1. U N I C E F
R é p u b l i q u e
D é m o c r a t i q u e
d u
C o n g o
–
Z o n e
E s t
Cahier des charges Fonctionnel
D a t e
:
9
J a n v i e r
2 0 1 2
Nom,
prénom
:
Eric
DUCROIX
Section
:
Urgences
Bureau
:
Zone
Est
Position
:
Supply
Chain
Specialist
Numéro
de
téléphone
:
+243818306517
Email
:
educroix@unicef.org
D a t e
N o m
P o s i t i o n
C o m m e n t a i r e s
D r a f t
9 / 0 1 / 2 0 1 2
E r i c
D U C R O I X
S u p p l y
C h a i n
S p e c i a l i s t
R e v u e
1
R e v u e
2
Développement
:
1.1. Objet
et
finalité
Depuis
2009,
la
prolongation
et
l’évolution
singulière
des
conflits
et
des
mouvements
de
populations
à
l’Est
du
Congo
ont
complexifié
le
contexte
humanitaire
des
provinces
affectées
avec
l’apparition
de
nouveaux
types
de
mouvements
de
population.
Dans
ce
contexte
volatile
générant
des
mouvements
de
population
répétés
et
complexes
(déplacement
et/ou
retour),
OCHA
et
UNICEF
ont
jugé
nécessaire
en
2010
de
faire
évoluer
l’assistance
humanitaire
et
les
mécanismes
de
ciblage
des
besoins
les
plus
urgents
en
se
basant
sur
l’analyse
des
vulnérabilités
sectorielles
et
individuelles
et
non
plus
seulement
sur
le
statut
des
bénéficiaires
(déplacés-­‐retournés-­‐familles
d’accueil).
Le
RRMP
vise
à
maintenir
une
capacité
d’évaluation
et
de
réponse
rapide
aux
besoins
urgents
de
populations
vulnérables
apparus
à
la
suite
d’un
mouvement
de
population
(déplacement
/retour)
causé
par
un
conflit
armé
ou
par
une
catastrophe
naturelle.
L’objectif
général
du
RRMP
est
de
contribuer,
par
l’amélioration
des
conditions
de
vie
générales,
à
la
réduction
de
la
mortalité
et
de
la
morbidité
de
personnes
fortement
vulnérabilisées
par
un
mouvement
de
population
(déplacement/retour)
suite
à
un
conflit
armé
et/ou
une
catastrophe
naturelle.
Le
RRMP
s’inscrit
dans
l’objectif
stratégique
3
du
Plan
d’Action
Humanitaire
2011
:
‘’Assister
/
protéger
les
personnes
déplacées,
/retournées
et
leurs
communautés
d’accueil’’.
Le
RRMP
intervient
en
faveur
des
populations
suivantes
:
•
Les
populations
déplacées
depuis
moins
de
3
mois
ou
accessibles
depuis
moins
de
3
mois.
•
Les
populations
d’accueil
vivant
dans
les
zones
affectées
par
un
mouvement
de
population
avec
pour
conséquence
l’augmentation
de
leur
degré
de
vulnérabilités.
•
Les
populations
retournées/rapatriées
spontanées
depuis
moins
de
12
mois
présentant
des
vulnérabilités
aiguës
liées
aux
conditions
de
leur
retour.
•
Les
populations
affectées
par
l’épidémie
de
cholera/shigella
suite
à
un
mouvement
de
population
de
moins
de
3
mois.
•
Les
populations
affectées
par
des
catastrophes
naturelles
de
moyenne
et
grande
ampleur
telles
que
les
inondations,
les
glissements
de
terrain
et
érosions
majeures,
tempêtes
et
ouragans
majeurs,
etc.
Cahier
des
charges
stratÇgie
logistique
RRMP
ED
v1.1.docx
1/6

2. U N I C E F
R é p u b l i q u e
D é m o c r a t i q u e
d u
C o n g o
–
Z o n e
E s t
L’un
des
objectifs
du
RRMP
est
la
réponse
d’urgence
:
Une
réponse
multisectorielle
d’urgence
apportée
aux
populations
vulnérabilisées
par
le
déplacement/retour
à
travers
la
mise
en
place
d’interventions
rapides
dans
les
secteurs
suivants
:
Biens
non
Alimentaires
(NFI),
Eau,
Hygiène
et
Assainissement
(EHA)
et
Education.
