Los deseos personales - Libro: Nuevos líderes
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Capítulo del libro Nuevos Líderes escrito por Enrique Fernández Longo

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Los deseos personales - Libro: Nuevos líderes Los deseos personales - Libro: Nuevos líderes Document Transcript

  • 119 Los deseos personales ENRIQUE FERNÁNDEZ LONGO8. Los deseos personalesPara los nuevos líderes sus deseos personales son los verdaderosmotores de sus acciones; no actúan tanto por el deber sino por unafuerte vocación por lo que hacen.Por Enrique Fernández Longo
  • E120 nrique prefiere definirse como un eterno aprendiz y un ferviente explorador de la vida, antes que como un consultor especialista en procesos de cambio y negociación NUEVOS LÍDERES porque, a pesar de que ambas definiciones significan casi lo mismo, la primera le hace sentir más humano. Entre sus preferencias, está la de acompañar a las personas a analizar conflictos y procesarlos positivamente, alentando en ellas la creatividad y la búsqueda de valor. Durante mucho tiempo, trabajó en y con empresas. Por eso cree entender desde sus entrañas qué son las organizaciones y cuál es la compleja tarea que las personas, día a día, realizan en ellas. Abandonó la profesión de abogado hace muchos años y desde entonces ha buceado intentando comprender qué y cómo somos cuando interactuamos desde nuestros intere- ses, creencias, deseos y contradicciones. Prefiere el diálogo, el contacto con el otro, lo relativo, lo ambiguo, ver la vida como un todo interdependiente y entender el poder como la plataforma desde la cual es posible invitar a construir una realidad mejor. Es autor del libro La Negociación Inevitable (Grupo Abierto Comunicaciones) y coautor del Todos Ganan. Claves para la Negociación Estratégica en los ámbitos personal y laboral, (Paidós). Dicta cursos y seminarios sobre procesos de cambio y negociación en las principales universidades argentinas y en diversas instituciones de la Argentina y de otros países. Ha sido docente de Psicología Laboral en la Universidad de La Plata.
  • 121 Los deseos personales ENRIQUE FERNÁNDEZ LONGODeseos personales y negociación en el nuevo liderazgo El deseo guía nuestras vidas cuando nos autorizamos a validarlo. En algunos casos,la conexión es directa, profunda y es acompañada con la vocación y con algunas for-talezas naturales que nos allanan el camino. Generalmente hablamos en estos casosde una pasión, porque concentra una gran intensidad focalizada en un determinadosentido. Los casos más frecuentes son los de ciertos artistas, deportistas, investigado-res, y los de las personas que tienen una tendencia manifiesta que inclina la balanzaen el mismo sentido. Cuando el menú es más amplio y más difuso, nos invita a navegar entre diferen-tes sensaciones y experimentaciones que nos llevan por distintos caminos. En estoscasos, poder distinguir los deseos prevalecientes es más complejo, porque son másinestables, y eso nos genera inseguridad. Aparecen deseos contradictorios más efímeros, algunas veces más genuinos yotras veces determinados por los mandatos de la cultura, de lo que está de modadesear, de la influencia que tienen o han tenido algunas personas en la construccióny en el procesamiento de nuestras vidas. También se nos han multiplicado las opciones con la globalidad, con la aparicióncontinuada de novedades en nuestro desarrollo, con la influencia creciente de todoslos sistemas de comunicación. La velocidad del cambio y la aparición de novedades y posibilidades pueden llegara tener tanta influencia en nuestras percepciones que para preservarnos de la agita-ción que nos producen, nos refugiamos en deseos históricos, en lo que “estaba bien”en la comunidad en la que crecimos. A esto contribuye, también, el deseo de ser aceptados por las otras personas conlas que convivimos, para lo cual tenemos que ser percibidos como predictibles, con-fiables y estables. View slide
