la consideración decasos singulares. Para esos casos, se descansa en la capaci-dad de unos pocos que, desde cargos jerárquicos, resolveránlas situaciones coyunturales, los riesgos, innovaciones, pleitos,controversias, y sorpresas. Para poder lograrlo se desarrollan modelos y tecnologíasque permitan encuadrar, diagnosticar y decidir lo que resultemás conveniente, de manera tal que se haga innecesario elintercambio de ideas y opiniones. De esto resulta que, en mu-chas organizaciones, se incorpora innovación sólo despuésde muchos ensayos y pruebas que garanticen que la novedadpuede ser aprovechada en gran escala. Quienes actúan en organizaciones complejas se acostum-bran a reducir su participación a temas que, como lo reco-mienda la tarea de la burocracia, reclaman una valoraciónde lo que puede ser universal, y no ya de las excepciones. Laspersonas se amoldan a lo que les demanda menos esfuerzo. La mayoría acata esta premisa y repite comportamientosque dejan de tener validez cuando cambia el contexto políticosocial, crece la competencia y se hace necesario asumir ries-gos y pensar estratégicamente. En el ínterin, por otra parte, el 59

peso de la estructura política, ha asfixiado la capacidad deinnovación, manteniendo incomunicados a los sectores, evi-tando la posibilidad de aprendizaje y resistiendo todo aquelloque ponga en tela de juicio los procedimientos establecidoscomo, por ejemplo, la dinámica requerida para una negocia-ción. Por lo tanto, no es para sorprenderse que se posterguenlas decisiones, se evite la confrontación, se procure continuaruniformando aun donde ello sea improcedente y se asignen“hombres providenciales” a negociaciones críticas. Sin duda, no es fácil modificar pautas organizacionales eintroducir discrecionalidad en cada una de las tareas que secumplen en una fábrica, por ejemplo. El hecho de que en al-gunos países, incluso el nuestro, se lo esté intentando, muestratanto la necesidad de desarrollar nuevas prácticas como la di-ficultad de poder hacerlo de manera eficaz. Además, la globa-lización de la economía y la necesidad de instaurar prácticasmás eficientes, así como los modelos de negociación que esimprescindible desarrollar para garantizar la supervivencia,contribuyen a flexibilizar las pautas de negociación interna. Los directivos de muchas organizaciones han tomado con-ciencia de los costos que se derivan de mantener estructuras ypautas políticas del pasado. Pero esos mismos dirigentes venafectado su futuro por el proceso de cambio que deben insti-tuir, y a veces se resisten a hacerlo, ante lo cual se producenlos previsibles conflictos internos. Sin embargo, no olvidemosque justamente las características mas salientes de una organi-zación compleja inhiben la emergencia de aquellos atributosnecesarios para una negociación, y que en ese tipo de orga-nizaciones llegan a cargos de importancia personas con altanecesidad de poder —no necesariamente de logro—, cuyaspredisposiciones hegemónicas son un obstáculo cierto a la fle-xibilidad y a la templanza requeridas para llevar a cabo unanegociación eficaz. 60

EL PESO DEL PASADO El habla popular, sin mayores cuestionamientos, acepta lanegociación como una expresión de la guerra, una forma su-blimada de dar batalla, más civilizada, si se quiere, pero igual-mente violenta. Habla de avances y retrocesos, de ejerciciosdel poder, de estrategias y tácticas, etc. Da por sobreentendi-do que imposición y aceptación, y más aun hostigamiento yclaudicación serían posiciones válidas, extremos que no cono-cen las posiciones intermedias del espectro. Como extensiónde las metáforas militares, habla de ocupación de espaciosy que da implícita la noción de territorio. Como fantasía dequien negocia: dentro de esta forma de pensamiento, progre-sar es una negociación implica ganar terreno, quitándoselo alenemigo y extendiendo dominios. En la competencia comer-cial se habla de “penetración de mercado”, aludiendo a unaanalogía similar. Entendida de esta manera, la negociación se plantea comouna forma sofisticada del uso de la fuerza y contiene altos már-genes de cinismo. Es un proceso sustentado en la amenaza yel engaño, y da por descartado que para persuadir al adver-sario es esencial que éste entienda quien tiene el monopoliode la fuerza, o bien tema a quien la tenga, especialmentecuando no la posee. Estas características se expresan en fra-ses del tipo: “El que tiene fuerza, impone. No negocia.” “El que tiene poder, el que ocupa una posición de autoridad, hace que los otros hagan lo que él quiere. Sin concesiones.” “Se negocia para ganar… y si al hacerlo se puede humillar al otro, ¡tanto mejor para demostrar quién es el que manda!” 61

Se trata de un discurso ideológico, sustentado en la idea deque negociar no es de hombres. El varón no transa, porqueserlo implica ser fuerte y apropiarse de un espacio excluyente,poseer un nombre reconocido y conocer a otros que a su vezrefuerzan su poder con instrumentos compulsivos. Se trata deostentar jerarquías. Estar protegido por emblemas. Ostentarfastos y blasones. Si todo eso es propiedad del que manda,a otros les tocará obedecer, y a terceros intercambiar. En estaconcepción, la negociación no cabe y, a lo sumo, puede seractividad de quienes no tienen acceso al poder y comercianentre sí. Un viejo caudillo, que fue gobernador y senador duranteaños y dueño de destinos durante décadas, hacía desfilar a laVirgen de la comarca frente a su residencia. Cuando la ima-gen pasaba frente a su domicilio, los que portaban la figura dela Virgen le hacían hacer una reverencia. Los fieles adorabana la Virgen, pero don Juan Ramón tenía el poder temporal…De la misma manera, un gobernador mas reciente en la mismaprovincia nos contaba sonriendo el consejo que le había dadoun miembro de su misma agrupación política: “Doctor, de vezen cuando abuse del poder… para que lo respeten…”. Las condiciones han cambiado y ya no es tan claro queésta sea la forma más efectiva de relacionarse con los demás,aunque algunos ejemplos cercanos insistan en el libreto. Qui-zás aquél fuese el paradigma en una constelación cultural enla que se valoraba al señor, al empresario o al funcionario deotras épocas. La fuerza y el poder derivaban del dominio deuna parcela de tierra, o de una empresa, o de un sindicato, yel resto de los mortales no tenían formación ni información yestaban amedrentados. Estos métodos se corresponden con el mundo del pasado,un universo de feudos y grupos aislados y si bien pueden per-sistir en algunos lugares de la tierra o en algunos mercados,no son funcionales en el mundo moderno. El gerente conocía su especialidad, pero no comprendía 62

otra jerga técnica que no fuera la propia. El empresario esta-blecía sus vínculos de conveniencia sectorial, y se manteníaafianzado en su espacio; así el funcionario, y así cada uno.Existía una concepción de espacios acotados y cerrados; elprimero en ocuparlos, los usufructuaba. Los mas poderosos di-vidían, reinaban; a quienes se sometían a ese poderío, llama-dos leales, les permitían ocupar espacios pequeños, reductosdonde uno podía desarrollar sus labores en la medida en laque se defendiese de terceros, los cuales debían ser desalenta-dos o combatidos porque amenazaban el disfrute del dominio. Algunos serían más benévolos que otros, pero en generalcompartían una modalidad de ejercer el poder, derivada deuna concepción estratégica del espacio geográfico a defen-der, que era a su vez codiciado por otros semejantes a él. Asílos hombres del pasado: empresarios, funcionarios, sindica-listas, especialistas, cada uno aislado en su pequeño o granfeudo, construyendo sigilosamente sus imperios. Repitiendo eimitando acríticamente las labores de sus antepasados, amura-llándose y protegiéndose de la gente de otras latitudes y deten-tando la suma de decisiones y el manejo de las oportunidades. En algunos países, se daba la tierra a quien trajese las ore-jas del indio: por treinta pares se entregaban treinta hectá-reas. Todo un modelo de apropiación, un incentivo para los“audaces”. Mucho tiempo después se llamó Management byConflict a una ideología aplicada en las organizaciones segúnla cual, dejando de lado reglas básicas de la burocracia clási-ca, no se explicitan jerarquías ni tareas específicas. Cada cualdebe mostrar sus méritos a partir de su propia iniciativa, sintener en cuenta los proyectos ni las aspiraciones de los otros.La dirección nombra gente capaz y deja que se apropien detemas y proyectos, dando lugar a disputas abiertas y conflictosde intereses que pueden resultar excelentes en el corto plazo.Esa competencia feroz —buscada y legitimada— es la basede un sistema que cree, por ejemplo, que “la manija está en elpiso: el que se anime que la agarre”. Así surge la legitimidad 63

de la imposición propia de un mundo faccioso. Esta herencia de elementos culturales aplicados en todo elmundo ha tenido vigencia durante ciertos períodos, en la ma-yoría de los pueblos. Hace un par de décadas, un políticolatinoamericano decía en su discurso de cierre de campaña:“Beneficiar a los amigos, a los enemigos pulverizarlos, y a losindiferentes, aplicarles la ley”. En esta concepción, la tradiciónfeudal no varía: el de afuera es extranjero y esa palabra con-nota al “bárbaro”, porque es dueño de tierras que podrían sernuestras: por el sólo hecho de existir se transforma en compe-tidor. Concepción de espacios chicos, cerrados, que decidida-mente impide imaginar y crear nuevas oportunidades.LOS MECANISMOS TRADICIONALES Un joven ingeniero narraba un caso difícil, característico deformas de conducción en un contexto primitivo: “Por ventajas impositivas decidimos construir una planta en esa lejana provincia. “Como no teníamos toda la plata, decidimos financiarla postergando pagos de impuestos nacionales. Lo logramos, la fábrica se hizo y ahora tenemos que acordar con el gobierno, pero como seguimos cortos de dinero alargamos los plazos de pago a los proveedores. Se que está mal, pero mi padre me enseñó que aquí se acostumbra a hacer eso. “Por lo tanto, para evitar que los proveedores interrumpan las entregas, las negociaciones con ellos son interminables. “Lo mejor sería enfrentar la realidad, ya que el proveedor necesita su dinero, pero en una relación como ésta cada uno de nosotros usa todas las artimañas que se le ocurren para engañar al otro y conseguir lo que quiere. Como yo estoy a cargo de los pagos a proveedores, vivo en tensión permanente. Les pagamos las liquidaciones en un banco para 64

no tener que verles la cara… salvo a los más grandes, que me exigen que los reciba en mi escritorio. Hoy en día, ningún proveedor nos respeta…; me lo dicen en la cara… Me dicen que ni bien se abra el mercado, nos hacen la cruz. “Además la situación es transparente porque todos saben lo que nosotros hicimos, en la provincia y en Buenos Aires. Encargado de Su- ministros, yo tengo que definir criterios de pago, pero como no puedo hacerlo, mis proveedores me amenazan y me cobran adicionales que inventan y que yo no puedo denunciar porque me tienen agarrado. “Muchos proveedores ya no quieren entregarnos, y entonces nos acer- camos más a los que nos interesan en ese momento, para que no nos abandonen: reconocemos sus pérdidas y reencaminamos la relación, pero al poco tiempo hay que encarrilar la relación con otro y volvemos a postergar al primero… Así no se termina nunca…” Con pautas oportunistas y especulativas como las descritasen este relato, sustentadas en una concepción primitiva de lasrelaciones de intercambio, los éxitos temporarios son la ante-sala de fracasos posteriores, ya que no desarrollan capacidadalguna para establecer sistemas de valores que permitan ne-gociaciones mas extendidas, dentro de un entorno de credi-bilidad y confianza. Operar de esta forma sólo posterga laresolución del problema. Cada una de las partes atribuirá a laotra cierta predisposición a obtener ventajas non sanctas, y su-pondrá confabulaciones que sólo permiten un acuerdo preca-rio en el corto plazo. A partir de esta suposición, tomarán susdecisiones plegándose a criterios facciosos, inhabilitándose obien manteniendo sus relaciones con los recaudos del caso… La llamada “Negociación Tradicional”, aquella en la queuno “gana” y el otro “pierde”, es una pulseada en la queimposición y sumisión se alternan sin solución de continuidad. “Si mi padre no gana todo lo que se propuso”, decía el hijo, “siente 65

que negocia mal…”. Parte de la noción de bienes mostrencos, según la cual elprimero que divisa el bien se lo apropia. Es lo que los chicos,en sus juegos, llaman “pelito para la vieja”. Lo que se alcanzaa divisar a simple vista es lo que existe dentro del campo vi-sual, necesariamente limitado. De allí que la finalidad de cadauno sea poseerlo todo, o aunque sea la mayor parte, porquela escala es limitada. El modelo no concibe la necesidad deestablecer transacciones complejas, puesto que el bien en dis-puta es percibido como “finito”. En consecuencia, sólo puedeadvertir propósitos de corto plazo, con una intencionalidadde control. Por eso, “gana” uno y “pierde” el otro. No hay op-ciones, no hay alternativas, no hay largo plazo. Concepciónmiope, en el mejor de los casos… Si analizamos sus resultados, advertimos que este modelode negociación es poco fructífero. Al margen del rechazo quenos pueden producir los valores que lo sustentan, puede llegara comprenderse su aplicación en determinados contextos: enámbitos aislados, desprovistos de información, con grandesdiferencias culturales y escasas posibilidades de acceder afuentes de poder. Librados a sus propias fuerzas, los gruposhumanos pueden sufrir regresiones y limitar sus posibilidadesde acción a comportamientos primitivos. Cuando los gruposdeben autoabastecerse, pujando por recursos que consideranescasos, es previsible que tarden en aparecer convencionesque permitan visualizar el mediano plazo, las convenienciasde la asociación, las obligaciones y derechos que regulan unacomunidad más avanzada. Sin embargo, al no desarrollarseabiertamente negociaciones en beneficio mutuo, la creaciónde riquezas es mínima. Aun peor, de esta manera se convalidauna cultura basada en la reyerta entre subgrupos y se cuestio-na permanentemente el poder de los contendientes, mientrasel terror y el recelo refuerzan el modelo. Es un procedimientoque insume demasiadas energías, cuando su propósito es so- 66

lamente el mantenimiento de la coerción. Aun hoy, en empresa de primer nivel y en ámbitos cultura-les desarrollados, este modelo subsiste. Nos encontramos conquienes viven pensando en la conquista de espacios a cambiode pares de orejas. Son muchas las teorizaciones que explicanla dificultad de pasar a actuar en función de metas compar-tidas y de colaborar en proyectos superadores de las antino-mias tradicionales. Utilizando hipótesis mas o menos abarca-tivas, cada una de ellas acierta con partes del diagnóstico,explicando comportamientos inconducentes: la corrupción delos poderosos, la incompetencia de los tecnócratas, los proce-sos de acumulación de capital, la distribución prematura de lariqueza, la sumisión a otras economías, los desequilibrios enlas economías regionales, la subsistencia de pautas corpora-tivas, la preeminencia de pautas religiosas inadecuadas parael desarrollo, las formas como se crían y educan los hijos, losdesequilibrios entre los tres poderes… Agítese y sírvase enrueda de amigos… alguna combinación de estos elementosayudaría a comprender nuestras actitudes y comportamientos. Por eso debemos buscar un método que permita analizar lasvariables que caracterizan el entorno en el cual actuamos, y almismo tiempo, intervenir eficazmente en el plano de lo real.APRENDIENDO A MADURAR Guido Falcón crece feliz en su pueblo, pero para iniciar sus estudios en la escuela secundaria descubre con dolor que debe mudarse a una ciudad más grande. No quiere hacerlo porque teme perder la compañía de amigos y familiares. No sabe nada del otro lugar e imagina que va a sentirse solo. El padre le explica que se alojará en la casa de una tía que lo quiere y lo visitarán todos los meses. Des chicos mas de su pueblo harán la misma experiencia. Lo alienta a estudiar y a superarse, porque con ello podrá 67

elegir su trabajo y tener mejores oportunidades de vida… pero pata Guido, la salida de la casa paterna es un pasaje duro que recordará toda su vida. Cuando años después Guido Falcón relata su caso, habla emocionado de cómo hizo un reconocimiento de la situación y decidió, a pesar de sus escasos trece años, irse de la casa de sus padres. Tuvo razón: era “para siempre”. Es verdad que la mudanza le dio una formación que le permitió avanzar en la vida. Además, cuando compara a los que se quedaron en el pueblo con los pocos que, como él, se fueron, reconoce la pobreza de estímulos que atrinchera a estos últimos en criterios retró- grados. Sin embargo, añora la paz de aquel ambiente en el que “con mis amigos corríamos sueltos como el viento” Para superar cada una de las etapas del proceso de madu-ración, los individuos se ven enfrentados a casos en los cuales• existe una situación actual de satisfacción relativa, pero se aspira a otra situación potencial que brinde mayor satisfac- ción y• pasar de la actual a la nueva requiere un esfuerzo significativo, que enfrenta a la persona consigo misma y con terceros. Al desarrollarse como individuo aprende a negociar. Lohace desde pequeño y la necesidad se impone a medida queuna decisión lo involucra directamente. En un principio, elniño aprende reglas simples de premios y castigos: llora y esatendido, pide que le regalen un juguete y no lo recibe hastaque aprende a pedirlo de cierta forma, en cierto momento ya cierta persona. Aprende a manejarse con los tiempos deotros y descubre que ellos también tienen necesidades, por locual toma en cuenta las contingencias y acuerda reglas. Comoconsecuencia, y ante el deseo de tener dos juguetes o de evi-tar una reprimenda, aprende a escuchar y a comunicarse demanera persuasiva. De esta forma intenta hacer prevalecer sus 68

necesidades conteniendo sus impulsos de omnipotencia. Aprende y crece en su desarrollo a partir de elementos queno puede prever ni dominar: pierde a un ser querido y debellorarlo, o mas tarde decide formar pareja pero debe hacersecargo de la madre de su flamante esposa. A medida que seenfrenta con hechos de la vida, a medida que depende de símismo para sobrevivir, define su transformación en un indivi-duo capaz de manejarse en situaciones cambiantes; tenién-dolas en cuenta desarrolla su proyecto, personal o familiar,profesional o vocacional, sabiendo que otros tendrán el suyo. Cuando pedimos a una persona que relate un episodio desu experiencia personal en el que pudo superar con éxito untrance difícil, en el ámbito que fuere, familiar, vocacional, la-boral, etc., descubrimos que los elementos y procesos que citason similares a los de una Negociación Efectiva. Esto no debe sorprendernos: el conflicto es universal. Losmecanismos para superarlo son parte de nuestro aprendizaje.Todo conflicto humano implica una negociación y la predispo-sición a evaluar antes de actuar, a conformarse con lo existen-te y sin embargo proponerse metas coherentes con deseos desuperación, a encara una red compleja de relaciones perso-nales y proponerse análisis racionales para evaluar ventajasy costos, se construye con sucesivas experiencias de éxitos yfracasos. Adulto es quien aprende a negociar. Se mantiene a la escu-cha, como un navegante en alta mar que es conciente de quedebe mantenerse en comunicación con otros todo el tiempo,porquen existen elementos que no domina y un curso que élmismo debe trazar. Así aprende a esperar, a compartir, a per-der. Y ésta es su manera de afianzarse y avanzar. Cuando analizamos los éxitos de un adulto, surgen espon-táneamente las pautas características de la negociación efi-caz. Por eso decimos que, a pesar de que algunas personastengan mayor predisposición a dedicarse a actividades dondela negociación es central, a partir de nuestra experiencia per- 69

sonal, todos sabemos cuales son los elementos que debes serutilizados. La vida de relación nos plantea, además, la competenciapor recursos escasos o deseables, y de la misma manera queaprendemos a superar conflictos de forma eficaz, aprendemosa distinguirnos de otros, potenciándonos por encima de ellos,adoptando comportamientos individuales, racionales y emoti-vos, lúcidamente egoístas o inescrupulosos, cuyos beneficios yriesgos también conocemos… De cada situación se puede extraer experiencia para apren-der a negociar de forma efectiva. En la medida en la que surjaun proyecto y se asuman mayores riesgos, se podrá consolidarla autoestima, gozar de otros beneficios y satisfacer múltiplesmotivaciones, aunque lograrlo implique exponerse a dudaspropias y ajenas, a críticas y cuestionamientos, medir riesgosy encarar una tarea que es ardua. Pero no hacerlo es fijarlelímites al propio crecimiento. Ahora bien, el individuo se desarrolla en un contexto cul-tural y asume roles que le plantean disyuntivas y lo obligan anegociar. Cada uno lo hará en la medida en que sus experien-cias de desarrollo demuestren la eficacia de una u otra alter-nativa. Quien haya crecido en una cultura predominantementeindividualista y autoritaria como la nuestra sabrá, compensa-toriamente, del amparo que significa la familia, el barrio, elpueblo. Ignorará quizá las diferentes alternativas de acciónindividual y grupal que significan en otras sociedades las ex-periencias en escuela, parroquia, deportes, y aun trabajos cir-cunstanciales, que moldean sucesivamente su desarrollo. Paraquien crece en nuestro país, la primera infancia es evocadacon placer, en compañía de seres queridos, mientras que loscontactos con el trabajo y el primer jefe son recordados comoocasiones de sufrimiento y deprivación. En una sociedad mo-derna, el individuo aprende en ámbitos muy diversos, y co-mienza a procesar su inserción por etapas; en las sociedadesautoritarias, en cambio, el desarrollo parece darse por saltos y 70

sustos, y en consecuencia, la capacidad de negociar se visua-liza de una manera dramática e incluso trágica. Además, donde las interrupciones de los procesos insti-tucionales han sido más que frecuentes, resulta natural quelas figuras de autoridad sean miradas con suspicacia, y quelos proyectos personales difícilmente se canalicen de mane-ra evolutiva. Una negociación es temida porque no enfrentacon alguien que, en posesión de la fuerza, puede ejercerlaen contra de nosotros, o nos puede traicionar y justificar suacción sin ser sancionado. Por ello, una negociación implica,de por sí, un esfuerzo de voluntad. Y si bien en la vida diariautilizamos muchos de los elementos que mas tarde definiremoscomo componentes de una negociación en beneficio mutuo,no debemos ignorar que nos resulta extraño el hecho de unanegociación formal. Pasar a la acción, a la actividad negociadora, es una prue-ba de fuego; por ello, quizás una de las tarea mas significati-vas para una Negociación Efectiva sea crear el ámbito dondelas partes puedan acordar lo que habrán de hacer. 71

4MODELOS DE NEGOCIACIONEL MODELO TRADICIONAL: HIPOTESIS DEL CONFLICTO PURO La llamada “negociación tradicional” está sustentada endos falacias: que en toda situación a negociar los elemen-tos conflictivos son los determinantes y que toda situación deconflicto debe dirimirse como una guerra a muerte, hasta laaniquilación de enemigo. Por ello, en esta modalidad no negocian partes interesa-das, sino individuos que asumen posiciones cristalizadas yque, al mismo tiempo, se expresan con estilos idénticos. Unosu otros son “duros” que pretenden “ganar”, porque sobren-tienden que la alternativa es “perder todo”. De acuerdo conesta mentalidad, el objetivo es buscar la victoria y por ellode debe actuar con vigor, exigiendo concesiones al otro. Seafirma que es prudente mantenerse inflexible y desconfiar, uti-lizando sistemáticamente la amenaza, que nunca es buenobrindar información, ya que ésta podría ser usada en contrade las propias conveniencias. El propósito es alcanzar, parasí o para la propia organización, los máximos beneficios enel corto plazo. Es por eso que en muchos ámbitos “negociar” es sinónimode “imponer”. Un gerente despide a un operario sin pagarleindemnización, porque sabe que a pesar de que el cesan- 73

teado haga juicio, cuando este se resuelva, él ya no estará enesa empresa, o la empresa en esa localidad. Además, debequedarles en claro a los otros que un juicio no es “negocio”:se cobra poco, mal, o mejor aún, nunca. Podemos tomar otro ejemplo: una reunión del equipo direc-tivo de una importante empresa industrial en la que se discuteun Programa de Aseguramiento de Calidad para exportar pro-ductos a un mercado competitivo. Un par de gerentes cuestio-na si la empresa puede asimilar un programa de ésta natura-leza, no sólo porque en el curso de los últimos años no se hanrealizado inversiones, sino porque los directivos administransu empresa con el uso indiscriminado de la “imposición”. Enconsecuencia, existe un clima interno de sospecha y disgusto.,y los gerentes se mantienen recelosos ante los directivos, por-que éstos resuelven las situaciones de forma inconsulta, incu-rriendo muchas veces en contradicciones y cometiendo erroresque son transparentes para los especialistas. Es así que, apesar de contar con los subsidios generosos de parte de suce-sivos gobiernos, la empresa se ha vuelto ineficiente. Analizando con objetividad la situación, no se tiene la im-presión de estar en una empresa, aunque los gerentes seancompetentes graduados universitarios. El diálogo es desola-dor. Transcribimos la parte que se refiere a un conflicto gre-mial, provocado deliberadamente por la empresa, con la in-tención de hacer que el Ministerio flexibilice sus criterios, bajoamenaza de que recrudezcan los conflictos sociales si no sonaceptadas sus demandas y sus pautas de reestructuración or-ganizativa. Habla el gerente de Relaciones Laborales: “Mire González, usted no entiende. Me habla de comunicarle a su gente nuestras intenciones y los beneficios que buscamos, pero usted que todo lo que hemos conseguido lo hicimos por nuestra propia cuenta. Si usted empieza a dialogar, ellos lo van a convencer y vamos a tener que instalarles una olla popular. Por otra parte, nuestros sindicalistas sólo 74

entienden el idioma de los hechos consumados. Así actúan ellos. “Y recuerde que esto es una guerra y cualquiera que haya vivido lo que vivimos nosotros en los años setenta no lo olvidó más. “Lo que tenemos que hacer es muy simple. Primero hay que echarlos y después conversar… Que se las arregle el gobierno con el conflicto social, si lo prefiere. Ellos insisten queriendo bajar los aranceles… No- sotros somos empresarios y no asistentes sociales. “No se me ofenda, González, pero… la gente va a venir de rodillas, porque en esta zona somos los mejores empleadores, y los que no tra- bajen como les decimos se van a tener que ir” Se discuten variantes a esta alternativa. Por ejemplo, rein-corporar al personal, después de un par de semanas que sir-vieron para reducir los inventarios. Entre tanto, a pesar dehaber perjurado ante el Ministerio que no se reconocerían lossalarios caídos, se acuerda que no se pagarán pero se haráun desembolso por única vez para resarcir a los trabajadores.Terminada la reunión, en un pasillo, un gerente comenta conotro: “Pero escucháme… Ahora, cómo hacemos… Les dijimos a los supervisores que sólo íbamos a tomar medidas contra aquellos operarios que realmente eran vagos o faltadores, y algunos nos dieron nombres. Acordáte que varios de ellos se resistieron porque pensaban que iban a ser, como siempre, el pato de la boda. “Además, les pedimos a esos mismos supervisores que nos ayudaran en el período que más nos retrotrajeron la colaboración los operarios, porque les aseguramos que la Dirección se iba a mantener firme en sus legítimas exigencias. “Ahora resulta que los toman de vuelta, incluso a los peores de los 75

operarios, de manera que aun sus compañeros, que nos piden que seleccionemos mejor a la gente, no saben dónde están parados. “Para colmo la empresa nos pide que recuperemos a la gente. ¿Me que- rés decir quién les va a creer cuando los de arriba hablen del principio de autoridad?” En nuestra experiencia, estos casos se repiten. Cuando laautoridad se ejerce de manera inescrupulosa, el individuo sesomete, al margen de cualquier sentido de justicia, remitiendoal paradigma de “conflicto puro”. Uno impone, el otro no tie-ne otra opción que doblegarse y el caso, lejos de constituirseen experiencia de negociación, refleja una situación bélica,en lugar de una dialéctica capaz de ofrecer beneficios a laspartes involucradas. Como consecuencia, la otra parte hacesu propio aprendizaje y si llega a estar en condiciones de “re-cuperar espacios perdidos”, lo hace “ojo por ojo, diente pordiente”… En lenguaje coloquial… “pasa la factura”: se cobraanteriores agravios. Aun en condiciones en las que las partes se necesitan, so-brevuela en toda negociación potencial el peligro de una so-bresimplificación que lleva a centrarse exclusivamente en elconflicto y las consecuencias suelen ser nefastas. La llamada“negociación tradicional” en una extensión sin ambages delmodelo de conflicto puro y la que encontramos más a menudoen nuestra vida diaria. Mientras que el planteo del gerente de Relaciones Labo-rales puede entenderse como una imposición entre “ganar”o “perder”, que conduce a la paralización de las relacionesy a su posterior agravamiento —hechos que en los corrillosmostrarían que “se pudrió todo”— la conversación entre losdos gerentes alude a la posibilidad de tener en cuenta ele-mentos que, aun siendo complejos en tanto toman en cuentadiferencias ideológicas o rencores provenientes de instanciasanteriores de maltrato, también incluyen aspectos concretos, 76

tales como condiciones de trabajo que pueden tratarse porseparado y encararse con criterios similares a los utilizadosen la resolución de problemas. Esto requiere un pasaje quese logra si se crea un ámbito propicio para la reflexión y elanálisis. Lamentablemente, este tipo de conversación se hacea escondidas, como si las formas equilibradas de pensamientofuesen causa de vergüenza y debieran mantenerse en secreto. Negociación Tradicional Presupuestos Operativa Soy omnipotente Impongo para que claudique. y, además, el otro no existe El otro acepta, esperando la revancha.HIPOTESIS DE COLABORACION PURA Así como en el caso anterior la negociación era asimiladadesaprensivamente a una guerra, hay quienes pretenden re-ducir una negociación a un intercambio de naturaleza simple,que evita conflictos y efectiviza las transacciones más com-plejas con buena voluntad. Este modelo se sustenta en la soli-daridad pura y presupone que toda negociación se produceentre personas que necesariamente han de poder entenderse.Desconoce las diferencias sociales, las batallas ideológicas, elplacer de los enfrentamientos, las ambiciones más elementa-les, las desigualdades en el acceso a recursos, etc. Sin duda, de la misma manera que en algunos casos puedeaceptarse que una negociación se acerque a la dinámica deuna contienda entre enemigos, también excepcionalmente seproducen situaciones en las cuales dos o más partes aúnan deinmediato criterios por encima de sus diferencias. Esto se pro-duce, por ejemplo, ante un caso de necesidad que convocavoluntades, o bien ante una urgencia, cuando las partes dejande lado loa intereses contrapuestos que a diario provocan ne- 77