Soit
les
objectifs
suivants:
Assurer
l’accès
des
populations
vulnérabilisées
par
le
déplacement/retour
aux
NFI
par
la
mise
en
œuvre
d’interventions
rapides
(distribution
ou
foire)
ciblant
les
zones
les
plus
vulnérables
;
Améliorer
l’accès
des
populations
vulnérabilisées
par
le
déplacement/retour
à
l’eau
potable
et
à
un
environnement
sain
par
des
interventions
d’urgence
en
eau,
hygiène
et
assainissement
;
Assurer
l’accès
à
l’école
primaire,
à
des
conditions
éducatives
améliorées
et
à
une
éducation
de
qualité
dans
un
environnement
protégé
pour
les
enfants
affectés
par
le
déplacement/retour,
au
travers
d’interventions
d’urgence
en
éducation.
(INEE
Minimum
standards)
;
Par
rapport
à
ce
genre
d’interventions,
il
est
important
d’avoir
des
stocks
de
matériels
permettant
une
intervention
rapide,
notamment
sur
les
distributions
de
NFI,
les
interventions
WASH
ou
éducation
d’urgence.
Aujourd’hui,
les
stocks
de
matériels
«
In
Kind
»
commandés
par
l’UNICEF
et
utilisés
par
les
partenaires
sur
des
interventions
représentent
8,5
Millions
de
dollars
américains
(reliquat
RRMP
2010
et
commandes
RRMP
2011
budgétisés).
Ceci
est
bien
sûr
sans
parler
des
stocks
de
contingences
de
l’UNICEF
(environ
1
Million
de
dollars)
ni
même
des
stocks
du
Cluster
NFI.
Le
projet
logistique
:
Le
projet
est
de
mettre
en
place
un
système
de
chaine
d’approvisionnement
complet
dans
le
cadre
du
projet
RRMP,
du
stock
de
contingence
UNICEF
et
des
stocks
Cluster
NFI
de
la
zone
Est
de
la
République
Démocratique
du
Congo
telle
que
définie
par
l’UNICEF.
On
veut
optimiser
la
chaine
d’approvisionnement,
linéariser
les
niveaux
de
stocks,
en
termes
de
kits
disponibles,
éviter
les
ruptures
de
stocks
ou
les
transferts
à
outrance
d’articles
NFI
pour
des
interventions
d’urgence.
On
veut
intervenir
de
façon
plus
réactive,
avec
du
matériel
mieux
pré-­‐positionné,
et
une
flexibilité
de
composition
des
kits.
Pour
ce
projet,
un
sous-­‐traitant
sera
certainement
choisi
pour
la
gestion
opérationnelle
de
la
partie
logistique
intra-­‐zonale
de
la
chaine
d’approvisionnement.
1.2. Contexte
du
projet
Dans
la
structure
actuelle,
une
multitude
de
stocks
et
d’entrepôts
sont
utilisés,
pour
l’entreposage
des
articles
du
catalogue
RRMP
pendant
des
mois.
Chaque
partenaire
dispose
aujourd’hui
d’un
ou
plusieurs
entrepôts,
financés
en
partie
ou
entièrement
par
l’UNICEF,
plus
pour
certains
la
gestion
des
stocks
du
cluster
NFI,
voir
même
le
stock
de
contingence
UNICEF.
On
peut
ajouter
à
cela
les
entrepôts
UNICEF,
contenant
dans
certains
cas
des
ressources
matériels
du
programme
RRMP,
mais
aussi
les
stocks
de
contingence
UNICEF.
Chaque
entrepôt
est
géré
de
façon
quasi
indépendante,
et
il
est
relativement
difficile
de
pouvoir
compiler
une
image
globale
de
l’ensemble
du
stock
disponible
sur
la
zone,
une
province
voir
même
une
ville
ou
un
partenaire.
