Planificar la sucesión en la empresa familiar
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  • Hola, enhorabuena por el artículo. Por si les interesa, les dejo el enlace de una guía gratuita sobre sucesión: http://landings.eaeprogramas.es/sucesion-en-la-empresa-familiar
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Planificar la sucesión en la empresa familiar Planificar la sucesión en la empresa familiar Presentation Transcript

  • PORTADA 21:PORTADA 12/2/08 11:26 Página 1 OCTUBRE - NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2007 PRECIO 24€ OCTUBRE - NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2007 Revista de Empresa LA FUENTE DE IDEAS DEL EJECUTIVO Entrevista a José Alejandro Inostroza Entrevista. Pág. 5 Francisco Negreira del Río y Jesús Negreira del Río Planificar la sucesión en la empresa familiar: implicaciones Artículo. Pág. 10 Antonio José Carrasco Hernández y Alicia Rubio Bañón Análisis de las prácticas de recursos humanos en las pymes familiares de éxito Artículo. Pág. 20 Revista de Empresa Mª Pilar Pérez, Natalia Martín, Víctor Martín, Juan Hernangómez y Celia Martín La formación para enseñar a trabajar en equipo: un análisis experimental Artículo. Pág. 36 Amir Parssian y Raquel Urquiza Modelos de negocio de e-banking en España Artículo. Pág. 52 Sigal G. Barsade y Donald E. Gibson Los motivos por los que el afecto es importante en las organizaciones Artículo. Pág. 60 Rosario Silva y Antonio López de Ávila El sector vitivinícola en España: el despertar de un gigante Artículo. Pág. 92 Max Oliva y Joaquín Garralda Ruiz de Velasco Novartis: la incorporación de la responsabilidad corporativa en el núcleo de su estrategia Caso. Pág. 116 NÚMERO22 22 Guillermo S. Edelberg La amenaza del estereotipo Comentario. Pág. 134 Teresa Serra Cómo gestionar las ciudades del siglo XXI Comentario del libro. Pág. 136 Revista de Empresa María de Molina 12 28006-Madrid, España Tel. (0034) 91 568 96 80 Fax (0034) 91 411 55 03 www.revistadeempresa.com redaccion@revistadeempresa.com EDITADA POR LA FUNDACIÓN IE EN COLABORACIÓN CON LA IBEROAMERICAN ACADEMY OF MANAGEMENT
  • INTERIOR 22:RDE13 12/2/08 11:18 Página 10 Planificar la sucesión en la empresa familiar: artículo implicaciones Francisco Negreira del Río Profesor de Dirección de Empresa en la Escuela de Negocios Caixanova Jesús Negreira del Río Profesor de Dirección Comercial y Marketing en la Escuela de Negocios Caixanova Planificar la sucesión en la empresa familiar implica tomar decisiones que afectan al gobierno y gestión de la empresa, a la propiedad y a la familia, y lograr que se ejecuten. Ello hace que el tránsito generacional signifique algo más que elegir y nombrar a quien será el sucesor. En este artículo se propone como guía de trabajo para planificar la sucesión una doble vía: actuaciones encaminadas a propiciar la transmisión de la gestión (las “reglas de juego” de la dirección y el gobierno empresarial) y actuaciones encaminadas a planificar la transmisión de la propiedad. Gestión y propiedad son dos realidades diversas que requieren soluciones diferentes y que, además, suelen evolucionar en momentos distintos. Finalmente, y a modo de conclusión, se aporta una visión más intimista de lo que podrían ser algunas de las actuaciones que debería realizar la familia empresaria sobre su realidad humana: las personas. Peter Drucker afirmaba que los planes no son más confederación de primos”, y de manera efectiva liga la que buenas intenciones, a no ser que generen trabajo problemática asociada a cada uno de estos momentos duro. Hay que tomar decisiones y convertirlas en con la necesaria ordenación del gobierno de la empre- acciones efectivas. En caso contrario, el esfuerzo habrá sa y del gobierno de la familia, a fin de asegurar la con- sido baldío. tinuidad de la empresa familiar5. Gersick6 combina el desarrollo de la propiedad en la empresa familiar pro- Ésta es la realidad de la sucesión en la empresa puesto por Ward con el modelo clásico de evolución familiar: planificarla implica tomar decisiones y lograr de la empresa en el tiempo de Greiner7, y toma como que se ejecuten. Dejar pasar el tiempo sin hacer nada base los estudios de Levinson y su teoría del desarro- es el mayor enemigo, pero también uno de los errores llo adulto8 y el concepto de ciclos de la vida familiar más habituales: el retraso en la sucesión es una ame- para crear una matriz de triple entrada que explica en naza para la supervivencia de la empresa familiar1. Sin cada uno de los ejes las diferentes fases que cada una embargo, planificar la sucesión es algo más que elegir de las tres realidades –empresa, familia y propiedad– y nombrar a quien será el sucesor; la empresa y la llegan a alcanzar en su desarrollo temporal. Por su familia han cambiado en el tránsito generacional2. parte, Neubauer9 enfoca la planificación de la sucesión en la empresa familiar a través del ordenamiento para- La evolución de la empresa familiar significa el lelo de los correspondientes órganos de gobierno de la desarrollo simultáneo y paralelo de tres realidades: empresa y de la familia, ajustados a las distintas fases de empresa, propiedad y familia3. Son múltiples los análi- desarrollo temporal del negocio10. sis de la evolución de esta triple perspectiva.Ward4 ana- liza el desarrollo de la propiedad a través de tres fases A pesar de este conocimiento profundo del proble- principales a las que denomina respectivamente “etapa ma de la sucesión en la empresa familiar, lo cierto es que fundador”, “etapa asociación de hermanos” y “etapa las estadísticas de éxito en el proceso no son halagüeñas11. 10 Revista de Empresa Nº22 Octubre - Diciembre 2007