gociaciones sutiles o encendidas y elaboran espontáneamentemecanismos de colaboración en beneficio mutuo. Si en el casoanterior podríamos hablar de “conflicto puro”, aquí hablaría-mos de “colaboración pura” y no ya de negociación. Efectiva-mente existen casos en los cuales los protagonistas suspendensus reclamos y coinciden en una acción concertada, ante unacrisis que los supera y hace imprescindible implementar ta-reas conjuntas e innovadoras. Aun así, una vez superada lasituación dramática, volverán a reubicarse en defensa de susintereses. Las negociaciones generosas son comunes cuando las par-tes coinciden absolutamente en un proyecto trascendente. Unejemplo es el de cualquier jardín de infantes, en un barriode clase media, donde los padres —dado que será el primeraprendizaje de los niños fuera de casa— mostrarán una granpredisposición por hacer trabajos desinteresados que redun-den en beneficio de los hijos. En tales circunstancias, algúnpadre sugerirá pintar el aula, y se organizará espontánea-mente una campaña para mejorar radicalmente el lugar. Unoofrecerá dos latas de pintura, otro aportará una camioneta,dos traerán sus escaleras, alguno que no tiene acceso a esosrecursos comprará los pinceles, y otro preparará el asado. Nofaltará quien no tenga dinero pero llegue más temprano paraser el primero en empezar a pintar y también estarán quieneslleguen cuando la tarea ya esté terminada. Sin embargo, a lahora del cierre, nadie calculará quien hizo más o menos apor-tes. Primará la sensación de solidaridad reconfirmada, y añosdespués, todos recordaran haber participado de la hazaña. También podemos pensar en otra situación similar, cuandoen una organización compleja ocurre una catástrofe —unainundación en una fábrica, por ejemplo—. Todos los involucra-dos, sean operarios, empleados, gerentes o dueños, se ponenlado a lado para restablecer las condiciones que permitan lacontinuidad del trabajo. Una vez recuperada la calma, vuel-ven a surgir las diferencias y a activarse los reclamos. Durante 78

la inundación, sin embargo, habrán puesto de manifiesto con-ductas y afectos que permanecían ocultos, y que difícilmentepodían ser instaurados sin modificar previamente algún ele-mento del contrato social que vincula a los protagonistas. Los modelos anteriores se sostienen en el terror el prime-ro, en la esperanza el segundo. Aparecen en nuestra vidade relación y los reconocemos a diario cuando alguien aludea una “negociación”. Los costos provocados por el modelotradicional son conocidos: si la guerra produce muerte y de-solación, la negociación llamada tradicional tiene sus corre-latos igualmente catastróficos. Por oposición, vislumbramos aveces situaciones en las cuales las partes instauran prácticasde confianza, sólo comprensibles en función de un proyectoque supera los límites de lo conocido y en el que no parecenmedir sus contribuciones relativas sino el beneficio ulterior, alargo plazo. Colaboración Pura Presupuestos Operativa El proyecto es trascendente y actua- Concedo complacido, porque cuando cor- mos en forma solidaria. responda el otro actuará en forma recíproca.NEGOCIACION EFECTIVA: LA PERSPECTIVA ESTRATEGICA Una tercera modalidad acepta que el conflicto es inherentea la condición humana y que es precisamente uno de los atri-butos de cada sociedad desarrollar mecanismos para detectarsu latencia, limitar su emergencia inadecuada, conducir a suresolución y reducir los perjuicios y consecuencias negativas. Es otra modalidad instrumental que pretende equilibrar loselementos emotivos y los racionales, instaurando mediacio-nes, arbitrajes y acuerdos que pueden ser de mayor o menos 79

complejidad según los casos. Más aún, sostiene que toda ac-ción socialmente importante lleva implícita una negociaciónen la que los aspectos competitivos deban ser canalizadospara el bien común, que esto puede lograrse en la medida enque estos sectores puedan elaborar creativamente, estrategiascomplementarias y graduales para defender los intereses decada uno y desarrollar nuevos beneficios que se deriven de laasociación. El Modelo de negociación efectiva ejemplifica las formasde negociación que utilizan los seres humanos cuando sus ac-tividades cuentan con un marco de justicia en el que puedandar libre juego a la iniciativa. Es característica de situacionesen las que el acuerdo es fundamento para el aprendizaje y lacreación de riqueza. En una negociación efectiva, las partes cumplen con susobjetivos y mejoran —o al menos no dañan— su relación.Una negociación efectiva es aquella en la cual, por medio deuna serie de recaudos y reglas de juego, se pueden resolverproblemas y administrar conflictos, compatibilizando los ele-mentos competitivos y colaborativos propios de una situacióncompleja. Hacerlo es difícil, puesto que exige salirse de las condicionesposicionales de “esto es mío”, y “aquello es tuyo”, donde la comu-nicación y los recursos son utilizados como armas en un combate. En una negociación que amplía la franja de posibilidadese incluye derechos legítimos e imaginarios, antecedentes, pro-tocolos y prelaciones, fueron adquiridos, pretensiones y reivin-dicaciones. Como resultado del trabajo de intercambios y deconsolidación de vínculos, se deja de lado lo respectivamenteterritorial, para imbuir de otra calidad el proyecto compartido. Cuando se opera en función de beneficio mutuo se conso-lidan espacios que representan intereses vitales para una yotra parte, pero al mismo tiempo queda señalada una ampliafranja de coincidencias que beneficia a ambos y garantizala continuidad de la relación. Y cuanto más amplia sea esta 80

franja, más satisfactorios serán los resultados. La negociación efectiva descansa en pocos conceptos cen-trales:• Articulación: acepta que las opciones más desafiantes y potencialmente ricas se crean consolidando vínculos.• Intereses: enseña que la atención principal de la negocia- ción descansa en la defensa de interese y el desarrollo de beneficios para las partes.• Futuro: sugiere que es necesario dotar a la relación de una proyección en el tiempo.• Credibilidad: propone que para que una negociación pro- grese debe atender las demandas de creación de confianza y credibilidad entre los protagonistas.• Interpotencia: sobrentiende que los vínculos deben estructu- rarse con terceros distintos a uno a fin de aportar aquello que uno no tiene.• Creatividad: explica que la efectividad es estimulada por el ejercicio de la intuición creadora y por criterios de apertura, espontaneidad y originalidad.• Aprendizaje: muestra que en toda negociación exitosa las partes incorporan cadenas nuevas de medios y fines. Negociación Estratégica Presupuestos Operativa Debemos salir del azar y crear valor. Podemos establecer reglas para la acción y vínculos para el trabajo a mediano alcance. 81

INTERLUDIO Estamos acostumbrados a pensar que la combinación dediplomacia y argucias es la modalidad eficiente para resolveruna negociación. Sucede entonces que, aunque en principio acordemos quesería ideal aplicar alguna de las ideas que comenzamos adesarrollar, cuando pasamos a la acción —ya sea por el pesode la costumbre, por ignorancia o tentación— recaemos en ladesventura de los modelos convencionales. Según los casos, esta tendencia se manifiesta de manerasdistintas: el universitario apoyándose en el saber adquirido ypretendiendo encumbrarse con jergas técnicas para desvalori-zar al otro; la persona mayor evocando sus años de experien-cia; aquel que representa a un sector a un sector postergadopor medio de la amenaza o de la presencia física de muchoscolegas en la mesa de negociación, etc. En todos surge, casiespontáneamente la tendencia a adoptar características dela negociación posicional: cada uno se aferra a “lo suyo”, yactúa como si el otro fuera un mero obstáculo en la consecu-ción de sus fines. Independientemente de los interese en juego,cada uno se fortalece y defiende, se escuda y ataca, sabiendo—con intuición cargada de fatalismo— que el otro responderáde forma similar. Años de educación basados en el doble discurso entre “loque se dice y lo que se hace” y en la conducta especulativa,sumados a la tendencia a angustiarse que deriva de la nece-sidad de contar con otros parta encarar situaciones que unopreferiría resolver por sí mismo, nos conducen a adoptar ac-titudes eminentemente autoritarias. Años atrás un directivo deempresa con quien nunca llegamos a trabajar, nos decía: “Yo no negocio. Nosotros no negociamos. Cuando necesitamos algo, y hay otros en el mercado, los compramos o fundimos, pero negociar, no negociamos. ¡Nosotros imponemos! 82

Y guay de que se me aparezca uno de mis gerentes con explicaciones. Nosotros contratamos a los mejores y si somos mejores es porque tenemos más capital, mas inteligencia, trabajamos mas horas y sabemos lo que necesitamos nosotros y también lo que es mejor para el otro… Qué vamos a negociar…: sería perder tiempo…” Al poco tiempo quebró la empresa que él dirigía. Y aunqueseguramente las causas de dicha quiebra serían múltiples, no-sotros la atribuimos a su particular manera de definir cómo ydónde competía, y cuándo y con quiénes colaboraba.PARA ENTENDER EL CAMBIO DE PERSPECTIVA En el desarrollo del texto se descubrirán muchos motivos porlos cuales es difícil encarar una negociación con efectividad.Entre los más comunes destacaríamos circunstancias de co-yuntura que favorecen desmesuradamente a una de las partesy concentran la atención en el corto plazo; las dificultadesimplícitas en anudar relaciones cuando median controversiasy malentendidos, que no parecen merecer el gasto de tiemponecesario para investigar y llegar a superarlos; hechos quellevan a asumir tareas de negociación a personas que no tie-nen la formación ni la predisposición necesarias para hacerlo;así como la virtual imposibilidad de acercarse con una visiónburocrática a situaciones donde existen objetivos parcialmenteenfrentados. En una negociación aparecen estas y otras complicaciones.En estas páginas detallaremos algunos elementos que empan-tanan las negociaciones y que son esencialmente metodológi-cos. En la sociedad actual nos posicionamos frente a cualquiersituación como si fuera un “problema”: una cuestión en la quehay algo por solucionar provoca preocupación y nos resultadifícil dilucidar los verdaderos motivos. Hablamos de proble- 83

ma cuando aparece una disfunción: cuando algo nos planteauna diferencia con lo esperado. En esencia, cuando existe unadistancia entre una expectativa personal y la percepción de larealidad. En tales casos, nuestra educación formal, pede ayudarnosa encararlo. Lo único que aparentemente deberíamos hacer esdescubrir la técnica para resolverlo. Numerosos antecedentescooperarán en nuestros afanes y, una vez analizado el caso,veremos cuál es el error, estudiaremos su gravedad y la ur-gencia que tenemos en resolverlo, y utilizaremos experienciasanteriores para llevar a buen puerto la cuestión. La intenciónserá reestablecer un orden. Siempre existirán numerosos facto-res que contribuyan a la emergencia de ese problema, pero através de una mirada científica, que nos ha sido explicada porexpertos, podremos concentrarnos en pocas variables clave—que son siempre las mismas—. Utilizando nociones de cau-salidad podremos encontrar la solución. Más aun, quien esté anuestro lado podrá concordar la elección del mejor método yllegara a conclusiones muy parecidas a las nuestras. Si existenopiniones enfrentadas deberemos persuadir al otro, pero lamayor parte del caso estará resuelta con la aplicación de unanálisis lógico. A menudo esta operatoria se aplica, casi sin modificacio-nes, a situaciones complejas de negociación, ya que efecti-vamente en todas ellas hay elementos que podríamos llamarproblemáticos y pueden ser analizados con una perspectivacientífica. Sin embargo, en una negociación existen, además,componentes en los que subyacen aspectos conflictivos, valedecir situaciones en las que varias partes desean algo queno pueden alcanzar en su totalidad, porque otros desean “lomismo”. Un conflicto podría ser definido como un enfrentamientoente partes que mantienen posiciones enfrentadas. El diccio-nario agregaría que un conflicto es, además, el momento másviolento del combate, aquel en el cual no se advierte el resul- 84

tado de una disputa. Entendido como componente de una ne-gociación, el conflicto nos recuerda que, a menudo, más quepartes intervinientes, los interlocutores son rivales que parecentrenzarse en una reyerta. Sin duda, quienes encaran negociaciones son plenamenteconscientes de esta característica y lo tienen en cuenta. Porello incluyen en el proceso a quienes pueden identificarse conlas necesidades de la otra parte, para así crear ciertos lazosde confianza. Aun en circunstancias de mucha violencia, sedescuenta que para encarar un conflicto positivamente, se hade dar con la persona mas apropiada; habrá que ceder yconceder de manera de satisfacer expectativas y de repartirbeneficios. Se sabe que, mientras en un problema se tendránen cuenta los hechos —a los que se calificará de correctos oincorrectos—, en un conflicto participarán percepciones diver-gentes y convergentes. Aun cuando se hable de situacionesconcretas las partes se referirán a ella desde una perspectivade “lo opinable”. Para resolver mejor un conflicto, el método no será aquel enel cual los antecedentes definan el curso de los futuros pasossino que se prestara atención a la singularidad del momento.Quienes actúen en su análisis, atenderán sobre todo a lo queesté ocurriendo “aquí y ahora”. Sabrán que el camino haciauna solución pasará por reconocer lo distinto. Las negociaciones convencionales más eficientes se apo-yan fundamentalmente en el análisis de los aspectos proble-máticos, otorgando cierta atención a los aspectos conflictivos—como una concesión al hecho de que se trata de personascon intereses enfrentado—. Sin embargo, actuando de estamanera, el camino nos lleva mas allá de lo que augura unenfoque basado en gran parte en datos de pasado. Quizásesto pueda explicarse porque en este modelo subyace el so-breentendido de un “afuera amenazador”, un contexto que nobrinda seguridades, así como en la consecuente necesidad deconstruir barreras racionales y vínculos confabulatorios que se 85

constituyan en protección… El grafico describe esta dinámica que es esencialmente táctica. Contexto Amenazador / Negación táctica 1. Resolver problemas 2. Crear relaciones de para construir barreras protección mutua de racionalidad Hablamos de los componentes problemáticos y conflictivosde una negociación, pero falta lo esencial. Por más que unanegociación incluya elementos de esas dos naturalezas, suesencia es radicalmente distinta. No se trata de la simple su-matoria de problemas en los que participan personas con inte-reses creados. Una negociación es una ocasión para analizar:si acaso se pierde una oportunidad, se usufructúa lo existenteo se crean nuevos campos de acción. En una negociación se sabe que las partes tienen conflictosdiferenciados, y que, de concentrarse la atención en los deta-lles de procedimiento o en los fueros adquiridos, la polémicaalimentada por la retórica es un ejercicio que sólo provocaráfrustración. Quizá por eso, quienes no desean negociar sobre-enfatizan aspectos racionales hasta el bizantismo o reducen elestablecimiento de un vínculo a aspectos de mutua protección.Se descuenta que aunque ambas partes puedan obtener be-neficios para los cuales han planificado una estrategia, apa-recerán nuevos réditos a través de lo que la otra parte hizover y que uno desconocía. Por ello, toda negociación conllevatransacciones y, a la vez, se ofrece como ocasión para un po-tencial crecimiento, motivo por el cual el componente esencialde una negociación es la apuesta al futuro: la vertiente neta-mente estratégica. Por ello, la concepción propuesta por la negociación efecti- 86

va es estratégica, y se encamina hacia un ordenamiento radi-calmente distinto del utilizado en la generalidad de los casos(véanse cuadros de págs. 86 y 105). Operar con el modelo de negociación efectiva supone par-tir de un contexto cambiante, que plantea desafíos y aun crisis.Cada uno de los casos que describimos en el capitulo 8 hasido de muestra. Negociar acuerdos implica partir de nociones de pensa-miento estratégico, haciendo hincapié no ya en cuestiones demétodo experimental, sino en la consideración de cuáles sonlos proyectos desafiantes posibles y viables que podrían reunirlas partes. No se trata de utilizar antecedentes, como en elcaso de resoluciones de problemas; ni de considerar el casoactual como si fuese único —como cuando se encaran conflic-tos— sino de adelantarse para moldear las condiciones quehagan factible el proyecto. Se negocia cuando se tiene en cuenta que el resultado de-pende del esfuerzo de dos o más partes; cuando se descuentaque, para que el proyecto sea viable será necesaria una aso-ciación virtual. Se negocia cuando, más allá de usufructuarvalores existentes, se agrega valor. Sin duda, el desafío de la negociación es que, si acaso sepuede instaurar un rédito mayor a través de la creación de unescenario nuevo, tal innovación dará por tierra con rendimien-tos existentes y hará desaparecer beneficios actuales. El énfasispuesto en el futuro pone en crisis aspectos de la realidad de losprotagonistas. De ahí que sea vital la creación de vínculos que,a partir de escenarios compartidos tomen en cuenta las pérdi-das motivadas por un nuevo estado de cosas, y que además sehagan cargo de que, más allá de malentendidos, existen posi-ciones enfrentadas por lo que se deberá hacer lo posible paramodificar las realidades que las partes comparten. De esta forma, en la negociación efectiva el esfuerzo estápuesto en lo estratégico, para pasar a lo vincular, y de ahíencarar aspectos problemáticos. De esta manera, el campo 87

Marco para la Negación EfectivaContexto incierto: a. comparativa mayor previsibilidad, y/o b. aparición de crisis Negociación estratégica 1. Pensar 3. Manejar las estratégicamente diferencias 2. Crear el ámbito para la negociación 4. Resolver situaciones concretas difíciles 88

Mapas de negociación Temas de alto nivel de importancia para noso- ? ? tros La oportunidad exige abrir el espectro de laImponer ? negociación definiendo estrategias de beneficio mutuo ? ? Temas de bajo nivel de importancia para nosotros Única vez Relaciones extendidas de intercambio Creo que no Advierto que no Definitivamente necesito al otro. necesito al otro. no necesito al otro.Para cumplir con mis metasdependo exclusivamentede mímismo: no necesito a otros. Tendencia a la Mayor predisposición a la perspectiva táctica perspectiva estratégica Creciente necesidad de instituir beneficios mutuos y, por lo tanto, de un vínculo confiable. 89

de cruce es un ámbito central, como se muestra en el siguientegráfico: La perspectiva estratégicaArmar el proyecto Satisfacer expectativas Dar soluciones concretasAgregar valor Descubrir necesidades Instituir la mejoraNecesidades Percepciones Razonesenfrentadas / divergentes / conocidas /complementarias convergerntes desconocidasSin antecedentes Trabajar en el presente Aprovechar antecedentesBeneficio depende Beneficio depende de si Beneficio depende de side si se aprovecha se incluye racionalidad se trabaja sobre lola oportunidad principalNIvel de presencia Nivel de probabilidad Nivel de casualidadFalta siempre algo Algo quedará suelto Se puede anudarInventar, transgredir Investigar, experimentar Persuadir, convencer 90

5LA PRÁCTICA DE LA NEGOCIACIÓN EFECTIVASALIR DEL AZAR Toda situación en la que uno “tiene que negociar” plateaintranquilidad y angustia. Sea porque suceden cambios en elentorno que hacen que cualquier decisión pueda ser indistin-tamente buena o mala, pero que el futuro pueda ser distinto,por lo que se aumenta el riesgo; sea por la necesidad de es-tablecer una relación con un tercero para alcanzar objetivos,sea por la participación de un extraño introduce suspicacia yrecelo, en la medida en que tendrá criterio autónomo, ademásde sus propios intereses. La prevalencia del modelo tradicional de negociación, en elque una o ambas partes —a pesar de que aparentemente ne-gocian— operan manteniendo un alto nivel de independenciacon respecto al otro, aun con rasgos de omnipotencia, puedeen parte ser explicado por la dificultad de tolerar la presenciade un tercero, en un proyecto propio. Por ello, uno de los elementos centrales en esta etapa es lanegociación consigo mismo, en búsqueda de los factores queayudaran al negociador partiendo de su necesidad del otroy no de las previsibles dificultades que esa necesidad puedaproducir. Superada esta primera dificultad aparece la predisposición 91

para operar tácticamente, planteando la negociación como sifuese un problema al cual hay que encontrar solución. O bienagregando la búsqueda de un interlocutor ideal que simplifi-que la situación, con la esperanza de que se pueda “arreglartodo con una simple conversación”. Ante situaciones similares, la primera reacción es evitar en-trar en tema. Quizás uno esté convencido de la necesidadde negociar, pero otra persona de nuestra confianza no loesté. Hay una tendencia natural a diferir en todo lo posible elcomienzo de los contactos. A veces una situación postergadadebido al esfuerzo que implica asumir la responsabilidad deun proyecto complicado se convierte de pronto en urgente,exigiendo la participación de mas personas para su resolu-ción; otras, sale a la luz un conflicto que se mantenía latente, obien una oportunidad de desarrollar negocios con probablesbeneficios si se toma la iniciativa; todas éstas son ocasionesque suelen provocar temor. Muchas veces preferiríamos que elproyecto se desvaneciera por arte de magia o, en su defecto,que se resolviese con el simple pasaje del tiempo, por si solo.Si surge algo que no figura en el campo de nuestras expectati-vas, nuestros planes se alteran. La necesidad de dedicar tiem-po a temas que exigirán concertaciones y esfuerzos desusadosprovoca disgusto, especialmente si se considera que uno sueletener su tiempo comprometido. Cuando surge una oportunidad de negociar es precisopensar estratégicamente y definir cuáles son las motivacionesatractivas que puedan motorizar energías. Sin duda, hay per-sonas que se estimulan y están a la búsqueda de nuevas opor-tunidades: para ellas cualquier ocasión es buena… Aquí, sinembargo, nos detendremos en situaciones que provocan ma-lestar —aún en este tipo de individuos— porque no se sabe sison realmente convenientes, si son tema de negociación o no. En la aplicación del modelo de negociación efectiva sedebe contribuir a que los negociadores centren su atenciónen los intereses en juego y en evaluar si por sí solos pueden o 92

no alcanzar sus fines. Si esto no fuera posible, pero existiesecompatibilidad y estuviesen dadas las condiciones para pro-yectarse en una tarea conjunta, los negociadores analizaránsi los resultados beneficiarán a ambas partes. La pregunta quese hace el negociador es si acaso el otro puede ser un aliadopotencial.CREAR EL AMBITO PROPICIO Negociar con pautas requiere crear un ámbito nuevo en elcual las partes puedan llegar a comprender que hay un pro-yecto que las convoca. Requiere establecer pautas que limitenla incertidumbre y el azar. De esta manera, se puede asegurarque las conductas equilibren lo racional y lo emotivo. Estocontribuye a que las personas que se integran a la ronda denegociaciones sepan qué se espera de ellas y cuáles han sidolos acuerdos anteriores y los propósitos que están en juego. Es conveniente entender cuáles pueden ser los temores ylos recelos. En nuestra cultura latinoamericana priman ciertosconceptos que deben ser tenidos en cuenta: el concepto deque las decisiones las toman exclusivamente quienes han sidodesignados para ello; que un adulto toma decisiones por sísolo, sin tener que consultar a nadie; que es conveniente serreconocido como alguien que tiene poder; que es importantemostrar los sentimientos; que la dignidad y el honor son valo-res centrales; que la persuasión se ejercita involucrándose per-sonalmente; que la capacidad de improvisación es señal detalento, etc. Por otra parte, el miedo y la desconfianza tienenen nuestra cultura una tradición y un grado de dramaticidadmuy altos. Sólo confiamos en la gente que conocemos y solamente conellos podemos ser solidarios. En estas circunstancias, las tran-sacciones se llevan a cabo con naturalidad, cara a cara. Seexplican por pertenencias, ante lo cual ganancias y pérdidas 93

pueden quedar desdibujadas al ser subsumidas en un proyec-to más amplio e incuestionado. Esto es propio de los “ámbitosconocidos”. Por oposición, cuando se habla de “negociar” sealude a salirse de lo conocido, y lo asemejamos a “aventu-rarnos en la intemperie”. No estamos acostumbrados a salir,menos aun “para negociar”. No se puede negociar desde el temor. La negociación efec-tiva dedica tiempo a crear un espacio de reflexión en dóndeanalizar si es posible reducir el miedo, para facilitar así lospasos iniciales en la construcción de un vínculo. Las partesdeben “limpiar la relación”, conocerse mejor, comprender lasmotivaciones propias y las ajenas. Veamos cómo se observa un caso característico en la rea-lidad: Hace un tiempo realizamos una “facilitación de negociaciones” en una organización con varias fábricas. Años atrás se habían producido huelgas salvajes con la presencia de grupos subversivos; por otra parte había una tradición militar en la conducción de la empresa. Era previsible que gerentes y delegados se mirasen con desconfianza. Unos y otros, más que identificarse con lo mejor de sí mismos y pensar positivamente en el rol que desempeñaban en la empresa —como directivos que tomaban decisiones, o como representantes obreros que canalizaban quejas, reclamos y reivindicaciones— se miraban como lo que “no eran”: los gerentes decían de si mismos que “no eran holgaza- nes y maleducados”, mientras que los delegados sostenían que no eran “calientasillas, ni fusibles”. Uno de los trabajos conjuntos consistió en invertir el planteo y definirse “por la positiva”. A pesar de que sus interese eran distintos y sus ideo- logías los separaban, unos y otros se necesitaban mutuamente para poder continuar en el ejercicio de aquello que determinaba su identidad. 94