Aujourd’hui,
on
a
18
stocks
(indépendants
–
parfois
répartis
sur
différents
entrepôts)
gérés
par
7
entités
différentes,
envoyant
11
rapports
différents
chaque
mois.
Il
faut
bien
sur
coordonner
chacune
des
entités
pour
l’arrivée
des
commandes,
le
chargement
déchargement
des
camions,
les
prêts
et
transferts,
alors
que
chacune
d’elle
a
des
procédures,
des
structures,
et
des
règles
différentes.
L’approvisionnement
est
fait
de
façon
trop
globale,
avec
des
commandes
trop
importantes
venant
remplir
les
entrepôts
pendant
des
mois
puis
les
laisser
se
vider
au
fur
et
à
mesure
des
interventions.
Les
difficultés
et
coûts
additionnels
constatés
se
retrouvent
à
une
multitude
de
niveaux
:
• Coût
des
entrepôts,
de
la
gestion
de
ceux-­‐ci
et
des
ressources
mises
à
disposition
par
les
partenaires
;
• Longueur
et
coûts
de
stockage,
dû
à
une
absence
de
plan
d’approvisionnement
cohérent
;
• Faible
disponibilité
en
kits
standards
complets
pour
des
interventions
par
rapport
aux
montants
entreposés
;
• Couts
élevés
de
transport
pour
combler
les
manques
des
partenaires
dans
certains
articles
;
• Transferts
et
prêts
remboursables
ou
non
entre
partenaires
;
• Difficultés
de
suivi
des
articles
reçus
par
chaque
partenaire
par
rapport
à
la
proposition
de
projet
–
donc
de
reporting
;
1.3. Motifs
et
objectifs
1.3.1. Description
de
l’existant
Cahier
des
charges
stratÇgie
logistique
RRMP
ED
v1.1.docx
2/6

3. U N I C E F
R é p u b l i q u e
D é m o c r a t i q u e
d u
C o n g o
–
Z o n e
E s t
L’approvisionnement
est
fait
de
façon
trop
unilatérale,
avec
des
commandes
trop
importantes
venant
remplir
les
entrepôts
pendant
des
mois,
avant
de
les
laisser
se
vider
au
fur
et
à
mesure
des
interventions.
Les
difficultés
et
coûts
additionnels
constatés
se
retrouvent
à
une
multitude
de
niveaux
:
• Coût
des
entrepôts,
de
la
gestion
de
ceux-­‐ci
et
des
ressources
mises
à
disposition
par
les
partenaires
;
• Temps
et
coûts
de
stockage,
dû
à
une
absence
de
plan
d’approvisionnement
cohérent
;
• Faible
disponibilité
en
kits
standards
complets
pour
des
interventions
par
rapport
aux
montants
entreposés
;
• Couts
élevés
de
transport
pour
combler
les
manques
des
partenaires
dans
certains
articles
;
• Transferts
et
prêts
remboursables
ou
non
entre
partenaires
;
• Difficultés
de
suivi
des
articles
reçus
par
chaque
partenaire
par
rapport
à
la
proposition
de
projet
–
donc
de
reporting
;
Une
description
rapide
de
l’existant
existe
dans
le
rapport
intitulé
«
Rapport
technique
visite
Dungu-­‐Bunia-­‐Bukavu
ED
250811
»,
au
paragraphe
6,
agrémenté
de
recommandations
pour
l’amélioration
de
la
gestion.
Ce
cahier
des
charges
suit
en
partie
les
recommandations
faites
lors
de
ce
rapport.