  • 122 Como podemos ver, el tema es apasionante por lo complejo y multifacético, y por nuestra posibilidad de elegir, de optar. Savater dice justamente que eso es lo que nos NUEVOS LÍDERES diferencia de los animales, nuestra posibilidad de crear nuevas opciones y nuevas síntesis. Es decir, que tenemos diversos deseos y, al mismo tiempo, éstos suelen tener dife- rentes grados de incompatibilidad. Para poder visualizar la intensidad de sus acentos, la topografía de su entretejido, tenemos que aumentar nuestra sensibilidad y nuestra conciencia de tal modo que podamos tomar las mejores decisiones que nos ayuden a ser buenos arquitectos de nuestra propia vida. Sabernos atravesados por deseos dife- rentes y frecuentemente contradictorios hace que sea necesario aprender a negociar bien con nosotros mismos, para tomar las mejores decisiones, y a negociar bien con los demás, para que cooperemos en conjunto con lo que nos conviene intercambiar y complementar para el desarrollo de nuestros emprendimientos. El valor de las preguntas Fernando Savater decía que la moral es la ética de nuestros padres y nuestra ética es un ejercicio de libertad que nos da la posibilidad de cuestionar lo que nos enseña- ron nuestros padres y pensar en cuáles son nuestras propias elecciones. Cada nueva pregunta nos abre al aprendizaje. La que nos hacemos buscando una nueva respuesta, que puede ratificar la anterior o modificarla. A su vez, la respuesta, cuando impacta en nuestros actos, es la plataforma para hacernos nuevas preguntas y seguir aprendiendo, enriqueciendo nuestra experiencia. El que sigue aprendiendo es un explorador de nuevas posibilidades, de nuevas combinaciones, imprescindibles para procesar la velocidad del cambio actual y para aceptar el conocimiento en su provisoriedad, y no volvernos seres históricos disfuncionales para vivir plenamente la vida. Este proceso es el que nos permite ejercer el liderazgo sobre nuestras propias vidas y, también, ofrecérselo a los demás. Los líderes antiguos, que tal vez fueron funcionales en otro momento de nuestro desarrollo, han quedado superados por la dinámica de aprendizaje actual que requie- re establecer nuevos enfoques, nuevos estilos de liderazgo, menos jerárquicos y más reflexivos. Al ejercer este nuevo liderazgo, se ofrece un ejemplo y un modelo para la formación de nuevos líderes. View slide
  • 123El ramillete de líderes Si el conocimiento ha dado un salto cuántico y si pensamos que estamos viviendo Los deseos personales ENRIQUE FERNÁNDEZ LONGOprecisamente en la sociedad del conocimiento, tenemos como consecuencia naturalla multiplicación de líderes como facilitadores capaces de promover el liderazgo deotros participantes, según los conocimientos que ellos tengan. En sociedades estáticas, los viejos monopolizaban el conocimiento y tendían adejar a sus liderados como dependientes de ese monopolio. Al multiplicarse el cono-cimiento, lo que se puede monopolizar es apenas un segmento que, a su vez, rápida-mente se convierte en un conocimiento obsoleto por la velocidad del cambio. Es decir,hemos pasado de épocas anteriores de almacenaje del conocimiento ejercido a travésde la memoria, a la época actual de conocimientos provisorios, que se transforman eningredientes de nuevas combinaciones que generan conocimientos más complejos ymás inestables. Los líderes más abarcadores son los líderes generalistas, que son interlocutoresválidos de los especialistas, porque entienden su dialecto profesional, pero no puedenestar a la altura de cada conocimiento especializado. La fortaleza del líder generalistaes apoyar el conocimiento de los especialistas, hacer rotar el liderazgo momentáneosegún el tema que se esté tratando y ayudar a generar un lenguaje compartido, quesea alternativo a la jerga que los especialistas utilizan en su relación con colegas de lamisma especialidad. En otras palabras, el aporte del líder generalista es ayudar a generar un lenguajemás apto para comprender la complejidad real del sistema y a bajar los narcisismosprevalecientes que no alcanzan a percibir esa complejidad y terminan creyendo quelo único importante es su especialidad. De esta manera, aumenta el trueque de cono-cimientos, la valoración de lo complementario y el agradecimiento por la extensión delpropio conocimiento por el aporte escuchado, recibido y valorado de lo heterogéneo. El líder generalista siembra y canaliza la curiosidad por saber lo otro, lo que notiene, y en ese recorrido, procesa productivamente las diferencias de los integrantesdel grupo, ayudándolos a ver su complementariedad. La dinámica de estos procesos se parece a la danza, y los elementos inspiradoresdel liderazgo vivificante están más cerca de lo artístico, de la sensibilidad, de la aper-tura del “darse cuenta” que de una técnica del liderazgo.