RE CONOCER QUE ESTA PASANDO Aquellos que van a una negociación preparados para “ga-nar o perder” confían más en su fuerza, en su intuición y ensus dotes personales que en la consideración de los beneficiosque produciría una situación dada. De ahí que la mayoría delas veces, el negociador tradicional desconozca las necesi-dades reales del otro, las generalice o bien malinterprete laparticularidad del momento. Lo que sigue sintetiza el relato deun Jefe de Producto en el curso de un taller de negociación: “Estábamos a fin de mes, teníamos varias preocupaciones mayores y se me acercó mi gerente con el entrecejo fruncido. “Acababa de salir de la oficina del gerente general porque se estaba preparando para una visita a uno de nuestros distribuidores más importantes. “En el ínterin, yo había estado calculando arduamente las cifras que él necesitaría. Tanto era así que el día anterior me había quedado fuera de horario porque a los del Centro de Cómputos se les cayó el sistema… “al verlo, calculé que el gerente general lo había sacudido y que ten- dríamos que negociar sobre la base de nuevos límites establecidos por la gente de Finanzas, con los que yo no estaba de acuerdo… “Me puse mal y empecé a preparar mi defensa…; hasta que me sonrió y me dijo que habían aceptado nuestra propuesta y que fuera a conversar con los distribuidores sobre las próximos envíos. Me felicitó y me alentó a armar el negocio dentro de nuestras previsiones”. Ante la incertidumbre surgen ansiedades y vergüenzas conlas cuales se hace imposible entablar una negociación efec-tiva. Hablamos de Re Conocer —no ya de reconocer, comosi se tratase de comprobar algo que ya conocemos— porque 95

aun cuando la última reunión decisiva haya ocurrido el díaanterior, la otra parte puede traer nuevas informaciones quelleven a reencuadrar el problema.IDENTIFICAR COINCIDENCIAS En un taller nos encontramos con el siguiente caso, no era laprimera vez que analizábamos una situación similar: “Mirá, Juan, con este tipo es imposible trabajar. Lo único que hace es refregarnos su dinero por la cara y yo me pongo inflexible, ya que nuestra línea le lleva clientes a su autoservicio, pero él nunca lo reconoce. “Su padre hizo la cadena de supermercados. Se mataba de sol a sol, pero yo tengo que trabajar con el hijo, que es un pedante. Me invita a almorzar y a subirme a su Mercedes con el solo objeto de hacerme sentir inferior… “Con un cliente así no se puede negociar… El padre no entiende los aspectos técnicos y el hijo de pasea en su Mercedes… Son los super- mercadistas más importantes de la provincia, pero es imposible cerrar un negocio con tranquilidad. O aceptás lo que ellos quieren o se inte- rrumpe la negociación. “Yo le digo a mi gerente que así no vale la pena salir a vender: siempre te compra algo, pero hacer negocios grandes con ellos es una utopía. El representante técnico del sector de Ventas seguramentepreferiría tratar con una persona que fuera más de su agrado:un universitario como él, por ejemplo. Sin embargo, el proble-ma no se plantea aquí en lo que se refiere a las característicaspersonales del interlocutor, sino a los intereses de la firma enese canal de distribución. Nuestro amigo adopta una posiciónpersonal ante el otro y parece desentenderse de los intereses 96

que son prioritarios para cada una de las partes. El representante técnico podrá ganarse a su cliente en lamedida en que lo ayude a encarar proyectos a los cuales esprobable que ni él ni su padre accederían sin su intervención.De actuar así, teniendo en cuenta intereses que incluyan a másfirmas, la relación podrá consolidarse. A menudo advertimosnegligencias en el descubrimiento de oportunidades que pue-den resultar beneficiosas para ambas partes, que no son abor-dadas por desidia o por cuestiones emotivas, como tambiénpor olvido o desinformación.PLANEAMIENTO CONJUNTO La experiencia de proyectos cumplidos en los últimos añosnos sugiere la conveniencia de reunir a las partes negociado-ras en la preparación de la negociación. De hecho, muchosde los procesos que se planearán en futuras reuniones de tra-bajo se anticipan en encuentros informales, donde las partesse conocen e intercambian ideas. Se reúnen, “sin reunirse”,off the record, conscientes de que comienza a generarse unarelación de reciprocidad. Es lo que se hace tradicionalmente en ámbitos diplomáti-cos, ante situaciones de conflicto mayor. Sólo después de unaetapa de planificación conjunta se pasa a las negociacionespropiamente dichas, con la ventaja de que por haber elabora-do relevamientos y análisis de forma compartida se hallana elcamino a resoluciones parciales, que a su vez permiten anu-dar relaciones y resolver diferendos. Para posibilitarlo, se crean nuevos cuerpos institucionales,equipos técnicos, comités mixtos, etc., en los cuales se des-cuenta la intención de consolidar la identidad de cada grupoy se reconoce que existen intereses que separan a las partes.Y, si bien estos intereses subsistirán como condición necesariapara encarar requerimientos de los respectivos frentes inter- 97

nos, las partes se ayudaran mutuamente para descubrir solu-ciones oportunas. Lo hemos constatado en negociaciones entre empresas ysindicatos, en las cuales tradicionalmente cada parte sustentasu actividad en postulados ideológicos muy diferenciados, asícomo en negociaciones empresarias, donde parece haber unacorrelación directa entre la palabra “liderazgo” y la palabra“ganar”. Sin embargo, mientras que, al comienzo las partesdescuentan que “si ganamos todos, es como si no ganasenadie”, a partir del planeamiento conjunto se constata que“ganamos todos cosas distintas, que se valoran de maneradiferente”. El resultado es mayor, cualitativamente diferente. El planeamiento conjunto refleja una filosofía similar a laque mencionen los expertos en el management japonés, don-de el éxito descansa en el hincapié puesto en el trabajo de pre-paración compartido entre sectores cuyas metas están parcial-mente enfrentadas. Pero acuerdan, porque su futuro dependede la capacidad de gestar proyectos que se puedan visualizarcomo complementarios. Operativamente el planeamiento conjunto produce ventajasevidentes que serían imposibles de alcanzar si cada parte tra-bajase por separado, a saber:• ayuda a distinguir que las partes suelen definir metas inco- herentes en sus objetivos de largo plazo, lo cual es menos probable cuando se trabaja con otros involucrados;• ayuda a superar las metáforas territoriales y los prejuicios que sufren espontáneamente en la soledad;• evita que se dedique tiempo y esfuerzo a investigaciones que sólo al operar en forma complementaria pueden brindar información clara;• permite que a través del planeamiento conjunto se alivien 98

las tensiones internas en cada organización, se avance en forma acompasada en la negociación interna y externa, y se muestren progresos concretos y mesurados, evitando inversiones innecesarias y monitoreando expectativas desmesuradas en quienes estarán comprometidos con las decisiones de la negociación sin haber participado. Para ello, el planeamiento conjunto requiere salirse de lo se-creto y clandestino, lograr que los negociadores se conozcanmejor y generen proyectos factibles que instituyan mecanismosde trabajo basados en acuerdos sobre temarios, secuenciasde reuniones, indicaciones sobre posibles participantes, etc.De esta manera preparan el terreno para la actividad de ne-gociación propiamente dicha, evitando las improvisaciones, eincorporando la información que se procesa en conjunto.PLANTEARSE PROYECTOS DE FUTURO Toda negociación tiende a anclarse en conflictos que hantenido las partes en el pasado. Sin duda, toda negociación avanza en la medida en que seatienden necesidades actuales, pero el negociador se fortale-ce teniendo en cuenta las proyecciones de un futuro en común. Naturalmente, si uno va a comprar un automóvil de segun-da mano o a pasar un par de días en una ciudad extranjeraque no volverá a visitar, difícilmente quiera dedicar tiempo yesfuerzos al caso. Resultará difícil visualizar un proyecto y, másaún, volcarlo al futuro. Sin embargo, cabe la posibilidad deque quien vende el auto tenga otros para vender, o que quienpasa por ese país lejano pueda ganar un amigo recomendan-do un hotel a otro viajero. Las oportunidades se acrecientan enla medida en que los vínculos sean lo suficientemente sólidoscomo para generar confianza, pero esto es difícil de lograrcuando las partes encaran la negociación de manera puntual. 99

Esto lo saben bien los que trabajan en grandes organizacio-nes, quienes por una parte deben mantener un buen control degestión, y por la otra, reducir costos: equilibrar agilidad conprudencia. Decía un experto en licitaciones privadas: “Cada vez que debemos hacer una compra cualquiera, la casa matriz nos exige tres presupuestos. Son requerimientos de los auditores. “Sin embargo, por cuestiones de calidad o de plazos de entrega siempre terminamos comprándoles a los mismos proveedores, que tienen los equipamientos necesarios y nos conocen a la perfección. “Muchas veces conversamos sobre el tiempo y los tiempos administrativos que nos evitaríamos y que evitaríamos a los proveedores si obviáse- mos ese paso, pero con la burocracia no se puede dialogar… “Nosotros sabemos que siempre vamos a trabajar con esos proveedores, pro para la casa matriz es como si en cada ocasión debiésemos empezar de nuevo…” El buen negociador opera como si fuera a continuar nego-ciando siempre con las mismas personas, aun con las que seencuentra por primera vez, o que puede abrirle un margen deoportunidades que él mismo desconoce…PREPARAR Siempre es recomendable prepararse para una negocia-ción. Hacer un inventario de expectativas, delimitar incom-patibilidades. Normalmente no lo hacemos, y pagamos lasconsecuencias. Cuando las partes no se han preparado parala negociación, las conversaciones, aunque exista un tratoamable no esconden cierta superficialidad. Es por ello que amenudo suceden asperezas, ironías y agresiones que después 100

dan lugar a respuestas más o menos diplomáticas, hasta quese cobre la cuota de paciencia y se responde irreflexivamente. El rédito principal de la preparación es llegar a reconoceren profundidad la situación antes de reunirse con la contrapar-te. A partir de allí descubrimos que muchas veces• no sabemos lo que queremos: algunas cosas no las tenemos en claro en el propio equipo y deberán ser aclaradas o in- vestigadas internamente, antes de iniciar tratativas;• no sabemos lo que quieren los otros: conjeturamos, intuimos, sospechamos, atribuimos propósitos, cuando lo esencial es recoger información:• descubrimos que en ciertas cosa estaríamos de acuerdo; en consecuencia, para no cometer errores, es preciso convalidar nuestras percepciones para construir la relación sobre estas bases;• advertimos preocupaciones que será mejor no evidenciar, o sea, aspectos irritativos que pueden afectar negativamente la negociación.NEGOCIACION INTERNA Las negociaciones más difíciles se desarrollan entre miem-bros de la propia familia o de la misma organización. Quie-nes participan en un mismo proyecto comparten habitualmenteideas nucleares que evitan la necesidad de excesiva discusióny dialogo. En rasgos generales, esta noción es correcta. Peroal mismo tiempo, se tienen ideas muy establecidas sobre quédebería hacerse o no; una negociación los obliga a modificaresas concepciones. Marido y mujer no necesitan consultarse a diario sobre lascomidas o los paseos, ya que la vida de relación los alerta 101

sobre las preferencias y necesidades del otro. De la mismamanera, en las grandes organizaciones la experiencia haceque todos sepan cuáles son las rutinas en lo que se refiere a lastareas propias y a las conjuntas. Sin embargo, una negocia-ción pone en crisis las pautas que regulan esas convenciones,porque sus resultados pueden introducir algo mejor y distintoque desestructure lo ya existente. En organizaciones complejas, ese equilibrio cuidadosamen-te construido con reglas de urbanidad, arbitrajes, políticasgenerales, nociones de jerarquía formal y división de tareas,roles, fueros adquiridos, criterios de prelación y de privilegio,misiones y funciones, delicadamente sostenidos por convencio-nes que descansan en la reciprocidad, pueden resultar cues-tionados ante la aparición de opciones diferentes de las yaconocidas y aceptadas. Esto provoca resistencias y obliga alnegociador a prestar atención a cada frente interno. Si estono se hiciera, aquellos que no intervienen directamente en elproceso se sentirán excluidos y cuestionaran lo acordado conterceros — independientemente de la validez y oportunidadde dichos acuerdos—. De esa manera, puede correr peligrola urdimbre pacientemente tejida con los negociadores de lacontraparte, que por lo demás se mantienen ajenos a la pro-blemática “interna” de la organización. Es necesario, entonces, incluir desde el comienzo a inter-locutores internos y externos para acordar objetivos de largoplazo que faciliten, a su vez, las negociaciones puntuales.OBJETIVOS PREMATURAMENTE ESTABLECIDOS Una vez realizados ciertos estudios y sondeos, el negocia-dor cree que sabe cuáles son sus objetivos. Sin embargo, analizando negociaciones fracasadas, ad-vertimos que el fracaso a menudo se originó en el hecho deestablecer objetivos de una forma desaprensiva y con cierta 102

cuota de inviabilidad. Fijar objetivos requiere un trabajo que sólo se clarifica des-pués de un análisis exhaustivo.MANEJAR LAS DIFERENCIAS En una negociación, cada una de las alternativas previsi-bles aludirá a diferencias: entre lo que espero y encuentro,entre lo que necesito y ofrecen, entre lo que requiere el otro ylo que puedo satisfacer. ¿Cómo se actuaría en un caso semejante? Saldré a buscar información necesaria para crear escena-rios en los cuales podré cumplir (a) con ciertos intereses per-sonales autónomamente, y (b) con otros intereses, sólo en lamedida en que establezca vínculos fuertes con un tercero. Losotros tendrán información, parte de la cual servirá para forta-lecer mis pretensiones, mientras que otras informaciones modi-ficarán las expectativas preciadas. Descubriré algunas cosasque no valoro y que el otro valora. En tales circunstancias, seadvertirán diferencias: el éxito de la negociación dependeráde cómo las manejo. Utilicemos unos pocos conceptos como ayuda-memoriapara manejar las diferencias. Nos parece imprescindible: 1. entender cuáles son las percepciones de las partes 2. qué metas concretas se proponen 3. cuáles son las escalas de valores con las que actúan 4. con qué métodos se está operando 5. qué información tienen los involucrados y 6. en qué medida los roles condicionan o facilitan el avan-ce de los acuerdos. 1. Cuando se prepara una negociación, la primera constata- 103

ción es que uno no trabaja con hechos, sino con la percepciónde los hechos, y que cada una de las partes puede tener unapercepción diferente “Te explico cuál es el problema. No es complicado. “Ellos fabrican una pieza clave para nosotros. La hacen bien porque nosotros los subsidiamos en los años sesenta para que pudiesen formar a dos maestros matriceros que son excelentes; por otra parte, qué otra cosa podrían hacer viviendo en ese pueblito perdido… “Y ahora resulta que ellos dicen que la calidad de la materia prima que les enviamos no está a la altura de sus necesidades” ¿Dónde radica el problema? ¿Cómo asegurarse de que es-tén hablando de la misma cosa? No parece difícil, si el temaes cómo introducir racionalidad en la evaluación de la materiaprima. Sin embargo, adquirirá matices de conflicto en la medi-da en que no se concilien las percepciones. 2. ¿Por qué hablamos de metas? Por lo general, iniciamos unanegociación suponiendo que se resolverá en una sola instan-cia, y entre dos personas. Hay casos en que es así, pero sonlos menos. Ante todo, porque las negociaciones involucran, directa oindirectamente, a más de una persona por cada lado; ademáscuando se resuelve con una sola entrevista se trata siempre denegociaciones menores o de excepciones. Por ello tendemos a confundir objetivos —“aquello que de-seo lograr al final de este ciclo de negociaciones”— con metas—“aquello que querría alcanzar al finalizar el próximo contac-to con la otra parte” “Lo que nosotros necesitamos de ellos es la ‘exclusividad’. Nuestra marca tiene el 42% del mercado, les pagamos la mitad de la propaganda en las revistas del ramo, y les damos presencia en la feria industrial de 104

Palermo todos los años “Desde hace tiempo venimos anunciando que no podemos permitir que, al lado de nuestras líneas, les hagan logar a las de la competencia. Esta vez la cortamos…” Este análisis quizá no sea erróneo, pero la esencia de nues-tra reflexión es definir la cadena que va de medios a fines yque permitirá aproximarnos al objetivo final. Cada uno deesos pasos será una “meta”; por eso en la preparación deuna negociación es sumamente útil operar con estos sucesivosescalones. 3. Hablamos de valores para referirnos a los elementos quecondicionen nuestra conducta y con los cuales nos medimos.Honestidad, seriedad, confiabilidad, y también eficiencia, efi-cacia o efectividad pueden, o no, ser compartidos. Pero indu-dablemente pesarán en los resultados: “Esta negociación es muy difícil. No hay empresas más distintas que la de ellos y la nuestra. Si hacemos negocios es casi por milagro. “A ellos les interesa sobrevivir: a nosotros nos preocupa el largo plazo. Ahí está la dificultad principal. “Pero, además, nuestra empresa tiene condicionamientos complicados porque todo lo que se decide aquí tiene que tener el visto bueno de la casa central, mientras que ahí se juntan los dos hermanos y listo. Ellos asumen el riesgo y chau, mientras que nosotros con toda esta burocracia…” Este es quizá uno de los elementos más difíciles de unanegociación, que debe ser tenido en cuenta con especial cui-dado. En la viñeta anterior está claro que las dos firmas tienenvalores que las diferencian. Será necesario averiguar si exis-ten otros que comparten. ¿O a caso para negociar es impres-cindible que las dos partes compartan todos sus valores? 105

4. Otro elemento sobre el que ponemos el acento son los mé-todos con los que estamos operando. Hasta qué punto sonconocidos los propios y los ajenos; hasta donde pueden mo-dificarse o flexibilizarse. Muchas veces nos aferramos a unmétodo porque es el que hemos utilizado hasta ese momento,sin llegar a preguntarnos si es el más adecuado. Si descubri-mos que la otra parte utiliza un método diferente, tendemos acatalogarlo como un escollo, o motivo de enfrentamiento. Un comentario de un sindicalista en un taller con miembrosde la empresa: “¿Saben por qué veníamos de a seis y pateábamos el escritorio? ¿Sa- ben por qué elegíamos entre los más grandes para venir a verlos cuando había un problema importante? “Porque teníamos miedo. Nosotros tenemos segundo grado y cualquiera de ustedes es jefe o es gerente. La mayoría es ingeniero o es contador, y si quieren nos dan vuelta con el dedo chiquito. Nosotros venía- mos y empezábamos a hablar y ustedes nos escuchaban y ya con eso nos desarmaban… “Ahora está cambiando porque algunos compañeros se recibieron en la facultad y otros estamos haciendo cursos. Entonces nos sentamos a la mesa y nos sentimos iguales… Los que siguen con un poco de miedo ahora son ustedes…” Y el comentario de un gerente sobre representantes de unaconsultora técnica: “Me siento maltratado cuando se ponen siete frente a mi y cada uno trata de mostrar cuan mal conducimos acá las cosas.” 5. La mayoría de los negociadores piensan que aquél que ma-neja información tiene una ventaja competitiva. Esto es cierto, 106

pero sólo en parte, ya que hasta tanto la información no seintercambie, su potencialidad se mantiene latente. Una de laspartes puede sentirse “poderosa” con cierta información queposee, pero el poder no es real hasta tanto esa informaciónno se traduzca en hechos concretos. Y para que eso sucedaes imprescindible interpotenciarse, poniendo la información alservicio de un proyecto conjunto. Un gerente recuerda una experiencia de juventud: “Al volver de Estados Unidos conseguí un puesto en un Banco america- no: sabía inglés pero no sabía nada de bancos, de manera que cuando empecé a trabajar me acerqué a uno de mis futuros compañeros para amigarme, pero él no me trató muy bien. Por ejemplo, cuando le pre- gunte si había manuales para las operatorias más simples, me contestó que no había prácticamente nada. “Tuve que arreglármelas solo, trabajando con un par de americanos que me decían que era muy raro que no hubiera manuales. Hasta que varios meses más tarde nos promovieron a gerentes a aquel amigo y a mi y nos mandaron a abrir una sucursal. En esa ocasión, me sugirió que pasáramos por su casa a buscar los manuales que tenía guardados para que nadie tuviera acceso a ellos salvo él. Quién sabe cuántas cosas hice mal por desconocer esas instrucciones y los que se perjudi- caron fueron seguramente los clientes.” Seamos cuidadosos con los números, datos y opiniones quesurgen espontáneamente en una negociación: en su estadobruto pueden confundir. Se los debe procesar, luego usarlos. 6. Mientras que a un ejecutivo convencional le gusta asumirenteramente la negociación —con los riesgos que ello supo-ne—, el negociador se sabe inserto en una red de relacionesa la cual cada persona le corresponde una parte vital que esal mismo tiempo parcial. De la resolución de un caso en un seminario recordamos: 107

“Este caso es muy complejo. Por una parte están las dificultades de ‘nuestra interna’, porque el dueño de la concesionaria es un playboy, con lo cual tenemos problemas serios de sucesión en la empresa que van a llevar a una negociación con la esposa y el resto de las familias… “La situación anterior, en la que Suárez decidía todo, nos llevo a este estado de ‘semiquiebra’, con la sorpresa de que nadie estaba enterado de nada, y que, de repente, la caja no nos cierra… “Por otras parte, el proyecto empresario descansa en la capacidad del contador para renegociar las deudas con los bancos. Al mismo tiempo, el ingeniero tiene que hablar con la terminal para ver si podemos abrir un Sector de Repuestos Importados, lo que implica una inversión cuyos réditos no nos animamos a estimar.” En cada negociación participan individuos, en el ejercicio delos roles. En función de ello, es necesario asegurarse qué nego-ciaciones evitar, cuáles encarar y en qué momento debe darlas.NIVELES SATISFACTORIOS DE COLABORACION Y COMPETENCIA El modelo de negociación efectiva descansa en la manerade articular elementos de colaboración y competencia, paralograr que el vínculo entre las partes se fortalezca con un mar-co técnico para el desarrollo del trabajo conjunto. Sostiene que las partes deben prepararse y resumir infor-mación, de manera de poder elegir las estrategias que mejorrespondan a sus necesidades. Se requiere un “marco” quepermita pasar a la acción, un mapa de ruta al cual hacer refe-rencia en momentos de duda. Por cierto, en toda negociación coexisten elementos compe-titivos y colaborativos. Es natural preferir ganar a perder. Lacuestión radica en cómo vehiculizar energías, compitiendo sinavasallar, cómo mantener la cooperación, sin efectuar conce-siones. Fischer y Ury sostienen que “es necesario mantenerse 108

firme ante los problemas, y cordiales con las personas”, pero ¿cómo lograrlo? Partamos de que la competitividad crece en función de la importancia que tiene un tema, que la cooperación resulta previsible cuando las necesidades del otro son compatibles con las propias. En toda negociación se barajan aspectos que tienen mayor o menos importancia, y resulta fundamental elegir estrategias adecuadas en función del equilibrio entre 1) la importancia de cada tema para el negociador y 2) en qué medida el negociador puede contribuir a que la otra parte cumpla con sus objetivos. El gráfico de coordenadas que sigue responde a esta con- cepción y propone 5 estrategias para distintos puntos de equilibrio entre competitividad y cooperación. Crear valor en la negociación efectivaNivel de competencia(Necesidad de satisfacer los propios intereses) Alto ASUMIR DESARROLLAR Medio CONCRETAR Bajo EXPLORAR ACEPTAR Bajo Medio Alto Nivel de colaboración (Necesidad de satisfacer los propios intereses) 109

CINCO ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACION EFECTIVAEXPLORAR Hablamos de explorar cuando las partes sienten que haycierto nivel de compatibilidad, inician un proceso de acerca-miento y establecen un vínculo. Como estrategia sirve para nocomprometerse, mientras se investiga y se gana tiempo. Las partes advierten la oportunidad o la necesidad de en-tablar una negociación, pero en primera instancia se limitana recabar información y a poner a prueba los limites de sucomplementariedad. Deben investigar la conveniencia y esta-blecer reglas para seguir adelante. No tienen suficiente información como para definir la im-portancia de las propias oportunidades. Tampoco alcanzana precisar el grado de flexibilidad razonable para colaborarcon el otro en la búsqueda de sus fines, pero es el paso inicialuna vez identificada la otra parte como aliado potencial. Seexplora al comienzo de cada encuentro de negociación; ytambién, cada vez que sea preciso desarrollar y pactar reglasde juego. La intención es recoger y convalidar información. Conocermejor a la otra parte, expresar puntos de vista, buscar coinci-dencias, así como descubrir y explicitar sobreentendidos. Seincluye además la capacidad de contener psicológicamenteal otro. Es una etapa activa de intercambio en la cual se encuadray se pone en videncia el interés de unos y otros en la negocia-ción. Sirve para organizarse, definir caminos, acordar prio-ridades, utilizar recursos, y para cerrar rápidamente si no sejustifica mayor dedicación de tiempo. Esta estrategia tiende a usarse espontáneamente cuando lasituación tiene bajo nivel de interés para el negociador y/oéste piensa que sus posibilidades de negociar se ven reduci-das. También surge naturalmente cuando el negociador no hadecidido si ha de centrar su atención en intereses egoístas o si 110

le conviene investigar sobre la posibilidad de alcanzar bienescomunes superadores. Como estrategia, tiende a desestimar-se cuando las partes están decididamente encaminadas ensus metas. Sin embargo es imprescindible invertir tiempo enexplorar, sobre todo en casos graves o de difícil pronóstico.ASUMIR Hablamos de asumir cuando el tema en cuestión es percibi-do como de importancia fundamental y se puede presuponerel consentimiento de la otra parte, porque la pretensión deejercer un derecho es legítima. Se utiliza cuando un negociador ve afectados aquellos ele-mentos que considera propios, y en la medida en que sus pre-tensiones pueden ser comprendidas y aceptadas por terceros.Por extensión, advierte al otro negociador sobre elementosque uno valora o sobrevalora, cuando aquel no les hubieraotorgado tal importancia. Sirve, además, para fijar límites yprotegerse ante negociadores menos escrupulosos. Como estrategia, es válida toda vez que se necesite esta-blecer un límite claro, transmitir una convicción, convalidar unprincipio o sentar un precedente —se trate ya de un cargo ge-neral o bien de la preservación de un elemento particular—. Escaracterística de aquellos casos en los que es necesario actuarrápidamente, asumiendo la responsabilidad de una decisión. Cubre aquello que el negociador considera prerrogativapropia, y que en consecuencia no es negociable en las cir-cunstancias dadas. En tal sentido, se la puede utilizar paraapuntalar un criterio o reforzar el cumplimiento de una normasustentada en elementos que se consideran privativos, si bieneste criterio puede llegar a variar en otras circunstancias. En síntesis, esta estrategia revela que el tema en discusión tieneun significado especial para el negociador y que éste considerainnecesario o improcedente incorporar al proyecto las necesida-des del otro. Se la utiliza para comunicar que aspectos no sonnegociables. No obstante, si se utiliza fuera de lugar comunicaintransigencia y desalienta el desarrollo de la negociación. 111

ACEPTAR Hablamos de aceptar cunando el tema tiene bajo nivel deinterés para el negociador, y éste se predispone a colaborarcon el otro en el logro de sus fines. Sobreentiende que se ha analizado la situación, concluyén-dose que es legítimo que el otro logre lo que se propone. Oque ese tema es considerado mucho más importante por elotro. Reconocerlo ayuda a satisfacerlo y a mantener la armo-nía. Además, la estrategia de aceptar denota respeto por elotro. No implica ceder, ni conceder, aunque en algunos casos seutilice para blanquear errores del pasado. Produce el efecto de crear precedentes positivos, en tantocontribuye a reconocer olvidos, postergaciones y errores co-metidos en circunstancias similares. Es una estrategia necesaria cuando se requiere una solu-ción inmediata y lo que se demanda es justo y precedente. Ocuando se desea establecer una relación armónica donde nose pongan en peligro metas vitales. En el ámbito de una relación extendida de intercambio, re-conoce los espacios que corresponden al otro.CONCERTAR Hablamos de concertar cuando el tema tiene una importan-cia relativa para el negociador y éste puede colaborar hastacierto punto con su contraparte. Sobrentiende que la situación ha sido evaluada a partir deargumentaciones e información, que se ha alcanzado ciertonivel de consenso, concluyéndose que dividir costos y benefi-cios es positivo. Revela una intención ecuánime y sobrentiendela existencia de un intercambio que convalide los intereses dela otra parte. Utiliza un criterio de reparto: noción de recaudary distribuir con equidad. Se usa cuando las dos partes tienenigual poder y desean algo mutuamente excluyente. 112

Descuenta que una transacción distribuye beneficios y laintención de hacerlo de forma equitativa, aun cuando una delas partes se lleve una porción comparativamente “mayor” quela que recibe el otro, ya que entiende que una vez completadala transacción surgirán nuevas oportunidades en las que lasproporciones podrán ser distintas equilibrándose en el tiempo.En ese sentido, sirve además, parta establecer acuerdos tem-porarios. Esta estrategia es la que, espontánea o planificadamente seutiliza más a menudo en un contexto social, ya que refleja unproceso civilizado de intercambio. Afirma las relaciones, per-mite mostrar éxitos parciales y dar continuidad a los procesos. Es útil cuando se desea resguardar el vínculo entre negocia-dores ante la amenaza de la intromisión de terceros en discor-dia o cuando se trata de asegurar la estabilidad extendiendolos plazos de una negociación difícil. También en casos endonde los riesgos están calculados y se considera que los be-neficios decrecerían si el proceso de negociación se extiendeindefinidamente. Garantiza el “salir hechos”.DESARROLLAR Hablamos de desarrollar cuando el tema es de especial in-terés para el negociador, y éste advierte que sin la contraparteno se podrían alcanzar los beneficios deseados. Por lo tantoalude a la construcción de un vínculo, que se cimentará enel tiempo y que permitirá sobrellevar dificultades previsibles,extendiendo el marco de la relación. Se utiliza cuando el temaen cuestión es demasiado importante como para resolverlocon la estrategia de concertar. Se utiliza además: a) cuando los objetivos son ambiciososy complementarios; b) cuando se desea invitar al otro comoadversario leal, a compartir un universo mas amplio de posibi-lidades; c) cuando la colaboración se hace imprescindible porel grado de turbulencia existente, o d) cuando la incertidumbreobliga a construir relaciones nuevas, capaces de afirmar el 113

sentido y la dirección de los proyectos. Se implementará toda vez que exista una intención de avan-zar mas allá de lo que se ha logrado aun en los mejores mo-mentos, sabiendo que esto requiere crear nuevas formas deasociación. Su necesidad surge también en casos especialescuando es preciso inventar algo inédito y establecer las basespara un entendimiento a largo plazo. Revela un propósito de actuar sinérgicamente y transmi-te una intencionalidad estimulante. Mientras las estrategiasanteriores, en el mejor de los casos, hacen una asignaciónadecuada de valor existente, ésta es la única que “crea valoragregado”. Resulta entonces evidente que esta estrategia es la másbeneficiosa y deseable. Pero es difícil instaurarla, a menosque exista entre las partes una experiencia previa y procesosque arrancan con el explorar, definen los ámbitos de asumiry aceptar y dedique tiempo suficiente a concertar —a menosque se enfrente una crisis— y por medio de una intermedia-ción puedan instalarse condiciones que permitan saltear elconcertar y pasar al desarrollar.NEGOCIAR POR NECESIDAD: UNA CASO PARA EXPLORAR Puede negociarse efectivamente aun en algunas situacionesen las que la relación es marcadamente desigual y en dondelas condiciones indicarían que sería imprudente iniciar tratati-vas de negociación porque no parece haber forma de extraerun beneficio significativo. Pensemos en casos en los cuales, después de un análisis,se llega a la conclusión de que no parece haber una estra-tegia posible que sirva para defender los propios intereses,salvo aceptando un recorte de aspiraciones. Casos en los que“acepto condiciones desfavorables, que en la primera oportu-nidad trataré de evitar”. Casos en los que “la oferta no es el 114

precio”, propios de un mercado persa. Casos en los que se“debe pagar un sobreprecio”. Casos en los que, si se aceptanegociar, la próxima vez habrá que “remontar la cuesta”. Ca-sos en los que se siente que “uno no debe quedar pegado”. En principio, son situaciones que se rehúyen. El negociadorpercibe que hay una probabilidad alta de resultar perjudicadoy, sin embargo, no encuentra otra alternativa y debe encararla situación. Acepta las condiciones desfavorables, sabiendoque en el mejor de los casos sus beneficios serán mínimos.Considera su situación como un “negocio a perdida”. El negociador advierte que la otra parte tiene recursos paraextraer el máximo de beneficios con el mínimo de riesgos, yesa ecuación lo perjudica. La situación coloca al negociador“de rodillas”, por la diferencia percibida de poder. El nego-ciador se siente a merced del otro, y teme que pueda actuardiscrecional y especulativamente en su perjuicio. O bien, sabeque el mandante del otro, por diversos motivos, se reserva elderecho de revocar lo actuado por su negociador. Dentro de la filosofía de la negociación efectiva es vital ad-vertir que, especialmente en estos casos, se hace necesariocuestionar el paradigma implícito de “negociar por necesidad”,ya que la incomodidad propia de este tipo de situaciones puedellevar a que el negociador se autoinhiba. Aun en los casos enlos que percibe que tiene poca libertad de acción y su análisisanuncie una situación en la que se sentirá en inferioridad decondiciones, puede establecer recaudos a partir del hecho deque el otro está negociando con él. En ese sentido será vital,además, reconocer si acaso el otro negocia de esta manerapor valorar una decisión rápida, ser el único en condiciones deofrecer lo que se necesita o extraer el máximo de beneficio enel menor tiempo posible, claramente discriminados de lo quepodrían ser intimidaciones, falta de escrúpulos, etc. En cada caso se encontrarán las formas de reducir los cos-tos y controlar los daños.“SALIR HECHOS”: UN CASO PARA CONCERTAR 115