1.3.2. Justification
opérationnelle
Les
principaux
objectifs
de
cette
étude
et
du
projet
en
découlant
sont
:
- Diminution
des
coûts
intrinsèques
des
stocks
;
- Diminution
du
coût
global
de
la
chaine
d’approvisionnement
du
programme
RRMP
et
autres
composantes
;
- Amélioration
de
la
performance
de
la
chaine
d’approvisionnement
–
éviter
ruptures
de
stocks,
surplus
de
stocks
;
- Augmentation
de
la
flexibilité
de
la
chaine
en
termes
d’approvisionnement
aux
partenaires
–
Eviter
les
remboursements
aux
partenaires
à
devoir
suivre
;
- Rationalisation
de
la
répartition
géographique
des
stocks,
et
de
l’homogénéité
des
stocks
par
typologie
de
kits
et
des
besoins
estimés
;
- Meilleure
maitrise
des
coûts
de
transport
des
articles
par
un
pilotage
décisionnel
par
l’UNICEF
et
le
partenaire
–
éviter
les
plans
de
dispatch,
les
A/R
de
matériels,
avoir
un
positionnement
unidirectionnel…
;
Ces
objectifs
pourront
être
pondérés
en
fonction
de
leur
importance,
afin
de
les
faire
peser
plus
ou
moins
dans
la
prise
de
décision.
1.4. Expression
des
besoins
1.4.1. Contraintes
générales
à
respecter
On
veut
de
façon
générale
sur
l’ensemble
des
besoins
logistique,
un
nivelage
de
la
chaine
d’approvisionnement.
On
veut
définir
un
modèle
logistique
performant
permettant
d’améliorer
les
performances
de
la
chaine
logistique
tout
en
réduisant
les
coûts
mis
en
œuvre
pour
la
gestion
de
celle-­‐ci.
On
souhaite
aussi
limiter
le
nombre
d’acteurs
de
la
chaine
et
les
spécialiser,
augmentant
ainsi
les
volumes
traités,
afin
de
gagner
en
performance.
Chaque
entrepôt
devra
contenir
de
quoi
réaliser
un
certain
nombre
de
kits,
à
calculer
sur
une
base
de
distribution
estimée
annuelle,
avec
un
roulement
des
quantités
en
fonction
des
différents
approvisionnements.
Chaque
entrepôt
devra
être
équipé
d’étagères
et/ou
de
systèmes
de
rangement
afin
d’optimiser
au
maximum
le
volume
de
l’entrepôt
et
les
ressources
mises
à
disposition.
Du
coup,
des
équipements
de
transports
de
palettes
ou
autres
contenants
et
de
gerbage
devront
être
disponibles
dans
l’entrepôt
et
les
manutentionnaires
formés
à
leur
utilisation.
Chaque
entrepôt
aura
une
zone
de
kiting,
avec
une
chaine
de
kiting
et
une
équipe
formée
pour
cela.
Le
kiting
se
fera
sur
demande,
avec
des
compositions
plus
ou
moins
standards,
des
fois
sur-­‐mesure,
en
fonction
de
la
demande
du
partenaire
de
mise
en
œuvre.
Le
sous-­‐traitant
devra
avoir
un
WMS
(Warehouse
Management
System),
servant
à
la
gestion
de
ses
stocks
et
éventuellement
l’aidant
au
réapprovisionnement
de
ses
stocks.
D’autres
outils
et/ou
initiatives
pourront
être
développés/intégrés
dans
la
gestion
logistique
tels
que
le
code
barre
par
exemple,
en
fonction
des
coûts
engendrés.
Cahier
des
charges
stratÇgie
logistique
RRMP
ED
v1.1.docx
3/6

4. U N I C E F
R é p u b l i q u e
D é m o c r a t i q u e
d u
C o n g o
–
Z o n e
E s t
Un
système
d’approvisionnement
global
et
le
plus
intégré
possible
sera
développé,
ainsi
que
des
systèmes
de
gestion,
couplés
à
des
processus
logistiques
et
organisationnels.
1.4.2. Qualité
de
service
envers
le
client
final
Le
client
final
sera
l’UNICEF,
mais
aussi
les
ONG
partenaires
de
l’UNICEF
pour
la
mise
en
œuvre
du
programme
RRMP,
voire
même
les
autres
partenaires
ayant
éventuellement
recourt
aux
services
logistiques
de
ce
partenaire.
Le
partenaire
de
sous-­‐traitance
logistique
devra
se
soumettre
au
suivi
d’indicateurs
jugeant
de
sa
performance,
ainsi
qu’à
l’appréciation
des
clients
finaux.