  • INTERIOR 22:RDE13 12/2/08 11:18 Página 11 Planificar la sucesión en la empresa familiar ¿Por qué no se actúa entonces en el seno de la familia nes concretas se deben adoptar y ejecutar. Para ello se empresaria y se planifica la sucesión a tiempo? En oca- propone como guía de trabajo en esta planificación de siones, ello sucede por ser poco conscientes de que la la sucesión una doble vía: actuaciones encaminadas a realidad de la familia y del control de la propiedad muda- planificar la transmisión de la gestión (las “reglas de rán con el paso del tiempo, por lo que se hace necesario juego” de la dirección y el gobierno empresarial) y adaptar las estructuras propietarias y de gobierno a las actuaciones encaminadas a planificar la transmisión de la nuevas épocas. En otros casos se permanece inactivo, a la propiedad (de “fundadores” a “asociación de hermanos” espera, porque, aun siendo conscientes de los cambios y, finalmente, a “confederación de primos”). Gestión y que se avecinan, se desconoce cómo enfrentarse a ellos, propiedad son dos realidades diversas que requieren y, ante la incertidumbre de no tener el control sobre el soluciones diferentes y que, además, suelen evolucionar proceso, se decide no ponerlo en marcha a la espera de en momentos distintos (por ejemplo, se puede transmi- mejor ocasión. Gallo enfoca así el problema: tir la gestión de la empresa a los hijos incorporándolos a las estructuras de gobierno de la empresa y, sin embar- “[...] En efecto, el problema no consiste go, transmitir la propiedad vía testamentaria al falleci- tanto en la falta de capacidades de las siguien- miento). tes generaciones como en que los miembros de segunda generación, sin tener bien definidas ni Finalmente –y a modo de conclusión–, se aporta experimentadas las ‘reglas de juego’ entre ellos, una visión más intimista de lo que podrían ser algu- las reglas propias de una ‘empresa familiar de nas de las actuaciones que habrá de abordar la familia hermanos’, han de revitalizar un negocio que empresaria sobre su realidad humana. la primera generación ha dejado madurar excesivamente, y en la tercera generación, nor- malmente una ‘empresa familiar de primos’, se Planificar la transmisión añade al problema anterior la dificultad de de la gestión recomponer un sistema de relaciones humanas La empresa es una organización que compite en entre los miembros de la familia, y la familia y un mercado con el objetivo de hacer felices a sus la empresa, que está en desequilibrio por culpa clientes. El éxito vendrá dado por la capacidad de de prolongadas crisis estructurales”12. satisfacer sus necesidades a la vez que generar benefi- cios para los accionistas, para lo cual se deben encau- Este artículo persigue aclarar el camino, enfocándo- zar todas las energías, de la organización y de los se en lo que se debe trabajar y en qué tipos de decisio- accionistas, hacia el mercado. FIGURA 1 La sucesión en la empresa familiar: tres realidades que confluyen Transmisión de la gestión Transmisión de la propiedad Evolución de la familia www.revistadeempresa.com 11
  • INTERIOR 22:RDE13 12/2/08 11:18 Página 12 Planificar la sucesión en la empresa familiar El trance sucesorio es, en este sentido, un momen- Si la persona que asuma la dirección principal eje- to especialmente delicado. La dirección ejecutiva de la cutiva tiene un estilo de dirección distinto, hay que ser compañía podría verse desenfocada de su orientación conscientes de que la organización, su equipo huma- al mercado por las presiones que desde la nueva pro- no, se “resistirá” a los nuevos tiempos, surgirá un piedad, o por parte de aquellos familiares que traba- “miedo escénico” en las personas, producto de la jan en la empresa, pudieran llegarle en un tiempo en mezcla entre la nostalgia de los tiempos pasados y la el que las ambiciones y frustraciones personales incertidumbre del futuro. Por su parte, si la persona podrían primar sobre los objetivos y metas empresa- que abandona la empresa tenía un estilo de dirección riales. Si esto ocurre –si las prioridades se centran en personalista y absorbente, podrá observarse el cambio resolver los problemas que afectan a aquellas empresas sucesorio como una oportunidad13 para acometer el familiares que mueren en los cambios generacionales cambio cultural que la organización necesita para (problemas entre familiares, falta de compromiso por afrontar nuevos tiempos en los que es más necesario parte de la familia, pérdida de profesionalización por que nunca contar con la iniciativa personal de todo el el acceso de personas de la familia no cualificadas, ten- equipo14. siones en la política de dividendos, descapitalización de la empresa, falta de acuerdo sobre el rumbo que Habrá que lograr una transformación del estilo de debe seguir la nave, ausencia de consenso sobre el dirección personal del fundador, en el que confluye la capitán que la dirigirá, etc.)