Isd! mod6 competere

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Isd! mod6 competere

  1. 1. Origo per ISD! © MITaly 2010 all rights reserved 1
  2. 2. Toolkit Lezione 6Titolo: Posizione competitiva, barriere, risorseDurata: 4 ore (divisibili a piacere in accordo con gli studenti)Docente: Dr. NOME COGNOME 2
  3. 3. Contenuto del toolkit1. Documento Toolkit Lezione # contenente le indicazioni generali sulla struttura del corso e le condizioni di collaborazione2. Archivio ISD! style package contenente i template per le presentazioni PowerPoint e i relativi font3. Documento Accettazione Incarico di Docente per il corso ISD! da restituire firmato a … 3
  4. 4. CondizioniIl docente incaricato ha libertà di personalizzazione dei contenutidella lezione e delle loro modalità di erogazione posto che gliargomenti cardine e la struttura generale delineata in questodocumento vengano rispettati.Il docente potrebbe essere rimosso dall’incarico nel caso lacommissione del progetto ISD! ritenga che la struttura o i contenutiprevisti per la lezione siano stati volontariamente pesantementesconvolti compromettendo l’apprendimento da parte degli studenti.In ogni caso, la qualità della lezione realizzata costituisce il criterioprincipe con cui la commissione ISD! valuta l’eventualericandidatura del docente per gli anni successivi. 4
  5. 5. Istruzioni generali (1/2)Questo documento ha lo scopo di delineare il telaio della lezione, dievidenziare gli argomenti che devono essere trattati e di suggeriredegli esempi interattivi utili a migliorare l’apprendimento deglistudenti.ISD! vuole essere un corso innovativo, di qualità ed altamenteinterattivo. Per questo motivo si incoraggia il docente ad affiancareagli aspetti teorici convenzionali un elevato numero di esempi praticioltre a cercare di stimolare al massimo l’interazione degli studenti.In generale lo scopo del corso ISD! è non solo di trasferire aglistudenti delle conoscenze, ma soprattutto trasmettere l’approccio eil punto di vista dell’imprenditore. Per questo motivo esperienzepersonali, esempi e attività pratiche sono ritenute di fondamentaleimportanza. 5
  6. 6. Istruzioni generali (2/2)Ai docenti incaricati è richiesto un contributo creativo al progettoISD! superiore alla semplice creazione della lezione: nei punti chiavedella lezione viene richiesta la creazione di specifici elementididattici (esempi, giochi etc..) basati sull’esperienze e conoscenze deldocente stesso.Agli studenti vengono assegnati ad ogni lezione dei compiti dasvolgere per la lezione successiva. E’ compito del docente incaricatoraccogliere gli homework e di assegnare il lavoro da svolgere per lalezione successiva (indicato in questo documento).Il ritiro dei compiti e l’assegnazione dei nuovi incarichi devonoessere svolti rigorosamente all’inizio e alla fine della lezione. 6
  7. 7. ConcorrenzaLe decisioni strategiche prese dall’impresa dipendono in larga parte da conchi l’impresa decide di competere:•Con chi vogliamo competere?•Perché? Dove sono forti? Dove deboli?•Perché una sotto-categoria di clienti dovrebbe scegliere noi? Meglio conosci la concorrenza, maggiori saranno le possibilità di successo 7
  8. 8. Definizione di concorrenzaLe alternative, reali o percepite, che hanno i tuoi clienti targetEsempi sono un diverso• Prodotto (qualità, enfasi sul valore)• Processo• Modello di business (strategia di prezzo, distribuzione)• Immagine (percezione)• Altro (posizione geografica) 8
  9. 9. Se i consumatori cambiano abitudini,perché dovrebbero scegliere te?• La prima sfida è capire il contesto del segmento di mercato scelto• Quale segmento attaccare per primo? E quello che vuoi? Ti condurrà a segmenti vicini/simili?• In quali circostanze i clienti proveranno la tua soluzione?• Quali sono i criteri che useranno per decidere: prezzo? Qualità? Reputazione dell’impresa? Servizio? Quale è il peso di ognuno di questi criteri? 9