Hay casos en los que las partes se perciben como igualmen-te poderosos porque entienden que se pueden complementaren el terreno de las necesidades propias y mutuas. En princi-pio, esto permitiría suponer que la negociación deberá serrazonablemente simple y corta. Sin embargo, sucede con fre-cuencia en estos casos que la relación se plantee de maneraantagónica y una de las partes exagere sus méritos, desvalori-zando la contribución del otro, o bien argumente para inclinarel fiel de la balanza en beneficio propio. Por lo demás, la mayoría de las veces una de las partes —siendo menos peligroso pero sabiendo del interés comparati-vamente mayor del otro en la negociación— instaura mecanis-mos de negociación puntual, haciendo hincapié en aspectostécnicos o financieros y desatendiendo el vínculo. Más aún,por defender intereses desarrolla mecanismos que oscurecenla predictibilidad. En esos casos, la tentativa es aceptar el planteo táctico delotro, cuando en realidad se hace necesario recortar el campode la negociación a aspectos puntuales, donde las transac-ciones sean más fáciles de definir. Operar en estas circuns-tancias con racionalidad y equilibrio asegura, como mínimo,la equidad. Lo vital será relativizar la percepción de que lanegociación se hace por única vez, e intentar extenderla, yaque, de otra manera, aun completada satisfactoriamente laque está en curso, la transmisión sobre lo realizado quedarácontaminada por sentimientos de manejos oportunistas, y elalivio de tensiones que realmente se da tras una negociaciónbien resuelta puede tomar el signo contrario.LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES El modelo de negociación efectiva tiene un fuerte conteni-do de valores: podríamos decir que hay una axiología de la 116

negociación en beneficio mutuo. Sin duda, la elección de estametodología habla de nuestra predisposición personal. Peroa lo largo de los últimos años refleja también el aprendizajey la experiencia adquirida como consultores en una multiplici-dad de proyectos, en ámbitos muy diversos: en escuelas y em-presas, municipios y hospitales, grupos políticos y sindicales,en organismos públicos y privados, con jóvenes y ancianos,hombres y mujeres. Además, nuestra práctica se ha desarro-llado predominantemente en América latina, cultura en ciernesi las hay, en una etapa en la que las constantes han sido laturbulencia política, la incertidumbre económica y el malestarsocial. El modelo de negociación efectiva supone que toda nego-ciación se produce entre personas, en el ejercicio de rolessociales en un contexto microeconómico. Parte de nociones deidentidad y de autoestima y toma elementos psicosociales delproceso de individuación como referencia para comprenderlos mecanismos que regulan el desarrollo de proyectos mayo-res. Nociones de personalidad, de grupo, de asociación, deorganización, de institución, son centrales para comprender elmodelo, así como lo diferente, lo plural, lo nuevo, lo trascen-dente, lo instituyente son fuentes de inspiración y estímulo parala transgresión. El marco es sistémico; la proyección guestálti-ca; el contenido, holístico; la pretención, humanista. Descuenta que lo convencional y las ideas dominantes mar-can límites ya alcanzados y señalan fronteras a superar. Lanegociación es un proceso por medio del cual se respeta loexistente para acceder a nuevos niveles de realización perso-nal y de satisfacción de metas. Parte de la aceptación de lasraíces y de la singularidad del otro, para generar un proyectode crecimiento conjunto mediante relaciones asociativas. Porello resulta un elemento esencial de la negociación ayudar alotro a cohesionarse en su grupo de pertenencia. Tiene en cuenta que, en la edad adulta, la mayoría de laspersonas internalizan sentimientos de insuficiencia o de caren- 117

cia, que no siempre se corresponden con su verdadera poten-cialidad. Esto se advierte fácilmente en el marco de organiza-ciones complejas, donde las tensiones que se producen entrelos requerimientos del rol y las expectativas personales suelenplantear divisiones e inhabilitaciones que provocan una pará-lisis del talento innovador. Supone que muchas veces las perso-nas actúan como si desconociesen elementos que en realidadconocen, o postergan decisiones que pueden beneficiarlas. De la misma manera como se afirma la legitimidad de cadauna de las partes, se otorga una gran importancia a la con-versación entendida como trabajo a encarar con la otra parte,para asegurar que sean los mismos protagonistas los que car-guen de sentido a los vocablos. Este proceso ayuda a valorase a si mismo y a valorar al otro,en la prosecución de proyectos en los cuales “solo unidos po-dremos inventar algo nuevo”. Ayuda también a entender queciertos “principios personales” suelen ser cargas inerciales delpasado, vestigios de una herencia o un lastre, de los cualespodemos desembarazarnos sin pesar. Por contraposición, elproceso ayuda a comprender que determinados valores privi-legiados por el otro adquieren un significado auténtico, dondeantes sólo advertíamos una carga panfletaria. Este modelo sobrentiende que es vital operar creando re-glas de juego y “agregando valor”. A partir de ahí puedeestablecerse una negociación que permita mantener firmezaen la defensa de los intereses y cordialidad ante el oponente.LIMITES DEL MODELO Un modelo sustentado en una práctica científica —instru-mento de inteligencia aplicada— sólo tiene validez en la me-dida en que se expliciten sus limitaciones. La condición esencial es crear un microámbito experimentalen el cual los protagonistas evalúen las ventajas del abordaje. 118

En ese tiempo y espacio se pondrá en juego el “egoísmo lú-cido” de cada uno de los involucrados, en tanto adviertan laconveniencia personal de utilizarlo. Y hablamos de un ámbitocivilizado porque el modelo requiere generar reglas de ampa-ro, reserva e ingenio, que no necesariamente encontramos adiario. Es previsible que el desarrollo de un proceso de negocia-ción lleve tiempo, dado que las partes mostrarán suspicacias yreservas propias del hábito y la tradición. Por ello, tolerar lasreacciones intempestivas del otro es un factor importante. Laaplicación del modelo no obliga a circunscribir las relacionesa aquellos que tengan valores compartidos. El modelo des-cansa en un paradigma de lo interpersonal; la condición paraponerlo en práctica es aceptar la premisa de que cada partebusca el mejor acuerdo posible, proponiéndose defender inte-reses o acrecentar sus beneficios. Como esto depende más deexpectativas económicas o políticas que de imperativos mo-rales, es necesario incorporar componentes éticos coherentescon el sustento filosófico del modelo. Consideradas estas restricciones, el modelo de negociaciónefectiva puede aplicarse tanto en situaciones de crisis comopreventivamente, antes de que esas situaciones emerjan. Peroen todos los casos, hay que encuadrar a los protagonistas yasegurar la participación activa de terceros que convaliden loactuado y acordado entre las partes. Por último deberán tenerse en cuenta ciertas precondicio-nes en el nivel de contexto que aseguren la continuidad deltrabajo, más allá de las irrupciones de urgencias externas oagudizaciones de conflictos complementarios.RESOLVER SITUACIONES CONCRETAS El negociador sabe que corre riesgos; por lo tanto, repasalas ventajas y desventajas de diversas opciones. Advierte cuá- 119

les son los peligros implícitos en los pasos que puede dar y losanaliza con aquellos que pueden agregar opiniones válidas.Evalúa de que manera cada etapa de la negociación crearáprecedentes; además, amplía el círculo de colaboraciones po-sibles, analizando las repercusiones positivas y negativas, enel corto y el largo plazo, en función de la información con laque cuenta sobre los intereses de las partes. Ayuda a quienes están en la misma organización a medirlas consecuencias de las alternativas más viables, recogien-do elementos cuantitativos y consideraciones cualitativas que,al ser comunicados, den tranquilidad a quienes no estuvieranpresentes en la mesa de negociación. Al mismo tiempo debecorresponsabilizar, en la medida de lo posible, a aquellos queevaluarán su desempeño, en función de criterios acordados yde parámetros objetivos. Cuando esta preparación haya terminado, el negociadorestará en mejores condiciones para alcanzar metas, sabiendocuáles son posibles para cada una de las partes. Descontaráque en el curso de la negociación aparecerán nuevas opcio-nes, pero las podrá evaluar en un marco que le de tranqui-lidad, porque éste ha sido elaborado con una participaciónamplia, incluyendo a las contrapartes.UN EJEMPLO EXITOSO Un ejemplo simple puede resultar ilustrativo. Colaboramoscon el director de la empresa argentina que debía decidircomo encarar cierta etapa de un negocio: “Tenía que comprar un equipo de alta tecnología y persuadir a los fa- bricantes de las ventajas de otorgarnos una licencia para vender esos equipos en nuestro continente. “Conocía bien la industria, aunque no había tenido ningún intercambio con esa firma. Preparaba mi viaje con mucha ansiedad, ya que del 120

resultado dependía un proyecto muy importante para los próximos tresaños. Sé bastante bien inglés y había decidido viajar solo porque nome molestaba hacerlo.“Sin embargo, la probabilidad de éxito del viaje era dudosa. Yo losabía pero no le encontraba la vuelta. Ante cualquier pregunta de losfabricantes yo tendría listas mis carpetas con toda la información téc-nica, pero jamás podría transmitir el mensaje esencial: el liderazgoprofesional que nuestra firma tenía en nuestro país. Las fotografías, apesar de ser excelentes, jamás alcanzarían a convencerlos.“Con la ayuda de la metodología de negociación efectiva desbroza-mos el caso: analizamos cada elemento en función de las seis pala-bras clave: percepciones, metas, métodos, valores, información y roles.Pudimos darnos cuenta de que, sin querer, estábamos olvidando unaserie de elementos que ayudarían a presentar en el caso de forma másatractiva para la otra parte y más económica para nosotros.“Del análisis de la situación, surgió que era mucho más sensato invitar alos dueños de la tecnología a visitar nuestra empresa y conocer el país.A cuatro semanas del viaje alteramos completamente el programa: en-viamos toda la información que pudiese facilitar a los visitantes la com-prensión del problema y entrenamos a varios especialistas locales paraque se hicieran cargo de aspectos específicos de la propuesta, mientrasyo me mantenía en el papel de anfitrión y negociador principal. Lavisita fue un éxito”. 121

Dinámica de la Negociación Efectiva 1. Pensar estratégicamente Salir del azar Re Conocer: ¿Es una negociación? ¿Conviene negociar? ¿Hay necesidad? ¿Es una oportunidad? ¿Quiénes de nosotros? ¿De ellos? ¿Quiénes más? 2. Crear el ámbito propicio Identificar intereses, esp. compartidos ¿Hay compatibilidad para el futuro?Negociar “por necesidad” “Agregar valor” ¿Cómo limitar pérdidas? Preparación conjunta “Salir hechos” Preparación por separado Procesos simultáneos de negociación en la propia organización 3. Manejar las diferencias Expectativas Expectativas Percepciones Percepciones Metas Metas Métodos Métodos Escala de valores Escala de valores Informaciones Informaciones Roles Roles ¡Pregunta y preguntar! ¡Convalidar! ¡Investigar sobre qué se puede construir! ¡Saber qué evitar! Elección de niveles deseables de colaboración y de competencia 4. Resolver situaciones concretas Análisis de riesgos y de recaudos por instalar 122

6ENCONTRARSE CON LOS OTROS¿ES IMPRESCINDIBLE NEGOCIAR? Recordamos las declaraciones de una persona que decíaque nunca negociaba. “¿Negociar…? Mire, si tiene usted un buen producto, no hace falta ninguna negociación… ¡Un buen producto, por definición, se vende solo! “Yo trabaje toda la vida como vendedor… Comencé en la calle, con mi padre, acompañándolo de casa en casa en mi provincia. Él era un profesional y compraba cosas de buena calidad y vendía siempre a un precio razonable… De esta manera, conseguía que sus clientes le comprasen… ¡Casi no vendía… le compraban…! “Los otros productos no llegaban a competir con nosotros… no nos podían hacer sombra… “Y cuando yo empecé a abrirme paso por mi cuenta, elegí una buena empresa porque sabía que la gente me iba a sacar el producto de las mano… ¡Y así fue! “Yo nunca he negociado… De esta forma llegue a supervisor de ventas, y después, con el tiempo, a ser gerente… y nunca negociaba… La línea 125

de nuestros productos era buena, discutíamos un poco las condiciones de pago… pero eso se lo dejábamos a los de Finanzas… La Dirección nos decía a cuánto había que vender… los de Créditos nos decían en qué condiciones, y los de Cobranzas se pelaban por teléfono… No- sotros trabajábamos bien… A veces nos íbamos de los límites que nos fijaban, pero al rato nos perdonaban… “¡Eran los buenos tiempos!” Seguramente serían tiempos en los que los superiores je-rárquicos definían bien las pautas y establecían condiciones.Serían otros sectores funcionales los que discutían pagos oconversaban sobre faltas en las entregas. Serían los ritmos deuna sociedad más simple, menos competitiva, con distanciasmayores entre los que asumían responsabilidad y los que ha-cían lo que se les había ordenado. Se vendía, y sin necesidadde negociar. En esa época la negociación se canalizaba a través de po-cas personas. En una sociedad moderna no sucede lo mismo,dado que estamos involucrados de formas más directas enel curso de una negociación. Hay personas que tienen estu-dios y formación profesional, más voces que pueden regularel curso de una decisión y ante cada situación se ofrecen másalternativas… Podríamos decir que se procura la participacióncomo un mecanismo natural para el análisis y evaluación desoluciones.• Marido y mujer negocian decisiones vitales mas abiertamente: cuándo tener un hijo, que modelo de automóvil comprar, cuán a menudo van a visitar a los parientes.• Ciudadanos y funcionarios aprenden a defender sus derechos y establecen exigencias mutuas.• Supervisor y supervisado manejan sus relaciones dentro de 126

cláusulas de contrato que pueden modificarse en cualquier momento por decisión de cada una de las partes.• Gerente y delegado obrero se saben incorporados en un sistema de interdependencias que limitan la discrecionalidad, pero asegura a los dos un presente mas satisfactorio. Ninguna de estas relaciones esta libre de conflicto. Por elcontrario, una sociedad que logra modernizarse se caracte-riza, precisamente, por la emergencia de un número mayorde conflictos, y requiere el desarrollo de pautas que ayudena regular situaciones con objetivos parcialmente encontrados.Es mas transparente y permite encausar conflictos, pero no losreduce ni los resuelve por arte de magia. Aparecen más oportunidades, crece la competitividad,surgen mecanismos complejos de arbitraje, y se consolidanformas de consulta, roles de facilitación, esquemas de concer-tación. No son más simples en las sociedades tradicionales,ni es mayor la voluntad de resolverlos, pero están a la vista yprovocan respuestas de otros factores sociales aun antes deestar encausados.HAY MAPAS DE RUTA Existen personas que tienen una natural predisposición aescuchar, a mantener la calma ante circunstancias adversas,a persuadir, a demostrar los meritos de una opción sobre otracon argumentos objetivos. Individuos que piensan casi auto-máticamente antes de actuar. Personas con un talento natu-ral para lograr éxitos, aun cuando para ello deban operara través de terceros. Gente que sabe que el propio beneficiodepende de lo que sepan, quieran o se propongan, actuandode acuerdo con los otros. Son personas que negocian mejor y mas tempranamente.Quizás haya un componente genético, y hay quienes sostie- 127

nen que “algunos nacen para negociadores”, pero parece di-fícil de comprobar con nuestros instrumentos actuales. Es más,la mayoría de estos atributos no están en los cromosomas sinoen el aprendizaje. Porque hay mapas de ruta. Informalmente se aprende de chico escuchando a los pa-dres, se sigue aprendiendo mas tarde en la escuela, en laparroquia, en el ejercicio de los deportes y juegos, con loscompañeros de trabajo. En cada ocasión, el individuo obser-va, incorpora, pone aprueba, ejercita, mide y vuelve a probar.Cada individuo, al crecer y al actuar en ámbitos diversos,observa a los que tienen autoridad, a los que actúan en lavida pública, a los que pueden servirles de modelo. Con esamirada inteligente y silenciosa, que es una “lectura de la reali-dad“, se prepara a ensayar conductas que puedan darle éxitoy consolidar su autoestima. Para ello está negociando interna-mente: animándose a actuar en un ámbito en el que otros pue-den tener expectativas diferentes de las suyas, pero afirmandosu capacidad de desarrollo. Así se aprenden los procesos de negociación: de a poco.Todos los días se incorporan las prácticas efectivas progresivae inconcientemente. Por supuesto, este aprendizaje se aceleraencarándolo de manera sistemática. Los investigadores sostienen que los negociadores expertospasan muchos años aprendiendo con el método de la pruebay el error, y adquieren mayor pericia con el tiempo. Segura-mente es más probable encontrar un negociador excelente decierta edad que uno muy joven. Un director de comercializaron nos decía: “Cuando me ofrecieron este cargo, lo que mas me aterraba era saber que iba a tener que negociar; ¡como último responsable en mi función! “Yo tenía conciencia de que mi aprendizaje había sido informal. En la facultad no nos habían enseñado a negociar. Tuve la suerte de que mi primer jefe me hizo hacer los primeros pinitos despacio. Me enseñaba 128

como a un hijo… y el mismo había aprendido sólo. “Ahora que terminamos los Talleres de Negociación, me doy cuenta de que tenía toda la base, sabía todo lo fundamental. Sabía que mi primer jefe me había dado todo lo que necesitaba… ¡Gracias a eso llegué! “Pero me doy cuenta además de que perdí mucho tiempo y sufrí mucha angustia en las negociaciones. Cometí errores porque me gustaba la improvisación… A veces porque lo quería yo, sin que sirviese para cumplir mis propósitos… “Me di cuenta de que se puede aprender más fácilmente con pocos conceptos rectores… Tengo cuarenta y ocho años y sólo ahora admito que mucho de o que hice con un gran esfuerzo, a veces asumiendo riesgos, lo podría haber hecho con mi propio estilo personal y un poco mas de confianza en mi mismo, si hubiese pensado mas en los beneficios mutuos”FRACASAR AYUDA ¿Le ocurrió a usted alguna vez que quería impresionar aquienes lo acompañaban y el maître del restaurante lo ignoró?¿Alguna vez le ocurrió estar a disgusto, rogando que el mozolo tratara mejor? Todos queremos ser bien atendidos. Tememosser tratados mal. El buen trato inspira reciprocidad. Por eso, la próxima vezque se siente a una mesa de un restaurante, salude al mozoantes de pedirle nada. El comenzará a hablar y se entablaráel diálogo. Cuando lo vea en condiciones de recibir su pedidode buena gana, tome el menú y decida qué es lo quiere pedirpara comer. Usted crea el ámbito. El mozo lo reconocerá como personaque circunstancialmente es un cliente, porque usted lo recono-ció a él como persona que circunstancialmente es un mozo de 129

restaurante. Los dos se necesitan porque prefieren hacer lascosas bien y no quieren ser confundidos con otra tanta gentemaleducada que anda por ahí. Esta recomendación no es unapanacea, ni funciona en el ciento por ciento de los casos, peroaumenta la probabilidad de que la relación resulte satisfacto-ria. No descansa en el mito de la propina generosa, aunqueno la descarte. Más aún, asegura su satisfacción y la genero-sidad para con quién lo atendió maravillosamente bien. Sinafectar la dignidad de ninguna de las dos partes. Porque us-ted está estableciendo una relación de beneficios mutuos… ycreando las bases para una transacción exitosa que no existíahasta que usted la generó. No se trata de una negociación formal…pero usted deseaser bien atendido y quiere que el mozo haga todo lo posiblepara favorecerlo…También puede darle dinero al maître alentrar al establecimiento, pero la sugerencia anterior es la máseconómica y mucho más eficaz porque se dirige a quien esta-rá más cerca de usted. La negociación comienza con la creación de un ámbito…y las reglas que dependen en gran parte del espacio que us-ted desarrolle cordialmente .Llámelo negociación preventiva,si desea, pero puede confiar en que ese camarero le sugeriráqué comer y qué evitar, cuidándolo más allá de sus funcionesespecíficas. Tomemos otro ejemplo. Si usted tiene un jefe, sabe quesus relaciones reúnen todas las características de una negocia-ción continuada. ¿Cuánta información conviene darle sobresu trabajo? ¿Cómo formularle una pregunta sobre un tema enel cual usted quiere hacer un aporte que lo prestigie? ¿Cómoanalizan juntos su nivel de remuneraciones? ¿Usted prefieremantener este vínculo a nivel de indiferencia o de enfrenta-mientos? ¿O bien prefiere establecer las bases para una nego-ciación con beneficios mutuos? El negociador utiliza todas las prácticas positivas de su sa-ber en cada relación con otras personas: almorzando en un 130

restaurante, trabajando con colegas, o en medio del descan-so, cuando un fin de semana está en el jardín de su casa ypasa gente que le ofrece podar los árboles de la vereda. Si alnegociador le parece bien que hagan el trabajo quienes se loofrecen, averiguará cuándo se va a hacer, cómo se va a hacer,quién se llevará las ramas cortadas, pero también que van anecesitar para hacer bien su trabajo, que desean además deldinero que acordará pagar, que otras labores necesitan unosy otros para que esa ocasión sea puente de futuros proyectosde beneficio mutuo, por mínimo que parezcan. En tal caso, el negociador no está sólo actuando con ama-bilidad: está a la vera del descubrimiento de otros beneficios,que a su vez ayudarán a que ese primer trabajo se realice contodas las de la ley.NEGOCIAR ES DIVERTIDO Da prestigio. Trae satisfacciones. Afirma amistades. Apren-der a negociar adecuadamente hace que uno se sienta mejor,ya que advierte la capacidad de tomar una situación complejaen simple, transformar un conflicto en una oportunidad. Uno siente que logra más de lo que se propuso que estable-ce mejores relaciones porque el interlocutor sabe que tambiénha ganado, que abre oportunidades a largo plazo, que seamplía la res de contactos que pueden protegernos de los im-previstos. En ese sentido, la negociación tiene similitudes conel deporte, porque al esforzarse, uno reconoce rápidamentesus progresos. En tenis se aprende a estar con las rodillas flexionadas. En fút-bol, a jugar con la cabeza levanta. En windsurf, a dejarse llevarpor el viento. En golf, a acompañar la pelota. Aprendemos a go-zar con lo que nos devuelven estas formas más conscientes de bus-car el éxito. La maravilla de negociar es que es fácil darse cuentadel provecho obtenido de la aplicación a un caso concreto. 131

Recordamos el caso de un jefe de productos de una firmade comercialización de productos de consumo masivo .La ne-gociación con una cadena de restaurantes de atención rápidaestaba estancada: el programa de ventas para el año en cursocorría peligro porque la hiperinflación cabía casi imposibleestimar volúmenes y ponía en crisis todos los mecanismos deentrega y pago. Puesto que existía una relación consolidada alo largo de los años, se superaban las dificultades a poco dehablar, pero por algún motivo incomprensible se rechazabandetalles de las propuestas. Pasamos horas analizando el caso:revisamos la política de ventas, cuestionamos soluciones enlas entregas, hicimos análisis de la psicología de los interlo-cutores, pasamos revista a la historia de la relación. Despuésde varias horas, advertimos que las dificultades no estabanen acordar garantías de provisión ni en forma de cancelaciónde pagos son en el negocio subsidiario de venta de ciertosobjetos de plástico. Los acuerdo sustanciales corrían peligroporque la fábrica quería colocar el nombre del producto aesos objetos en todo punto de compra y el dueño de la cadenarechazaba de plano esta oferta, diciendo que en su comerciono admitía otro nombre de marca que no fuese el suyo, mien-tras a su vez los dueños de la licencia de fabricación exigíanque apareciese su nombre como estipulación de contrato. Valorizando este punto, en el próximo encuentro pudieronzanjarse las dificultades. Descubrimos que se había estadodedicando mucho tiempo a un tema preocupante, pero quepodía solucionarse en la medida en que, lo que un observadormenos avisado llamaría un “simple detalle”, entorpecía inne-cesariamente arribar al acuerdo final.HACER LAS COSAS BIEN Si usted está leyendo este libro es porque piensa que es po-sible hacer las cosas mejor. ¡Usted sabe qué cosas sabe hacer 132

bien y cuáles les falta todavía aprender! Esta es la primera convicción que tiene un negociador. Sus-tentar el éxito posible en las ganas de utilizar lo que se tiene,e incorporar al mismo tiempo nuevas modalidades de acción. Si usted tiene una formación técnica, es consciente de quelo que aprendió en sus cursos no fue suficiente para resolverlos primeros problemas en fábrica: eran problemas humanos.Si usted tiene formación humanística, sabe perfectamente quetoda negociación requiere una buena base formal y cuantita-tiva, sin la cual se empantana la dinámica interpersonal de lanegociación. Si usted aprendió lo que sabe por sus propios medios, sinuniversidad, con la ayuda de buenos amigos, habrá aplicadoeste concepto desde el comienzo, cuando tomo conciencia desu talento y sus limitaciones, pero para extender su ámbito deactividad debió agregar nuevas ideas e instrumentos para laacción. Lo que usted ya sabe es la base de su crecimiento. Lo queusted domina es lo que le da seguridad para emprender nue-vos aprendizajes. Lo que usted conoce le permite dibujar amano alzada mapas de ruta para recorrer territorios de losque retornará con mayor cantidad de herramientas y concep-ciones nuevas. El negociador es su propio artífice: se hace a sí mismo en eltrabajo con otros. Y ésta es una tarea que no concluye nunca.Sabe negociar aquel que se entrega de lleno a tareas quevalora, aplicando integridad e ingenio para logar objetivos yreforzando la relación con sus interlocutores. Saber negociar es trabajar un campo de descubrimientos,de sorpresas, de alegría ante la comprobación de que se pue-den prever conflictos y resolver competencias de una maneracreativa. Es poder hacerlo con lucidez, sabiendo que existenenfrentamientos difíciles de superar y diferencias que apenassuperaremos. Saber negociar es aprender a unir y extenderfronteras, para ganar. 133