–, significa que se ha sido propiedad y la dirección, hacia un estilo de delegación incapaz de planificar adecuadamente la transmisión de de la gestión en manos de profesionales (la dirección la gestión. general y sus directivos) que puedan actuar con inde- pendencia de la propiedad (el consejo de administra- ción). El trance sucesorio Hay un último aspecto polémico, referido a la per- es un momento sona a quien se confiará la empresa: ¿deberá ser especialmente delicado alguien de la familia, o un externo? Si existe un po- tencial candidato que pertenece a la familia y tiene cualidades para dirigir la organización, ¿se deberá des- cartar por el simple hecho de su parentesco? Es cier- Si se quieren evitar estas situaciones, deberán esta- to que, si el elegido es un familiar y con el tiempo la blecerse planes de actuación claros y eficaces en las decisión se confirma errónea, no sólo la empresa se tres áreas de trabajo que se describen a continuación. resentirá, sino que, además, los daños colaterales pro- bablemente alcancen también a la familia. Ahora bien, Asegurar el liderazgo ¿es este riesgo motivo suficiente para descartar la Sustituir al capitán del barco, la persona que lidera la opción? Quizá fuera bueno recordar que la gestión de organización, constituye uno de los desafíos más una empresa no es sino la toma de decisiones con importantes que se abordan en un proceso de cambio incertidumbre. ¿Pueden esperarse éxitos en la empre- generacional. sa sin asunción de riesgos? No hay duda de que pocas decisiones tan trascen- Elegir al sucesor, y encontrarlo en quien tenga la dentales toma un consejo de administración como la capacitación profesional que el puesto exige, será lo de elegir al jefe ejecutivo principal. Si, además, es mejor para la empresa –y, por tanto, para la familia–. necesario sustituir al fundador de la empresa, se mani- fiesta un problema añadido: el líder anterior, especial- Asegurar el gobierno mente en el caso de que su persona se corresponda En la primera etapa de una empresa familiar, la etapa con el fundador de la compañía, es la referencia pro- “fundador”15, la propiedad y la dirección de la gestión fesional y ética de toda la organización, es el motor confluyen en la misma persona. Sin embargo, a medi- original de la actual cultura empresarial, suyo es el da que la familia crece y aumenta el número de accio- ADN de la compañía. nistas, se puede clasificar a los mismos en diferentes 12 Revista de Empresa Nº22 Octubre - Diciembre 2007
  • INTERIOR 22:RDE13 12/2/08 11:18 Página 13 Planificar la sucesión en la empresa familiar categorías, atendiendo a su vinculación laboral con la La importancia de la información y de la comuni- empresa y a su implicación o no en responsabilidades cación con aquellos accionistas que no participen en de gobierno en la empresa familiar16. los órganos de gobierno es máxima, obviando que existan accionistas para los que la empresa sea la gran En este nuevo escenario es obligado que se con- desconocida. Es necesario tener una junta de accio- templen, y que operen correctamente, los órganos de nistas informada, capacitada y libre que ejerza la gobierno que permitan representar los intereses de acción de gobierno a través del consejo de adminis- todos los accionistas, con independencia del lugar que tración. Su poder deriva precisamente del consenti- ocupen en la empresa y en la familia. miento de los accionistas, por lo que las instituciones de la empresa deben representarlos, y no sustituirlos. Es obligado que se contemplen, Asegurar la estabilidad institucional y que operen correctamente, La república y la empresa son estructuras que admiten los órganos de gobierno que un paralelismo asombroso: el pueblo (los accionistas) permitan representar los se dota de unas leyes y unas instituciones de gobierno (estatutos y estructura de gobierno empresarial), y intereses de todos los accionistas elige a los individuos que deberán regir, gobernar y rendir cuentas sobre la gestión realizada. Ello se logra a través de un consejo de administra- ción que funcione de forma óptima y que cuide con El pueblo debe observar las leyes y servir a su país; celo especial la comunicación y la información hacia ahora bien, éste sólo perdurará en el tiempo si el pue- los accionistas que no participan directamente en él. blo es verdaderamente libre y ejerce como tal. La empresa sólo pervivirá si los accionistas tienen liber- Sobre los requisitos que debe cumplir un consejo tad para ejercer como legítimos dueños. Tenemos que de administración para ser un órgano de gobierno efi- ser capaces de combinar una estructura de gobierno caz en la empresa familiar, la literatura nos aporta fuerte y eficaz con un ejercicio activo y responsable extensiva e intensiva enseñanza17. Es oportuno reseñar por parte de los ciudadanos de la autoridad y los dere- algunas actuaciones aconsejables18: chos que les atañen, manteniendo siempre una clara separación de poderes. Los accionistas, el pueblo, • Reflexionar y definir la misión del consejo de admi- deben tener la última palabra, pero tampoco podrán, nistración de la compañía. Se debe establecer la por hallarse en una situación de crisis –la sucesión– orientación estratégica o filosofía de trabajo con la tener capacidad de afectar a las instituciones de la que se quiere funcionar, y habrá que tener claro qué empresa. La estabilidad institucional en la república papel se le desea asignar19. debe estar totalmente blindada ante cualquier tensión externa o interna. • Intentar que estén representadas todas aquellas ramas familiares con una participación significativa en el ¿Cómo combinar una junta general de accionistas accionariado. De esta manera se simplificarán las poderosa con unos órganos de gobierno igualmente actuaciones posteriores para mantener debidamente poderosos, cada uno en sus facetas y de forma que informados a todos los accionistas. mantengan un equilibrio estable en el