  10. 10. Serve flessibilità Identificazione del mercato: clienti e industria Start Costruisci eModifica il piano Mercato allinea capacità, Risultati strategico competitivo risorse e prodotti Identificazione Concorrenti della concorrenza 10
  11. 11. Esempio di adattamentoGE Aircraft Engines (GEAE) aveva una strategia riguardante lo sviluppo dimotori con maggiore potenza, efficienza, affidabilitàEvoluzione del mercato: concorrenza dura e cicli di produzione sempre piùbrevi hanno portato ad una condizione dove era difficile realizzare profittoRisposta: GEAE si è trasformata fornendo produzione di motori e servizi,generando un significativo profitto nel mercato dei servizi. [Demos at al., 2002] 11
  12. 12. Sviluppo della strategia1. Sviluppo della visione, missione e modello di business ✔ (IDEARE)2. Descrizione delle competenze e clienti dell’impresa ✔ (IDEARE)3. Descrizione l’industria, il contesto e i concorrenti4. Determinazione dei punti di forza, debolezza, opportunità, minacce5. Formulare opzioni strategiche e selezionare la più appropriata6. Tradurre la strategia in un piano d’azione misurato e controllato (In questa lezione) 12
  13. 13. Sviluppo della strategia1. Sviluppo della visione, missione e modello di business ✔ (IDEARE)2. Descrizione delle competenze e clienti dell’impresa ✔ (IDEARE)3. Descrizione l’industria, il contesto e i concorrenti4. Determinazione dei punti di forza, debolezza, opportunità, minacce5. Formulare opzioni strategiche e selezionare la più appropriata6. Tradurre la strategia in un piano d’azione misurato e controllato 13
  14. 14. Descrizione dell’industria, il contesto e laconcorrenza5 elementi per analizzare un’industria:• Dai un nome e descrivi l’industria• Descrivi le caratteristiche regolatorie (statali e locali), politiche, legali dell’industria• Descrivi il tasso di crescita e stato evolutivo industria• Descrivi le potenzialità di profitto dell’industria• Descrivi la concorrenza e le rivalità esistentiIndustria = gruppo di imprese che producono beni sostituti per gli stessi clienti. Cercare di essere focalizzati… esempio: l’industria delle telecomm è probabilmente troppo generico 14
  15. 15. Tasso di crescita impreseStato Caratteristiche EsempioEmergenza • Lenta crescita • Organi artificiali • Poche vendite • Nanotecnologia • Pochi concorrenti • GenomicaCrescita • Rapida crescita • Tecnologia medica • Molte vendite • Software • Molti concorrenti entrano • Smart phones nell’industriaMaturazione • Crescita lenta • Dispositivi elettrici • Stabilità • Automobili • ComputerDeclino • Crescita negativa • Acciaio • Mercato poco attraente • Fax • Diminuzione imprese • Telefoni per auto nell’industria 15
  16. 16. Tasso di crescita impreseStato Caratteristiche EsempioEmergenza • Lenta crescita • Organi artificiali • Poche vendite • Nanotecnologia • Pochi concorrenti • GenomicaCrescita • Rapida crescita • Tecnologia medica • Molte vendite • SoftwareFase di emergenza dell’impresa entrano • Molti concorrenti • Smart phones nell’industriaIncertezza su prodotto e mercato•I consumatori nonCrescita lenta caratteristiche•hanno bisognoMaturazione • sanno di quali Dispositivi elettrici•I produttori sono incerti sulle caratteristiche del•prodotto • Stabilità Automobili•Non c’è un “disegno dominante” del prodotto • ComputerDeclino • Crescita negativa • Acciaio • Mercato poco attraente • Fax • Diminuzione imprese • Telefoni per auto nell’industria 16