TEMAS DE CONVERSACION Para llevar a cabo una negociación efectiva en nuestrospaíses latinoamericanos es necesario recordar las condicio-nes e idiosincrasias propias de nuestras sociedades y culturas.Esta prevención es importante, porque la mayoría de los textose investigaciones que leemos sobre negociación provienen desociedades que han desarrollado un marco jurídico e institucio-nal comparativamente más estable, en donde las profesionesse desarrollan de una forma más discriminada. Concretamen-te, en las culturas anglosajonas, los vínculos so comparativa-mente más fríos y las relaciones interpersonales menos fáciles,pero el hábito de negociar está firmemente arraigado. Quizá sean éstas algunas de las razones por las cuáles endichos textos se diferencia claramente la tarea de negociaciónde otras, mientras que en nuestros países nos es difícil separaruna negociación puntual de influencias y elementos más ge-nerales de la vida institucional. Mientras que en los textos sehace hincapié en la necesidad de “crear un clima”, nosotrosdebemos, aun nantes que eso, “generar un ámbito”, y si acasolos anglosajones reservan algún lugar para “incorporar crite-rios objetivos”, para nosotros ese requerimiento es central —aun sabiendo que las turbulencias del contexto pueden hacerpeligrar las mejores intenciones. Una negociación es un proceso que se basa en la acepta-ción de que una y otra parte tienen derechos legítimos, queno se perderán al negociar; que cada parte tiene criterios au-tónomos; que existen beneficios potenciales si se pueden es-tablecer mecanismos de colaboración; que son éstos los queposibilitan el acercamiento. Entenderlo es esencial para quela negociación fructifique. A diferencia de negociaciones con-vencionales en las que se plantean expectativas rígidas, laflexibilidad es una característica esencial en el desarrollo de 134

un encuentro y se basa en el conocimiento de que en el inter-cambio coexistes elementos personales y organizacionales yfactores competitivos y colaborativos. Existe el peligro de suponer que todas las negociacionesson similares, sea cual fuere el ámbito cultural en el que sedesarrollan. Y así se puede llegar a pensar que la etapa de“creación del espacio de negociación” es innecesario, en elmejor de los casos, que quizás sea útil en otras culturas. Jus-tamente, en algunas organizaciones en las que el maltrato hasido la norma, aun cuando se instauran otras prácticas maseficaces, los interlocutores se mantendrán suspicaces duran-te mucho tiempo, por los “pecados originales”. En contextosturbulentos y culturas agresivas como la nuestra, es indispen-sable que las partes se conozcan y se sientan respetadaspara poder entablar una negociación. Esto requiere tiempo,porque la costumbre prevaleciente indica que la credibilidaddebe ser demostrada y conquistada, ya que la tradición y lasexperiencias han desgastado a las partes. Sin embargo, antesituaciones de crisis, cuando se puede crear un espacio nuevopara la reflexión y los protagonistas pueden canalizar pro-ductivamente otras formas de pensamiento y de dialogo, hayalivio y ganas de consensuar cambios. Sólo así puede cumplirse el reconocimiento que hace cadauno del otro, la comprensión que puedan desarrollar sobresus respectivos intereses. Es un acercamiento personal que,al definir puntos comunes, facilita el entendimiento y alientala emergencia de actitudes positivas que ayudarán en etapasposteriores, cuando surjan diferencias previsibles. Aun cuandola entrevista de negociación forme parte de una secuenciaanterior, se supone que la interdependencia entre las parteses frágil y que acercamientos anteriores tienen ciertos visos declandestinidad. Un supervisor de planta decía: “A los delegados los conozco bien, pero tengo que cuidarme de salu- darlos porque mas de uno de la dirección, si me va, va a decir que me 135

hice amigo de los gremialistas y eso aquí no gusta.” En la mayoría de las negociaciones tradicionales la natura-leza de todo el intercambio es, por definición, “volátil”; esadesatención al vínculo genera un clima de inseguridad quedificulta la negociación en etapas posteriores. Por lo tanto,dada la precariedad inicial, el negociador debe estar alertaa todos aquellos elementos concretos que desarrollan la em-patía. Cuando analizamos negociaciones exitosas, un hechoque se destaca es que en todas ellas se ha dedicado la mayorparte del tiempo a establecer el ámbito adecuado, sobre labase de asumir y aceptar. En una negociación entre empresay sindicato, cada una de las partes estará preocupada por laemergencia de elementos ideológicos que no podrán ser evita-dos; si se trata de una negociación comercial, serán elementosestratégicos que pueden ser utilizados a favor o en contra deuna u otra posición.NO ENOJARSE Para que una negociación sea exitosa, las partes debenpoder iniciarla sin tensiones, y quien no pueda controlarlas ensí mismo, difícilmente podrá hacerlo con los demás. Un joven profesional había sido promovido prematuramente a un cargo gerencial y no se encontraba cómodo en determinadas situaciones con especialistas con los que debía negociar. La mayoría de estos especialistas tenían más edad y experiencia que él. Miraba con admiración a otro colega que parecía desenvolverse con mucha naturalidad. Cando le preguntó como hacía para mantener la calma en medio de una jornada plagada de tensiones, el colega le contestó: “Nosotros entramos a la fábrica a las ocho, ¿verdad? Lo que tenés que hacer es fácil. Veníte mañana a las seis y media y aseguráte que no haya nadie cerca. Entonces, pegá tres alaridos insultando a tus peores 136

enemigos… Más tarde, cuando llegue la gente, vas a ver con qué tranquilidad te desenvolvés…” En una negociación es previsible que todos los asistentes es-tén algo nerviosos. Cada uno de los participantes tiene puestassus expectativas en el desarrollo de encuentro y probablemen-te asiste con instrucciones menos flexibles de lo que desearía,o con menos preparación que la necesaria, y es consciente deello. Seguramente descuenta que en algún momento tendráque improvisar más allá de lo conveniente. Existe el peligro de que —especialmente al comienzo y alfinal de un encuentro— se emitan juicios ofensivos o comen-tarios inadecuados, generalmente sin advertirlo. También esprevisible que quien se sienta afectado lo registre mentalmentey no responda de inmediato. Pero más tarde, cuando nadie loespere, devolverá el golpe con su propio estilo, recorriendo elsendero que va de la frustración a la agresión. La mayoría de nosotros no es conciente de lo que decimos“intuitivamente”, ni de sus consecuencias. De hecho, a menosque estemos muy tranquilos, no escuchamos lo que decimostal como lo oyen nuestros interlocutores. Cuando uno de losnegociadores, sin tomar conciencia del efecto que puede cau-sar, proclame “Porque quizás usted aquí, en la provincia…”,se encontrará más tarde con otra frase, aparentemente descol-gada del contexto, que remite a lo que el otro interpretó comoun ataque: “Nosotros sabemos que ustedes pueden…”, porejemplo, cuando en realidad ni uno ni otro sabe con certezaqué es lo que quiere ni lo que ofrece la otra parte. El negociador debe ser cuidadoso con el uso de calificativosque impliquen un juicio. Estos tienden a clausurar el diálogo,provocando susceptibilidades y sobrerreacciones que deterio-ren la credibilidad. Se trata de canalizar productivamente la aprensión queproduce el encuentro con terceros, cuando se deben afron-tar determinados temas. Una entrevista incluye una etapa de 137

precalentamiento que sirve en parte a esta tarea, pero nuncaes suficiente. Los negociadores deben asegurarse de manerametódica y consciente que las tensiones que sienten no obsta-culicen el logro de sus metas.ETAPAS EN UNA ENTREVISTA Es bueno saber que una “entrevista de negociación “puederecorrer diversas etapas. En la primera deben lograrse unaserie de propósitos: crear un clima positivo; aludir a los va-lores que sustentan el acercamiento; explicitar el motivo delencuentro; adelantar beneficios potenciales esperando paraesa reunión y acordar las formas en que se va a desarrollar eltrabajo conjunto. Las tensiones de todos los presentes se reducen gracias a lapreparación previa a las entrevistas, porque con ello se ase-gura que el porcentaje de sorpresas sea menos que el que setemía. Se cuenta con cierta información, mientras se es cons-ciente de que faltan otras. Hay, por lo demás, un plan detrabajo: el negociador convalida lo que se sabe y se puedesumar datos que falten. Asimismo, se deben evitar temas queprovoquen conflictos innecesarios y detectar las bases poten-ciales de entendimiento que acercarán a las partes al acuerdodeseado. Al mismo tiempo, el negociador sabe que su plan de tra-bajo será modificado en el curso del encuentro y que es útil“cerrar por partes” para que puedan advertirse los avances.Cada tanto, hará un nuevo Re Conocer para cerciorarse delos progresos. El negociador debe recordar, además, que quizás su in-terlocutor no ha preparado bien su parte de la negociacióny puede fortalecer su autoridad mediante su pericia técnica,puesta al servicio del proyecto. Si la diferencia en cuanto a“autoridad técnica” es muy grande, es vital guiar al otro y al 138

mismo tiempo relativizar la diferencia, para que el otro no seatemorice. Recordemos que a veces se reconoce aquel que notiene “autoridad técnica” por el uso que hace de determinadasartimañas de intimidación aludiendo un presunto profesiona-lismo. Mucho mas importante es afianzar el ascendiente moral,que el otro puede incorporar como dato cierto. Conviene re-cordar que, cuando existe cierto nivel de desconfianza, hayque hacerla explícita para no caer en complicaciones desati-nadas. Un colega explicaba de qué manera, en su forma deactuar, intenta transmitir al otro varios mensajes: “Lo primero es que no me traicione. Es cierto que no le puedo pedir al otro que diga siempre la verdad. Se que su rol lo obliga a veces a exa- gerar, a cierto nivel de engaño, pero le pido que éste no sea gratuito ni ventajero. Debe comprenderse como parte del campo donde los dos desarrollamos nuestra función. “Porque si compruebo que miente para obtener una ventaja espuria conmigo, se va a descalificar totalmente como negociador… “Puedo tener simpatía por la picardía, dentro de los márgenes de flexibilidad del sistema cultural en el que actuamos él y yo. Es más, prefiero mis interlocutores me desafíen con su inteligencia. Creo que los inse- guros se vuelven ‘de piedra’ manteniéndose en lo burocrático, por el temor que tienen a la amplitud de los espacios creativos… “Un buen negociador es el que sabe trabajar, mas allá del manual de prácticas estándar de la compañía. Las negociaciones necesitan de gente avispada… “Hay límites legítimos que están dados por el ejercicio del rol: si el otro me pide algo en función de amistad, debe ser consciente de que no puede abusar y no me puede poner en aprietos…” El interlocutor probablemente desconozca datos relevantes 139

sobre la persona que está frente a él y sobre sus propósitos, yel negociador se da a conocer, explicitando los motivos quelos reúnen y entregando informaciones que piensa que su in-terlocutor sabrá apreciar. Si se trata de una entrevista más queforma parte de un ciclo ya iniciado, no debe descontar que elotro puede no estar al tanto de lo que pasa en su entorno, yen ese caso lo pondrá al día. Demuestra un interés real en afir-mar la relación, marca el respeto que le merece su interlocutory revela el grado de conocimiento que tiene del otro, de suorganización y de sus necesidades. Es importante que incluyapreguntas abiertas que le permitan al otro dar informaciónsobre sí mismo y sus propios intereses. Igualmente debe quedar claro que la presencia del nego-ciador se debe a una intención concreta: llevar a cabo la en-trevista para aprovechare una oportunidad, y satisfacer unanecesidad, pensando en el beneficio mutuo. Será importante,entonces, detectar cuáles son los beneficios que pueden surgirde la relación. El negociador lo mencionará a partir de ejem-plos concretos, y sus declaraciones revelarán conocimiento yprofesionalidad, incluyendo la disposición a escuchar y darrespuestas a las necesidades del otro. En algún momento de la entrevista, el negociador podrátomar conciencia de que no todas las metas que se había fija-do pueden logarse. Deberá, entonces, fijarse límites. Por otraparte, deberá advertir las nuevas posibilidades que emerjanallí donde solamente se habían imaginado fronteras cerradas.Aquel que cristalice expectativas antes de tomar contacto conla realidad que le presenta el interlocutor, muy probablemen-te se sentirá frustrado; mientras que el negociador advertiráesto como una de las sorpresas previsibles que le depara ladinámica del intercambio y avanzará en la medida en que sehaya generado en el otro un interés mayor en la construccióndel vínculo. El vínculo entre las partes se genera de a poco, en la medidaen que ambos reconozcan en el otro a un asociado virtual. Lo 140

que el negociador haya preparado, contribuirá a esa apertura. El intercambio de información es esencial. Antes del reen-cuentro —en la planificación— el negociador analiza y prepa-ra. En la entrevista, escucha. Puede haber realizado un traba-jo profundo, pero la dinámica de la entrevista agrega lo quejamás podría haber logrado individualmente. Se instala la es-trategia de explorar, para abrir un camino a la de concertar, yeventualmente vislumbrar oportunidades para desarrollar. Desde la apertura del encuentro habrá empezado a reco-ger algunos datos. Aun así, deberá intercambiar informaciónpara ajustar su abordaje del tema en cuestión y moverse conpericia. El negociador necesita que su interlocutor se muestre ho-nestamente, brindándole información sobre sus necesidadesy circunstancias. El negociador planteará sus interrogantes deforma abierta, permitiendo a otro explayarse y entrar en deta-lles que quizás, en primera instancia, no parezcan relevantes,o se desvíen de la intención original. Debe posibilitar que elinterlocutor ofrezca datos genéricos, ya que de ellos podráextraer una información amplia que lleve a precisar cuálesson los requerimientos puntuales. Necesita saber también silos datos procesados en su trabajo preparatorio son valede-ros, llenar vacíos de información, constatar si las prioridadesque imaginó tienen vigencia, etc. Debe tener en cuenta quela naturaleza de todo buen intercambio incluye una dinámicaágil y que, aun cuando algunos negociadores sean extraver-tidos y amables, ésta no es la situación más común. El queplantea un trato más difícil es el interlocutor inexpresivo: poreso el negociador debe dar información que pueda movilizaral otro, instaurando un marco de confianza. Algunas observaciones del negociador pueden ser obje-tadas, y en ese sentido es preciso evitar la polémica. Debeaproximarse gradualmente a los temas espinosos, consolidan-do la credibilidad y dejando de lado preguntas que sólo ad-mitan respuestas tajantes, con un si o un no. 141

Debe mantenerse atento, aun ante datos que a priori parez-can de escaso interés, ya que para su interlocutor pueden serimportantes y, sin desviase la atención, el otro podría concluirque no es escuchado. En muchos casos se ganará en claridadpidiéndole al otro que explique una situación en detalle, dan-do un ejemplo o extendiéndose sobre el caso. Para mejorar lapropia comprensión puede preguntársele si comprendió bien,repitiendo los argumentos centrales y pidiendo su confirma-ción. Aparecerán ocasiones en las que convenga recapitular ysintetizar lo actuado. De esta forma, las partes definirán subúsqueda y pondrán aprueba la efectividad que asignan a lanegociación. Evaluarás obligaciones, beneficios y costos quepueden derivarse de la relación, evaluación que puede poner-se a prueba por medio de compromisos menores… El negociador presenta sus propuestas y en la medida enque antes y durante la entrevista haya trabajado bien la re-lación con su contraparte, tendrá información sustentada endatos sobre beneficios esperados, con estimaciones de posi-bles réditos en el ámbito concreto en el que se está operando.Diversas maneras, con elementos técnicos y científicos, opinio-nes de expertos y sustento jurídico, el negociador facilitará lacomprensión y la aceptación de la propuesta, utilizando ar-gumentaciones que se apoyan en evidencias que puedan serconvalidadas objetivamente por terceros no comprometidos. A lo largo de la entrevista, los interlocutores debatirán entorno a beneficios y desventajas, mostrarán dudas y desacuer-dos, plantearán objeciones. El negociador brindará informa-ción y tranquilizará. Difícilmente se puede llegar a un acuerdosi no se atienden las inquietudes del interlocutor. Aun así es previsible.• que ninguna de las dos partes comunique todo lo que sea necesario para el alcance de los logros que idealmente se habían propuesto en beneficio mutuo 142

• que cada uno por diversos motivos exponga su propia posi- ción y sus argumentaciones con cierto matiz de exageración, destacando aspectos que siguiente que le convienen aunque una mirada sagaz advierta que no inciden específicamente en el éxito de la negociación• que a pesar de la conciencia que pueda tener cada uno de la necesidad de operar con el otro, hagan hincapié en la necesidad que tiene el otro de uno. Las objeciones más comunes se refieren a costos, tiempos,servicios, elementos personales y experiencias negativas an-teriores. Sin embargo, el interlocutor también puede resistirsepor temor a cometer errores o desagradar a interlocutores ensu propia organización, por falta de confianza en el negocia-dor de la contraparte, por necesitar mas información antes detomar o elevar su propia decisión, o simplemente porque susprioridades no son las del otro. Cada una de estas alternativases previsible y puede entenderse como ocasión para la bús-queda de soluciones. Las clarificaciones contribuyen a reducir las resistencias delinterlocutor. Es preciso aceptar la lógica interna de sus pregun-tas y hacerle entender que se continuará operando dentro de lascondiciones necesarias para alcanzar un acuerdo negociado.EL CIERRE Quizá la etapa fundamental de la negociación sea el cie-rre. En una cultura tradicional suele ser intempestivo y puedesignificar que si no se aceptan todas las demandas planteadasen el curso de la entrevista —que muchas veces se denomina“discusión”—, ningún acuerdo tendrá validez. A veces se sien-te que “lo que importa es lo que falta” y una vez alcanzados 143

los primeros resultados, lo relevante es lo que falta hacer. Elnegociador debe tener presente que si sólo apuesta a resulta-dos globales puede desvalorizar lo que ya ha logrado efecti-vamente. En esta última etapa los negociadores se ven obligados arecordar que deberán enfrentarse con sus mandantes, a quie-nes tiene que satisfacer, aun en factores que no habían sidotenidos en cuenta en el planeamiento original. Si bien esto re-sulta normal en todo proceso de evaluación, puede encubrir laincomodidad de aquel que delega en otro una negociación…Por ello, es vital valorar lo actuado y “cerrar” correctamente.El negociador debe mantenerse alerta a las señales que envíesu interlocutor y analizar de qué manera ambos convalidanlas pautas que permitieron llegar a cierto consenso sobre lostemas tratados. Debe pasar revista a aquellos elementos queconsolidan lo acordado y prever los requerimientos que pue-dan llegar a hacer quienes se mantuvieron distantes del proce-so de negociación. En ésta etapa existirá un mayor nivel de entendimiento ycohesión entre negociadores, fruto del esfuerzo dedicado altrabajo conjunto. Configurada una red de reciprocidades, am-bos saben del esfuerzo hecho y desearán proteger su éxito dela erosión, por descuido o mala administración posterior. Anti-ciparán las crisis y los inconvenientes posibles para preservarel vínculo que pueda facilitar las próximas negociaciones. Muchas veces, sin embargo, a pesar de la buena voluntadde los actores, no se logra llegar a un acuerdo. En estos casoses importante analizar si el fracaso es temporario y puntual,para revertirlo y seguir adelante, con el aporte de nuevos ele-mentos. Encarado de esta manera, como parte de la búsque-da de los negociadores, los inconvenientes pueden movilizarotras etapas donde las condiciones sean mejores. Finalmente, la explicitación de compromisos a cumplir con-vierte el acuerdo en hecho cierto. El negociador aclara qué seespera de cada uno, y qué hará para efectivizarlo. Por lo de- 144

más, ninguna negociación finaliza cuando los negociadoresse retiran del recinto en el que han trabajado juntos. Vigilar sucumplimiento requiere mantener la relación con quienes se hanegociado, más allá de los plazos puntuales. 145

7EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓNVELOCIDAD NO ES SINONIMO DE EFICIENCIA Todo lo que decimos en estas páginas descuenta que lanegociación que se encara será duradera. Vale decir que sedesarrollará entre personas que probablemente se encuentrencon motivos profesionales, comerciales y sociales en variasocasiones. En cada uno de esos casos será importante la con-sideración del otro. Por el contrario, cuando se concibe unanegociación como si fuera de corto plazo, sea por el motivoque fuere, el vínculo es irrelevante y hay propensión a caer enuna negociación tradicional en la que, por la liviandad de larelación, se hace un “negocio de ocasión”: cada cual defien-de a ultranza una posición en la que se apuesta a un resultadoglobal y se desestiman otras posibilidades. La mayoría de los hombres mantenemos relaciones extendi-das de intercambio… y sin embargo es interesante notar quela formación de vendedores, por ejemplo, se sigue basandoen el aprovechamiento de oportunidades puntuales. Los ven-dedores, que en general no prestan demasiada atención a laletra escrita sino a la que les enseña la vida, centran su trabajoen la fortaleza de sus relaciones personales. Saben que todocliente ganado es cliente para largo. Vida urbana y urgencia, por otra parte, también se refuer- 147

zan mutuamente. Es por lo tanto importante para el negocia-dor asegurarse el tiempo necesario para encarar bien cadauna de ellas, reservándose las ocasiones que mejor se corres-pondan con los propósitos de la negociación. No es inusualrecibir un llamado que exige una respuesta en diez minutos,con la amenaza cordial de que “si no damos la respuesta en-seguida, perdemos la oportunidad”: el negociador evaluará sinecesita más tiempo y, en ese caso, lo requerirá.EL TIEMPO DEBE SER UN ALIADO Se trata de un recurso escaso, que se utilizará equilibrandolas expectativas propias con las posibilidades de la otra parte.Un colega nos relataba el siguiente caso: “Por una dificultad de cobranzas, iba a reunirme en La Plata con gente desconocida. Estaba preocupado porque ellos estaban atrasados en un pago importante. Había hecho mis cálculos y tenía instrucciones claras para sortear diferentes variantes que pudiesen proponer. Estimaba que la misma duraría una hora como máximo. “Sin embargo, al llegar constaté que nos podrían pagar de una manera que nosotros no habíamos considerado y que resolvería los dos factores que más nos preocupaban. Por otra parte me di cuenta de que el tema central de la reunión sería muy distinto del que había imaginado. “se trataba de una situación novedosa y ni nosotros ni ellos teníamos información preparada, de manera que me quedé todo el día para re- levarla con ellos. Así fuimos construyendo y sumando información, de a poco… y fue una de las mejores negociaciones que hice en mi vida….” Otra anécdota viene a mi memoria. El caso de un trabaja-dor inmigrante que recibió una llamada telefónica para queregresara a su casa. Al llegar se enteró de que su mujer lo 148

había dejado, llevándose todos sus ahorros y al bebé. Unashoras mas tarde volvió a la fábrica. Uno de sus amigos, des-pués de consolarlo, le preguntó que haría, a lo que él contestó:“Espero dos semanas y me vuelvo a buscarla”. Después deunos segundos de silencio, concluyó: “Porque si voy ahora,¡la mato!”.TRABAJO INDIVIDUAL Y PUNTOS CIEGOS Parece haber una relación directa entre trabajo individual ypuntos ciegos. Especialmente en una negociación, cuanto másse tarda en incorporar al otro al trabajo de análisis y evalua-ción de intereses y alternativas, más probable es que ambaspartes refuercen actitudes centradas en sus propios interesesy restrinjan su campo de acción. Por el contrario, cuanto másrápidamente se integre al otro —aunque mas no sea en unarecolección de datos y búsqueda de caminos—, más probablees que el tiempo formalice vínculos productivos. Es por eso que los negociadores expertos pasan muchotiempo invitando a tomar café o conversando de bueyes perdi-dos; están construyendo una relación. ¡Porque la mayoría delos hombres aprendemos más en la conversación que en la re-flexión individual! La palabra “conversación” significa “hacerun camino juntos”… Sin duda, habrá elementos que conviene analizar por sepa-rado… pero aun así, será bueno hacerlo, eventualmente, conotro colega que nos ayude a pensar la asociación posible conese tercero.SUGERENCIA Si alguna vez usted debe preparar una negociación a so-las, le sugerimos que después de elaborar su análisis busque aun colega y le repita sus deducciones en voz alta, conversan-do sin repasar sus notas. 149

Al hacerlo, usted advertirá que incorpora ideas nuevas.Ideas que, al escribir sus anotaciones, no alcanzó a entrevery que, en el relato coloquial, adquieren para usted una signifi-cación mucho mas clara,AVANZAR POR PARTES Avance despacio. Comience por las partes más fáciles,siga por las menos conflictivas, y sólo al final encare las máscomplicadas. Negociar nos pone nerviosos. Aunque hayamos hecho cier-to trabajo en conjunto, hay una marcada tendencia a encarartodo de inmediato y terminar cuanto antes. Por mejor que seala relación que tenga con su interlocutor, siempre tendrá que irviendo cómo fortalece la noción de asociación virtual. Si usted necesita del otro, sepa que lo mejor que tenemosen nuestra cultura es el respeto por la relación de amistad yde informalidad que se inicia fácilmente, pero tarda mucho enconsolidarse, y si se frustra deja huellas y dolor. Por eso, al igual que en otras cosas entretenidas de la vida,si quiere gozar, vaya despacio, pero avance.ASEGURAR EL ÉXITO Las mayores dificultades que enfrenta el negociador surgende sus propias contradicciones: ante cualquier oportunidadquiere alcanzar resultados óptimos lo antes posible y con elmenor esfuerzo. Si se le pregunta a un hombre si le gustan las morochas o lasrubias, probablemente responda que le gustan todas. Si le pre-guntamos a un niño si quiere un caramelo o un helado “los dos”. Los negociadores se encuentran frente a disyuntivas pareci-das. A algunos se les encomienda alcanzar el máximo benefi- 150

cio, sin gastos. “Don Pepe, ¡usted siempre ha sido nuestro mejor comprador! Consiga que nos entreguen mañana en Cañada de Gómez, en paquetes color verde clarito y al precio del año pasado, el pedido que estoy por hacerle dentro de un rato…” Don Pepe va a hacer todo lo posible… y se va a frustrarporque tiene que• reprimir sus propias ideas sobre cuánto tiempo más podrá seguir trabajando con un supervisor de esas características;• moderar su propia avidez de satisfacción instantánea, con la del proveedor;• manejar las exigencias de los roles que ejerce como antiguo hombre del sector, como maestro de los compradores más jóvenes y como representante de la empresa ante la Asocia- ción de Compradores en la que también actúa el empresario a quien le va a comprar• actuar sensatamente equilibrando elementos económicos, personales, temporales, políticos internos, familiares, etc., etc. Estas dificultades a menudo se mantienen ocultas; el indi-viduo debe ser muy maduro para resolverlas sin angustiarse.Don Pepe también pretende alta calidad, entrega inmediata yprecio bajo, pero es conciente de la imposibilidad de lograrsatisfacer todas estas metas de forma equilibrada.BUENO, BONITO Y BARATO Las empresas embotelladoras tienen malas experienciascon fleteros que casi siempre se llevan algún cajoncito de ga- 151

seosas sin avisarle a nadie. Son hurtos hormiga. En consecuen-cia, se proponen controlar los movimientos de los empleadospara desalentar los hurtos. Como sospechan que el personalde vigilancia podría confabularse con los fleteros, contratanun servicio externo con personal confiable e idóneo. El sistemase instaura y el Gerente de Administración queda satisfechoporque no hay más hurtos, hasta que un auditor señala que elpersonal de vigilancia se toma demasiado tiempo para el con-trol: sugieren que los fleteros entren y salgan en menor tiempo.Así se dicta una norma según la cual el personal debe revisara fondo cada camión… ¡en menos de un minuto! ¡Cómo si fuese fácil contratar personal más instruido paratrabajar y con muestreos, como si alguien pudiese asegurarque la cifra de hurtos de este tipo es despreciable, como si unsimple gerente de subsidiaria pudiera modificar los procedi-mientos de una casa matriz en el extranjero…! Estas definiciones exigen negociaciones del gerente de Ad-ministración consigo mismo. No las puede evitar. Constituyenuna tarea previa de análisis de prioridades, indispensablepara luego poder negociar con su director y alcanzar metasmás complejas para la empresa… El gerente debe negociar consigo mismo:• ¿Qué es más importante en este caso?• ¿Qué está dispuesto a postergar? Tiene que analizar cuántas cosas puede conseguir simultá-neamente y a qué precio. Y sabe que debe resignarse a que,una vez que se decida por algo, también estará diciendo NOelegir lo demás. En tales condiciones, no es raro que evite opostergue la decisión. Como si olvidándolas se esfumase elproblema… Con lo cual, quienes actúan en las etapas siguientes de lanegociación tendrían que volver a ese punto. ¿Qué será más 152

importante? ¿Reducir el nivel de robos? ¿Acelerar el movimien-to de fleteros en planta? ¿Desarrollar honestidad? Se trata deconflicto de intereses. Hay que encontrar el equilibrio y moderar metas a lo largodel tiempo. Reducir expectativas para el corto plazo, estable-ciendo mecanismos de ahorro para los proyectos de mayorenvergadura o de mayor relevancia. La experiencia enseña a manejar estas opciones de intere-ses, Todo y ya, versus mañana o dentro de un mes. ¿Deseodedicarle mucho tiempo a lo nuevo —potencialmente benefi-cioso, pero incierto— o bien ganar dinero rápidamente usan-do técnicas remanidas pero… seguras? Cuestiones de la negociación: los pasajes de la fantasíaa la concreción, el entrenamiento para el renunciamiento, laaceptación de límites. Pero por otra parte, quien logre enten-der que no todo se puede alcanzar en el corto plazo, aunquesi de forma sucesiva, aceptará los límites porque se dará cuen-ta de la apertura de oportunidades nuevas. Las frustraciones surgen cuando hay un manejo inadecuadode las expectativas. Quien desvaloriza lo que va obteniendo,normalmente se ciñe a una expectativa global y deja de ver losprogresos que ha ido alcanzando. Por eso es esencial enten-der la idea de que una negociación es un proceso y combatirel énfasis puesto en obtener resultados a corto plazo. Cuantomas rígido sea el resultado esperado, cuanto más se pienseen objetivos y no en metas, menor será la probabilidad desatisfacción…IDOLOS Hay personas que tienen una extraordinaria capacidadpara hacer lecturas rápidas, entrar y salir en un santiamén yhacer su ganancia. En un contexto inflacionario se multiplicanlas oportunidades para el especulador. El especulador entra 153

en un juego complejo, tiene información y buenos contactos yarriesga, a cada momento, casi todo lo que tiene. El jugador,el especulador nato, el que pretende controlar el azar sienteque tiene una ventaja competitiva sobre los demás, por la cuálsaldrá ganando en el juego de Suma Cero de la vida. Un jue-go al cual no agrega nada, pero del cual arranca beneficiospor su talento y su audacia. Antes que esfuerzo puesto en el mediano plazo, antes queaprecio por la tierra y la construcción de un proyecto, todo sejuega en la especulación y en el aprovechamiento oportunistade una circunstancia. Hay quienes actúan extendiendo estos comportamientos ala negociación. Se olvidan que, con esa filosofía, a la largapierden. Pueden sacar ventajas que intentarán incrementarmientras exista cierto nivel de confusión, pero están condena-dos al fracaso a mediano plazo. Se los conoce por su bajacapacidad para experimentar placer. Para ellos el juego nose disfruta. La avidez es grande y está puesta en las fichas.Corren una carrera imposible. Cada país tiene su ídolo popular y en la argentina se hablade Gardel, a quien todo le salía bien: hasta la muerte. A pe-sar de su pinta, de su forma de cantar, de su simpatía, fue lamuerte la que lo hizo inmortalmente famoso. Modelo mágico,fue la referencia necesaria de toda una época en nuestro país. Ahora los modelos son otros. Vilas compensó con un granesfuerzo su falta de talento natural. Gabriela Sabatini tienetalento, pero debe trabajar muy duro para estar entre las me-jores. Empezamos a aceptar que, para ganar algo importantese deben poner en la balanza otras cosas vitales. Son prototipos nuevos. No más el señorío andaluz, calave-ra. No más “hacer la América”, aprovechar las oportunidadesen un lugar donde hay poca competencia. Aunque quedenremesones y añoranzas. 154

QUE TODO TIEMPO PASADO FUE MEJOR Hay quienes entran en una negociación para recobrar loperdido y poder así volver a una situación anterior. Los quesienten que ahora (fecha que marca su presunta recuperaciónde un espacio que veían escamoteado) desean entablar undiálogo para sentar “sus reales” como en épocas pretéritas. Los arranques de melancolía políticamente son errores, yhumanamente demostraciones de inmadurez. Porque, en tan-to ilusiones, son intentos de volver a un pasado imaginario,irreal. Un pasado que está en la memora selectiva de una fac-ción, alimentado por la suma de percepciones distorsionadas. Lo único que se puede oponer exitosamente a la remem-branza es la convicción de que un hecho que se produce enel presente pertenece desde ya al futuro. Aun si el escenariopuede reproducir muchas de las características añoradas, esseguro que el hoy es diferente y se debe enfrentar con recursosrealistas. Sugerencia: cada vez que advierta hechos parecidos, pien-se en lo que los diferencia. Cuidado con reconocer cosas queparecen “idénticas”. Con tal que sean compatibles, ya haylugar para la negociación.A ENEMIGO QUE HUYE, PUENTE DE PLATA O bien, si encuentras un gato rabioso en tu habitación, ase-gúrate de que alguna ventana esté abierta. Una negociación no es primordialmente un proceso a travésdel cual una persona persuade a la otra. Para que una nego-ciación sea efectiva no es imprescindible que una de las partesse retire acariciando nuevas convicciones. Si la negociación es efectiva, el interlocutor construye suspropias salidas. Las posiciones no son irreductibles, así comotampoco son de esperar descubrimientos insólitos. 155