tiempo? • Cubrir todas las áreas de conocimiento importantes La clave está en lograr una efectiva separación de y necesarias. No se trata de tener un dream team de poderes entre la junta general y el consejo de admi- la gestión, aunque debe evitarse que el consejo esté nistración. Así, se evitará que determinados socios falto de competencia en cuestiones críticas. Las propietarios con puestos muy relevantes dentro de la carencias podrían ponerse de manifiesto especial- organización, pero con peso no mayoritario en el mente en el caso de consejos jóvenes en empresas capital, dirijan y gobiernen la organización sin el con- que se encuentran mudando de la “etapa fundador” trol pertinente y sin rendir las cuentas oportunas. a la “etapa asociación de hermanos”. Dichas cuentas deben ser rendidas para evitar abusos www.revistadeempresa.com 13
  • INTERIOR 22:RDE13 12/2/08 11:18 Página 14 Planificar la sucesión en la empresa familiar de poder, incluso por quien ostenta la doble condi- los herederos estarán capacitados para hacerse cargo ción de propietario mayoritario y directivo20. de él. Es necesario que existan mecanismos de contrape- Sin embargo, heredar una empresa implica asumir so frente a quienes ostentan el poder institucional, un rol, el de empresario, papel para el que no todo el medidas que protejan de las propias acciones. En esta mundo tiene el talento y la capacitación necesarios; línea de acción son fundamentales los consejeros inde- además, aun cuando se tengan estas cualidades, no es pendientes y su peso en la organización a través de dos extraño que la persona no desee asumir el sacrificio vías: su peso en el consejo de administración (en una de su interpretación. Ser accionista conlleva la carga proporción que dificulte que quien representa una de la responsabilidad de la toma de decisiones sobre el mínima parte de la propiedad pueda designar su nom- negocio y sobre las personas que están a su cargo. Las bramiento sin la concordancia de la mayoría del capi- empresas necesitan accionistas comprometidos con el tal) y su papel como centinelas del cumplimiento de las proyecto, accionistas que estén activos, totalmente normas del buen gobierno (si se pretende que actua- implicados, cuando las cosas van bien y cuando las ciones como los nombramientos de altos directivos, sus cosas van mal. retribuciones o las del propio consejo, o los mecanis- mos de auditoría y control de la compañía, deban supe- rar de modo sistemático el filtro de comités cuyos titu- Heredar una empresa implica lares sean en mayoría o en su totalidad consejeros asumir un rol, el de empresario, independientes, se contribuirá sin duda a garantizar la papel para el que no todo transparencia e integridad de estas actuaciones). el mundo tiene el talento y la capacitación necesarios Planificar la transmisión de la propiedad Es natural que los padres no se planteen a priori, o El patrimonio y la rentabilidad significan ahora el no deseen plantearse, otro escenario distinto del de respaldo económico y financiero del fundador y su testar entre sus hijos a partes iguales. No obstante, y así cónyuge, respaldo que será cedido a los herederos en como la propiedad de la empresa se hereda, no se heredan de la misma manera los intereses que hacia el futuro. En el mismo paquete se incluyen también la ella, sus rendimientos y su gobierno tenía la genera- liquidez y el riesgo asociados a la realización de cual- ción anterior. Ello obliga a la generación que planea quier actividad mercantil. Dada la relevancia que todo cómo ceder su legado a anticiparse a esta nueva situa- lo anterior tiene, la transmisión de la propiedad de la ción. De entre toda la casuística posible, dos son las empresa merece ser diseñada y ejecutada con gran situaciones relevantes por sus particulares característi- pericia y mejor diligencia. cas: cuando la herencia de la empresa se plantea en términos de dos herederos al 50%, y cuando el paso Planificar la transmisión de la propiedad implica de varias generaciones permite anticipar importantes trabajar, primero, en el campo de la reflexión muy diluciones del capital que darían lugar a accionistas personal sobre qué, a quién y cómo se desea legar la con participaciones limitadas (aun en el caso de una empresa, para posteriormente establecer la operativa gran compañía). que asegure que se lleve a cabo de la mejor forma posible. Dos herederos al 50% La situación futura de reparto de la propiedad al 50% Qué, a quién y cómo puede significar un complicado gobierno empresarial, Los herederos, generalmente los hijos, ostentarán en con una casi segura situación de bloqueo de las deci- el futuro el patrimonio, convirtiéndose, por tanto, en siones en caso de desencuentro en la propiedad. Aun titulares de sus derechos y obligaciones. El legado no en el caso de que la generación anterior haya sido empresarial (bienes inmuebles, efectivo, fondos de capaz de sortear con éxito este difícil equilibrio, por- inversión…) no plantea mayores problemas: todos que aquellos hermanos (o simplemente socios a par- 14 Revista de Empresa Nº22 Octubre - Diciembre 2007