Des
objectifs
à
définir
seront
mis
en
parallèle
avec
les
indicateurs
de
performance
et
l’évaluation
finale
du
partenaire
logistique
se
fera
en
réponse
aux
indicateurs
et
aux
objectifs
fixés.
Bien
évidemment,
ces
objectifs
seront
fixés
en
collaboration
et
en
discussion
avec
le
partenaire
lui-­‐même,
en
fonction
de
la
qualité
de
mise
en
œuvre
de
la
structure
globale.
Néanmoins,
pour
la
première
année
de
mise
en
œuvre
de
ce
projet,
une
qualité
de
service
«
acceptable
»
sera
demandée
au
partenaire,
mais
avec
une
volonté
de
collaboration
sur
l’amélioration
des
performances.
Un
système
d’appréciations
des
prestations
du
partenaire
logistique
par
les
différents
clients
finaux
devra
être
mis
en
place
et
au
moins
deux
revues
devront
être
effectuées
(mi-­‐parcours
du
projet
et
à
la
fin)
afin
de
documenter
les
difficultés
rencontrées
et
prendre
des
décisions
pour
un
ajustement
des
prestations,
des
processus
et
procédures,
afin
d’améliorer
la
qualité
de
service.
1.5. Analyse
d’impacts
sur
l’organisation
L’impact
sur
l’organisation
sera
multiple
:
- Suppression
d’une
partie
de
l’implication
logistique
de
l’UNICEF,
seulement
les
achats
seront
sollicités,
sans
doute
un
peu
plus
qu’aujourd’hui
en
termes
de
volumes
de
commandes
(SO
et
PO
à
passer),
mais
de
façon
plus
claire
et
organisée
;
- Besoin
d’améliorer
les
performances
de
suivi
des
commandes,
et
la
communication
constante
avec
le
partenaire
de
sous-­‐traitance
;
- Mise
en
place
d’un
contrat
avec
un
sous-­‐traitant
(ONG
ou
privé)
de
gestion
opérationnelle
logistique,
à
négocier
suivant
les
exigences
de
gestion
de
l’UNICEF
;
- Réduction
de
la
contribution
de
la
section
Urgences
aux
frais
de
la
section
Opérations,
qui
sera
à
calculer
;
- Développer
une
équipe
logistique
(deux
personnes)
de
contrôle
et
de
pilotage
de
la
chaine
logistique
au
sein
de
la
section
Urgences
;
- Un
contrat
supplémentaire
de
partenariat,
avec
opérations
de
suivi
et
de
paiement,
sera
ajouté
à
la
section
Urgences
de
la
zone
est
;
Il
sera
nécessaire
d’avoir
un
engagement
politique
de
la
part
du
management
de
la
zone
est,
mais
aussi
de
la
part
de
la
section
opération
au
niveau
national
–
voire
même
un
engagement
de
performance
quant
aux
achats
à
réaliser
pour
ce
projet
;
1.6. Eléments
importants
du
projet
1.6.1. Points
remarquables
du
projet
Ce
projet
devra
se
dérouler
en
plusieurs
étapes
:
- Etude
du
projet,
avec
document
de
projet
à
développer,
ainsi
qu'un
budget
estimatif,
et
un
planning
d’exécution,
+
annexes
;
- Présentation
puis
négociations
d’acceptation
du
projet
par
le
management
de
l’UNICEF,
et
revue
du
projet
en
fonction
;
- Phase
de
sélection
du
partenaire
de
sous-­‐traitance
logistique,
et
négociation
du
contrat
;
- Phase
de
mise
en
œuvre
de
la
structure
organisationnelle
du
projet
par
le
partenaire,
avec
appui
technique
et
financier
de
l’UNICEF
;
- Phase
de
gestion
opérationnelle
de
la
sous-­‐traitance
avec
intégration
au
programme
RRMP
;
- Revue
à
la
fin
de
la
période
contractuelle
et
évaluation
des
performances
du
sous-­‐traitant
;
1.6.2.Critères
d’acceptation
Une
évaluation
du
projet
sera
faite
à
la
fin
de
la
première
année
d’exploitation.