  17. 17. Tasso di crescita impreseStato Caratteristiche EsempioEmergenza • Lenta crescita • Organi artificiali • Poche vendite • Nanotecnologia • Pochi concorrenti • GenomicaCrescita • Rapida crescita • Tecnologia medica • Molte vendite • Software • Molti concorrenti entrano • Smart phones nell’industriaMaturazione • Crescita lenta • Dispositivi elettrici • Stabilità • Automobili Fase di crescita • Computer Si verifica quandoCrescita negativaDeclino • le principali caratteristiche delAcciaio sono definite ed • prodotto un disegno dominante è emerso. Le caratteristiche del disegno • Mercato poco attraente • Fax dominante non cambiano da un’impresa all’altra.Telefoni per auto • Diminuzione imprese • nell’industria 17
  18. 18. Tasso di crescita impreseStato Caratteristiche EsempioEmergenzaFase di maturazione crescita • Lenta • Organi artificiali • Poche vendite • Nanotecnologia•Il numero di player si stabilizza • Pochi concorrenti • Genomica•I margini di profitto diminuisconoCrescita è l’unica arma con cui competere.•Il prezzo • Rapida crescita • Tecnologia medica • Molte vendite • Software • Molti concorrenti entrano • Smart phones nell’industriaMaturazione • Crescita lenta • Dispositivi elettrici • Stabilità • Automobili • ComputerDeclino • Crescita negativa • Acciaio • Mercato poco attraente • Fax • Diminuzione imprese • Telefoni per auto nell’industria 18
  19. 19. Tasso di crescita impreseStato Caratteristiche EsempioEmergenza • Lenta crescita • Organi artificiali • Poche vendite • Nanotecnologia • Pochi concorrenti • GenomicaCrescita • Rapida crescita • Tecnologia medicaFase di declino • Molte vendite • Software • Molti concorrenti entrano • Smart phonesImprese nell’industria diminuiscono perché il margine di profitto diventa nell’industriasempre più basso.Maturazione • Crescita lenta • Dispositivi elettrici • Stabilità • Automobili • ComputerDeclino • Crescita negativa • Acciaio • Mercato poco attraente • Fax • Diminuzione imprese • Telefoni per auto nell’industria 19
  20. 20. Esempio 1: il PC• 1978 “emergenza”: comincia il mercato del PC con poche, piccole imprese come Apple.• 1984-1998 “crescita”: nel 1982 IBM entra nel mercato e il suo modello di PC si impone come modello dominante. Molte altre imprese entrano nel mercato e e l’industria dei PC cresce parecchio tra 1984 e il 1998.• Dopo il 1998 “maturazione”: il mercato entra nella fase di maturazione con solo poche imprese dominanti che vendono prodotti molto simili e realizzano vendite e market share praticamente costanti. 20
  21. 21. Esempio 2: Mopinion• Gli studenti dovrebbero conoscere Mopinion e avere l’executive summary• Invitare uno studente volontario a fare un breve riassunto su chi è e cosa fa Mopinion• Concorrenza: • Panel Companies: Mantengono un database dettagliato demografico di persone disponibili a partecipare a sondaggi in forma di intervista telefonica, internet, e-mail, focus group. • Traditional Market Research Firms: Vengono assunte da imprese che vogliono ricevere dai clienti o potenziali clienti opinioni e suggerimenti sui loro prodotti/servizi. Research firms realizzano le ricerche e forniscono le analisi utilizzando persone prese dai database delle Panel companies. • Casual Electronic Polling Services: Offrono sondaggi non scientifici per diverse imprese. • Social Networking Services/ Data Analytics: I siti di social network generano moltissime informazioni dall’interazione tra i loro utenti. Queste informazioni sono potenzialmente molto utili per eseguire ricerche di mercato. 21
  22. 22. Mopinion: la concorrenza• Discutere il posizionamento di Mopinion e concorrenza nella tabella• Verificare che sia chiaro cosa fanno i concorrenti e quali sono le differenze 22