Al terminar, el interlocutor podrá tener más conocimientoque al comienzo. Tendrá mayor información, más argumentosque sustenten sus propios intereses y comprenderá mejor losintereses de la otra parte y quizá sus necesidades.SABER CONDUCIR Las negociaciones tienen algo que ver con manejar un au-tomóvil, porque ello requiere tres tipos de habilidades: saberarrancar, saber mantenerse en el transito cuando hay muchoscoches y saber detenerse. Lo mismo que una negociación querequiere saber empezar, mantener y reorientar, y cuándo ycómo parar. Sabe manejar el que sabe encender y entiende que es loque falla si un auto no arranca… Quizá sea sólo un bornede la batería que está suelto… Sabe manejar el que se des-envuelve bien en la ruta que lleva a una playa frecuentada oen una esquina céntrica a la salida de las oficinas, el que al-quila un último modelo en una ciudad desconocida y sale delaeropuerto manejando en una noche con neblina y carreteracongelada. Sabe manejar el que sabe estacionar. Para manejarse usted bien, negociando consigo mismo,resumiremos una serie de ideas que de paso lo ayudarán aconducir mejor su automóvil…• Sepa manejar defensivamente: piense que los errores que comete el otro pueden provocar un accidente que lo afecte a usted.• Mantenga una distancia adecuada entre vehículos por si se cruza un niño, alguien hace una maniobra brusca o frena de golpe.• Deje pasar tranquila a la persona que viene de atrás. 156

• Cuando usted va a hacer algo, de las señales adecuadas.• Recuerde que lo mejor es ir sincronizado con el ritmo del transito: el riesgo es mayor cuando uno está desincronizado: ni muy rápido ni muy despacio.• Mantenga su automóvil en buen estado.• Manténgase usted en buen estado físico y anímico; cuidado con conducir cuando sus reflejos no andan bien por preocupaciones, distracciones, comilonas, etc.• Juzgue a los otros automovilistas por sus gestos y estado anímico y haga una rápida composición de lugar sobre sus posibles reacciones.• Aproveche la experiencia de terceros que dice que no conviene pasar muy cerca de autos estacionados, ni acelerar en curvas, ni distraerse en los lugares donde hay niños.• Sepa que los vehículos con poca defensa, como las bicicle- tas y motocicletas tienen bajo nivel de estabilidad y pueden provocar accidentes a pesar de que usted sólo los roce.• No se deje influenciar por lo que hacen los malos conductores.• Sea conciente de la amplitud de su campo de visión: no se apresure si tiene un camión por delante, o es de noche, o anda por caminos montañosos.• Aléjese de los conductores imprudentes. Es un milagro que uno pueda manejar en una gran ciudad.Hacerlo requiere depositar una enorme confianza en los otros. 157

Es lo que nos permite conducir sin angustiarnos. Aun así, ennuestras ciudades uno a veces ve gente que pretende conducirindependientemente del tránsito. Como si no tuvieran en cuen-ta a los demás. Tampoco en las negociaciones conviene actuarsin tener en cuenta a los demás, a despecho del panoramamás amplio. En ellas hay un gran desequilibrio entre los ries-gos que se asumen para ir más rápido, y el verdadero tiempoque se gana.NO PONER LIMITES El negociador tiene suerte. Toda negociación, concebidaen términos de beneficios mutuos, es siempre una innovación,porque a cada momento hay datos nuevos, en cada instanteaparecen opciones, siempre es posible abrir el juego. En estesentido, el negociador tiene la suerte del principiante. A pesarde que muchos a su alrededor supondrán que su función inclu-ye poner límites, su real aporte es extender los que ya existen.Su contribución mayor es generar nuevos escenarios de formaconjunta. Atletas, inventores y emprendedores establecen nuevas mar-cas nuevas formas de ver al mundo, nuevas ideas. ¡Son justa-mente personas que cuestionan los límites! Inventan, recrean,cambian y trabajan por prueba y error. Así llegan a establecernuevas marcas que se convierten en nuevos límites. Cada vezrenuevan la sensación de libertad porque están rompiendocon lo existente. Quienes producen grandes innovaciones po-nen en tela de juicio las premisas de los razonamientos acep-tados por las mayorías. Sólo es difícil aceptar los límites si uno todavía no se hadado cuenta de que pueden ser corridos. Extender límites esfácil ni bien uno advierte que hay que autoimponerse un es-quema que permita trabajar mejor. Lo demás es casi natural:se establecen nuevos records a diario… 158

El negociador puede renunciar a las limitaciones ciandoenriquece su concepción original de la realidad, que suele serestática, estanca, dura, predeterminada; características a lasque se ha ido sometiendo por comodidad y autosuficiencia. Puede hacerlo en la medida en que el diálogo con la otraparte se descubra una realidad móvil, dinámica y abierta. Además de valorar los límites y la posibilidad de establecer-los por uno mismo —, se produce un efecto adicional que esel de entender el proceso. De la necesidad de poner todas lasesperanzas en alcanzar algo que, en el mejor de los casos, esconocido, se puede pasar a la comprensión de cómo lograr,por méritos propios, un estado innovador. La aceptación de los límites es entonces mucho menos trau-mática, porque en lugar de centrarse en un reproche por noalcanzar a dominar lo finito, se descubre la posibilidad derecorrer el espacio infinito de la oportunidad.¿SABES QUE NO ERA COMO ME LO IMAGINABA? ¿Usted no tiene algún amigo norteamericano que no pa-rece yanqui? ¿Ni un conocido que parece tranquilo y es unafiera?¿No sabe de algún médico que es bueno con la gente yparece que les pega a sus hijos? Las personas construimos imá-genes a partir de lo que sabemos e incorporamos una buenaporción de juicios y prejuicios. Sobresimplificamos y destrui-mos, generalizamos y usamos nuestros sentimientos, a veces afavor y a veces en contra. Lo que no sabemos, lo inventamos,porque no soportamos el vacío del desconocimiento. Muchas veces generalizamos y descalificamos. Los políti-cos pasan a ser “todos” venales; los empresarios, “egoístas”;los delegados sindicales, “corruptos” los empleados públicos,“vagos”, etc. Lo desconocido se encarna en hostilidad. En esas condiciones es difícil negociar. La persona despre-ciada despiertan sentimientos sádicos; tener miedo invita a 159

disfrazarse con el cinismo. Es difícil negociar cuando el otro essólo una imagen. Se corre el riesgo de estar negociando conalguien que no existe y que sólo es la imagen que se cree quees el otro. Resulta después difícil saber si la negociación fueexitosa o si fracasó, y cuáles fueron las razones por las que sellego a ese resultado… Nunca nos despojamos de nuestro propio aparato emotivo¡Y actuamos como si estuviéramos buscando interactuar sólocon personas iguales a nosotros! Buscamos a los que se nosparecen, porque creemos que nos entenderemos mejor conellos. Ante esta dificultad, un ejecutivo decía que cuando seencontraba con alguien muy distinto se preguntaba vuelta yvuelta: “¿Qué hago…? ¿Me planto con una ametralladora enla puerta o pongo cara de payaso bueno…?”. Toda persona hace un gran esfuerzo al tratar de entenderel proceso en el que se encuentra con otras personas. Piensaen cómo van a reaccionar, qué van a pensar, cómo se van adefender o si lo van a atacar a pesar de sus intentos de aproxi-mación. Intenta actuar con empatía, pero tiene las limitacionesde su propio proceso personal. Y a veces se frustra, porquetodo lleva más tiempo del que querría dedicar. Las característi-cas de nuestras culturas lo llevan a preguntarse: “Si me pongode su lado, ¿pensará que le estoy dando la razón…?”. En las apreciaciones personales, los individuos incluyen in-variablemente su marco conceptual, historia de vida, triunfos yfracasos, proyectos posibles con el otro, y a menudo, por faltade aliento, depositan en el otro sus propias limitaciones, ex-pectativas, creencias. Las buenas y las malas. Muchas veces,más las malas que las buenas. Además, puesto que el negociador necesita del otro y tienecierto nivel de aprensión, suele defenderse agrediendo, culpán-dose a sí mismo, extendiendo la duración de una situación con-flictiva, discriminando, negando, reprimiendo, sobrecompen-sando, racionalizando, vacilando, actuando con ambivalencia. Debe invertir mucho en el proceso de conocimiento del otro 160

para transformar el vínculo en un elemento positivo del pro-ceso de interlocución e interdependencia. A medida que co-nozca al otro, lo irá aceptando. Pondrá el acento en lugaresdiferentes. Pero el salto en la calidad e intensidad de l vínculose dará cuando valore positivamente los aspectos complemen-tarios que puede brindar el otro. Cuando aprecie lo diferentecomo un aporte que lo beneficie, en lugar de desconfiar porlo que pueda perder. Cuando se haga cargo de su cuota demalentendidos.ENTENDER LA JERGA Uno piensa siempre desde un lenguaje. Piensa con pala-bras. Hay quienes sostienen que pensamos subvocalmente,es decir, como quien se va conversando consigo mismo. Poreso es tan importante entender qué quiere decir cada palabrapara el otro. Un gerente nos decía que tenía problemas en el holding ydescribía desencuentros entre especialistas. Sólo entendimosde qué se trataba cuando nos mostraron un organigrama enel que esa palabra definía la suma de los sectores de apoyo.A diferencia de la mayoría de las empresas en las que se de-signa con ese nombre a una forma societaria, en esa empre-sa holding era lo que ellos querían que fuese. Naturalmenteholding es palabra extranjera y se presta a malentendidos,pero lo mismo ocurre con las de nuestro propio idioma. Enuna empresa estatal argentina, a las personas se las llamaba“prontuarios”, mientras que en una multinacional se los llama-ba “unidades”. Tomemos la palabra española colaborar, que es de usodiario. ¿Quién no estaría de acuerdo con “prestar colabora-ción”?... Hasta que nos damos cuenta de que en muchas em-presas es la palabra que moteja al “carnero”, vale decir aquien traiciona en una huelga. 161

En un proyecto de consultoría hicimos un listado de pala-bras valoradas y temidas. La lista de palabras temidas era ex-tensa. Algunos propusieron evitar las palabras temidas, perola intentona se dejó de lado cuando se comprobó que “nosquedaríamos sin idioma”. Es mejor refrescar los contenidos y acordar qué se deseaque signifique cada vocablo. En una negociación es críticoredefinir los contenidos de las palabras clave. Por ejemplo, enel programa de SOMISA, la Comisión Técnica Mixta elaboróun glosario que dejaba sentado que querían que significasenlas palabras, para que los ayudara a entenderse —en lugarde producir disparadores emotivos negativos—. Nos pareceun excelente ejemplo, mediante el cuál se contribuyo a des-pejar el horizonte. Y recuerde que la gente entiende mejor laspalabras cuando las pronuncian ellos mismos y que asimismoescuchan mejor aun la segunda vez que uno dice algo…LO QUE PIENSO DE ELLOS “los juicios y las atribuciones” no sirven. Son una muestrade impotencia o de sensación de incomodidad. En términosoperativos, no cumplen una función positiva. No es raro quelos rasgos autoritarios de cada uno asomen y se alimenten de“hipótesis de conflicto”, porque a partir de ellas surge ciertanoción de poder que permitirá encarar una situación incomo-da. En problemas simples quizás sea eficiente… pero es dis-funcional ante situaciones difíciles o de duración extendida. Por contraposición, si se trata a una persona como si fuerauna persona, es probable que actúe como una persona. Sólo se puede trabajar con lo positivo, no con lo negativo.No se puede trabajar con lo que no existe. De la misma ma-nera que no se construye con la falta de ladrillos no se escribe 162

sin papel, no se establece una relación con maltrato, con au-sencia de información ni con fracasos. Esas frases hablan delo que “no hay”, de lo que falta, y será difícil avanzar a menosde que se coloque allí algo. Del mismo modo, la veta agresiva no sirve para trabajar.Cuando uno se encuentra ante una persona que se presentacomo “hijo de mala madre”, lo más prudente es pensar que sedebe a que todavía no aprendió otra forma de conducirse, olo hizo de modo monocorde, basándose en un repertorio muylimitado de comportamientos. Ante ese caso, actuar correctamente produce alivio, y aveces genera reciprocidad. Si aparece lo negativo, no le pres-taré atención, y si se repite, en alguna parte de la charla lediré algo así como: “El hombre debe ser gaviota… pero no delas muy grandotas”. No es que suponga que el otro va a actuar siempre correc-tamente. Habrá condicionamientos que debo reconocer. Unvendedor va a ponderar los meritos de su producto más de lacuenta. Un comprador se pondrá inflexible, a mi pesar. Sonlimitaciones propias del rol que esa persona cumple circuns-tancialmente. Se deberá analizar cuán marcadas son estasexageraciones y si se usan en beneficio propio. Tampoco mesorprenderán las “agachadas”, la pequeña traición. El negociador tendrá muchas ventajas, porque, al abrir la ne-gociación con la posibilidad de generar un espacio nuevo dentrode los cánones profesionales, será él quien la regule. Invitará adesarrollar una interdependencia beneficiosa, ya que es difícilnegociar con una persona a quien se descalifica de antemano. Recordemos que una negociación es una suerte de juego. Cadaconducta genera otra conducta espectacular o complementaria.Pensemos como metabolizamos la agresión del otro: con una agre-sión equivalente o mayor. O si le tenemos miedo, con rencor, quees la agresión retardada que da origen a la venganza. 163

CONSTRUIR EL PUENTE MIENTRAS SE CRUZA EL RIO Negociar es una tarea que se aprende porque requiere ge-nerar un ámbito distinto en una sociedad que tiene una visióndramática de las diferencias y descuenta que todos los objeti-vos son esencialmente contradictorios y polarizados. El negociador ha de ser el facilitador de un nuevo proce-so social ante individuos urgidos por obtener resultados. Enconsecuencia, se trata de dos cambios importantes. Uno rela-cionado con la instalación de un cambio novedoso, propio deuna sociedad moderna, y el segundo, acuciado por la urgen-cia, la resolución de diferendos y controversias que afectande forma distinta a cada una de las partes. En primer lugar,tendrá que establecer un espacio nuevo en el que las partesse sepan legitimadas. En segundo término, deberá contribuira que acrecienten sus beneficios. No hay límites para el ejercicio del rol que tiene el nego-ciador dentro de una perspectiva de negociaciones efectivas.Justamente porque la colaboración, al generar sinergia en losresultados y en el vínculo, incita a continuar y a explorar nue-vas posibilidades. En la negociación tradicional, los límitesson más rígidos porque al restringirse la negociación a un es-quema de exclusiones, el vínculo no existe. Por esa razón, laspartes se protegen inconscientemente de frustraciones futuras,reduciendo sus expectativas y exigencias, o bien se agradencon la amenaza del uso de la fuerza. Por el contrario creandoel vínculo, existen obligaciones recíprocas y se amplía la fran-ja de negociación. En las negociaciones efectivas, el ámbito nuevo surge por-que sin el otro no se pueden alcanzar réditos significativos. Ante todo, la misión básica del negociador es lograr que to-das las partes entiendan escenarios, intereses, opciones, con-secuencias, recaudos. Es un comunicador y por eso replantea,resume, se adelanta, retraduce, busca el momento oportuno,usa todos los medios para que las dos partes entiendan. Sobre 164

todo, porque sabe que la instancia mas delicada de la nego-ciación es la interna, la que sobrevendrá cuando los negocia-dores salgan de la reunión conjunta y sus acuerdos tentativossean puestos en la mira de terceros —ausentes de la reuniónde negociación, pero que pueden vetar o modificar lo actua-do—. Es el momento en el que cada negociador vuelve a sutribuna y analiza con terceros —desapasionados, o apasio-nados con otros intereses, u otros conflictos— los resultados yconsecuencias de su gestión. Puede entonces suceder que esanueva negociación de por tierra con todo lo obtenido anterior-mente. Papel complicado el del negociador. Debe alcanzar el ma-yor beneficio para sus mandantes y al mismo tiempo asegurar-se de que no se avance tanto como para perjudicar a sus in-terlocutores. ¡Debe poder enseñar y desmitificar determinadasventajas —las de su empresa, las de su formación técnica, lasde su ascendiente personal, etc.— y al mismo tiempo cuidarsede no actuar manipulativamente! Un verdadero negociador en beneficio mutuo es mas unconsultor de ambas partes que un litigante que se proponeganar una partida.LO MANIPULATIVO Entonces, ¿cómo no caer en lo manipulativo? ¿Acaso unbuen negociador no estará tentado de predisponer las piezascomo para que el negocio le caiga de maduro, sin esfuerzo,después de hacer un trabajo fino en el cual el otro —el in-terlocutor menos instruido y seducido por el vínculo— aceptecualquier cosa que aquel le proponga? Su reputación es uno de los elementos que habla más clara-mente de un negociador. Es difícil llegar a ser respetado perofácil perder el prestigio. En ese sentido, el negociador debeaprender a ser puente, a gestionar encuentros, a animar a las 165

partes, a dejar de lado paulatinamente sus ganas de ser la“eminencia gris”. Hay hombres providenciales, ¡vaya si los habrá…! Y gene-ralmente operan como negociadores representantes de insti-tuciones en las cuales lo jerárquico, lo formal, lo instituido eslo predominante… Son negociadores competitivos a ultranza,conocedores de todas las triquiñuelas y vericuetos… Hombresque trabajan sobre la ilusión de favores en exclusividad a unade las partes desarmando al otro. Confabuladores que sabencomo trampear, aunque el otro tenga la razón, que se apoyanen lo formal para hacer lo que quieran, porque siempre habráun “juridicismo” a su favor y una interpretación que sirva alcaso. El “negociador efectivo” trabaja en el mismo contexto perode otra manera. La garantía, en principio es su honestidadpersonal. Al comenzar, los otros desconfían, por cautela, por“conocer el paño”, por cuidarse de sorpresas innecesarias.Pero tales aprensiones se fisuran cuando van tomando cono-cimiento de la modalidad de negociación en beneficio mutuo.Dicho negociador se veda el uso de la fuerza, la amenaza, laagresión, la mentira, el espionaje, elementos que exigirán ex-plicaciones aun en el mejor de los casos y que siempre causanatrasos, desvíos, incomodidades en el vínculo. Este negociador, que en una primera instancia puede pare-cer blando, es más consistente que el otro, porque no se con-forma con resultados mediocres. Es duro consigo mismo al nocaer en la tentación de tomar atajos contraproducentes. Peroes cordial con los involucrados. No trabaja con la presión, tra-baja con “la invitación” a concretar un proyecto, un resultadoconjunto. Trabaja multiplicando, no por sometimiento. Al ha-cerlo así no necesita gastar energías para vigilar al sometidoy puede utilizarlas para generar nuevos proyectos y nuevassituaciones que beneficien a ambas partes. 166

UNO BUSCA LLENO DE ESPERANZAS… El buen negociador junta y separa. Observa un proceso y ob-tiene resultados. Acompaña una relación y produce beneficios. No es verdad lo que nos enseñaban en el secundario deque “el cuerpo se divide en cabeza, tronco y extremidades”.No se divide. Es una persona, cabeza, tronco y extremidadesestán unidos indisolublemente. El negociador entiende quepara actuar a veces tendrá que detenerse, que es como sepa-rar… pero también sabe que esto es sólo una ficción útil, nola realidad. El negociador se propone entender un proceso de gran di-namismo, aceleración y turbulencia. Para descifrarlo necesitadetenerse, congelar la imagen por un momento. Se plantea:• cómo razonar, conceptualizar, demarcar límites que lo saquen del caos en el que está envuelto, con demasiados datos, exigencias perentorias, tensiones y expectativas desmesuradas;• cómo introducir racionalidad en el proceso: y simultáneamente• saber que no puede operar con esa imagen cristalizada, porque la acción continúa aunque le incomode reconocerlo. Es así como actúan los hombres en el mundo contemporá-neo: distinguen unas pocas variables críticas, las siguen y, devez en cuando, las miden para ver su progreso. Justamente latarea de separar la paja del grano… Pero sin “tragarse el sapo”de que todo se reduce a los datos críticos con los que se decideporque la temperatura alta es un síntoma, y nada más; la fiebre,para confirmarse, necesita de otros datos adicionales. Negociar requiere detenerse un instante, porque a vecesse hace difícil tolerar la ambigüedad propia del proceso; senecesita creer, a partir de un “cuarto intermedio”, que aquelloque se está haciendo es “la verdad”. Sin embargo, recorde- 167

mos que mientras en un proceso mecánico este abordaje dabuenos resultados, en los procesos sociales la simplificaciónpuede destruir la naturaleza del fenómeno.HABIA UNA VEZ UN POLITICO SABIO Un político argentino sostenía que las encuestas son impor-tantes, ya que fotografían distintos momentos de un proceso.Pero agregaba que la política tiene una aceleración tal que siel hombre político “se queda en los datos, automáticamenteestará trabajando sobre bases falsas…” Parta analizar la información, para fijar objetivos, para se-leccionar una estrategia, es necesario detener el proceso. Por-que razonar requiere cierta calma. Pero en el mismo momentoen que esto se está haciendo, el negociador tiene concienciade que el proceso sigue y modifica los datos que usa paraanalizar el caso… La decisión es siempre provisional. Nunca se sabe si se que-rrá o podrá mantener en fecha futura lo que hoy, con esfuer-zo, se identifica como lo mejor par cada lado y en beneficiomutuo. Porque no se sabe cómo cambiará su valor relativo, sucontribución relativa a las necesidades de otro contexto y conotros interlocutores. En este sentido no se puede hacer ninguna aseveraciónseria sin las referencias correspondientes. Una afirmación esfrívola por definición: sólo tiene validez si se alcanza a ence-rrarlas en determinado recorte de la realidad y compararlacon un mojón prefijado. Por esto mismo, el desarrollo de una negociación no es li-neal. Alcanzamos equilibrios precarios que se quiebran en elmomento mismo de alcanzarse. Como fenómeno no es difícilde entender, pero a mucha gente le produce temor por lo pro-visional, por lo relativo, porque exige constantemente reubicary reubicarse… para lo cual lo mejor es saber que cosas no se 168

van a instrumentar, como por ejemplo el uso de la fuerza, dela amenaza, de la reserva, de la mentira… Si esas fronteras secorren, la reputación se desbarranca y se pierde la sabiduría. La negociación es cosa de seres sociales, no de luchadoressolitarios. Más aun, para participar y administrar el procesocomplejo de la negociación, se cuenta con la pericia del nego-ciador que armará escenarios que sirvan para tomar decisio-nes sobre algo que va a producirse mas adelante…PERO, ¡ME LO PROMETISTE…! Negociar requiere un manejo transparente y conciso de lainformación. Puesto que ninguna negociación se reduce a un procesoentre dos personas ni se refiere a un solo tema, sino que afectadirectamente, o por implicaciones, a varios proceso, y puedesignificar ventajas y desventajas para muchos protagonistas,el buen usote las comunicaciones en un elemento central. El problema es cómo detectar el momento oportuno y que tipode información dar a conocer a cada interlocutor. El negocia-dor desarrolla un sentido de oportunidad para evaluar cuándoinformar, a quiénes y en qué orden, de forma tal que su propiainterna, la interna de sus interlocutores y los otros en general inter-preten los avances de la negociación de manera positiva. Para ello hace entender a sus interlocutores las necesidadesde su propia interna, y en ese sentido los riesgos son impor-tantes, en tanto• los colegas de la propia interna podrán sospechar e inter- pretar que se está comunicando más de la cuenta, con con- siguientes riesgos de pérdidas de beneficios; mientras que por otra parte• los interlocutores entenderán que se pretende intervenir indi- 169

rectamente en su propia interna Son peligros ciertos, que se controlan en la medida en queambas partes entiendan que, al actuar como lo hace, el nego-ciador está preservando algo importante sin cometer desho-nestidades. La comunicación tiene costos. Cada vez que se necesitaalgo, se deberá brindar información, ya que sin la comunica-ción el vínculo se interrumpiría. Claro está que hay riesgos yse deberán tomar prevenciones. Más dilemas en la tarea del negociador. Cuanto más públi-cas sean las comunicaciones, mas se reducirá su capacidadde maniobra. Cuanto más flexibles sean las gestiones con elotro, mayor esfuerzo requerirán las negociaciones con la pro-pia tribuna. Todo esto es especialmente complejo porque, como partede la negociación, los diferentes protagonistas van fortalecien-do un vínculo que otros afectados pueden llegar a confundircon relaciones confabulatorias.¿QUIEREN HABLAR DE SU REALIDAD O DE LA MIA? Hace años, Quino, hizo un dibujo en varios escalones: dospersonajes ocupaban los extremos de una tira. Uno decía:“¡Que bien se está acá!”. El otro sostenía: “¡Que mal se estáacá! En el próximo escalón, se repetían las frases, pero ya ha-bía una mueca de curiosidad en el segundo personaje. En eltercero disgustado cruzaba la página para ir a ubicarse juntoal primero. En el cuarto, decía él también: “¡Que bien se estáacá!”. En el quinto y último dibujo, el personaje que estababien desde el principio le daba al otro un soberano puntapiéen el trasero y lo enviaba de vuelta a su extremo original. ¿Quieren hablar de su realidad o de la mía? El ideal sería 170

tener la capacidad que posee una lente zoom para acercarseal caso según se necesito. También a veces contar con un granangular, otras usar el flash, algunas aprovechar un trípode, y aveces cambiar de máquina y volcarse al microscopio. Correr-se de lugar para que la observación pueda ser distinta. Porque la realidad es una convención. Estamos en un es-pacio infinito, pero conocemos solo una parte. Miramos loque ilumina una fuente de luz, y dentro de ese haz vemos unaparte que nos atrae, vaya a saber por que. Realidad es lo que alcanzamos a distinguir. Para negociar no conviene situarse muy alto, porque desdela altura se ve el panorama, pero todo parece pequeño, losdetalles se pierden y la gente casi no se distingue. Ni tampococon los pies demasiado fijados a la tierra, porque si no se sue-ñan nuevos proyectos, la creatividad es imposible. Sin embargo, no conviene olvidar nuestros fracasos repe-tidos por utilizar modelos ineficaces y groseros. Viene a lamente otra caricatura, esta vez de Caloi, en la que un boxea-dor, con la cara hecha un solo moretón y la nariz sangrante,pregunta consternado a su entrenador mientras le rocían lacara para reanimarlo: “¿Qué puedo hacer ahora , maestro?”,a lo que el veterano responde, mirando de reojo al público:“Una autocrítica”. Lo menos que podemos hacer es una autocrítica. Mejor aunsería modificar radicalmente nuestras prácticas cotidianas denegociación.USTED PUEDE Estamos terminando este libro, usted y nosotros. Fue rees-crito varias veces, ya que a medida que concluíamos una ver-sión, las experiencias de negociación nos alentaban a acortaralgún sector o hacer hincapié en otro. Sin duda, quedan sufi-cientes esbozos como para el próximo, con más casos reales, 171

dentro de un par de años. Esperamos que usted haya subraya-do alguna frase, o puesto un SI con mano vigorosa en algúnmargen. Quizás en algún momento podamos compilar un listado derecomendaciones, en forma de decálogo, con frases que ad-viertan qué es lo que definitivamente nunca debería hacer unbuen negociador. Por algo las grandes religiones avisan lo quese debe evitar y no ya lo que hay que hacer… En el ínterin,finalizamos con un listado de propuestas que no se proponenestimularlo, como aquel legendario general que arengaba alos ciudadanos diciendo: “Armémonos de coraje y vayan a pe-lear”. Pretendemos algo mejor. Aunque tampoco deseamos quedespués de esta lectura, arrepatingado en su sillón, usted imiteal bien intencionado y prudente colega que, ante una ocasióninmejorable para una negociación, estudió el caso técnicamentey anunció muy orondo: “Como quería cumplir, lo hice prolijo”.La apariencia era impecable, pero estaba vacío de contenido A. Una negociación es una ocasión para instituir cambios. Sin embargo no la vea como una oportunidad para modificar el mundo, sino como una situación a partir de la cual usted y los otros deben colaborar en la tarea de movilizar sus energías para acometer el proyecto deseado B. De forma conjunta, desarrollen una visión compartida sobre cómo organizarse para actuar competitivamente dentro de ese contexto. C. Estimulen el desarrollo del consenso en torno a su visión de futuro, asegúrense de actuar con idoneidad y mantén- ganse unidos a medida que avanzan. D. Operando desde los límites del proyecto que los convoca, incluyan a quienes estés directa e indirectamente afectados por las consecuencias de su negociación, escuchando e incluyendo sus necesidades. 172

E. Asegúrense de que cada avance, por pequeño que sea, sea valorado por si mismo, y como mojón que muestra el camino recorrido.F. Consoliden la negociación particular y del vínculo entre las partes, para constatar cuáles otros elementos pueden agregarse para dar vida al proceso. 173

8TRES EXPERIENCIAS Este libro es el resultado de diez años de trabajo y buenaprendizaje sólido: el tema de la negociación nos afectó fuer-temente. Por eso nos parece importante agregar un breve rela-to que narre este contacto personal y profesional con la temá-tica, e incluir un par de experiencias. Cuando a fines de 1981 Carlos Altschul y Eduardo Krei-mer dirigíamos Tecnología Educativa, Consultores, estudio deconsultoría y capacitación, desde donde habíamos elaboradoun Programa de Capacidad de Conducción, conversando conun colega sobre potenciales demandas de mercado vislum-bramos que se comenzaban a utilizar en la Argentina ciertosdatos políticos que anunciaban la necesidad de aprender amanejar conflictos y a negociar de una forma más adulta. Nosestimuló a abordar el tema. Con esta intuición comenzamos a discutir internamente, re-correr librerías, consultar a colegas, para luego redactar casosy borronear las primeras actividades de capacitación. Consul-tamos a negociadores capacitados, a quienes preguntamosqué hacían cuando negociaban bien: nos interesaba sabercómo definían el éxito de una negociación y cuáles eran lospasos que seguían para alcanzarlos. Nuestros asesores fueronmuy cordiales y cada uno de ellos, a su manera, nos explicóque nadie les había enseñado a negociar, sino que se habían 175