Cette
évaluation
déterminera
s’il
est
intéressant
ou
non
de
continuer
avec
ce
projet.
Les
critères
d’acceptation
du
projet
seront
les
suivants
:
Cahier
des
charges
stratÇgie
logistique
RRMP
ED
v1.1.docx
4/6

5. U N I C E F
R é p u b l i q u e
D é m o c r a t i q u e
d u
C o n g o
–
Z o n e
E s t
- Réduction
claire
des
coûts
engendrés
par
la
gestion
globale
logistique
du
programme
RRMP
et
liés
(stocks
de
contingence,
stocks
cluster
NFI)
- Amélioration
des
performances
de
la
chaine
d’approvisionnement
Aussi,
ce
projet
ne
sera
possible
que
si
et
seulement
si
la
section
Supply/logistique
de
l’UNICEF
apporte
une
amélioration
sérieuse
à
son
suivi
des
commandes.
En
effet,
cette
collaboration
ne
peut
fonctionner
de
façon
adéquate
et
optimisée
que
si
les
informations
de
suivi
sont
régulièrement
transmises
au
partenaire,
afin
qu’une
planification
soit
développée.
On
ne
pourra
clairement
pas
espérer
une
performance
du
partenaire
si
les
services
amonts,
que
l’UNICEF
impose
de
garder
ne
performent
pas.
1.6.3.Conditions
de
clôture
du
projet
C’est
un
projet
qui
devra
évoluer
au
fur
et
à
mesure,
en
fonction
de
l’évolution
des
besoins
du
programme
RRMP.
On
ne
peut
pas
réellement
parler
de
clôture
du
projet,
mais
on
peut
dire
que
le
projet
(du
moins
sa
première
phase)
se
terminera
lorsque
la
première
année
sera
terminée,
avec
une
évaluation
des
performances
globales
de
l’ensemble
du
projet,
et
une
décision
sur
son
avenir.
1.7. Transfert
de
connaissances,
formation
et
accompagnement
au
changement
1.7.1. Formation
Dans
le
cadre
du
choix
d’un
WMS,
une
formation
sur
le
logiciel
sera
envisagée
pour
les
membres
de
l’équipe
logistique
du
sous-­‐traitant,
de
même
que
sur
les
attentes
en
reporting
à
l’UNICEF.
De
même,
une
formation
sur
les
formats
standards
et
procédures
UNICEF,
de
gestion,
de
reporting
et
de
communication
seront
à
prévoir
pour
les
équipes
du
sous-­‐traitant.
Il
sera
demandé
au
sous-­‐traitant
d’organiser
plusieurs
formations,
ayant
trait
à
la
gestion
quotidienne
par
ses
équipes,
notamment
en
termes
de
sécurité
et
sureté,
organisation
de
l’entrepôt,
utilisation
des
équipements…
Des
rencontres
régulières
seront
aussi
à
prévoir
avec
le
sous-­‐traitant
afin
de
régler
certains
détails
de
mise
en
œuvre,
mais
aussi
de
gestion
régulière.
1.7.2. Documentation
Un
document
de
projet
sera
bien
sur
rendu,
à
la
fin
de
l’étude
et
avant
la
mise
en
œuvre
du
projet,
décrivant
l’ensemble
des
composantes
du
projet.
Un
planning
de
mise
en
œuvre
sera
demandé,
ainsi
qu’un
budget
estimatif
servant
de
base
de
négociation
avec
le
sous-­‐traitant.
Il
sera
demandé
aux
sous-­‐traitants
potentiels
de
fournir
un
dossier
de
mise
en
œuvre
et
de
gestion
pour
leur
travail,
ainsi
qu’un
budget
détaillé.
Cela
permettra
à
l’UNICEF
de
faire
une
sélection
et
de
voir
si
l’entreprise
ou
association
sélectionnée
peut
remplir
les
conditions
du
projet.