  • INTERIOR 22:RDE13 12/2/08 11:18 Página 15 Planificar la sucesión en la empresa familiar tes iguales) fueron capaces de entenderse en el desen- si alguno de los herederos “mueve ficha” contra los cuentro y de anteponer las necesidades de la empresa intereses de su familia? a otras consideraciones particulares, si se repite esta situación de “empate técnico” en el futuro, sólo es cuestión de tiempo que el bloqueo se produzca. Es necesario protegerse: proteger a la persona, Varias son las posibles vías de actuación21 que pue- den ayudar a prevenir el desastre. Desde el punto de proteger a la familia vista de la toma de decisiones en la empresa, se debe y proteger a la empresa avanzar en la profesionalización de los órganos de gobierno (con la incorporación de consejeros inde- pendientes, la delegación de la autoridad del día a día Es necesario protegerse: proteger a la persona, pro- en un director general externo que dirija la empresa teger a la familia y proteger a la empresa. Proba- al tiempo que logra la implicación de la propiedad, y blemente, la solución no está en cláusulas de carácter la educación de los futuros propietarios, en línea con jurídico que limiten la libertad del accionista, y que, los retos que se verán obligados a enfrentar). Desde el de verse resueltas por la vía del litigio en los tribuna- punto de vista de la propiedad, podría ser factible –y les, con seguridad dañarían irremediablemente las en tal caso sería aconsejable actuar en este sentido– relaciones familiares. La solución radica en anticiparse preparar la empresa desde el punto de vista del nego- a los hechos. En síntesis, si se quiere prevenir un com- cio (incluso a escala de activos) para una posible futu- portamiento negativo para la familia, habrá que evitar ra segregación, y quizá la alternativa más eficaz, aun- que se den las circunstancias necesarias para que éste que pueda resultar la más difícil de aceptar en se produzca. Si se intenta no permitir que alguien términos de familia, sea incorporar a un tercer socio venda “sus” acciones, lo mejor es que “no las tenga”, con un porcentaje significativo que dote de estabili- y que existen herramientas para ello. Sería posible que dad a la empresa en su gobierno e impida las situacio- la rama familiar constituya una sociedad intermedia, nes de bloqueo. un “holding familiar”. Las acciones de la empresa ya no pertenecen a cada uno de los herederos, sino que cada Sucesores con pequeñas participaciones rama familiar habrá orquestado su propia sociedad Imaginemos una empresa que pasa de la “etapa aso- propietaria de dichas acciones, entre otros bienes o ciación de hermanos” a la “etapa confederación de patrimonio. Esto significa que a la persona le resulta- primos”. En el momento en que se produce esta rá mucho más difícil vender su participación en dicho sucesión, si lo que “se hereda” son acciones, aparece- holding que su participación en la empresa. Esta deci- rán varios pequeños propietarios. Ello significará que sión sí podría ser adoptada por acuerdo mayoritario aquellos herederos de una rama que no se mantengan de los propietarios del holding familiar. Por otra parte, unidos perderán su capacidad de influencia en los este holding familiar será la “estructura” que aglutinará órganos de gobierno de la empresa (de modo especial lo que son paquetes accionariales en la empresa fami- en el consejo de administración). Además, cuando los liar, de tal modo que permitirá definir el peso relati- herederos se conviertan en legítimos titulares de sus vo en el marco de gobierno de la empresa (el conse- acciones, al conjugarse la pérdida de implicación en la jo de administración). empresa con una insatisfacción con respecto al rendi- miento líquido que de ésta obtienen, es casi seguro Una variante a esta dilución del capital es la que que sentirán la tentación de la venta. ¿Qué ocurriría tiene lugar en el caso conocido como “empresa si alguno de los miembros de una rama vendiese su pequeña-familia grande”. En este caso, y ya en el pri- participación a sus primos, y no a sus hermanos? Si las mer tránsito de “etapa fundador” a “etapa asociación otras familias actúan de manera conjunta, un pequeño de hermanos”, el tamaño relativo de la familia frente movimiento como éste podría darles el dominio de la a la empresa trae aparejada una dilución inmediata del empresa. Esta situación es aplicable al caso anterior, en capital, con lo que ello significa de pérdida de impli- el que la titularidad original de la empresa recaía en cación en el proyecto y de dificultad operativa de dos hermanos, cada uno de ellos al 50%. ¿Qué pasaría gobierno. Quien se enfrente a este horizonte estará www.revistadeempresa.com 15
  • INTERIOR 22:RDE13 12/2/08 11:18 Página 16 Planificar la sucesión en la empresa familiar obligado a contemplar como posibilidad más benefi- Existen otras fórmulas menos extremas, entre las ciosa para la empresa (y, por tanto, y en el medio y que destacan el alquiler y la renta vitalicia. En cual- largo plazo, para la familia también) la concentración quiera de ellas se mantiene la propiedad en manos de de la propiedad en manos de aquel o aquellos suceso- los actuales dueños, dejando el control en manos de la res que mayor compromiso con el proyecto empresa- siguiente generación. Son fórmulas que permiten rial estén dispuestos a asumir (lógicamente con las lograr una mayor implicación emocional por parte de oportunas compensaciones al resto de herederos, bien los hijos, implicación ligada a su necesidad de que la por parte de los padres, bien por parte de quien acce- empresa continúe su éxito y genere beneficios en de a la propiedad de la empresa familiar). mayor medida que las rentas comprometidas. En cual- quier caso, dado que la propiedad no se transfiere, los actuales dueños seguirán como titulares del riesgo. Si He cedido la gestión, pero por una mala gestión el nuevo proyecto empresarial ¿cuándo