“hecho solos”, aunque todos explicaron que habían tenido lasuerte de conversar con gente de mucha experiencia y de dis-cutir sus casos en profundidad. Todos insistieron en que buen negociador es quien, ademásde alcanzar sus propósitos, hace más fácil el segundo encuen-tro; manifestaron que, cuando negociaban bien, volvían tran-quilos a sus oficinas; que nunca habían sido consultados sobrela naturaleza de su práctica y parecían descubrir, mientrasconversaban, que una buena negociación era aquella en laque se lograban beneficios materiales y se consolidaba unabuena relación con la otra parte. Quizás fueron nuestras primeras conclusiones, pero a éstasse agregaban la necesidad de formarse en la práctica, la deanalizar situaciones concretas con colegas comprometidos yla de centrar la solución en las particularidades del caso espe-cífico. Por otra parte, la bibliografía era escasa, aunque Gor-don Lippit nos facilitó materiales sobre manejo de diferenciasque nos ayudaron a diseñar nuestras primeras tecnologías deanálisis de casos. Con estas ayudas y el aval de los textos clásicos diseñamoslas primeras actividades para Propulsora Siderúrgica y Dálmi-ne Siderca. El énfasis estaba puesto en desarrollar habilidadespara conducir la relación con el personal y los gremios, demanera tal que los casos hacían hincapié en la temática dequejas, reivindicaciones y reclamos, y normalmente concluíanconflictos internos entre sectores y jerarquías, así como conlas representaciones gremiales. Como parte de esa primeraactividad, capacitamos a instructores internos para que ellospudieran enseñar nuestro curso a la empresa, hecho que nosobligó a contrastar los análisis teóricos y los resultados prác-ticos de metodologías distintas. A fines de 1982 teníamos undiseño probado para un seminario de dos días de duración:se llamaba “Manejo eficiente del conflicto”. Dictamos muchos cursos y conferencias, encontramos las in-vestigaciones del Harvard Negotiation Group y algunos de sus 176

textos y algunos de sus textos que influyeron críticamente sobrenuestra formación. Así seguimos hasta fones de 1983, cuandofuimos invitados a dictar un seminario en IDEA al que asistie-ron la mayoría de los dirigentes de las Divisiones de RecursosHumanos de empresas líderes, reconocidos negociadores ycolegas críticos. El límite de asistentes había sido definido en24 personas, para permitir una participación activa y un buennivel de análisis de casos, pero debimos aceptar que asistierael doble de ese número. En esa ocasión incluimos la modali-dad de talleres, analizando situaciones reales de conflicto ynegociación en una tercera jornada. Fue un éxito: los modelosque habíamos desarrollado se ajustaban a las necesidades denuestra cultura y los colegas colaboraron activamente en laevaluación de casos y en el desarrollo de soluciones. En esaocasión asistió Enrique Fernández Longo como observador,luego se incorporó a TEC y colaboró en la conducción de ac-tividades de capacitación. Con el tiempo, el diseño se fue modificando porque, a pe-sar de que en muchas organizaciones se canalizaba el pedidoa partir de la necesidad de aprender a relacionarse mejor conlos gremios, en los relevamientos constatábamos que existíandeficiencias importantes en la comunicación y concertacióninterna entre sectores de la misma empresa. Es así que fuimosponiendo el énfasis en negociaciones efectivas, dando impor-tancia a procesos de desarrollo de proyectos compartidos, amediano y largo plazo. Esto generó la necesidad de precisarobjetivos de aprendizaje diferentes y ejercicios a medida decada proyecto; fue crítica la colaboración de los directivos delas empresas clientes, cuyas iniciativas centraban la atenciónen necesidades puntuales. Un par de años más tarde, los talleres cobraron gran fuerzapor sí solos, y se diseñaron actividades específicas para espe-cialistas en Relaciones Laborales y Finanzas conducidos porEnrique Fernández Longo, y para Comercialización, Ventas yCompras conducidos por Carlos Alschul. También facilitamos 177

actividades sostenidas de negociación entre empresa y sindi-cato, entre empresa y proveedores, o de la red de distribu-ción, en otras. Los casos seleccionados de SCANIA, SOMISAy Yacyretá adquirieron cierta resonancia pública y por eso sedetallan a continuación; otros casos se refieren a negociacio-nes reservadas y requerirán el pasaje de tiempo antes de serdivulgadas para su análisis. La negociación efectiva se desarrolló con la complementa-ción de ideas y trabajo entre colegas. A esta altura es imposi-ble decir quién tuvo cuál idea o en qué momento se rediseñótal ejercicio. Si de alguna manera habría que reconocer apor-tes diferenciados mencionaríamos que Carlos Alschul desarro-lló los modelos y metodologías; Enrique Fernández Longo de-sarrolló las prescripciones para el establecimiento de un buenvínculo y Eduardo Kreimer los integró a las situaciones concre-tas. Todos participamos de diversa forma en las consultorías.En SOMISA y SCANIA colaboraron igualmente Ariel Kievskyy Victoria Corti Maderna; en aquellos y en Yacyretá tambiénparticipó Dionisio Quinteros. Así es que, desde hace años, estamos implementando elmétodo de la negociación efectiva como un procedimientoeficaz para que en una negociación compleja alcancen be-neficios cada una de las partes implicadas. Trabajamos en laprevención y solución de conflictos a partir del análisis conjun-to de la situación; operando de manera concertada con losinvolucrados en la búsqueda de la ampliación de la campo deoportunidades. Nuestro trabajo se ha desarrollado fundamentalmente en elcampo empresario. También hemos trabajado con municipiose instituciones educativas. Adecuando nuestras herramientas ala singularidad de cada paso, pudimos intervenir en ámbitosmuy diversos a partir de valores de la negociación efectiva. Las personas con las que trabajamos desean concretar pro-yectos, ampliar sus actividades, mejorar su rentabilidad, in-crementar su productividad, introducir nuevas tecnologías y 178

establecer mejores relaciones laborales y personales. En nin-guno de estos casos pueden hacerlo solos. Para ello necesitanal otro. A aquel que actúa en otra organización, con finesparcialmente enfrentados con los propios. Para ello es conve-niente establecer vínculos de solidaridad en la búsqueda depropuestas más abarcativas. De a poco van entendiendo que cada interacción conformaun proceso en el cual las partes pueden beneficiarse o perjudi-carse, en función de cómo se la encare. Saben que negocianespecificaciones, prioridades, precios, plazos, condiciones, yque estos elementos cuantitativos son relativamente fáciles deidentificar, pero que, para lograrlo, antes deben concebir unescenario y elaborar estrategias que pueden implementar apartir de los vínculos entre personas. El telón de fondo sueleser negativo porque en muchos casos subsisten motivos con-cretos que entorpecen la negociación: historias de traiciones,resentimientos y rencores; a veces, diferencias ideológicasprofundas. Nuestra experiencia demuestra que aun en contextos turbu-lentos y en culturas autoritarias se abren oportunidades y sepueden crear condiciones para el desarrollo de la negocia-ción efectiva. Para ejemplificar, elegimos tres casos concretos de nuestraexperiencia reciente.EL CASO SCANIA (1987) En el año 1987 el gerente de personal de Scania y otrosfuncionarios de la empresa participaron de uno de nuestrosseminarios sobre negociación efectiva. Tras evaluar la expe-riencia, la consideraron especialmente interesante para apli-carla a la problemática de la empresa en Tucumán, de modoque viajamos y tuvimos una serie de reuniones para analizarla situación. 179

Básicamente se trataba de lo siguiente: Scania llevabaya trece años de actividad en el país; su actividad principalera la fabricación de camiones —de los cuales una parte seconstruía en la planta de Tucumán y otra en Brasil—. Por otrolado, se presentaba la oportunidad, cada vez más interesan-te, de poder exportar a distintos lugares donde el grupo tienegrandes fábricas de camiones (Suecia y algunos otros lugaresde Europa) conjuntos de transmisión, empezando con cajasde velocidad: elementos de precisión que, para camiones degran tonelaje, son piezas esenciales. Se daba allí una situación muy particular en cuanto a di-ferencias e integración de culturas. Por un lado, todo lo queprovenía de la cultura sueca, con sus características muy par-ticulares: una monarquía constitucional y al mismo tiempo unaespecie de “socialismo de Estado” afirmándose en un fuertecapitalismo en todo lo que hace a la exportación. Suecia es unpaís que tiene pocos habitantes (8 millones), exporta más quelo que consume internamente, y sustenta su fortaleza económi-ca en esa diferencia de intercambio. Por su ubicación geográ-fica siempre ha sido un punto de articulación entre Europa deOeste y la del Este, y cuenta con un movimiento sindical muyavanzad y profesionalizado. Comparando el discurso de losdirigentes gubernamentales o empresarios con el de los sin-dicalistas, descubrimos que es prácticamente el mismo y queresulta de un análisis muy preciso de la economía del país yde las relaciones interpersonales. Mas allá de sus posibles des-acuerdos o reivindicaciones sectoriales, comparten determina-dos valores y tienen percepciones comunes en lo que hace alos intereses de la sociedad sueca. Por otro lado está Tucumán: provincia que ha sido definidacomo la Córdoba del Norte, y que cuenta con una universidadde prestigio internacional, donde encontramos gente de unagran creatividad distribuida en distintos estamentos sociales,políticos y económicos. La economía de la provincia se centrabásicamente en la explotación de la caña de azúcar, que en 180

sus comienzos —cuando el obispo Columbres en 1890 montael primer ingenio azucarero— fue una avanzada que convirtióa Tucumán en precursora de una actividad económica de realimportancia en el país. Sin embargo, con el correr del tiempo,el proceso no se desarrolló adecuadamente y surgieron gravesconflictos entre los industriales azucareros y los cañeros, a losque se sumaron otros que fueron generando conflictos socialesmuy agudos. Así se cerraron ingenios azucareros y, tal comosucede en regiones que basan su economía en el monocultivo,se intentó abrir otras posibilidades productivas. En este contexto surgió la posibilidad de que Scania insta-lara en la provincia una planta de fabricación de camiones.¿Cuáles eran los recursos humanos con los que la empresapodía contar? Una posibilidad era contratar operarios fabrilescon experiencia, de plantas automotrices de Córdoba o Bue-nos Aires. Pero esta ventaja técnica tenía su contrapartida enlos riesgos que implican las transculturaciones y mudanzas, ysus costos en el plano humano y económico. Tras una primera evaluación, lo que hizo Scania fue buscaruna solución intermedia, contratando, junto con personal téc-nico especializado de otras provincias, a gente de Tucumán.Es decir, operarios que carecían de cultura industrial, ya quemuchos de ellos provenían de los ingenios, donde habían ma-nejado un instrumental muy simple. De modo que se los fue in-corporando, prestándoles un gran a poyo en lo que se referíaa la capacitación técnica. Los sectores jerárquicos de la empresa siguieron a cargode personal sueco, especialmente en los sectores de produc-ción —ya que para ellos la calidad del producto es una de susprincipales fortalezas. El motivo de nuestra intervención estaba centrado en que laempresa necesitaba incrementar la producción de conjuntos,por demandas de exportación, y esto requería mejoras en pro-ductividad y calidad, pero especialmente en “confiabilidad deentregas”. 181

Los conflictos gremiales de los últimos años habían tocadotodos los niveles, desde conflictos globales hasta “quite decolaboración” en los que el personal se negaba a hacer horasextras, lo cual podía llegar a generar serias dificultades en elproyecto, teniendo en cuenta los cupos de exportación previs-tos, ya que en lo que se refiere a los centros internacionalesde consumo cualquier flexibilización de los plazos contractua-les de entrega suele producir la pérdida de dichos mercados.Ciando la mayor fortaleza de un producto es la marca, comoen el caso de Scania, y dicho producto se vende en el mer-cado internacional, para el consumidor final es irrelevante ellugar donde se fabrica cada componente, porque la confianzaen el producto está garantizada globalmente por los recaudosde calidad que instaura la empresa para que sus condicionesde funcionamiento sean óptimas. Por esa razón, al exportarScania Argentina a la casa matriz y a otros países donde secomercializan los vehículos, debía a probarse un examen decalidad muy exigente con el propio grupo, considerando porlo demás que —tal como suele ocurrir en las corporacionesinternacionales— había otros postulante que deseaban reem-plazar a Scania Argentina. Iniciamos nuestros seminarios de negociación efectiva conun grupo de jefes y gerentes e hicimos después talleres es-pecíficos con grupos reducidos buscando obtener una mayorcapacidad práctico-operativa. Los resultados fueron muy po-sitivos y se supo valorar la experiencia, aprovechándola másallá de las soluciones que surgían ante los problemas por loscuales habíamos sido contratados. Así, se empezaron a revi-sar otros conceptos. Por ejemplo, la naturaleza de los vínculosque unían a la empresa con los proveedores y con los clien-tes, o entre los sectores de Compras o Comercialización y deFinanzas. Esta nueva perspectiva hizo que la gente que parti-cipaba de los seminarios fuera recomendando su extensión ypor esta sinergia empezamos a trabajar con las “contrapartesexternas” de la empresa, considerando que, en la medida en 182

que se utilizara una metodología común, los resultados podíanllegar a ser doblemente provechosos. De este modo la actividad de hizo extensiva no solamentea los principales proveedores industriales de la empresa sinotambién a aquellos que participaban o prestaban servicios demanera indirecta: gerentes de Austral o Aerolíneas Argenti-nas, gerentes de bancos con los que Scania operaba, funcio-narios de Aduanas, etc. En uno de los seminarios participaron los responsables dela oficina de Aduanas. Concluido el seminario, uno de ellosdijo: “Siento que después de esta actividad voy a ser un funcionario de la Aduana sin que me pese. Es decir, voy a sentir que la Aduana es una instancia que ayuda o perjudica las relaciones internacionales y que yo voy a contribuir para que ese intercambio sea lo más fluido posible para que redunde en beneficio del sector recaudador de la Aduana…” Este funcionario descubrió que muchas veces creía cumplircon su responsabilidad pensando exclusivamente en la funciónfiscalizadora, sin darse cuenta de que solía actuar como unelemento de obstrucción. Advirtió que no hay incompatibili-dad entre ambas cosas, y que podía ser un funcionario quedefiende mejor los intereses del Estado ayudando al mismotiempo a los exportadores a generar actividades comercialesque, a su vez, aumentan la recaudación. Otro aspecto particularmente interesante fue el trabajo conlos sindicalistas. Inicialmente tenían desconfianza, miedo a re-sultar perjudicados. De modo que las primeras horas fueron di-fíciles: se reunían los cuerpos de delegados internos y el SMA-TA de Tucumán con el abogado de la parte obrera y habíauna gran lucha interna por el poder sindical y el control de lafábrica. También incidía el hecho de que, mediante medidasde fuerza, el sindicato había obtenido siempre lo que se pro-ponía. Llegar a comprender, entonces, que podían defender 183

los intereses de sus representados, y contribuir al mismo tiem-po al desarrollo de una actividad económica más floreciente,fue una cuestión decisiva que pudo lograrse a pesar de lasdificultades iniciales. Después de trabajar separadamente con los sindicalistas,se desarrollaron actividades conjuntas en talleres en donde seanalizaron temas conflictivos. Al poco tiempo, el cuerpo dedelegados internos solicitó que nuestra actividad se hicieraextensiva a los mismos operarios, ya que los dirigentes sentíanque no podían ser transmisores directos de lo que sucedía enlas reuniones, y que entre ellos y los operarios se producíandesajustes en la comunicación. Respondiendo a esa demanda, se hicieron seminarios queincluyeron a la casi totalidad de los operarios de la planta,en donde se abordaron temas de negociación, comunicación,funcionamiento del mercado interno e internacional, proble-máticas laborales, etc. Se analizaron también los proyectosbásicos de la empresa, así como la importancia del traba-jo en equipo para lograr las metas propuestas. Los operariosfueron mostrando progresivamente un nivel de excelencia encuanto a conceptualización de problemas e invención de solu-ciones, hecho éste que permitió no solo una mayor fluidez decomunicaciones con los niveles intermedios y gerenciales sinotambién una revaloración del potencial humano con el quecontaban en la empresa. Como resultado de este trabajo, una evaluación posteriorindica los siguientes logros• Entre los años 1989 y 1991, la empresa funciono sin perdida de horas atribuidas a conflictos gremiales.• Mejora sustancial en la relación con los proveedores resol- viendo situaciones conflictivas de entrega de piezas y materiales indispensables para mantener el ritmo productivo —aun en épocas de hiperinflación cuando otras terminales 184

veían interrumpidas la cadena productiva por falta de materiales—. El proyecto permitió, además, reducir considerablemente los inventarios.• Modificaciones importantes en la relación con la red de concesionarios, profesionalización del trabajo entre empresas y red, así como entre concesionarios y clientes, con innovaciones en el planteamiento de nuevos proyectos.• Mejoras sustanciales en las relaciones entre distintos sectores de la empresa, y entre estos sectores y las instituciones financieras y gubernamentales con las que operan. En este proceso también hubo regresiones, como es habi-tual en todo proceso de aprendizajeEL CASO SOMISA (1988) Antecedentes de la empresa. ¿Cuál era la situación en1988, año en que fuimos convocados como consultores? Industria de industrias, SOMISA es la empresa que en laRepública Argentina ha concentrado en un lugar fijo la mayorcantidad d personas (alrededor de 14.000 entre personal dela empresa y contratistas). Ha volcado mensualmente unos 7millones de dólares a la economía regional, ha sido vital parala existencia de ciudades como San Nicolás y Ramallo, ex-tendiendo su influencia en el plano social-económico hasta laciudad de Rosario. Un jefe de división de SOMISA podía llegar a tener 1800personas a su cargo, y en muchos casos un funcionario decategoría inferior a la de otras empresas de escala media tie-ne una responsabilidad mayor, dado que las decisiones queasume deben coordinarse con las de sus supervisores y su-pervisados, quienes enfrentan a su vez el mismo grado decomplejidad en cuanto a la cantidad de personal y adminis- 185

tración de recursos. Pero además de los conflictos previsiblesque se generan en estas grandes empresas, debemos tener encuenta factores específicos que se relacionan con las modali-dades de acción del sindicalismo en la Argentina, y con lascaracterísticas de administración de las empresas del estado—especialmente su grado de provisionalidad—, directamenterelacionada con los cambios políticos en sistemas inestables. También debe destacarse que SOMISA cuenta con algunosprofesionales que se han formado en Estados Unidos, Europay Argentina, con consultores de empresas siderúrgicas interna-cionales; que dedican parte de su tiempo a la formación defuturos profesionales en universidades del país; que el jefe deDesarrollo y Capacitación fue capaz de crear con un grupo depersonas de SOMISA y de profesores de la zona una escuelatécnica modelo. El historial de las relaciones gremiales en la empresa secaracterizaba por u modelo de negociación tradicional, conobjetivos muy polarizados, y en el que prevalecían la amena-za y el uso de la fuerza. En una actividad tan compleja comola siderúrgica, con líneas de producción de tipo continuo, laaplicación de medidas de acción directa toma un cariz muyparticular que muchas veces tiene que ver con la preserva-ción de la fuente de trabajo: detener el funcionamiento de unamáquina implica no solo detener el proceso productivo, sinotambién ocasionar un perjuicio retroactivo con pérdidas demateriales en proceso y daños en las mismas instalaciones. Para tener una idea de la magnitud del problema, duranteel ejercicio anterior (1987) se habían perdido entre el 12%y el 14% de las horas laborales de un promedio de 10.000trabajadores, lo que se estimo, en términos contables, comouna pérdida del orden de los 50 millones de dólares. En los úl-timos tiempos se habían producido huelgas rotativas sin previoaviso, que equivalían en la práctica a paros generales peroque, por la modalidad operativa, producían en la realidaduna pequeña pérdida de jornales que se compensaban con 186

creces con las horas extras que se requerían para recomponerel proceso. Por lo demás, la dirección de la empresa había decidido in-crementar la producción —que rondaba el millón de toneladasanuales y cubrían las necesidades del mercado interno— paraalcanzar el máximo de capacidad operativa y así emprenderuna amplia política de exportaciones (de hecho aparecía unaoportunidad cierta en el mercado internacional, que tambiénfue aprovechada en su momento por otras empresas siderúr-gicas). Esto implicaba también encarar la fabricación de pro-ductos no tradicionales para la empresa, como rieles de 24metros para Ferrocarriles Mexicanos y venta de acero paraJapón, EEUU, Alemania y veinte países más. En la búsqueda de acuerdos, se habían logrado éxitos par-ciales, como la formación de guardias mínimas y operativaspara líneas críticas, destinadas a preservar los equipos e ins-talaciones que, por su necesidad de operar en forma estable,no podían ser detenidos sin riesgo de daños o destrucción.Así mismo, y con la intención de profundizar los acuerdos yaalcanzados, en marzo de 1988 se conformó una ComisiónTécnica Mixta (COTEMISA), con la participación de la empre-sa y de los tres sindicatos. Para evaluar la situación, también debe tenerse en cuentala coyuntura social-económica del país, en un momento degrave crisis cuando ya empezaba a perfilarse y definirse unproyecto de privatizaciones de empresas estatales. Se hacíaentonces imprescindible que ambas partes —más allá de losconflictos y reivindicaciones sectoriales— comprendieran y sehicieran cargo de esta situación. Es decir que a medida que seiba reduciendo el mercado interno debían plantearse opcionesproductivas de exportación. En caso contrario, se produciríanrecortes en la actividad laboral, con todos los perjuicios ima-ginables, como efectivamente ha ocurrido hace poco tiempoal caer verticalmente los precios en el mercado internacional. Resumen de nuestra experiencia. A comienzos del año 187

1988 fuimos llamados por la empresa para coordinar un pro-grama denominado “Evaluación de proyectos de ingeniería”.Una de las razones que pusieron en marcha este programaera la inminente fusión de dos sectores de Ingeniería en unosolo, hecho que obligaba a reconsiderar la política de la em-presa en distintos niveles, que iban desde el plano humano alproductivo. Los objetivos básicos de este programa eran: 1. Brindar una información exhaustiva de los elementos teó- ricos y prácticos y del estado general de dicha técnica a nivel mundial. 2. Desarrollar talleres en los cuales, individualmente y en equipo, se evaluaran las posibilidades de aplicar a nuestra realidad los progresos hechos a nivel mundial, mostrando, con casos concretos, las formas de resolver las dificultades que pudieran surgir. 3. Ayudar a la comprensión de una visión integral de Empre- sa, con la participación activa de representantes de otros sectores como Compras y Finanzas, que sin embargo son agentes vitales e indispensables en el planeamiento, im- plementación y seguimiento de los proyectos. 4. Incorporar elementos de conducción de grupos humanos, teniendo en cuenta que los resultados de las tareas técni- cas se transforman en realidad en la medida en que surja un proceso interpersonal que resuelva temas de comunica- ción, negociación, motivación, etc. Aquí es preciso destacar que cuando el “proceso de inte-gración” de sectores altamente enfrentados, cuyos roles estánbien diferenciados en lo que se refiere al proceso productivo—empresarios, operarios, administradores— resulta exitoso,esto no sucede por obra de milagro. El trabajo de mediación, 188

que implica atar hilos comunes a los distintos sectores, tampo-co es improvisado ni voluntarista en el logro de sus objetivos.Se trata, más bien, de una trama de relaciones delicadamentetejida a lo largo del tiempo, y donde es indispensable queexista credibilidad y confianza de las partes en aquellos quelo hacen posible. En el caso de SOMISA, esta autoridad —en lo que se refie-re a nuestro rol de consultores— se sedimentaba en trabajosprevios realizados con las partes: cursos para gerentes sobre“Relaciones Laborales y Conducción”, en el marco del pro-grama Masa Crítica que organizó IDEA (Instituto de Empre-sarios de la Argentina) en 1976, seminarios abiertos hechosen San Nicolás y de los cuales participaron algunos gerentesde SOMISA, un pedido de asesoría por parte de la UOM res-pecto del tema “Contratos y encasillamiento de categorías”.De manera que este “conocimiento previo de las partes” sesumó al trabajo intensivo de cuatro mese en la “Evaluaciónde Proyectos de Ingeniería”, permitiéndonos detectar a fondola situación de la empresa y, al mismo tiempo, conocer laspreocupaciones de los distintos sectores mediante contactosde primera mano. A mediados de 1988 fuimos convocados nuevamente y tu-vimos una reunión con COTEMISA para analizar un posibleproyecto de colaboración. Se convino realizar seminarios denegociación, de los cuales tomaron parte los cuatro grupos inte-grantes de COTEMISA, con una representación numérica igua-litaria: cuatro representantes de cada sindicato y la empresa. Los sindicatos eran: UOM (Unión Obrera Metalúrgica), re-presentante de los operarios; ASIMRA (Asociación de Supervi-sores de la Industria Metalúrgica de la República Argentina) yAPPSA (Asociación de Personal Jerárquico de SOMISA), querepresentaba a profesionales y jefes de sección. E el Seminario se trabajó un diseño específico para estegrupo, explicándoles el modelo de negociación efectiva eincluyendo ejercicios de análisis de situaciones. Dejando de 189

lado el “personaje” que cada uno representaba (el “persona-je gerente”, el “personaje director”, el “personaje delegadosindical”), se establecieron redes comunicativas que sirvieronpara desbloquear prejuicios, avanzar en la determinación dereglas de juego claras y, fundamentalmente para eliminar ladesconfianza mutua y confirmar la presunción inicial de queexistían otros caminos y métodos que el de la confrontaciónpara solucionar los problemas existentes. Se efectuaron variosejercicios con roles cruzados: los sindicalistas fueron empresa-rios y viceversa, lo que ayudó a reírse con cierta preocupaciónde las proyecciones estereotipadas que hacían del rol opuesto. Cuando terminó el Seminario, dedicaron bastante tiempo aanalizar lo que les había ocurrido y la utilidad de la metodo-logía que habían aprendido. La consideraron útil y positiva ydecidieron aceptar la propuesta de realizar un taller de dosdías, dos semanas después. En cuanto al “taller”, la primera actividad consistió en sepa-rar a los cuatro grupos y trabajar simultáneamente con ellos,pidiéndoles que cada uno diseñara una proyección exigentede la empresa como deseara que fuese SOMISA a tres años,sobre la base de la viabilidad y de sus conocimientos del mer-cado siderúrgico. Cuando se reunieron, el nivel de coincidencias resultó casitotal. Sólo existían diferencias de enfoque respecto de lo quehabía que hacer con la riqueza adicional que eventualmentese generara. Estas coincidencias resultaron sumamente útilespara que todos advirtieran que, más allá de las diferencias,existía una identidad de proyecto y que las posiciones aparen-temente irreconciliables —o que generaban serias dificultadespara pactar acuerdos— no eran tales y sólo había que traba-jar diferencias muy acotadas. En el trabajo conjunto, descubrimos que una de las causasesenciales de los desentendimientos radicaba en problemasde comunicación y, más concretamente, en el uso de un léxicomuy connotado. 190