  23. 23. Mopinion: la concorrenzaSul BP di Mopinion è presente una tabella in cui per ogni concorrente sonoindicati i punti di forza e come Mopinion intende controbattere.•Invitare gli studenti a consultarlo a casa al termine della lezione•Discutere brevemente di Doodle (nell’ipotesi sia conosciuto dalla maggiorparte) Nome Descrizione Pro Contro Offerta nel Strategia settore mobile Mopinion Poll Everywhere Servizio d i Enfasi Chi risponde è Smartphone app Focus su panel sondaggi in sull’acquisizione anonimo, il che accuratamente abboname nto di dati in tempo complica le esaminati per reale analisi di tipo informazioni di demografico tipo demografico Doodle Servizio d i Il migliore tra i Chi risponde è Smartphone app Panel calendari servizi di anonimo; i accuratamente online/mobile calendari online sondaggi sono esaminati; un focus migliori capacità secondario di indagine Turning Servizio d i Forte presenza Chi risponde è Smartphone app Panel Technologies sondaggi su IP, anonimo accuratamente istantane ii attivo iPhone/iPad esaminati su Internet 23
  24. 24. Le 5 forze di Porter Modello molto usato per valutare le forze competitive di un’industria Possibili entranti nell’industria Minaccia di nuove entrate Potere contrattualeFornitori Concorrenti Acquirenti nell’industria Potere contrattuale Minaccia di prodotti/servizi sostituti Prodotti sostituti 24
  25. 25. Le 5 forze di Porter: il caso Mopinion Discutere con gli studenti delle forze di Porter nel caso Mopinion Possibili entranti nell’industria Minaccia di nuove entrate Potere contrattualeFornitori Concorrenti Acquirenti nell’industria Potere contrattuale Minaccia di prodotti/servizi sostituti Prodotti sostituti 25
  26. 26. Esempio: industria dell’auto1. Concorrenti: una decina, concorrenza intensa2. Acquirenti: hanno un grande potere contrattuale perché hanno accesso alle informazioni relative a prestazioni e prezzi relativi della concorrenza3. Fornitori: hanno un modesto potere perché esistono alternative4. Prodotti sostituti: debole minaccia. In genere altri mezzi non sono in grado di rappresentare una valida alternativa.5. Nuovi entranti: minaccia molto bassa perché il costo di sviluppare un nuovo prodotto e la rete di vendita è molto elevato. In conclusione l’industria dell’auto è caratterizzata da una grande concorrenza e da un grande potere per i consumatori 26
  27. 27. Sviluppo della strategia1. Sviluppo della visione, missione e modello di business ✔ (IDEARE)2. Descrizione delle competenze e clienti dell’impresa ✔ (IDEARE)3. Descrizione l’industria, il contesto e i concorrenti ✔4. Determinazione dei punti di forza, debolezza, opportunità, minacce5. Formulare opzioni strategiche e selezionare la più appropriata6. Tradurre la strategia in un piano d’azione misurato e controllato 27
  28. 28. Analisi SWOT Threats Azioni o eventi non sotto diretto controllo che possono danneggiare l’impresa (cambiamenti del mercato, modifica di leggi, ritardi di sviluppo di un prodotto, nuove imprese nel mercato…) OpportunitiesStrengths Opportunità di successo perRisorse e capacità l’impresadell’impresa Weaknesses Limitazioni dell’impresa e mancanza di capacità o risorse 28
  29. 29. OpportunitàLe opportunità Esistentepossono essere Approccio Nuovoanalizzate su 3dimensioni Esistente ProdottoScelta più Nuovorischiosa: nuovoprodotto a nuoviclienti con nuovo Nuovi Esistentiapproccio Clienti 29
  30. 30. Analisi SWOT per MopinionCompilare alla lavagna interagendo con gli studenti Positivo Negativo Origine interna S W Origine esterna O T 30