cedo la propiedad? fracasa, toda la familia, la generación anterior y la Hay un segundo problema que se debe abordar una siguiente, resultará damnificada. vez sabido quiénes y en qué medida van a ser los suce- sores en la empresa: ¿se desea acometer de forma plena Diseñar y ejecutar brillantemente la transmisión de la empresa ahora y en vida, o la volun- tad es que se hereden las acciones al fallecimiento? Es el plan de acción oportuno recordar en este punto que el titular de las Sólo queda convertir las decisiones anteriores en acciones lo es, a un tiempo, de cuatro perspectivas dife- una sucesión de acciones efectivas que transformen en rentes: patrimonio, rentabilidad, liquidez y riesgo. realidad la transmisión de la propiedad de la compa- ñía de acuerdo con los propios deseos. En función de A medida que envejecen las personas modifican sus las voluntades adoptadas en las dos primeras fases y de prioridades; es perfectamente normal que aumente la la complejidad legal que pueda conllevar su ejecu- aversión al riesgo, al tiempo que se busca una mayor ción, se estará ante planes de acción muy sencillos o estabilidad y tranquilidad (al menos en el terreno eco- frente a soluciones muy elaboradas en las que la inter- nómico). Y estas inquietudes afloran en la preparación vención del especialista será absolutamente necesaria. del cambio generacional: ceder la gestión de la empre- sa implica incertidumbre sobre los resultados. Si las cosas no van bien, la situación económico-financiera La realidad tributaria española de la generación que cede el testigo se podría ver per- en materia de sucesiones judicada en un momento de la vida en el que la bús- es compleja y diferente según queda de alternativas se torna complicada. En esta sea la comunidad autónoma situación podrían tomar validez nuevas soluciones: si de residencia también se transfiere junto a la gestión la propiedad en vida, lo que se está haciendo es trasladar a la siguiente generación la incertidumbre asociada al futuro del La realidad tributaria española en materia de suce- patrimonio y el riesgo de su gestión. La rentabilidad y siones es compleja y diferente según sea la comunidad la liquidez de la operación serán las que se decidan en autónoma de residencia. Incluso allí donde existen el proceso (y aquí importarán tanto los vínculos emo- importantes exenciones para la transmisión de la cionales paternos como los criterios puramente conta- empresa familiar, la misma no suele ser automática, y bles o financieros del negocio). será necesario cierto tipo de actuaciones para cumplir los requisitos exigidos. La decisión es muy personal y en ella influirán de forma decisiva factores como el momento vital, las Si se ha optado por la mejora de algún miembro necesidades personales, el estilo de vida, la reticencia a de la familia frente a otros en la empresa, se deberá ceder el poder en la empresa, la necesidad de supervi- tener en cuenta a la hora de heredar la incidencia del sión y control del proceso, etc. distinto tratamiento fiscal que puede tener el patri- 16 Revista de Empresa Nº22 Octubre - Diciembre 2007
  • INTERIOR 22:RDE13 12/2/08 11:18 Página 17 Planificar la sucesión en la empresa familiar monio empresarial y el no empresarial. Si se reside en alcanzar su plenitud de desarrollo personal –en la zonas donde existan exenciones para la transmisión de perspectiva más humana e intimista de la persona– y la empresa, pero no para la transmisión del resto de la su plenitud profesional –porque ése es su deseo, propiedad, el cálculo de valoraciones y reequilibrio orientados a su participación en el trabajo en la fami- hereditario se volverá más complejo y será necesaria lia, o bien, si éste fuese el caso, en cualquier otra acti- la ayuda profesional. vidad hacia la que hayan sentido su vocación–. Sólo serán personas maduras, dispuestas a disfrutar de la Es relativamente habitual que, dentro de este pro- vida en todas sus posibilidades, y a hacerlo con el sen- ceso encaminado a transmitir la propiedad de la timiento de pertenecer a una gran familia, si la edu- empresa, las familias también lleven a cabo otro tipo cación recibida, la cultura familiar en la que crezcan, de actuaciones o regularizaciones, entre las que pue- los valores transmitidos por las generaciones anterio- den destacarse la revisión detallada de los testamentos res y las experiencias vividas son coherentes. Las amis- de sus miembros, la posible creación, ya abordada, de tades y los educadores también ejercen un efecto sociedades holding con el fin de evitar una excesiva beneficioso y sinérgico que potencie las cualidades dispersión del capital, y la clarificación y unificación naturales propias. de las capitulaciones matrimoniales de los miembros de las siguientes generaciones. Una fórmula de trabajo obligada si se ambiciona que los propietarios del futuro ejerzan con total res- ponsabilidad sus obligaciones para con la empresa, es La familia y la educación educarles desde la infancia en estos valores y en la cul- en valores y principios tura familiar que han permitido el éxito a las genera- Se ha analizado cómo la planificación de la suce- ciones anteriores. La responsabilidad, el respeto a los sión implica tomar decisiones tanto sobre la gestión demás, la honestidad e integridad personal, la austeri- como sobre la propiedad de la empresa. Sin embargo, dad, la cultura del esfuerzo y la perseverancia, son si realmente se desea que las siguientes generaciones valores que un accionista de empresa familiar