En una segunda etapa, trabajamos en conjunto sobre elconcepto de Pareto, según el cual normalmente el 20% de losclientes representa el 80% de las ventas; el 20% de los provee-dores, el 80% de los insumos, y el 20% de los problemas, el80% de las consecuencias. Haciendo distintas combinatoriassobre el eje de este concepto, se empezaron a categorizarlos problemas, basándose en criterios de urgencia, gravedady tendencia, tomando en cuenta el corto, largo y medianoplazo. De esta manera se introdujo también una dimensióntemporal en el planeamiento de los proyectos. En una reunión propusimos efectuar un seminario con inter-nación que se realizo en San Pedro, sobre negociación efecti-va, con 4 participantes por grupo y algunos invitados especia-les, totalizando 20 participantes. La empresa estuvo representada por el director de RecursosHumanos, el gerente de Personal, el gerente de Producción yel gerente de Organización y Sistemas. Los sindicatos estuvieron representados por las cúpulas delas seccionales de San Nicolás. Atendiendo a las dificultades observadas sobre el conteni-do efectivo de las palabras, comenzamos a trabajar sobre las“palabras permitidas” y las “palabras temidas”, basándonosen la premisa del “doble sentido” de toda palabra connotada,en lo que se refiere a cargar ideológicas y emocionales que vamas allá del sentido denotativo y neutro que nos indica el dic-cionario. Después de hacer un listado exhaustivo, descubrimosque si dejábamos de usar las “palabras temidas” no había lamenor posibilidad de comunicarse, precisamente porque esaspalabras eran esenciales. Se trataba entonces de llegar a de-finir y diferenciar el uso denotativo del connotado respecto deuna misma palabra. Por ejemplo, las palabras “eficiencia” o “productividad”alarmaban a los sindicalistas y entre las palabras más temidasy odiadas figuraba “comercio” y “colaboración”, de la cuales fácil rescatar, en principio una connotación positiva. Sin 191

embargo, en un contexto conflictivo, “colaborar” o “colabo-ración” connotan “colaboracionismo”, “traición”, “denuncia”,etcétera. Trabajamos sobre ese listado, redefiniendo el sentido que leíbamos a dar a cada palabra dentro de determinado contexto.Pero también advertimos que esta clarificación del sentido delléxico funcionaría sólo para aquellos que participaran de lostalleres y no para el resto de los operarios o de la comunidad.Y eso no podía resolverse diciendo simplemente: “Mirá, cuan-do yo decía tal cosa, en realidad quería decir tal otra…”, conlo cual se planteaba una especie de “sistema de doble len-gua”, con necesidad constante de traducción. Se trataba deun proceso de cambio gradual, que pasaba tanto por la com-prensión intelectual de los matices de las palabras como por suincorporación progresiva en los aspectos emotivo y vivencial. Una vez terminado el trabajo con los 16 miembros de CO-TEMISA —después de hacer una evaluación de los resulta-dos— se planteó la posibilidad de extender la experiencia asectores más amplios teniendo como objetivo un proyecto decambio de actitud en la cultura de la organización. Se con-sideró que el primer paso consistía en que los miembros deCOTEMISA reunieran a las 80 personas que dependían deellos, y les informaran qué habíamos hecho y qué conclusioneshabían sacado. Se reunieron todos los gerentes de fábrica ytodos los miembros de las seccionales y comisiones internas;después del informe, se nos contrató para repetir la experien-cia con cuarto grupos de veinte personas cada uno, tambiénde carácter mixto (cinco de cada una de las cuatro institucio-nes) trabajando la misma problemática en seminarios de dosdías y talleres de un día. En el taller se hizo un listado de problemas concretos y supriorización, de manera que se pudo ir avanzando con res-puestas operativas. Tras una nueva evaluación, decidieron continuar el proyec-to, involucrando esta vez a 500 personas en grupos de cua- 192

renta, en seminarios de dos días (incluyendo jefes de divisióny sección y miembros de comisiones internas y delegados gre-miales). Para poder materializar esta nueva propuesta, capa-citamos a gente de los sindicatos y de la empresa para quenos ayudaran en la conducción de los grupos, haciendo unseminario de “Capacitación de facilitadores”, lo que posibilitocontar con cuatro ayudantes en cada grupo, que a su vez re-presentaban proporcionalmente a las partes. Esta actividad de integración, que implico analizar en con-junto un sistema de negociación utilizando y compartiendo lamisma información, puso de manifiesto que —más allá de losniveles jerárquicos, intereses sectoriales, grupos de pertenen-cia o historias personales— las expectativas eran similares ylas escalas de valores muy parecidas, hecho este que redujoconsiderablemente el nivel de prejuicios que por lo generalfrenan o paralizan los proyectos de cualquier tipo. Esto per-mitió que distintos sectores de la empresa coincidieran y sealinearan en el empeño común de lograr una empresa compe-titiva a nivel internacional, que le permitiera generar riquezadestinada a la inversión para el mejoramiento tecnológico y eldesarrollo de nuevos proyectos. La empresa canalizó la ejecución práctica de estos linea-mientos por intermedio de los denominados “grupos naturalesde trabajo”, que interactuaron en casi todas las divisiones.Se les entregó una guía de lineamientos muy generales, pri-vilegiando la iniciativa y creatividad de cada grupo, consi-derando la posibilidad de que éstos adoptaran las formas ymodalidades de trabajo que mejor convinieran a su escala,grado de problema o idiosincrasia. Conclusiones. El seguimiento de esta experiencia tras losacuerdos alcanzados permite estas conclusiones:• Se cumplieron casi tres años (de marzo de 1988 a noviembre de 1990) sin conflictos gremiales internos que hubieran 193

implicado pérdidas de producción.• Se aumentó significativamente la producción, con récords históricos: la productividad creció de 111,81 en 1983/84 a 192.23 toneladas/hombre por año. De todos modos aún estaban muy lejos de las 600/700 toneladas de las empresas europeas y americanas, y de las 1200 de empresas japonesas.• Aprovechando replanteos estratégicos y tecnológicos, se generaron nuevas líneas de productos exportables, con lo cual SOMISA llegó a convertirse en el principal exportador de la Argentina, con una facturación del orden de los 400 millones de dólares anuales.• Se logró una interacción entre los niveles jerárquicos y los representantes de las organizaciones gremiales que permitió resolver innumerables problemas relacionados con la orga- nización de las tareas, eficiencia, modificación de procesos, etc. En cambio no pudimos convencer a la dirección de que estono era suficiente para una empresa del tamaño de SOMISA yque era imprescindible efectuar un programa muy profundo desensibilización, de capacitación y de comunicaciones, paraconsolidar el modelo. Llegamos a proponer la utilización del canal de televisiónde San Nicolás como medio ideal para realizarlo, pero no fueposible. A veces nos resulta muy difícil hacer comprender lo queimplica un cambio cultural y, en muchos casos, los dirigentesempresarios creen que ha terminado cuando nosotros percibi-mos que recién se ha puesto en marcha. 194

DOCUMENTACIÓN DEL CASO SOMISASan Nicolás, 20 de diciembre de 1988 HECHOS Y PROPUESTAS COTEMISANos hemos reunido hoy, tal como lo expresa la convocatoria que ustedesrecibieron, para repasar rápidamente que qué se ha hecho a partir de losacuerdos alcanzados en marzo ppdo., transmitirles algunas conclusionesy fundamentalmente anunciar la etapa siguiente, “el cómo sigue”, tan pre-guntado en cada contacto.Como ustedes recordarán, a partir de la concordancia de marzo ppdo.,inició su trabajo la Comisión Técnica Mixta COTEMISA, realizando entresus miembros una actividad de Seminario y otra de Taller, que le permitióavanzar en el desarrollo de reglas de juego claras, elaboración de un voca-bulario común y, fundamentalmente, en el afianzamiento de la presuncióninicial de que Existían otros caminos y métodos que el de la permanenteconfrontación, para la búsqueda de soluciones a los problemas existentes.Todo ello quedó plasmado en un documento que ustedes han recibido ensu momento.Esa constituyó la primera etapa, que sirvió básicamente para eliminar bue-na parte de la desconfianza mutua existente entre COTEMISA y proyectarel paso siguiente con cierto optimismo, pero todavía sin saber muy biencómo funcionaría prácticamente este nuevo sistema de relación, ya que noteníamos antecedentes de otras experiencias y sólo podíamos contar conlas propias de SOMISA, diversas y sin coordinación, casi espontáneas.Lo que sí tenía claro COTEMISA es que el máximo nivel ejecutivo de laempresa (gerentes) y miembros de comisiones directivas de las organiza-ciones gremiales, que se denominara NIVEL A, deberían realizar una expe-riencia similar a la de los miembros de la comisión, y así se hizo. Creemosque los resultados fueron buenos y la retroalimentación lograda, excelente.Se había cambiado la ansiedad inicial por resultados visibles, por un pro-yecto de cambio de actitud (modificación de la cultura de la organización),que por tratarse de un proceso, va a perpetuarse en el tiempo y sus logros 195

podrán medirse en períodos más o menos prolongados.Siguió una tercera etapa con el denominado nivel B que incluyó a los jefesde división y de sección, junto con miembros de comisiones internas y condelegados de las organizaciones gremiales, que tuvo similar desarrolloa los anteriores, también con excelentes resultados de participación y deretroalimentación.Ya hay mas de 600 dirigentes de SOMISA y de las organizaciones gre-miales que tienen un cabal conocimiento del método propugnado; hanrealizado una actividad de interacción que es única e inédita por lo menosen el país, como lo es analizar en conjunto un sistema de negociación, utili-zando y teniendo acceso a la misma información a la vez, realizando ejer-cicios de elaboración codo a codo, con suma claridad, con reglas claras.Podríamos mostrar como logro que ya hace mas de un año que no se pier-den horas productivas en las líneas de operación por conflictos gremiales,pero ello no hace mas que confirmar el diagnóstico inicial de que el factorsalarial era el que lo producía en su casi totalidad.Entonces, ello es mérito del acuerdo de marzo, pero ha sido tan benéficoque ha permitido a toda la organización trabajar sin la tensión propiadel conflicto, que además de las pérdidas que son importantes, producenun desgaste en las personas que lo protagonizan difícilmente de evaluary desmerecen el esfuerzo que pueda realizarse, y también ha permitidodesarrollar todo este programa que hoy reseñamos, ya que sin esa actitudno hubiese podido llevarse a cabo.También ha desaparecido el misterio, el miedo natural a lo desconocido; lainformación ha sido dada sin mengua; los protagonistas iniciales han dadosu palabra mostrando la claridad de los objetivos; se han respondido lasinquietudes expuestas frente a frente, tal vez un poco desordenadamente,pero con la gran ventaja de lo espontáneo que le da frescura y credibili-dad.Nadie ha guardado ni guarda nada en su caja, sin mostrarlo; cada parteintegra un todo que es de todos pero conservando su identidad.Estamos realizando un acto de participación masiva en la organización,que implica encolumnarnos tras la idea fuerza de lograr una empresa com-petitiva a nivel internacional, con alta capacidad de reacción y flexibili-dad, que le permita generar riqueza destinada a la reinversión para el 196

mejoramiento tecnológico y el desarrollo de nuevos productos, como únicomedio de subsistir y desarrollarse en un futuro inmediato, mejorando lacalidad de vida de los integrantes.La ejecución práctica de estos lineamientos requiere necesariamente dela creatividad, colaboración, compromiso de todos los integrantes de laEmpresa, lo que se canalizará mediante la acción de los grupos naturalesde trabajo que interactúan en casi todos lo sectores.Se ha definido que cada división es un grupo de trabajo natural, y que loconstituye todo el personal que se desempeña en cada una.Ustedes recibirán hoy una guía de lineamientos de funcionamiento, peroprivilegiando la iniciativa y creatividad de cada grupo, que adoptará laforma y extensión que mejor convenga a su tamaño, grado de problemasexistentes o propia idiosincrasia.Tenemos amplia confianza que se producirá la continuidad de los esfuer-zos por recrear la relación, y que la experiencia y pericia que todos vamosa aportar producirán un futuro mejor para SOMISA y su gente.A partir del inicio del trabajo de los grupos naturales, sin duda se produ-cirá una mas amplia difusión a todo el personal, que será complementadacon métodos audiovisuales masivos, con los que se espera contar en losprimeros meses del año próximo.Tenemos confianza en que el trabajo conjunto que esperamos realizar losintegrantes de COTEMISA, con los que componen el llamado NIVEL A,de coordinación, ayuda y retroalimentación de los Grupos Naturales seafructífero y sirva al desarrollo de estos.Los invitamos a sumarse decididamente a este proceso que iniciamos, queseguramente será largo y dificultoso, pero que teniendo como meta la con-solidación de SOMISA para que sea mas eficiente, sirva mejor al país ypueda brindar mejor calidad de vida a sus integrantes. 197

Productividad Acero equivalente comparado (ingresado en el ejercicio) Acero propio Total acero Productividad Año producido equivalente Hombres t/hombre Bobinado Bobinado Desbastes en caliente en frío 83 / 84 1.130.807 60.970 97.240 2.373 1.291.390 11.500 111.81 84 / 85 1.144.596 267.940 57.055 --------- 1.469.591 12.522 117.36198 85 / 86 1.587.915 --------- --------- --------- 1.587.915 12.287 129.23 86 / 87 1.790.486 --------- --------- 39.652 1.830.138 12.099 151.26 87 / 88 1.656.366 143.930 --------- 35.970 1.836.266 11.860 154.83 88 / 89 2.109.734 103.400 --------- 29.607 2.242.741 11.661 192.33 Fuente: Desarrollo y capacitación, febrero de 1990.

Aspectos generales logrados Realimentación y Participación nuevos objetivos efectiva Voluntad, entusiasmo y aportes La distancia entre la realidad y lo concretos dados a 500 dirigentes que se deseaba alcanzar no era tan grande Bajo nivel de perjuicios Muestras de similares escalas de valores Mejora Productividad Efectos por inercia Grupos naturales con Mejor disciplina de trabajo. modalidades operativas Reordenamiento. definidad y adoptadas por ellos Mejora estilo de coparticipación e integración en áreas como higiene Clima de tranquilidad y amplio y seguridad y otras (comité de mejoramiento relaciones clasificación y comités de estudios, etc.) interpersonales Productividad de la mano de obra Ton / Hombre 200 180 160 Acero equival. 140 120 Acero propio 100 80 60 40 20 Acero crudo. 0 Mano de obra empleada. 83-84 84-85 85-86 86-87 87-88 88-89Fuente: Desarrollo y capacitación, febrero de 1990. 199

Producción de acero totalMiles tons.25002000 Ejercicios15001000500 * Alto Horno 1, paro 5 meses para reparación 0 integral programada. 83-84 84-85 85-86 86-87 87-88* 88-89 Conflictos - EvoluciónMiles tons.400350300 Año calendario250200 Días perdidos por150 conflicto. 14/11/87 último100 conflicto. 50 0 83-84 84-85 85-86 86-87 87-88* 88-89 Fuente: Desarrollo y capacitación, febrero de 1990. 200

TRANSCRIPCIÓN DEL DOCUMENTO ORIGINALSan Nicolás, 20 de diciembre de 1988 DECLARACION CONJUNTA INTEGRANTES DE COTEMISAA más de nueve meses de acuerdos alcanzados en la búsqueda de un nue-vo marco para relaciones efectivas en el que la interacción y la consulta,mediante el relevamiento y la consideración conjunta de problemas, nospermitieran encaminarnos hacia un sistema más evolucionado y adulto deintercambio permanente y de reglas claras, EXPRESAMOS:1. Hemos logrado avanzar considerablemente en la elaboración de este nuevo sistema de relación, que no ha sido copiado de otras empresas, ya sean nacionales y/o extranjeras, sino que reconoce su fuente en precedentes internos y en la necesidad de generar ideas nuevas que nos permitan superar la difícil crisis por la que atravesamos, con creatividad en todos los frentes.2. REAFIRMAMOS: la idea fuerza es lograr una empresa competitiva a nivel internacional, con alta capacidad de reacción y flexibilidad, que le permita generar riqueza, el único medio disponible para lograr los aportes financieros necesarios para la reinversión en el mejoramiento tecnológico, la investigación y desarrollo de nuevos productos, que le permita subsistir y desarrollarse en el futuro inmediato.3. Estamos convencidos, después de haber superado la primera etapa de la ansiedad por los resultados mediatos, que hemos iniciado un proceso de cambio en que estamos creando opciones, generando alternativas que superan los viejos esquemas ya caducos. Somos tripulantes de un mismo navío con distintas funciones, que pensando “a favor” lo llevare- mos a puerto para crecer en calidad de vida.4. De las actividades desarrolladas, que han alcanzado a más de 600 201

dirigentes aquí convocados, hemos tomado realimentación y vamos com- pletando el esquema de trabajo actual y futuro. Hemos podido comprobar que gran parte del personal de SOMISA coincide con esta posición filosófica y hará su aporte con optimismo y fe sumándose al proceso.5. Por todo ello RATIFICAMOS lo actuado hasta la fecha, manifestamos nuestra voluntad de continuar en el cambio emprendido e invitamos al grupo aquí reunido a acompañarnos en esta declaración firmando al pie.COLOFON Este proyecto se desarrolló en el año 1987: los resultadosoperativos alcanzados fueron muy positivos y se lograron me-diante la aplicación de criterios y herramientas de negociaciónefectiva. Los beneficios se advirtieron tanto en las relacionesinternas como en índices de productividad. Desde entonces,sin embargo, también han ocurrido cosas negativas. Más de seiscientas personas habían conocido y debatidoabiertamente una filosofía nueva de trabajo colaborativo, lacomprendieron, compartieron y aplicaron. Aún así, las meto-dologías de trabajo derivadas de esa forma de pensar, y queen ese momento hicieron una contribución significativa, no fue-ron aplicadas de forma continuada y sistemática. Desconocemos los motivos por los cuales no se instituyó elproyecto, pero como observadores constatamos que decaye-ron los beneficios logrados. Se abandonaron las ideas que inspiraron el trabajo deCOTEMISA. Sin duda, conspiraron contra ello factores estra-tégicos y políticos, que no alcanzaron a discutirse para enca-rarlos y evaluar la posibilidad de desarrollar mecanismos desuperación de formas tradicionales de vinculación entre laspartes y de trabajo en la firma. Como consecuencia, la sensibilización, el aprendizaje y laaplicación práctica quedaron como evidencias de lo que se 202

pudo hacer cuando se trabajó sanamente, pero también comoun recuerdo doloroso. Cabe algo de humor; el viejo dicho expresa: “Vinieron los sarracenos y nos molieron a palos, Que Dios está con los malos cuando son más que los buenos” Sin embargo, corresponde calificar esta broma con unaaclaración. Es importante decir que nuestra colaboración se limito ala capacitación. En este sentido puede decirse que fueronsorprendentes los progresos logrados, ya que superar viejasrencillas y encarrilar la colaboración es mucho más de lo quenormalmente de puede alcanzar con cursos y talleres. En este sentido, lo que conseguimos fue una muestra delo que podría haberse instaurado; dadas las circunstancias—discontinuidad del proyecto estratégico, exceso en las do-taciones, burocratización y corrupción—, pretender que esasprimeras señales de éxito podían extenderse en el tiempo, sinmodificar otros niveles organizacionales era utópico. Los buenos resultados son una muestra de la avidez decooperación y de las necesidades de cambio existentes enlos hombres de la organización. Sin embargo, al no integrarel proyecto con el análisis de otros temas organizacionales,vinculándolo a políticas y procedimientos, que contribuyen aafianzarlo reconociendo las limitaciones reales del caso, estafalencia se sumó a los factores estratégicos y políticos antedi-chos, y el proyecto se frustró.EL CASO YACYRETÁ (MAYO 1990) Después de la caída de Stroessner, un importante grupode empresarios paraguayos decidió hacer un seminario des- 203

tinado a analizar las relaciones entre las empresas y las fun-ciones a desarrollar en el nuevo sistema democrático. En juliode 1989 fuimos invitados a participar y a abordar el tema dela evolución del sindicalismo en la Argentina. Los presidentesde las centrales obreras paraguayas también participaron delseminario. Un año más tarde, cuando estábamos en tratativas con elmismo grupo para hacer en Asunción una serie de seminariossobre negociación, nos llamaron para comunicarnos que ha-bía un problema grave y que quizá podríamos ayudarlos. Dosgerentes de la compañía constructora de la represa de Yacyre-tá estaban en Buenos Aires y nos explicarían la situación. Elconflicto era sumamente grave: una huelga que llevaba ya 70días había paralizado las obras con 4200 obreros en paro,de los cuales 1200 se habían trasladado a Asunción —a 270kilómetros de sus lugares de trabajo— y estaban acampandoen el predio de la iglesia, y unos treinta estaban en huelga dehambre desde veinte días atrás. Ya habían intentado mediar, sin éxito, la dirigencia delPartido Colorado, una terna de ministros, el arzobispado deAsunción, y dirigentes de distintos sectores de la sociedad. Porlas características de la empresa, el conflicto se estaba inter-nacionalizando, y además los sindicalistas recibían ayuda deinstituciones suecas y de otros países para poder continuar lahuelga. También había que tener en cuenta que las actitudesde muchos empresarios y políticos eran cada vez más intransi-gentes y sostenían que el conflicto había que solucionarlo condureza, al punto de que algunos de ellos comentaron que “siesto hubiese ocurrido durante la época de Stroessner, más deun sindicalista formaría parte del cemento de la represa”. Aeste panorama poco alentador se le sumaba el recuerdo trau-mático de un conflicto anterior ocurrido en Itaipú. Después de ser informados por los empresarios de las ca-racterísticas del conflicto, acordamos viajar a Asunción. Ha-bíamos probado la metodología de negociación en situacio- 204

nes de conflictos crónicos, pero hasta ese momento no noshabíamos enfrentado con un conflicto tan agudo y grave, y sibien teníamos confianza en su eficacia, ésta estaba matizadacon cierta dosis de preocupación. Al llegara Asunción tuvimos una primera reunión con los em-presarios, a quienes pedimos que nos dieran una informacióndetallada del conflicto y de sus antecedentes. Era complejo eintrincado en su desarrollo, y en determinado momento senti-mos que nuestra capacidad de absorción estaba saturada. Lacantidad de datos que ofrecían era grande, y al mismo tiempotodo estaba tan cargado de subjetividad que, para evitar laconfusión y poder discriminar lo realmente importante de loaccesorio o tendencioso, decidimos hacer un corte. Tratamosde explicarles que si bien estábamos trabajando con ellos, an-tes de intentar actividades conjuntas necesitábamos escucharla versión que la otra parte tenía sobre el conflicto. También notamos que los empresarios estaban muy cansa-dos, pues si bien la huelga duraba algo más de 70 días, lascausas originales del conflicto databan de nueve meses atrás.Durante todo ese tiempo la escalda del conflicto fue generosa-mente acompañada por el periodismo, y en la última épocahabía comenzado un crescendo de amenazas que preocupa-ban no solamente a los protagonistas sino también a sus espo-sas y a sus hijos. Explicamos a los sindicalistas nuestra situación de media-dores. Como es habitual en estos casos, preguntaron por quérazón íbamos a trabajar en beneficio de ambos grupos y nosolo a favor de quienes nos contrataban en principio. Dijimosque, según nuestra modalidad, al abordar este tipo de conflic-tos trabajamos con las partes implicadas, de manera de poderhacer en conjunto un diagnóstico correcto y buscar solucio-nes equitativas. Relatamos experiencias como las de Scaniay SOMISA, aclarándoles que nosotros diferenciamos lo quees el “pago de honorarios” de lo que es nuestro contrato. Elcontrato es con todas las partes porque el objetivo es generar 205

situaciones de entendimiento y acuerdo. “Lo más probable esque ustedes desconfíen de nosotros —les dijimos—, pero siesta desconfianza no es tan grande y nos otorgan un peque-ño margen de credibilidad, eso nos facilitará empezar algunaactividad que les permita familiarizarse con la metodología.Cuando la conozcan van a darse cuenta de que no permitefavorecer a una de las partes en detrimento de la otra y esto leva a permitir bajar el nivel de desconfianza. Si a pesar de ellocualquiera de ustedes cree que estamos actuando a favor dela otra parte, basta con que lo digan para que nos retiremosdel proyecto” Disponer del tiempo necesario para generar confianza ycredibilidad contrarresta la posición originalmente asimétricadel negociador, en lo que se refiere al pago de honorariospor una de las partes. Desde ya, la situación ideal requeriríaque el pago se hiciese por partes iguales, ya que estaría re-velando una voluntad negociadora establecida por las partesdesde el comienzo; por otro lado, si tal voluntad existiera, losconflictos no llegarían a ese punto crítico en el cual se haceindispensable convocar a un especialista. Este diálogo y explicaciones iniciales generaron la posibili-dad de reunir a las partes enfrentadas en el conflicto. El “secreto técnico” del éxito es demostrar que no hay nin-gún secreto, poniendo las cartas sobre la mesa allí donde sepiensa que el negociador guarda un as en la manga. Después de este primer acercamiento con la parte sindical,consultamos a los dos grupos respecto de las actividades pordesarrollar. Se trataba de optar entre un trabajo separado concada una de las partes, o bien un trabajo conjunto. Se acordórealizar jornadas intensivas con las dos partes implicadas enel conflicto, durante dos días. Pusimos como condición quedurante el tiempo que durara la actividad ninguno de elloshiciese declaraciones a la prensa, y que no se pronunciarala palabra “Yacyretá”, a menos que lo hiciéramos nosotros.Esta “razón de silencio” estaba justificada, teniendo en cuen- 206

ta la cantidad de intereses que se habían puesto en juego através de mediadores no profesionales, que por impericia opor no poder desligarse de los interese que representaban nopudieron ayudar eficazmente a las partes. También existíanotros mediadores que estaban mucho menos interesados en lafunción de ayuda que en utilizar a la prensa para mostrasea sí mismos con el fin de lograr objetivos personales. Y habíaun tercer grupo: aquellos que honestamente, desde su propiaideología, creían que había que tomar medidas drásticas. Como contrapartida, aparecíamos como extranjeros pasi-bles de cargar con todo el peso de la desconfianza. Fuimos,entonces, a los canales de televisión y a todos los medios parapresentarnos y a contar quiénes éramos, qué hacíamos y cuá-les eran nuestros métodos. Logramos así generar transparen-cia a nuestro favor. De ese modo, pudimos pedir colaboracióna los periodistas, explicándoles los motivos por los cuales, du-rante esos dos días de reunión entre las partes de conflicto, nose concederían entrevistas, y que esto se basaba en la necesi-dad de evitar presiones y conservar un margen indispensablede intimidad. La idea básica era alejarnos de los prejuicios yde los protagonismos competitivos de cada una de las partes;situaciones en las que muchas veces se utilizan calificativosque no ayudan a que las negociación prospere, porque tien-den a radicalizar posiciones y a descalificar a la otra parte.En este tipo de situaciones, los periodistas suelen aumentarlos decibeles del conflicto, excitando a que las partes desplie-guen un lenguaje “dramático” que resulta contraproducente. Durante esas dos jornadas de trabajo se habló muy pocode Yacyretá. Se trató más bien de que las partes se comunica-ran entre sí y estableciesen vínculos, reconociendo experien-cias comunes. Se invirtió mucho tiempo para que se efectua-ran presentaciones personales, Es decir, como personas y nocomo personajes. De a poco, se notaba en las expresiones delas caras y en las actitudes que disminuía el nivel de prejuicioy descalificación y aparecían puentes nuevos entre quienes 207

participaban. Muchos de ellos—de los dos bandos— habíansufrido cárcel por combatir la dictadura… y empezaron a sermás respetables. También para facilitar que las partes se “pu-sieran en el lugar del otro”—indispensable para el diálogo—planteamos un escenario donde los roles se intercambiaban.Sorprendía ver como los empresarios se transformaban en sin-dicalistas sumamente avezados para plantear reclamos y rei-vindicaciones, y como a su vez los sindicalistas defendían unterritorio donde se jugaban inversiones y utilidades. Al margende las parodias de las conductas, todo esto sirvió para romperel hielo y vehiculizar un diálogo eficaz en las negociacionesque siguieron. Finalizado el seminario, nos pidieron que nos quedáramosun día más, ayudándolos concretamente en el proceso de ne-gociación. Al día siguiente, en el curso de una reunión queduró seis horas, surgieron inconvenientes imprevistos. Hubopor parte del sindicato un intento de conseguir beneficios adi-cionales en vísperas de la firma del acuerdo, lo cual produjouna estampida de desconfianza entre los empresarios, ya quesi bien las reivindicaciones habían sido planteadas anterior-mente, resultaban extemporáneas en ese momento. Fue unasituación dramática que hizo peligra el proceso de acuerdos,pero finalmente pudimos controlarlo. Por lo demás, los sindica-listas advirtieron que una actitud intransigente causaría dañosirreparables a esa altura de la negociación. Cuando pudieronexplicarse, recuperaron la confianza de los empresarios y lle-garon a un acuerdo. Recomendamos que no lo firmaran hastaque las asambleas —una en Asunción y otra en Loyola— lesprestaran su conformidad. Aceptaron la propuesta como unamuestra recíproca de que podían empezar a confiar en la pa-labra empeñada. Al día siguiente se firmó “el acta de acuerdo”. Y el eventofue doblemente importante porque inmediatamente antes de lafirma surgieron inconvenientes adicionales que ellos mismospudieron solucionar. Aplicaron lo aprendido y resolvieron el 208

conflicto sindical más importante de la historia de Paraguay. Colaborar para solucionar conflictos agudos en la Argen-tina es más difícil, ¿Será por aquello que nadie es profeta ensu tierra…, o porque el protagonismo político de los represen-tantes de distintos sectores del poder no facilita la intervenciónde los técnicos? En otras épocas esto también ocurría en otras disciplinas.Esperemos que el futuro nos permita a nosotros y a otros me-diadores profesionales que se ahorren tiempo, energía y dine-ro en beneficio de toda la sociedad y que se vayan formandomediadores en los que prime el objetivo fundamental de esterol: ayudar a que las partes alcancen los mejores y más equi-tativos resultados del proceso de negociación. 209

BIBLIOGRAFIA Aprendemos negociando. Además, entre los textos que nosfueron de especial utilidad desamo señalar: Aldao Zapiola, C.: La negociación, Buenos Aires, Macchi, 1990 Fischer, R. y Brown, S.: Getting together, Boston, Houghton Mifflin, 1988. Fischer, R y Ury, W.: Getting to Yes: Negotiating agreement with-out giving in, Boston. Houghton Mifflin, 1981. Lax, D.A. y Sebenius, J.K.: The Manager as negotiator: Bargainingfor Cooperation and Competitive Gain, Nueva York, Free Press, 1984. Lebel, P L’Art de la Négotiation, París, Les Editions d’Organization, 1987. .: Lewicki, R. J. y Litterer, J. A.: Negotiation, Homewood, R. Irwin, 1985. McCall, J. y Warrington, M. B.: Marketting by Agreement, NuevaYork, John Wiley & Sons, 1984. Rackam, N. y Carlisle, J.: La conducta del Negociador Experto,Londres, Huthwaite Research Group, 1977. Rafia, H.: The Art and Science of Negotiation, Cambridge, Her-vard University Press, Belknap Press, 1982 Schmidt, W. y Tannenbaum, R.: “Management of differences”,Hardvard Business Review, Cambridge, noviembre-diciembre 1960. Sitnisky, M.: De la negociación, Buenos Aires, Argonauta, 1984. Thomas, K. W.: “Conflict and Conflict Management”, en Hand-book of Industrial and Organizational Psychology, Chicago, EditorM. Dunnette, Rand McNally, 1976. Touzard, H.: La mediación y la solución de los conflictos, Barce-lona, Herder, 1981 211

Todos ganan

by Enrique Fernández Longo on Nov 04, 2011

Accessibility

Categories

Tags

Upload Details

Usage Rights

Statistics

Todos ganan — Document Transcript