Par
la
suite,
des
comptes
rendu
de
rencontre,
ainsi
que
des
rapports
mensuels
seront
demandés
dans
le
cadre
du
contrat
de
partenariat,
servant
à
suivre
et
documenter
les
difficultés
rencontrées,
décisions
prises
et
évolutions
par
rapport
au
cahier
des
charges
ou
au
document
de
projet.
Un
système
d’appréciation,
comme
mentionné
plus
haut,
sera
mis
en
place
afin
de
documenter
les
difficultés,
ratés
ou
même
réussites
du
partenaire
logistique
dans
son
travail.
Une
revue,
suivie
d’un
rapport,
sera
faite
à
mi-­‐parcours
du
projet
et
à
la
fin
du
projet,
venant
étayer
le
rapport
d’évaluation
finale,
et
permettant
éventuellement
de
définir
les
problématiques
et
ensuite
les
corriger.
Un
pilotage
sera
effectué
par
la
coordination
du
partenaire
de
sous-­‐traitance
ainsi
que
par
l’UNICEF,
à
partir
des
données
chiffrées
et
analytiques
fournies
par
le
partenaire.
Ainsi,
les
rapports
de
stocks,
de
transport,
de
commandes…
seront
demandés
par
l’UNICEF,
et
considérés
aussi
comme
indicateurs
du
bon
fonctionnement
du
partenaire.
De
plus
un
rapport
de
fin
de
projet
sera
fourni
par
le
partenaire,
afin
de
documenter
les
difficultés
rencontrées
et
établir
un
document
de
leçons
apprises.
Finalement,
un
rapport
d’évaluation
finale
sera
écrit
par
l’UNICEF
afin
de
documenter
le
travail
fait
par
les
deux
équipes,
ainsi
que
les
recommandations
sur
le
futur
du
projet
par
rapport
aux
besoins
du
RRMP.
Cahier
des
charges
stratÇgie
logistique
RRMP
ED
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6. U N I C E F
R é p u b l i q u e
D é m o c r a t i q u e
d u
C o n g o
–
Z o n e
E s t
2. Cahier
des
charges
Technique
2.1. Contraintes
générales
à
respecter
La
principale
contrainte
à
respecter
est
le
fait
que
la
plupart
des
achats
(sauf
exception
–
voir
pack
de
gestion)
devront
être
effectués
par
UNICEF.
Contraintes
de
visibilité
UNICEF
sur
les
articles,
transport
???
Contrainte
d’exclusivité
UNICEF
au
niveau
des
entrepôts
–
demandes
de
partenaires
pour
l’entreposage,
quelle
gestion
?
2.2. Impact
sur
le
système
existant
L’impact
sur
Vision
et
le
système
de
gestion
de
l’UNICEF
est
à
définir
et
à
vérifier.
En
effet,
plus
qu’un
impact,
ce
sera
la
possibilité
de
suivre
les
règles
UNICEF
de
gestion
qui
devra
être
étudiée.
Ensuite,
l’impact
sera
une
diminution
certaine
des
coûts
logistiques
de
l’UNICEF,
et
donc
une
réduction
ou
réajustement
du
personnel
logistique.
En
effet,
comme
mentionné
plus
haut,
il
faudra
améliorer
le
suivi
des
commandes
de
la
chaine
d’approvisionnement,
et
donc
certainement
améliorer
les
processus
et
l’organisation
de
l’équipe.
C’est
pour
cela
qu’un
engagement
politique
du
management
et
un
engagement
de
performances
de
la
section
des
opérations
sont
impératifs
pour
le
bon
déroulement
du
projet.
2.3. Transmission
des
connaissances
La
transmission
des
connaissances
se
fera
principalement
par
la
documentation
écrite
du
projet
(voir
plus
haut
1.7.2.
Documentation),
des
résultats
du
projet
et
des
leçons
apprises
au
cours
de
son
implémentation.
Si
le
partenaire
logistique,
après
la
première
année
d’exploitation,
devait
changer,
une
copie
de
la
documentation
réalisée
au
cours
de
cette
première
année
lui
serait
remise.
Ensuite,
un
accompagnement
par
l’UNICEF
devra
être
fait.
Cahier
des
charges
stratÇgie
logistique
RRMP
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