  31. 31. Barriere all’ingresso del mercatoFattori che rendono costoso per altre imprese l’ingresso in una industria,maggiore il costo, maggiore la barrieraEsempi barriere all’ingresso:•Economia di scala I costi sono bassi solo se i volumi di vendita sono grandi oppure il sistema funziona solose ci sono tanti clienti. Esempio: i social network generici funzionano se hanno tanti iscritti…•Vantaggio sui costi Esempio: possesso di tecnologia proprietaria•Fedeltà clienti Esempio: Dell, HP, Apple hanno clienti fedeli difficili da acquisire•Regolamentazioni governative Esempio: creazione di nuovi medicinali richiede specifiche approvazioni•Switching cost Per i clienti della concorrenza è difficile e costoso passare ad un altro prodotto.Esempio: passare da Microsoft ad Apple per un azienda è costoso e complicato, tutto il personale vaistruito etc etc 31
  32. 32. Web 2.0: esempio di basse barriere diingresso• E’ un mercato in crescita con basse barriere di ingresso• Il costo per fare un sito internet è relativamente basso• La creazione di un sito richiede conoscenze tecniche e di programmazione ma basso capitale da investire• Il mercato è teoricamente enorme e facilmente raggiungibile: i siti internet sono automaticamente accessibili da tutto il mondo, senza bisogno di un canale di distribuzione fisica.• Di fatto ci sono molte start-up nel settore, poche con veramente un grande successo… 32
  33. 33. Alleanze• Strategia competitiva VS Strategia cooperativa• Per avere successo l’impresa deve cooperare con fornitori, clienti, concorrenti etc…• Esempio 1: la home page predefinita di Firefox è Google. In questo modo Google ottiene traffico internet e Firefox ottiene sia un ritorno economico che un servizio aggiuntivo da offrire ai suoi clienti. Questa alleanza aumenta il valore di entrambi• Esempio 2: una piccola start-up nelle biotecnologie può essere innovativa e inventare molti nuovi prodotti, ma senza la rete di vendite e il marketing (e il nome) di una grande impresa farmaceutica alleata difficilmente potrà avere successo 33
  34. 34. Alleanze• Una partnership o alleanza è un’associazione di 2 o più imprese che cooperano al fine di raggiungere obiettivi comuni che difficilmente sarebbero raggiungibili dalle singole imprese.• L’alleanza è basata sullo scambio di qualche conoscenza in aggiunta a flussi di prodotti, capitali e tecnologia.• Per una start-up un’alleanza esterna può fungere da sostituto per una risorsa interna mancante.• Esempio: nel 2009 a Boston una neonata start-up specializzata nel raccogliere fondi per cause umanitarie (GrassrootsGivingGroup.com), conosce, ad un convegno al MIT un’altra piccola start-up che opera in campo medico per paesi poveri (clickdiagnostic.com)che ha bisogno di raccogliere fondi (tipico problema per una start-up). Decido di fare un’alleanza: click ottiene i fondi di cui ha bisogno, GGG ottiene un cliente (che probabilmente non genera income, ma può essere usato come marketing/reference) 34
  35. 35. Mantenere il focus!Il tipico errore è quello di pensare che l’impresa debba essere completamenteintegrata verticalmente (da ricerca, sviluppo fino a fabbricazione, marketing,vendita). E’ un po’ il sogno di partire da niente ed arrivare fino allostabilimento fisico industriale che produce il prodotto, lo inscatola e lodistribuisce…Non c’è niente di più sbagliato, se le competenze di un team stanno nellaricerca e sviluppo di nuovi medicinali, perché il team dovrebbe “perderetempo” occupandosi di cose dove non ha esperienza (logistica, regolatorie,marketing, vendita etc…) e che richiedono molto tempo?La soluzione vincente è spesso quella di focalizzarsi sulle proprie abilitàchiave e poi vendere l’idea a qualche grosso competitor sulla piazza… 35