deberá impulsen el negocio, al tiempo que se mantiene la poseer para cumplir con sus obligaciones ante la orga- unidad de la familia y su compromiso para con la nización, la familia y la sociedad. Es cierto que no empresa, estas actuaciones por sí solas no serán sufi- sería justo hacer únicamente responsables a los padres cientes. Una tercera vía, paralela y longitudinal a las de las virtudes que los hijos no hayan sido capaces de anteriores, será la que defina el éxito del proyecto: la desarrollar; quizá los hijos sean, en último término, los educación de las siguientes generaciones en los valo- únicos responsables de sí mismos, pero ello no obvia res y principios que han caracterizado desde sus la exigencia a los padres de hacer todo cuanto esté a comienzos a una familia empresaria y emprendedora. su alcance para cumplir con su deber de educadores y modelos a seguir. El deseo natural de toda familia empresaria será que sus valores permanezcan en el tiempo como Ficha biográfica referente y guía para las Francisco Negreira del Río es Doctor en Economía siguientes generaciones Aplicada, Licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad de Santiago de Compostela y profesor de Dirección de Empresas y Empresa Familiar en la Escuela de El deseo natural de toda familia empresaria será Negocios Caixanova. Es coautor del libro Yo no vendí, no lo que estos valores permanezcan en el tiempo como hagáis vosotros. Empresa familiar y sucesión, editado en España referente y guía para las siguientes generaciones. El (2005) y Portugal (2007). También ha publicado artículos objetivo último es contribuir a que los nuevos miem- sobre dirección y empresa familiar en Harvard Deusto Business Review y Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad. En bros de la familia, aquellos niños que en este momen- la actualidad desarrolla su labor docente e investigadora to constituyen la nueva generación y aquellos que como profesor del área de Dirección de Empresa en los todavía están por venir, crezcan y maduren hasta diferentes programas de grado, postgrado y directivos de la www.revistadeempresa.com 17
  • INTERIOR 22:RDE13 12/2/08 11:18 Página 18 Planificar la sucesión en la empresa familiar Escuela de Negocios Caixanova. Compagina esta actividad Negreira, F. y Negreira, J. (2007 a). “Cómo dirigir al con la dirección del Programa de Alta Dirección (PAD). director general: la gestión de la zona gris” en Harvard pnegreira@enegocioscaixanova.edu Deusto Business Review. (n.º 157, pp. 42-52). Jesús Negreira del Ríoes Doctor en Farmacia por la Negreira, F y Negreira, J. (2007 b). “La evolución de la Universidad de Santiago de Compostela y Profesor de empresa familiar: una transición del liderazgo creativo hacia Dirección Comercial y Marketing en la Escuela de una política de gobierno corporativo integradora”. XV Negocios Caixanova. Es coautor del libro Yo no vendí, no lo Congreso Nacional de Ética de la Economía y de las hagáis vosotros. Empresa familiar y sucesión, editado en España Organizaciones, ponencia. IESE Business School. (2005) y Portugal (2007). También ha publicado artículos Barcelona, 8-9 de junio de 2007. sobre marketing y empresa familiar en Harvard Deusto Marketing y Ventas y Harvard Deusto Business Review. En la Tagiuri, R. y Davis, J.A. (1982). “Bivalent atributes of the actualidad desarrolla su labor docente e investigadora como family firm”. Working paper, Harvard Business School, profesor del área de Dirección Comercial y Marketing en Cambridge. Reimpreso en 1996, Family Business Review. los diferentes programas de grado, postgrado y directivos de (IX (2)). (pp. 199-208). la Escuela de Negocios Caixanova; compagina esta actividad con la dirección del Master en Dirección Ward, J.L. (1987). Keeping the family business healthy. How to Comercial y Marketing. plan for continuing growth, profitability, and family leadership. San jnegreira@enegocioscaixanova.edu Francisco: Jossey-Bass Publishers. Ward, J.L. (1991). Creating Effective Boards for Private Enterprises. Meeting the challenges of continuity and competition. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Bibliografía Gallo, M.A. (1997). La empresa familia. Trampas, ciclos de vida, sucesión, órganos de gobierno. Barcelona: Ediciones Folio. Notas Gallo, M.A. (1998). La sucesión en la empresa familiar. 1 Gallo, M.A. (1997) identifica lo que denomina las Barcelona: Servicio de Estudios, Caja de Ahorro y “trampas” o causas profundas que explican las dificultades Pensiones de Barcelona. para el crecimiento y la elevada mortalidad de las empresas familiares. Entre ellas, cinco aparecen como factores Gallo, M.A. y Cappuyns, K. (1999). “Ética de los principales: la confusión entre el hecho de ser propietario y comportamientos personales en la empresa familiar. el de tener capacidad para dirigir, no seguir las leyes del Resultados de una encuesta”, en Melé, D. (coord.), mercado, confundir los lazos de afecto –propios de la Consideraciones éticas sobre la iniciativa emprendedora y la familia– con los lazos contractuales –propios de la empresa–, empresa familiar, VIII coloquio de ética empresarial y retrasar la sucesión y, finalmente, la más peligrosa de todas: economía. Navarra: EUNSA. (pp. 179-182). creerse inmunizado ante las trampas anteriores. 