  • 124 Qué lejos estamos, todavía NUEVOS LÍDERES Si aceptamos provisoriamente estos enfoques, nos damos cuenta de que los líderes más visibles, los que aparecen más frecuentemente en los medios de comunicación, están muy lejos de comprender la complejidad sistémica de los fenómenos actuales y manejan un menú reducido y primario de elementos, que no es funcional para ayudar a procesar la complejidad. En muchos casos, además, producen daño en la comunidad, ofreciendo atajos y parches en forma reactiva, actuando como apagadores de incendios pero casi nunca como agentes preventivos del incendio, llegando a ser, con llamativa frecuencia, los que avivan el fuego arrojando más elementos combustibles. Recordemos el tema del campo en lo doméstico, el tema de los docentes, que lleva más de cincuenta años de conflicto crónico con huelgas repetidas, pérdidas de días de clase y caída de la calidad educativa. Si queremos ir un poco más lejos, pensemos de qué manera los líderes con peso internacional ayudan a generar luchas recicladas de diferentes formas, produ- ciendo daño, desconfianza e inseguridad. Así podríamos mencionar infinidad de desaciertos que, aunque parezca mentira, suelen ser más el producto de la impericia que de la mala intención. Afirmo esto por comprobación directa en el procesamiento de conflictos, desde los que habitualmente tienen las parejas hasta los que son catalogados como de una gran complejidad ins- titucional. Nos cuesta tanto aceptar la impericia de nuestros líderes, que preferimos creer que son decisiones maquiavélicas, porque nos parece menos doloroso y menos peli- groso a que la impericia sea la causa principal del desaguisado. Líderes de la complejidad Este tipo de líderes tiene como característica fundamental que aceptan la realidad, no la enjuician. Al no enjuiciarla, pueden operar como agentes de cambio, porque ven la situación global como un campo de energía riquísimo donde cada rol y su forma de ejercerlo, cada persona con su aporte, brindan un escenario de aprendizaje extendido, que in- cluye lo complementario y lo opuesto, viendo esto último como algo que no está sepa- rado de lo que nos parece bueno, sino que lo integran necesariamente, en un continuo
  • 125en el que nos desplazamos constantemente, en diferentes recorridos, que a veces nosacercan a los extremos, nos permite verlos y elegir otra posibilidad. ¿Cómo podría existir la Madre Teresa, sin Hitler en el otro extremo, cómo recono- Los deseos personales ENRIQUE FERNÁNDEZ LONGOceríamos su grandeza sin una contrafigura? ¿Cómo podríamos distinguir la luz sin la oscuridad, la salud sin la enfermedad, lajuventud sin la vejez, la mujer sin el hombre? Dentro de este campo, dentro de esta unidad, el líder que desarrolla su liderazgoefectivo en la complejidad no se enoja, elige; no combate la pobreza, crea y distribuyeequilibradamente riqueza; no “lucha por la paz”, tal vez el más absurdo de los con-ceptos, sino que invita y promueve la reconciliación, la comunicación, la negociación,el diálogo, alejándose de esa manera de la guerra, de la competencia brutal que niegaal otro. Reemplaza el deporte competitivo, otra forma de guerra, invitando a crear y par-ticipar en nuevos juegos, a divertirse en conjunto, a reemplazar las caras alegres deun lado y de duelo del otro, con múltiples caras sonrientes, a disfrutar con la familia,con los amigos, con un concepto extendido de ambos términos, en lugar de generar elcaldo de cultivo de los “barra brava”, en sus múltiples formatos.Volvamos al deseo Este pequeño pantallazo tal vez nos permita conectarnos de otra manera con nues-tros deseos, ayudando a que crezcan aquellos que nos producen bienestar en nuestrovivir y, especialmente, en nuestro con-vivir con los demás, a ir enriqueciendo la visiónde nosotros mismos para enriquecer nuestra percepción de los otros, ya que esosotros son solamente lo que percibimos de ellos. Este último punto es fundamental,entender que en ambos casos, cuando nos vemos a nosotros mismos y a los demás, sino ampliamos y enriquecemos nuestra visión y nuestra percepción, veremos pobreza,no riqueza, y actuaremos siempre en función de lo que percibamos, porque esa es lalógica de la conducta, actuar de acuerdo con la creencia. El enriquecimiento de nuestra percepción nos convierte en “millonarios” del vivir,porque usamos el máximo potencial de nuestra vida y el de la que con-vivimos conlos demás. Todo esto ocurre en el eje del tiempo. Si enriquecemos la visión de lo pasado, si leotorgamos una nueva significación, recreándola con otras descripciones de lo ocurri-
  • 126 do, tendremos nuevos juicios, que variarán las creencias antiguas. Si vivimos más intensamente el presente, disfrutando lo sutil de lo que nos va ocu- NUEVOS LÍDERES rriendo y aprendiendo constantemente, diseñaremos mejor el futuro que deseamos. Así seremos, en buena medida, los arquitectos reales y concientes de nuestra vida. Y vivirla es nuestra tarea y nuestra posibilidad fundamental. Tenemos ramilletes de caminos por recorrer e infinidad de anécdotas que los al- fombrarán. Algunas cosas nos vienen dadas en el punto de partida, como nuestro cóctel ge- nético, el lugar donde nacemos, la comunidad en la que nos vamos desarrollando, la cultura predominante, el idioma con el que pensamos y nos comunicamos, y muchas otras cosas que son nuestra herencia, el condicionamiento inicial. Otros elementos tienen que ver mucho más con lo que queremos hacer con lo re- cibido, cómo vamos procesando los estímulos que nos vienen desde afuera, cómo nos estimulamos a nosotros mismos y a los demás, de qué modo somos plenos actores y espectadores, cómo somos eternos aprendices de la vida, en nuestra vida. La importancia y la transparencia de nuestros deseos es muy significativa para el vivir, ya que la conciencia y la sensibilidad con las que procesamos nuestra vida son el producto del deseo esencial de ser nuestros propios líderes y, además, participantes activos de la arquitectura de estar juntos en el mundo, en el universo, en el privilegio de estar viviendo.