  36. 36. 5 regole per far funzionare un’alleanza1. Sviluppa la giusta relazione di cooperazione specificando chiaramente come intendete lavorare insieme2. Sviluppa delle metriche per valutare se l’alleanza funziona o no. Non procedere semplicemente verso il goal comune3. Le differenze tra le imprese sono ciò che rende di valore un’alleanza. Cercare di beneficiare dalle diversità invece di cercare di eliminarle.4. Incoraggiare la collaborazione andando oltre le tipiche formalità, cercare di essere innovativi anche nel rapporto di partnership.5. Gestire gli stakeholder interni verificando e comunicando che tutti i componenti della partnership lavorano per un goal comune 36
  37. 37. Con chi potrebbe allearsi Mopinion?Aprire un dibattito con studenti evidenziando per ogni proposta•le sinergie tra le due imprese•il goal comune•il valore dell’alleanza•pensare a come i rimanenti competitor potrebbero reagire•Immaginarsi possibili altre alleanze tra i competitor (quindi escludendoMopinion). Come dovrebbe reagire Mopinion? 37
  38. 38. Ora tocca a voi!In questa parte della lezione il focus viene spostato sull’idea di business deglistudenti. Invitarli a partecipare al game prendendo nota su un foglio.Al termine un volontario espone la propria analisi alla classe (annotando allalavagna i risultati dei suoi pensieri) e riceve un feedback critico da professoree classe 38
  39. 39. Game1. Scrivere alcuni tra i maggiori concorrenti della propria impresa2. “Non fare nulla” è nella lista?3. Come raggrupperesti i tuoi competitor?4. Hai una lista di concorrenti nel breve, medio, lungo termine?5. Chi ti preoccupa di più e perché? 39
  40. 40. GameSe tu fossi il tuo concorrente, come competeresti con te?1.2.3. 40
  41. 41. GameQuali sono i maggiori punti di forza del tuo concorrente numero 1?1.2.3.Esempi: prodotto eccellente, clienti fedeli, ottimo servizio clienti… 41
  42. 42. Prima di pianificare e rispondere chiediti• Cosa puoi fare e cosa vuoi fare?• Cosa crea valore per il tuo segmento di mercato target?• Quali sono le alternative? 42
  43. 43. GameDove aver dato tempo per rispondere alle domande di cui sopra, si chiama ilvolontario (o si sceglie un volontario ;-) ) che esponga alla lavagna e risultatie li sottoponga ad un dibattito critico. 43
  44. 44. Tipici errori1. “Non abbiamo concorrenza” QUINDI “non c’è mercato” NON NECESSARIAMENTE VERO2. “Guarda le specifiche del nostro prodotto confrontate con quelle della concorrenza… vedi come siamo migliori?” DOVE E’ IL CLIENTE? UN MIGLIORE PRODOTTO NON GARANTISCE SUCCESSO 44
  45. 45. Tipici errori (ancora…)1. Non guardare le cose dal punto di vista del cliente2. Non considerare abbastanza la concorrenza3. Il più grande concorrente: lo status quo4. Approccio basato su tecnologia e non olistico5. Approccio statico6. Demonizzare la concorrenza (troppo emozionali)7. Non vedere modi di usare la concorrenza8. Non vedere nuovi concorrenti che arrivano9. Enfasi sulla tattica e non sulla strategia 45
  46. 46. Ricorda che…• Le persone non cambiano facilmente le loro abitudini• La concorrenza ha molti vantaggi• Sono lavoratori seri, intelligenti e di successo• Combatteranno duramente per proteggere quello che si sono guadagnati• Hanno prodotti esistenti con una storia di successo• Sicuramente stanno lavorando a qualcosa di nuovo• Hanno già creato relazioni coi consumatori• Hanno risorse finanziarie ed entrate• Hanno l’infrastruttura completa e funzionante• Hanno un sacco di amici• Reagiranno appena capiranno che stai diventando una minaccia!• Loro: 100% mercato, Tu: 0% 46