2 Especialmente en la transición de primera a segunda Gallo, M.A.; Cappuyns, K.; Estapé, M.J. (1996). “La empresa generación, el proceso sucesorio significa además cambios familiar entre las 1.000 mayores empresas de España” en La en la estructura de la propiedad, cambios en los intereses de Empresa Familiar, 5. Estudios y Ediciones IESE. los propietarios y cambios en las formas de gobierno.Véase Gallo, M.A. (1998). Gersick, K.E.; Davis, J.A.; Hampton, M.M.; Lansberg, I. 3 El modelo de los tres círculos, empresa, propiedad y (1997). Empresas familiares. Generación a generación. México: familia, permite posicionar en su realidad independiente o McGraw-Hill. solapada con otras a todas aquellas personas que tengan al menos una conexión con la empresa familiar. Ello permitirá Greiner, L.E. (1972). “Evolution and revolution as comprender la diferente problemática que afecta a los organizations grown” en Harvard Bussines Review. (julio- miembros de la familia empresaria, sus relaciones en el agosto, pp. 37-46). Revisado y reimpreso en Harvard trabajo, en la dirección, sus expectativas al dividendo y su Business Review (1998). (mayo-junio, pp. 55-66). compromiso con la propiedad y con la familia. Véase Tagiuri, R. y Davis, J.A. (1982). Levinson, D.J.L.; Darrow, C.N.; Levinson, M.H.; McKee, B. 4 Ward, J.L. (1987). (1978). The seasons of a man’s life. Alfred A. Knopf. New 5 Ward, J.L. (1991). Cork. 6 Gersick, K.E. et al. (1997). 7 Greiner, L.E. (1972). Neubauer, F. y Lank, A.G. (1999). La empresa familiar. Cómo 8 Levinson, D.J.L. et al. (1978). dirigirla para que perdure. Bilbao: Ediciones Deusto. 9 Neubauer, F. y Lank, A.G. (1999). 18 Revista de Empresa Nº22 Octubre - Diciembre 2007
  • INTERIOR 22:RDE13 12/2/08 11:18 Página 19 Planificar la sucesión en la empresa familiar 10 El éxito de la empresa familiar exige instituciones y éste, nos encontraremos con filosofías de actuación del órganos de gobierno fuertes, en la empresa y en la familia. consejo muy diferentes, con un abanico que podríamos Véase Neubauer, F. y Lank, A.G. (1999). identificar por sus dos extremos: consejo informativo y 11 El análisis de las mil empresas más grandes de España en consejo ejecutivo, y por una posición intermedia: consejo 1972, 1982 y 1992 hace ver que el porcentaje de empresas consultivo. Véase Negreira, Negreira, J. (2007 a). familiares ha disminuido de manera continua (40%, 23% y 20 La exigencia de comportamiento ético incluye a quien 17%, respectivamente en cada uno de los años citados). participa simultáneamente de la doble condición de Véase Gallo, M.A. et al. (1996), cita en Gallo, M.A. (1998). propietario y directivo, puesto que “existe mal uso de 12 Gallo, M.A. (1998), p. 18. poder, pues quien lo ostenta no tiene que contrastar sus 13 La empresa aparece en esta situación dominada por un propias decisiones con otras personas, y también hay poder autocrático: el poder en la toma de decisiones mayores riesgos de cometer abusos de poder por no tener aparece concentrado en una figura, el fundador, el líder que rendir cuentas a nadie, o tener la posibilidad de actuar carismático que arrastra a toda la organización. Mientras como quien ‘con lo suyo hace lo que quiere’”.Véase Gallo, esta persona está al frente, una aparente “paz social” reina M.A. (1998), pp. 184-185. entre los distintos grupos de interés. La situación es parecida 21 Gallo, M.A. (1998), pp. 141-148. a la calma que precede a la tempestad; los acontecimientos se desencadenarán en cuanto esta persona falte o deje de cumplir su papel. Véase Negreira, F. y Negreira, J. (2007). 14 La empresa deberá recorrer el camino marcado por el modelo clásico de Greiner de evolución en el tiempo de una organización desde la primera fase (“crecimiento por creatividad”, bajo el empuje del fundador) a la segunda (“crecimiento por dirección”) y, especialmente, de ésta a la siguiente (“crecimiento por delegación”). El cambio sucesorio se presenta como una oportunidad para reinventarnos internamente y superar la “crisis de autonomía”, que el autor describía como provocada por un estilo de gestión excesivamente centralizado y jerarquizado, y que en sí misma actuará precisamente como elemento desencadenante del paso hacia la fase de delegación.Véase Greiner, L.E. (1972). 15 Ward, J.L. (1987). 16 El modelo de los tres círculos (Tagiuri, R. y Davis, J.A. (1982)) permite explicar, por ejemplo, las luchas familiares por la política de dividendos o la planeación de la sucesión: un individuo miembro de la familia/propietario/no empleado posiblemente desee aumentar los dividendos; si esta misma persona trabajase en la empresa, quizá fuese partidario de una política de mayor reinversión que financiase el crecimiento de la compañía (lo que le otorgaría mayores posibilidades de desarrollo profesional). Véase Gersick, K.E. et al. (1997), pp. 5-8. 17 Una extensa guía para el diseño y actuación eficaz de un consejo de administración para la empresa familiar la encontramos en Ward, J.L. (1991). 18 Jonh L. Ward cita específicamente, de modo complementario a las atribuciones clásicas de un consejo de administración, las siguientes: examinar y ayudar a expresar la filosofía y misión de la compañía, evaluar la cultura organizativa y determinar su impacto en los esfuerzos de la compañía para alcanzar los objetivos, formular un plan de recursos humanos que atraiga y retenga empleados altamente cualificados y asegure la continuidad de la gestión y, finalmente, mejorar la calidad de la estrategia. Véase Ward, J.L. (1991), pp. 47-48. 19 Si atendemos al modelo de relación entre el consejo de administración y el jefe ejecutivo principal, y al grado de implicación que aquél asume en el día a día del trabajo de www.revistadeempresa.com 19