  47. 47. BP: la sezione sulla concorrenza• Descrivi i principali concorrenti • Numero • Dimensione e fetta di mercato posseduta • Prodotto e posizione della compagnia • Tecnologia e sviluppi futuri probabili (tech roadmap): come sarà il loro prossimo prodotto?• Descrivi concorrenti emergenti o potenziali • Stato corrente • Posizione dell’impresa e del loro prodotto • Tecnologia e probabili sviluppi futuri• Posiziona la tua impresa rispetto alla concorrenza • Come sceglierai di competere (prezzo, tecnologia, rapporto col cliente) • Nel breve e lungo periodo • Definisci scenari futuribili: chi vince? Alleanze? 47
  48. 48. BP: la sezione sulla concorrenzaMale • Non c’è concorrenza • Rancori nei confronti di un concorrente • Tutto focalizzato sulla tecnologia • Scarsa analisi dei punti di forza e debolezza • Mancanza di pianificazioneBene • Capire bene strategia concorrenza e modo in cui competono • Analisi delle vulnerabilità della concorrenza • Focus su early adopeters ad elevata influenza sfruttando debolezze competitors • Strategia per usare concorrenti deboli • Previsione sull’evoluzione del mercato • Flessibilità per muoversi tra i possibili scenari del futuro 48
  49. 49. Guarda la concorrenza attraverso gliocchi dei loro clienti• Dove sono geograficamente?• Come sono i loro venditori?• Chi sono i clienti chiave?• Quanto sono felici i loro clienti?• Dove la concorrenza è percepita forte? Dove debole?• Quale è il loro prodotto? Punti di forza e debolezza?• Quale è il loro messaggio di marketing?• Quali sono le loro risorse finanziarie?• Come si sono comportati in passato con la concorrenza?• Come è la proprietà dell’azienda?• Come è il loro management?• Come amano competere?• Ci sono stati dei cambiamenti significativi?• Quale è la loro principale competenza? Reale o percepita? 49
  50. 50. Raggruppa la concorrenzaIndividua il raggruppamento più appropriato • Geografico? • Dimensione? • Focus? 50
  51. 51. Strategia• Dove attaccare• Su cosa focalizzarsi• Anticipare le loro contro-offensive (come a scacchi)• Alleanze e rivolgere i concorrenti l’un contro l’altro• Potenziali strategie di uscita dal mercato 51
  52. 52. Strategia competitiva• Strategia = piano o sequenza di azioni che un’impresa intraprenderà per realizzare la sua missione e raggiungere i suoi goal.• Per essere utile il piano deve essere action-oriented e deve basarsi sulle opportunità, punti di forza e competenze dell’impresa (Esempio: la strada più efficiente per un ciclista per muoversi dal punto A al punto B può non essere la migliore per un motociclista)• Vista la natura dinamica del mondo del business, la strategia deve essere semplice, chiara e flessibile.• La strategia è formulata da una profonda conoscenza dell’opportunità, dell’industria e del suo contesto.• La strategia è soggetta a cambiamenti se le condizioni, alleanze, concorrenti cambiano. 52
  53. 53. Creazione della strategia: 6 domande acui rispondere Profittabilità dipende dalle risposte a queste 6 domandePerché questo Dove saremo attivi? Come raggiungeremo iobiettivo? •Clienti ns obiettivi?•Visione •Mercato •Innovazione•Missione •AcquisizioniQuando agiremo e a che Cosa differenzia il ns Con chi competeremo ovelocità? prodotto? collaboreremo?•Tempistica •Posizionamento •Concorrenza•Esecuzione •Risposta dei •Alleanze concorrenti 53
  54. 54. Per la prossima lezione…1. Draft posizione competitiva, barriere e risorse del BPLa settimana successiva1. Lezione sull’analisi di mercato 54
  55. 55. RiferimentiCorsi di imprenditoria a MIT e HarvardInterviste ad imprenditoriLibri di testo vari 55
  56. 56. Appendix: Mopinion BP – Sezione Competizione 56
  57. 57. Appendix: Mopinion BP – Sezione Competizione 57
  58. 58. Appendix: Mopinion BP – Sezione Competizione 58
  59. 59. Appendix: Mopinion BP – Sezione Competizione 59
  60. 60. Appendix: Mopinion BP – Sezione Competizione 60

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